sábado, diciembre 31, 2011

Deseos de año nuevo


Estimados lectores:
Ya en la víspera de un nuevo año, siempre nos acude la idea de tratar de escribir lo que hemos dejado de lado o incumplimos en este año o debemos hacerlo en el que viene.

En términos generales, me plantee hacerles unas mejoras a esta mi casa bloguera y empezar a usar la herramienta de diseño que con solo "arrastrar y soltar" tenemos una nueva diagramaciòn. Todavía me falta revisar y ajustar cosas. Seguro que se irá mejorando con su ayuda.

Les deseo un excelente año nuevo 2012, en la esperanza que todo sera mejor y de mucho mas aprendizaje. De hecho, comienzo un diplomado en Psicología Positiva. Creo que va a ayudar.
Pásenla bien y felices fiestas,
Alberto

domingo, diciembre 18, 2011

¿Quién maneja los activos intangibles?

En las empresas, se cuenta con activos tangibles que pueden ser colocados en los libros contables y tales como terrenos, fábricas, edificios, mobiliarios, maquinas, etc. Todos estos activos son objeto de control y de tener el mejor uso posible en concordancia con la misión de la empresa y su estrategia. A tal efecto, las gestiones del Facility Manager son adecuadas y claramente diferenciadas y tangibles. El FM maneja además, las relaciones con proveedores y contratistas, (gente), conoce las relaciones que ocurren en la cadena de valor de la empresa, (procesos), aplica, conoce y fomenta, el uso de las nuevas herramientas tecnológicas, (Tecnología), y también, sería un experto en el manejo, diseño y rediseño de espacios ambientales, donde se habrían de desarrollar todos los procesos y su gente, mediante el uso de nuevas tecnologías (espacios).

Sin embargo, en el transcurso del tiempo y en la medida que las empresas van ganando espacios, superando trabas, creciendo y ganando mercado, se ven en la necesidad de preservar otras cosas, además de sus activos tangibles, objeto de las funciones de un Facility Manager, y que además, representa en muchos casos, la mayor parte de su valor en el mercado, como empresa en marcha, tal como sus marcas, sus formulas, etc.
Se hace necesario entonces, hacer un inventario de activos intangibles de capital, o mejor conocidos como capital intelectual. ¿Cuáles son?

El Capital Humano
El Capital Estructural
El Capital Tecnológico
El Capital Negocio
El Capital Relacional


Pareciera que el FM, tiene mucho que ver pues aparecen muchas de las herramientas que utiliza para el manejo de los activos inmobiliarios. ¿Pero en las empresas, quien se encarga por ejemplo, de la preservación, mantenimiento y refuerzo de la cultura empresarial?
El capital humano, no es la gestión. Es lo que queda luego de ella, son sus relaciones internas, el clima organizacional, la preparación, el adiestramiento, el compromiso y el “Know How”. Pareciera que se requiere a un Gerente de Conocimiento a tal efecto, junto a RRHH.

El Capital Estructural es uno de los activos más complejos, pues abarca la infraestructura, los espacios, y las facilidades, objeto todo del Facility Manager, pero además, incluye la cultura, los procesos clave y las finanzas. Las empresas no cuentan con un gerente para la cultura empresarial. (He visto que hay empresas donde uno de sus dueños se separa y se nombra, el defensor de la cultura)

El Capital Tecnológico, está más orientado por una parte, a la actualización tecnológica en cuanto a unidades o puestos de trabajo, hardware y software, pero además incluye todos los activos tecnológicos requeridos para los procesos e incluye como parte importante, el compromiso de la dirección para mantenerse adecuado e incluye los sistemas y procesos de comunicación. Se involucran los gerentes que manejan a TI y a RRHH.

El Capital Negocio, en esta era de la información y la comunicación, adquiere mayor relevancia. Se incluyen las marcas y las formulas. La capacidad de investigar e innovar y se incluyen también las estrategias de mercado. Aparecen entonces el gerente de marcas y comercialización, el comité ejecutivo y los propietarios. A veces, no se consideran en las reuniones de Comité, a las marcas como activos sino hasta que se ven amenazados por la competencia. Si la fórmula de Karl Sveiby en 1947, CI= VM-VC, donde el capital intelectual es igual al valor de mercado menos el valor en libros o valor contable, es cierta, veremos que muchas empresas tecnológicas representan un valor importante en el balance, solo con la inclusión de marcas o formulas. Tal es el caso de refrescos y de compañías de computación.

Por último, el Capital relacional, lo representan las cosas que hemos podido hacer a lo largo del tiempo; nuestra reputación, la confianza de nuestros proveedores y clientes, la cartera de ambos, la alícuota del mercado, las alianzas estratégicas, el modelo de comunicación de la cadena de valor y por último, las relaciones con nuestro entorno; comunidades, sindicatos, gobiernos, enmarcado en las gestiones de ser Socialmente Responsable. Aparece el gerente de RSE, de operaciones, el de cadena de suministro, etc.

Por la cantidad de gerencias involucradas de distintos ramos y distintas vice presidencias, pudiéramos deducir que la preservación del capital intelectual es una responsabilidad de todos; sin embargo no lo colocamos en la descripción de sus cargos, ni lo medimos y poco hacemos en muchos casos, por ello. Desde mi punto de vista, se hace necesario que se diseñen estrategias orientadas a crear cultura de preservación por un aparte, y poder contar con personal calificado para su gestión, por la otra.

Si una empresa cuenta con un Facility manager, pareciera que la gestión de alguna parte de los activos estaría cubierta. Si cuenta además con un Gerente de Conocimiento, estaría en resguardo otra parte. Falta el compromiso de la alta gerencia, el reconocimiento de su importancia, el compromiso de su preservación y del trabajo en equipo para lograrlo.
Pareciera que es una fina relación entre el Facility Manager y el Knowledge Manager, junto al Comité de Dirección.

domingo, diciembre 04, 2011

Yo lo hice.

Hoy, con casi treinta años de graduado estoy seguro, que todo lo que se puede hacer en gerencia, gira alrededor de gestión del conocimiento. Y es así porque la verdadera gestión se basa en lo aprendido y de lo mejor que se puede hacer con eso que se conoce. Lamentablemente, la gestión de conocimiento llegó como si fuese una moda gerencial, como casi todas las demás, y de la misma forma se marchó de los planes empresariales. Quizá las grandes petroleras sigan con estos tratados, pero es poco lo que se escucha de las grandes empresas de conocimiento, como de software, hardware o nuevas tecnologías.
Uno, como pichón de aprendiz de consultor en los inicios, cuando no tenía ni idea de la “artesanalidad” de la gestión y ni de trabajar con las herramientas del cliente, me acercaba a la sombra de las grandes empresas multinacionales o las grandes nacionales. Nuestra industria petrolera se encontraba entre las cinco grandes del mundo y por ende, estructuraba su gestión en base a las nuevas tendencias y visiones de negocio. Así llegó a nuestro país, el rediseño de procesos, la calidad total, la mejora de la productividad y por supuesto, la gestión del conocimiento, de la mano además de los grandes gestores o creadores de contenido. La gestión del conocimiento fue entonces, el pilar de las grandes empresas y sus filiales, llegando a impactar las empresas de servicios básicos, los proveedores y las contratistas.

De todo ese esfuerzo realizado nos queda que lo más importante de la gestión, primero es saber qué hacer con lo que se sabe, y segundo, como pasar de unos a otros sin que se pierda lo que se sabe, en el entendido que la transformación de lo que tenemos en nuestras mentes a un papel escrito, es mucho más difícil y tedioso, que colocar a uno que sabe al lado de otro que quiere aprender y hasta que el segundo ya no necesite del maestro para realizar bien, la tarea. Por otra parte, los documentos escritos (que son excelentes fuentes), deben ser mejorados, revisados, validados y actualizados, para que realmente conlleven un verdadero valor en la organización.

Como consultor artesano, que encontró al conocimiento como su bandera, descubrí que era un buen nicho de consultoría, el servir de relator o “cuenta-cuentos”, en el transito del conocimiento tácito (el know How) al conocimiento explícito, (los procesos y procedimientos). Durante años, ya no en campo en “primera línea”, pero tras haber realizado todas mi carrera en los frentes de las obras de construcción, y haber acumulado muchas “mejores prácticas”, es que decidí acompañar a las grandes empresas a “explicitar” sus conocimientos y sus mejores prácticas. Lo maravilloso e increíble, es que en el tránsito de la relatoría y la transferencia del tácito al explicito, y tratando de aportar al procesos mis mejores prácticas, es que hube de ser impactado, modificado y transferido a nuevas prácticas y nuevos conocimientos. Porque se puede ser relator de lo que saben los demás, y no tener ni idea de lo que están transfiriendo, pero en el mejor de los casos que cuando siendo un experto en el área, te decides a transferir el conocimiento de otros.

La magia ocurre y ya las cosas no pueden ser lo que antes fueran. Se modifican las estructuras mentales y se obtienen nuevos aprendizajes significativos. Y no solo en la construcción, sino en la ayuda que realicé a empresas eléctricas de servicio en la normalización de sus procesos de construcción de sus sedes, o a una de las empresas de productos cerveceros, o al mayor establecimiento de locales de conveniencia en la ciudad capital. También en empresas de servicios de publicidad y a una importante empresa de transporte. Todo tiene que ver. Y no se trata de transferir lo que vas aprendiendo, a otros, que son sus capitales intangibles y secretos, sino que transfieres la forma de ver las cosas, en la misma transferencia, al hacerlo mejor, y en la confianza que queda al hacerlo bien, en un producto bien estructurado y bien útil, como un manual.

Probablemente los consultores artesanos cambiemos varias veces de profesión en nuestra vida activa. Sin embrago, y ante la proximidad del cambio, y por sobre todo si no vamos a volver a mirar hacia atrás, nos queda la responsabilidad de hacer la transferencia. Se trata de sobrevivir lo bueno, lo útil, lo necesario a otros, para que puedan hacer a su vez, su mejor uso, al potenciarlo, adaptarlo o mejorarlo. Se trata de que lo que hemos llegado a saber y a saber hacer, trascienda, ayude, facilite y mejore. ¡Yo lo hice!

sábado, noviembre 26, 2011

La Gestión del Desempeño #281



La Gestión del Desempeño
El trabajo de un “inversor del conocimiento” es llevar a cabo sus tareas rutinarias, descritas en su cargo, de una manera eficiente (Uso de recursos apropiados), efectiva, (con un sentido de oportunidad) y eficazmente (cumpliendo la satisfacción establecida previamente del cliente).
Parece fácil, pero requiere de entendimiento y de una porción de pasión por lo que hace; en primer lugar, porque tendemos a dejar para resolver las cosas, casi en el límite de sus necesidades, y porque a veces, el inversor, no está capacitado para atender a varias tareas a la vez (multitasking)

El tema se complica aun mas, cuando además de las tareas asociadas al cargo, la empresa decide asociar la resolución de problemas y a la contribución de cumplimiento de objetivos estratégicos, ya como una responsabilidad global, donde cada empleado tendría una alícuota de responsabilidad, para llevarlos todos a término.

Y es que cuando la organización hace su Plan Estratégico, habrá de definir cuáles son sus objetivos a ser cumplidos en ese período, ya sean como dice Díaz de Santos en su libros, “Plan de Negocios”, asociados a la rentabilidad, al posicionamiento, a las ventas y al prestigio. Los objetivos estratégicos deberán ser pocos en realidad, ya que en el “cascadeo”, comienzan a ser específicos, detallados, centrados y asociados a metas. Por ejemplo, el VP de comercialización a veces maneja a mercadeo y al departamento de ventas. Su objetivo de rentabilidad habrá de subdividirlo en aquellos diferentes que gerencia, pero íntimamente asociados al logro. El de mercadeo a su vez, lo deberá hacer al de marcas y al de investigación de mercado, hasta llegar a la base de la organización.


Algunas empresas, han llevado por años su plan estratégico y han diseñado en todos los ámbitos, los objetivos estratégicos, han realizado la matriz DOFA, (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas internas y externas), han derivado objetivos de áreas, tácticas y han llegado a planes estratégicos o proyectos. Se ha logrado mejorar, pero sin embargo, no han obtenido los resultados esperados y en términos generales, los activos o recursos humanos, se quejan de la falta de información y de criterios de acción para alinearse a las metas. Es en este momento que la empresa decide implantar, la Gestión del Desempeño.

Se trata ahora, de establecer un sistema, mediante el cual, todos los objetivos estratégicos inicialmente descritos, puedan ser estructurados de forma tal, que puedan ser entendidos, apreciados y ejecutados por toda la organización. No es una tarea fácil, y se requiere el trabajo operativo de la parte estratégica de la organización, quien se encargará de interpretar en cada área asociada a su cargo, la parte que se desprenda o derive de ella. (Esto quizá sea la parte más difícil del proceso).

Para lo que nos hemos desarrollado en la parte de ejecución de proyectos, quizá podamos sugerir el uso de una herramienta que se usa para conocer las partes de un todo. Se parece a un organigrama en su forma, y se llama “Work BreakDown Structure” o la Estructura de Descomposición del Trabajo, EDT. En gestión de proyectos se usa para conocer las partes de un entregable o para descomponer las tareas que se requieren para ejecutar el producto.
Por ejemplo, si queremos descomponer el concepto de un vehículo, generalmente por la metodología se colocan en la primera línea, las “fases” del proyecto que deriva al producto. Se podrá colocar, la planificación, la compra de partes, la ejecución y la puesta en marcha. De cualquier fase se derivan entonces, las descomposiciones del producto; como es un vehículo, en la fase de ejecución, tendremos en la segunda línea, luego de las fases, la carrocería, el rodamiento, el motor, los accesorios. Del motor, se derivan el sistema de combustión interna, el sistema eléctrico, el sistema mecánico, etc.

Del motor se deriva el radiador, la cámara, etc (La verdad es que yo no sé mucho de carros). El proceso termina, cuando llegamos a un grupo de partes como tornillos y arandelas, que no descomponemos, si no que los llamamos, grupo de tareas.

Igual ocurre en la descomposición de un objetivo estratégico, (o debe ocurrir), ya que debemos descomponerlo en todas las partes requeridas para alcanzar la meta que le hayamos asociado, ya sea de un 5, 10 o 15%, dependiendo del negocio y del entorno. Las cabezas de la organización deben reunirse con sus gerentes de primera línea y estructurar el proceso, para que por consenso, se puedan derivar objetivos alcanzables, medibles, retadores, cumplibles y realista. (Ver metodología SMART en Google para redactar objetivos).


Ya estando en esta parte del proceso, podríamos pensar que todo saldrá bien. Sin embargo falta algo importante; el establecimiento del compromiso en todas los niveles de la estructura organizacional. Se trata de establecer un sistema de gestión del desempeño, que no es más que el seguimiento y control de la ejecución del plan a lo largo del periodo donde todas las partes se comprometen a alinearse y a lograr las metas. Sin compromiso uncial, pocas posibilidades de éxito se tendrán.


En ejecución de proyecto y proveniente de los sistemas de calidad total, se tiene un ciclo, del cual se han derivado casi todos los modelos de gestión, PDCA. (Plan, Do, Check, Act). La planificación en todo proceso a implantar, es fundamental. En este caso se trata de derivar objetivos, ver que recursos requieren el tiempo de ejecución, el costo y por sobre todo, el establecimiento del compromiso. Para establecer el compromiso se requiere que el gerente sepa manejar los factores motivacionales o los que van a conllevar al final cuando se pueda medir el desempeño. Porque todo esto se trata, de establecer un objetivo estratégico u operacional pero ligado al primero, acompañar al gerente en su ejecución y aprender al final para poder estimular, premiar, recompensar o en su defecto hacerlo mejor en el próximo periodo, mediante el establecimiento de sistema de lecciones aprendidas.


Luego de planificar, como ya dijimos, está la fase de acompañamiento. En gestión de proyectos, el modelo del PMBoK (Project management Body of Knowledge), dice que existen procesos de inicio y de finalización; en el intermedio, planificar, ejecutar y monitoreo y control Esta ultima pareja “monitoreo y control” es una corrección que hace el PMI a su modelo, un poco para contener todas las fases del PDCA. Si solo planificamos y ejecutamos, no sabremos a ciencia cierta si nos hemos desplazado del objetivo y no actuamos para corregirlo. Por eso, en gestión de la calidad, no basta con planificar y ejecutar, hace falta el seguimiento y control. (Monitoreo y control en el modelo original)


Luego de Planificar y Ejecutar, viene el momento de la evaluación. Si el seguimiento y control ha sido efectivo, no habrá sorpresas en el evento de cierre. Solo revisar y corregir y establecer correctivos o mejoras para el próximo periodo. Una de las grandes utilidades de implantar este sistema es que se alinean los objetivos a las metas. Si no lo hacemos, no sabremos nunca si estamos invirtiendo muchos recursos en alguna meta que no le dará valor agregado a la operación y por ende a la empresa.


La última fase del sistema de gestión del desempeño, es el reconocimiento. (o establecer nuevos cursos de acción para mejorar). Pienso que si el evaluado en un sistema de seguimiento continuo sale mal evaluado, dependerá mucho de que el evaluador no realizó tan bien su trabajo. En los sistemas convencionales, o aquellos en que no se hace nada, las evaluaciones están llenas de sorpresas y desencantos. En un sistema de gestión, todas las partes se comprometen; unas a ejecutar, y otras a acompañar efectivamente y facilitar los procesos y recursos requeridos para su logro.


En Recursos Humanos o Gestión Humana, al igual que los proyectos y los procesos de calidad, se pueden utilizar todas las herramientas, modelos, ciclos y procesos. Solo se trata de sentido común, de paciencia, de transferencia y de sentido de aprendizaje.

jueves, noviembre 10, 2011

Del oficio del cuentacuentos

-“¿Para qué se necesita a un relator (cuentacuentos), si vamos a filmar el evento?. Me dijo el gerente del proyecto, cuando le explicaba la organización prevista del evento.

-“Vamos a necesitar a un moderador y había pensado en un relator también. Pero quizá es verdad no nos hace falta, si vamos a filmar”

Esa noche me quedé pensando en la importancia de los cuentacuentos y en la conversión de los conocimientos tácito y explícito. Pensaba también en la importancia de los Cronistas de Ciudad que escriben sobre lo que sucede. Las nuevas tecnologías no han desplazado a este cargo; por lo que entonces, debe haber algo que le da importancia al relator, por encima de la película, o las imágenes. Esa noche llegué a una conclusión.
Al día siguiente en una reunión con el gerente de proyectos le dije:

-“Sì hacen falta los relatores. Las películas no cuentan historias, las muestran tal y como fueron. En algunos casos históricos, eso es importante, pero en gerencia quizá no. El relator, (Cuentacuentos) generalmente se escoge por su afinidad al tema, por su conocimiento y por su capacidad de comunicarse. El relator parte de la película; la observa, la vive, la entiende; ese es su punto de partida. Lo que lo precede es la vivencia, la experticia, lo novedoso, lo integral, lo asociado, lo necesario.”

Hubo un silencio y no volvimos a tratar el tema. Yo hice de relator en el evento, pero no oficialmente; solo como para entender que lo que planteé es así, y darle sustancia planteamiento. El relator no solo “relata”, sino que bajo una visión sistémica u holística, prepara un resumen, habiendo interpretado, analizado e integrado con las realidades de la empresa.

Un poco de “te digo lo que necesitas, en la forma que yo se que vas a entender o me voy a poder explicar” Se trata de que el relator, escucha la información, la adquiere, la asume, la investiga, la aprende y luego entonces, es capaz de relatar la historia desde una nueva visión o perspectiva. Y no se trata de ser veraz o no serlo, sino que las historias podrían ser contadas “verazmente” de varias formas distintas sin perder el sentido y hasta quizá su esencia. Un relator que repite, es igual a una película o un postcast. Un relator que crea, es el necesario, el que es capaz de aprender mientras enseña; es aquel que entiende que el proceso de aprendizaje no se detiene en ninguna etapa de la vida.

Ya hemos hablado antes de las tres formas de acompañar al crecimiento y mejoramiento de otra persona; el coaching, el tutoring y el mentoring. De los tres, la tutoría representa el mejor ejemplo de lo que estamos exponiendo. Un maestro experimentado, acompaña a un aprendiz en su crecimiento; no solo bajo el relato, o el cuento de historias solamente, sino bajo la transferencia sistemática de su “Know how” o la forma en que ha aprendido a hacer las cosas.

En el post “Aprender a volar” de este blog, mostrábamos la metáfora del pájaro que prepara la comida en el pico y luego la administra pre digerida a sus pichones. Un poco es así, con el conocimiento. El maestro conoce el nivel del aprendiz y prepara el conocimiento para que sea más fácilmente asimilado o digerido.

Arturo es un profesional de la construcción, ha trabajado en diseño, construcción y en este momento, tras 15 años de experiencia, se encuentra manejando los activos de una empresa que acaba de terminar un edificio de oficinas, trabajando como Facility Manager. Arturo ha cerrado el ciclo de aprendizajes desde la elaboración de ideas, proyectos de construcción, la ejecución de la obra y ahora en gestionarla.
Enrique, que fue jefe de Arturo, lo llama para proponerle un negocio y además estando en el mismo grupo.


-“Te propongo un movimiento horizontal de cargo, mejor pagado y con mejores oportunidades. Tu, como arquitecto y como constructor por tanto tiempo, podrás servir de “traductor” de lo que quiere el arquitecto, y mientras dure la construcción de la torre institucional”

Pero es sabido, que no le servía cualquier intérprete; se necesitaba uno que conociera el oficio, pudiera extraer nociones de allí, y pudiera construir comunicación, en consecuencia. No sería cualquier traductor, pues algunas palabras solo se conocen en la experticia, y se enuncian junto a sus significados y símbolos. Las palabras no significan palabras, son relaciones con el hecho, con el contexto, con las necesidades y más aún con las oportunidades. Porque ser “oportuno” en comunicación, es quizá uno de los factores fundamentales del desempeño.

Traducir desde la experiencia, no es traducir de un idioma a otro, se requiere el conocimiento previo sobre un tema especifico. El oficio de cuentacuentos en la gerencia, es absolutamente fundamental. No se trata ya de filmar películas, que ya nadie ve; se trata de formar tutores positivos, que acompañan al crecimiento de los nuevos talentos de la organización y la preparan para el duro paso de las sucesiones. Las grandes empresas centenarias, me imagino, habrán tenido muchos tutores que tras haber aprendido el oficio del relator, prepararon las generaciones sucesoras y de relevo, con la misma intensidad de valores y creencias, que habrán hecho, solidas empresas capaces de adaptarse a los cambios.

Las historias de los cuentacuentos, sirven para transmitir o “contagiar” valores, para transmitir lecciones aprendidas, para enseñar con el ejemplo y para acompañar en el crecimiento. Sin duda, es una de las mejores profesiones que existen, (y “jamás contadas”).

Un ejercicio que les pudiera recomendar a un gerente, es poner a relatar a sus supervisados un mismo evento y confrontarlo posteriormente. El aprendizaje es un evento social, mucho más que individual. Por lo tanto cualquier cosa que se haga en su beneficio, siempre sumara en la creación de valor y en la suma de los activos intangibles e intelectuales.

La imagen es del blog de mi amigo @arey

domingo, octubre 30, 2011

La paradoja del Inversor del Conocimiento.

“Una paradoja (del lat. paradoxus, y este del griego παράδοξος) es una idea extraña, opuesta a lo que se considera verdadero o a la opinión general. En otras palabras, es una proposición en apariencia verdadera que conlleva a una contradicción lógica o a una situación que infringe el sentido común. En retórica, es una figura de pensamiento que consiste en emplear expresiones o frases que implican contradicción.”



Es interesante ver como el concepto del manejo de la gente en las organizaciones ha estado cambiando continuamente. En la época industrial, se hablaba de “Recursos humanos”, luego de “Capital Humano” para terminar ahora, en “Gestión de Gente”, gestión del talento, etc. El único que ha propuesto un término diferente es T. Davenport quién en su libro recomendable, “Capital Humano” plantea que el nuevo trabajador “auto programable” en la era del conocimiento, debería llamarse el “Inversor del Conocimiento”; una suerte de persona que llega a una empresa a invertir o colocar un activo para que produzca renta, se multiplique y genere bienestar. Pero no son activos de capital, sino activos de conocimiento. Igual que el dinero en un banco obtiene rentabilidad, (ROI o return on investement) así ocurre el ROIw donde el retorno de la inversión es sobre W, (work) y que en este caso, será de conocimiento.


El inversor del conocimiento, por lo tanto, es el nuevo trabajador, propio de la revolución de la Comunicación y de la información que espera tener rentabilidad adecuada de la capacidad que tiene a su vez de generar riqueza a las empresas, por los medios de aplicación, derivación, y transferencia del conocimiento, y que al final hace que las empresas sean más innovadoras de lo que fueron en la era industrial.

La grafica del inicio, original de Gorey y Dorat (1996), muestra las tres revoluciones que ha vivido la humanidad. Las variables o dimensiones del modelo de la “Evolución de los factores de Producción” son sin dudas, (en su orden), la tierra, el trabajo, el capital y el conocimiento. Si se cruzan las tres revoluciones con las cuatro dimensiones se obtiene un modelo donde podemos observar la influencia de cada factor en cada época. En la revolución agrícola, la tierra y el trabajo eran fundamentales, en la era industrial, lo fueron el trabajo y el capital, y en la que está en pleno proceso, la del conocimiento, lo son y prevalecen dos factores, el conocimiento y el capital.
En la era del conocimiento, donde el “Inversor del Conocimiento” es el actor principal, no debería haber dudas en cuales activos de inversión son los que prevalecen. Uno observa como en la era industrial las grandes empresas eran las de grandes construcciones, grandes posesiones y capitales, como las industrias de construcción o las petroleras. Ahora, vemos como las grandes empresas de información y tecnología encabezan las listas de las empresas de mayor valor, aunque no tengan grandes activos de propiedad acumulados, sino de conocimiento. La paradoja de esta época, es, que aunque estamos en plena revolución del conocimiento, aun prevalecen como relaciones culturales, la posesión de activos tangibles, como el dinero, o los inmuebles. Estamos en plena transición, donde todo está ocupando una nueva posición, donde por primera vez en la historia, los jóvenes enseñan a los mayores, y donde no solo se invierte (o debería invertirse) dinero, también a veces se invierten cosas intangibles.


Sin embargo, en los procesos de transición, se deben hacer planes de transición. No es como una luz que se enciende de repente; es más como que la noche es más oscura justo antes de comenzar a amanecer, lo que ocurre en forma gradual, poco a poco.
Los períodos de transición parecen cosas que al final resultan ser otras; así como las paradojas. Así como los inversores de conocimiento que cuando van a participar en negocios de innovación, se le solicita capital en efectivo.


-“Enrique es un alto gerente que ha dedicado su vida completa a estudiar. Ha sabido recocer cada aspecto del trabajo y ha tomado decisiones correctas un poco como para ser el editor de su propio crecimiento. Ha trabajado duro y llegó a ocupar altos cargos gerenciales que se equivaldrían a gerentes generales, manejando inversiones altas y nóminas, mayores de 200 empleados.


Entre las decisiones de su vida, al haber acumulado conocimiento y modestas riquezas, decidió trabajar por su cuenta y mantener una oficina propia, en la generación de productos y servicios siempre conectados con el aprendizaje social, la detección de lecciones aprendidas para la redacción y desarrollo de manuales de mejores prácticas.

Durante años trabajó ya solo como consultor, en empresas de productos, inmuebles y todos los servicios colaterales. También trabajó para empresas de producción masiva y grandes cadenas comercializadoras. Logró acumular una gran cantidad de conocimiento, que en ninguna universidad hubiera sido posible integrar. Su nueva visión del mundo, lo ubica entre los gestores de cambio organizacional y en la ayuda de la consolidación de visiones estratégicas de crecimiento.
Acompaña y ayuda a empresas en su consolidación. Los acompaña en la toma de decisiones de innovación que transforma a las empresas, no quedándoles más remedio que crecer…
En ese crecimiento, ocurre la oportunidad de asociación mediante la compra de acciones. Algunos gerentes se convierten en socios para ciertas partes de innovación y crecimiento del negocio; sin embargo, los activos para entrar al negocio, son activos de capital, en ningún caso, activos de conocimiento."

Esa es la paradoja. Los nuevos socios, invierten sus “ahorros de años” representados en monedas, (dinero); el inversor del conocimiento sin embargo, no puede colocar sus únicos activos: los de conocimiento, innovación y su capacidad de oganizar y estructurar a la gente en pro de una meta. Decir que en la época o era del conocimiento, el principal activo es el “know how”, no es cierto completamente, pues aun no estamos en la era del conocimiento. Estamos en una suerte de transición, donde la era industrial, con su capital, no termina de morir, y donde la era del conocimiento, con sus activos intangibles, no termina de nacer. Y como periodo de transición debe ser entendido. Por lo tanto, en lo que quede de tiempo en esta transición, los “Inversores del Conocimiento”, deberán hacer su mejor esfuerzo para acumular además, activos monetarios, aquellos que cada día pierden más su valor. (Como referencia, pueden ver los rescates a países en Europa).

Fuente de la imagen:
El cambio de paradigma. Hacia una sociedad de conocimiento
Fuente: Gorey y Dorat (1996) y Bueno (1999)

domingo, octubre 23, 2011

¿Por qué declarar la alegría como un valor empresarial?


Los 10 Valores empresariales.

GLOSARIO:
La Alegría
“La alegría es una de las emociones básicas del ser humano, junto con el miedo, la ira, el asco, la tristeza y la sorpresa. Es un estado interior fresco y luminoso, generador de bienestar general, altos niveles de energía y una poderosa disposición a la acción constructiva, que puede ser percibida en toda persona, siendo así que quien la experimenta, la revela en su apariencia, lenguaje, decisiones y actos. La tristeza es la emoción contraria.”
Wikipedia, http://es.wikipedia.org/wiki/Alegr%C3%ADa_(emoci%C3%B3n)
Emociones
“Conductualmente, las emociones sirven para establecer nuestra posición con respecto a nuestro entorno, y nos impulsan hacia ciertas personas, objetos, acciones, ideas y nos alejan de otros. Las emociones actúan también como depósito de influencias innatas y aprendidas, y poseen ciertas características invariables y otras que muestran cierta variación entre individuos, grupos y culturas (Levenson, 1994).1”
Levenson, R.W. (1994). Human Emotion. A functional view. In P. Ekman & R.J. Davidson (Eds). The nature of emotions: Fundamental questions (pp. 123-126). New York: Oxford University Press. http://es.wikipedia.org/wiki/Emoci%C3%B3n

Valores:
“Los valores son una cualidad «sui géneris» de un objeto. Los valores son agregados a las características físicas, tangibles del objeto; es decir, son atribuidos al objeto por un individuo o un grupo social, modificando -a partir de esa atribución- su comportamiento y actitudes hacia el objeto en cuestión.
Se puede decir que la existencia de un valor es el resultado de la interpretación que hace el sujeto de la utilidad, deseo, importancia, interés, belleza del objeto. Es decir, la valía del objeto es en cierta medida, atribuida por el sujeto, en acuerdo a sus propios criterios e interpretación, producto de un aprendizaje, de una experiencia, la existencia de un ideal, e incluso de la noción de un orden natural que trasciende al sujeto en todo su ámbito.
Valores tales como honestidad, lealtad, identidad cultural, respeto, equidad, solidaridad, tolerancia, entre otros, son fundamentales para el convivir pacífico de la sociedad.”
Wikipedia, http://es.wikipedia.org/wiki/Valor_(axiolog%C3%ADa)

Las empresas tienen varias vías para definir sus planes y visión estratégica:

antes de comenzar a operar, al inicio, cuando se da cuenta que lo necesita, o nunca.

De las dos primeras, podemos decir, que en algún momento, la dirección de la empresa se ve en la necesidad de establecer algún tipo de conductas derivadas, ya sea del comportamiento o solo porque queremos establecer las conductas deseadas que se consideran necesarias para alcanzar el éxito. En la mayoría de los casos, las empresas contratan a una consultora que acompaña a los emprendedores a definir qué camino mostrar, y cuales serian los objetivos y definir las conductas que serian necesarias para lograrlo. Cuando eso sucede y no hay un compromiso real en la elaboración del Plan, puede resultar que las conductas se desarrollen solas, por el contacto y la operación y no se parezcan a las inicialmente definidas.

La operación, y quizá el modelado de los dueños o directores de la empresa, hagan que poco a poco se vayan estableciendo las conductas asociadas al tipo de trabajo. Así se irá consolidando lo que llamamos la “Cultura organizacional”, que viene a ser un conglomerado de valores, (definidos o no), de conductas derivadas o innatas, creencias, metáforas, paradigmas, sentimientos y hasta miedos.

Interesante es lo que propone Carlos Alberto Mejía en su e-book “Los Valores Corporativos”, donde indica que existen tres tipos de valores corporativos, y que tienen que ver con la introducción que hiciera al inicio,

a. Los de la empresa. Que derivan las conductas deseadas por los dueños de la empresa
b. de los empleados, que se han desarrollado por la mezcla de creencias y necesarias para los trabajos que realizan, y
c. del producto y servicio y se refiere a las conductas derivadas de la operación misma, de las relaciones entre proveedores y clientes y con el medio en sí mismo.

Cuando las empresas hacen Planes Estratégicos posteriormente a su operación, debe dedicarle un tiempo a observar las conductas antes de declarar los valores corporativos que regirán el desempeño de la empresa. Como dijimos, lo podemos hacer como observación de lo existente o como imposición. Lo primero, es producto de nuestra realidad y nuestras creencias (o sus creencias en este caso); lo segundo es producto del querer enmendar conductas erradas o incorrectas.

Asi como observa lo que no le gusta, observa comportamientos atípicos en compañías de este tipo. En este caso la gente se saluda en todas partes, comparten un café, se abrazan (sin caer en excesos), cantan, trabajan en equipo, siempre sonríen. La gerencia entonces, quiere declarar estas conductas como un valor, pero no las encuentra entre los valores humanos, como la honestidad, el respeto, la puntualidad, la amistad. La gerencia decide investigar y encuentra que existen varios tipos de valores que se pueden relacionar a las empresas:

1. Valores biológicos. Se derivan de la prosecución de la salud y el bienestar
2. Valores sensibles. Son aquellos que nos conducen a una condición de bienestar y alegría.
3. Valores personales: los valores esenciales para la convivencia.
4. Valores económicos. Son aquellos que nos son útiles y nos permiten contar con recursos para mantener una vida tranquila y saludable, y poder adquirir los bienes y servicios necesarios.
5. Valores socio-culturales: Son los que se reconocen en la sociedad, los que nos permiten convivir con otros y aprender de ellos.
6. Valores estéticos. Nos permiten percibir la belleza en todas sus manifestaciones.
7. Valores intelectuales. Mediante ellos podemos tener la capacidad de apreciar la verdad y el conocimiento.
8. Valores religiosos. Nos permiten acercarnos a lo religioso y entender la Fe
9. Valores morales. Como dice Aristóteles, se trata de entender los valores como hábitos para tener una vida correctamente vivida
10. Valores familiares. De los cuatro pilares de J. Delors en su libro “La Educación encierra un Tesoro”, uno es, “Aprender a Convivir” y la fuente de aprendizaje social. Ocurre en familia. Es la confluencia de todos los valores en uno práctico; de allí la importancia de la familia (En relación, se entiende a la empresa como una familia).
(Fuente: http://www.elvalordelosvalores.com/tipos/index.html )

Por lo tanto, siendo la alegría declarada como un “Valor Sensible”, es posible que una empresa, al observar las conductas internas de su talento humano, haya sido capaz de declarar la Alegría como un valor institucional. Aquellas compañías que opten por no hacer nada con respecto a la declaración de sus valores, seguramente no verán la segunda generación encargarse de ella.
Ahora depende de cómo declaremos las conductas asociadas. Muchos ya los han hecho... y les ha ido bien.

jueves, octubre 13, 2011

es mejor y más barato, escuchar a tiempo

Uno tiende, por aquello de las lecciones aprendidas, a “torcer” cualquier proceso y convertirlo en un ciclo o en un sistema. Pero hay procesos que de ninguna manera serán ciclos; y tal es el caso del proceso de duelo o de la pérdida, descrito por la doctora Elisabeth Kübler-Ross, quién tras años de trabajar con enfermos terminales, pudo diseñar un modelo de fases que habría de enfrentar una persona que viva un duelo; ya sea la proximidad de la muerte o aplicable a las separaciones y pérdidas.

Definitivamente los duelos no son ciclos a menos que tengamos otra oportunidad para enmendar y podamos aprender lo que sucedió. A tal efecto y desde la perspectiva de Gestión de Conocimiento, los ciclos de aprendizaje en el caso de algunos duelos, se podrían analizar por medio de una técnica usada por el ejército de los Estados Unidos, denominado “After Action Review” o el Aprendizaje luego de la acción. Ellos se preguntan, ¿qué pasó? ¿Que debió pasar?, ¿a qué se debe la diferencia? Y cómo lo podemos hacer mejor?.
Son simples preguntas que en un evento de 20 minutos, sirve de plataforma de aprendizaje para los eventos ya sucedidos. Así, si podemos torcer un proceso a un ciclo, siempre podremos aprender de él y tratar de hacerlo mejor la próxima vez en la que nos enfrentemos a algo similar.
Las fases del proceso del duelo, según la Dra. Kubler, son la negación, la ira, la negociación, la depresión y la aceptación.
Enrique es un docente de una universidad. Es altamente proactivo y realiza una cantidad de proyectos, superior a la que se solicita en su plan de trabajo. Se involucra en muchos proyectos estratégicos y sin saberlo “toca” algunos intereses de las alícuotas de poder. Un tiempo después, se da cuenta que los efectos serán irreversibles, y percibe estrategias intimidatorias alrededor de su trabajo. Enrique sabe ya, la posibilidad cierta que lo desplacen del cargo y decide hacer el experimento del proceso de la pérdida, para estar preparado.
Negación. Yo soy uno de los ejecutivos mas trabajadores y más eficientes, ¿Cómo van a pedirme el cargo?

Ira: ¡Insólito! ¿Cómo me van a despedir?
Negociación. (Esta etapa no me gusta y es humillante en el caso del trabajo)
Depresión. Es la etapa en la cual, nos afecta de sobremanera la pérdida o el eventual cambio. En fin, luego de haber invertido en mi tantos recursos y tiempo, ahora no les sirvo?
Aceptación. Los cambios siempre son positivos y debemos aprender de los errores o los aciertos.


Los duelos laborales pueden llegar a ser tan intensos como los de enfermedad y los de rupturas sentimentales. Los empleados pasan muchas veces mayor tiempo con sus compañeros de trabajo que con sus familiares, por lo que se llegan a establecer vínculos intensos difíciles de superar o romper, sobre todo si el entorno cercano habría llegado a ser un equipo de alto desempeño, EAD.


Otro caso:
Juan es un alto ejecutivo de una empresa, sin embargo su salario se encuentra muy por debajo de sus pares y lo percibe permanentemente en las reuniones estratégicas. Ya tiene problemas económicos derivados de las obligaciones contraídas. Ya han pasado varios meses desde que se enteró, pero es ahora que se plantea unos interrogantes:


-“No me alcanza el dinero para mis gastos. Debo hacer algo al respecto. No me explico porque la diferencia de escalas. A veces me hacen sentir como si estuviera becado. Los becados no se quejan”

Evidentemente Juan se encuentra en la fase de Ira. Establece diferencias y trata de conciliar sentimientos encontrados. En la fase de negociación Juan tratará de entender las diferencias de la escala salarial y deberá hacer ajustes a la vez de que establece planes alternos.


Juan desvía su atención del trabajo, lo que lo hace sentir más “ayudado”, aunque reconoce la importancia de su trabajo. Ya se encuentra en la fase de depresión, de la que tratará de salir lo más pronto. Si no logra que le reconozcan el esfuerzo y al entrar en la fase luminosa de la aceptación, comenzará a decir adiós.

Este proceso es un poco más o menos, como las grandes empresas pierden sus principales talentos, en la incapacidad de estas, de entender las necesidades de sus inversores del conocimiento. La alta gerencia debe, necesariamente y si desea conservar su conocimiento, estar enterado de las necesidades de cada quien, aunque no lo expresen directamente.
Se me ocurre, que en empresas de alto desempeño, donde los talentos están clasificados y son piezas fundamentales de la cadena de valor, deba existir un profesional de recursos humanos que se limite a “escuchar” y estar enterado de las necesidades de sus gerentes especializados; luego se verá como reaccionar.
Es mejor y más barato, escuchar a tiempo.

domingo, octubre 02, 2011

El gerente de proyectos imposibles

Proyectos imposibles, (difíciles o especiales)
Hace ya casi cuatro años escribí en el blog, acerca de los equipos de alto desempeño y como se forman. Se llamaba “Misión Imposible.”

Básicamente me interesaba asociar a toda una cantidad de gente maravillosa que había conocido en la blogósfera, y que ya seguramente estaban destinados a conocerse y a trabajar juntos. Hoy nos llamamos “Consultores Artesanos” y en ese post, pueden conocer de ellos y los roles que en aquel momento, podrían llegar a tener en el caso de trabajar juntos. (Era una visión muy personal, aunque algunos ya trabajan juntos en el mundo real). La verdad es que este aprendizaje colaborativo 2.0, ha sido de lo más importante en mi vida de consultor.

Sin embargo “Misión imposible” está asociado a una vieja serie de TV muy popular en los 60s y que fuera actualizada en el cine con el actor Tom Cruise . Los proyectos que se plantean, no son imposible, pues, al igual que la vieja serie, siempre se ejecutaron; su característica es que fueron muy difíciles de hacer. Se requiere, como lo vemos en la película, de un equipo muy comprometido que además, sepa trabajar en forma coordinada y con un objetivo muy claro.
Cuando revisamos el diccionario de la Real Academia a través de Wordreference, observamos que “imposible” conlleva varias connotaciones o significados:


1. Que no puede ocurrir
2. que es sumamente difícil
3. Difícil de aguantar
4. Hacer lo imposible. Poner todos los medios para conseguir algo. http://www.wordreference.com/definicion/imposible


Como ven, de las cuatro, solo una indica que no puede ocurrir, las demás dejan la posibilidad de hacerlo aunque va a ser muy difícil. Así será entonces en el mundo de los “Proyectos imposibles” en la organizaciones y la responsabilidad del Gerente de Proyectos Imposibles. (Un poco de Tom Cruise en el film).

¿Y cuáles pueden ser los proyectos difíciles o imposibles en una empresa? En principio, son todos aquellos que ha sido duro emprender o aquellos aunque habiendo arrancado, no pudieron continuar ya sea por falta de recursos, por seguimiento, por agotamiento o por desconfianza. Son aquellos proyectos que desafían a la cultura interna arraigada en los jefes quienes defiende su alícuota de poder y su permanencia en el cargo. Son aquellos proyectos que requieren de recursos o talentos de cada uno de las unidades de la empresa que deben vencer la resistencia natural al “prestar” inteligencias de su gente, a otros fines distintos a los recurrentes que realizan. Son aquellos que se ven asociados a la incorporación a las nuevas tecnologías y a una visión interna que se ha quedado congelada en la década pasada. Los proyectos imposibles, casi siempre están asociados a cambios de paradigmas, lo que hace que la vida del gerente de proyectos (imposibles), se le haga la vida un poco más dura.

El Gerente de Proyectos Imposibles, requiere así mismo, el acompañamiento, ya sea de la Junta Directiva o del CEO de la empresa, (Chief Oficce Manager), y requiere tener recursos disponibles y una fluidez extrema en los canales de comunicación.

Las variables de la gerencia de proyectos, llamadas áreas de conocimientos, no son sino 9, Alcance, Tiempo, Costos, Calidad, Comunicación, Procuras o adquisiciones, recursos, Riesgo e Integración. En los proyectos convencionales, es común hablar de la triple restricción de los proyectos que dependen básicamente del producto del proyecto, como son Tiempo, costo y Alcance, y asociados a la calidad del producto.

En los Proyectos Imposibles, se trabajaría mas en las otras variables, a las asociadas a la gestión del proyecto imposible, como son, la Integración o la visión sistémica de las variables, y que es donde se gestionan los cambios y se trabaja con la base de datos de las lecciones aprendidas (o por aprender); se maneja el riesgo como un factor clave, ya sea para bien o para mal; se maneja la comunicación como una gestión fundamental para el éxito del proyecto, las compras, y por sobre todo, y la más impactante, la gestión de la gente que acompañará al gerente, en la ejecución.

El éxito de la ejecución de los proyectos imposibles estará asociada a la gestión del gerente de proyectos imposibles. Bajo mi posición, que he desarrollado a lo largo de estos años que escribo por este medio, se trata de ser un poco un “Facility Manager”, que está educado y preparado en el desarrollo de competencias para el logro. Sabe además manejar a la par, la tecnología, la gente, los procesos y ha desarrollado inteligencia espacial. No quiero decir que el rol de proyectos imposibles sea ocupado por el FM, sino que el GPI, deberá desarrollar competencias para el manejo de las interrelaciones y básicamente, el manejo de las interfaces.

El secreto de cualquier proyecto, pero aun más en aquellos considerados imposibles, radica en que una fase debe suceder a otra y debe hacer que esto sea posible. Esta visión también se encuentra dentro de la variable Integración de las variables de gerencia de proyectos. Las fases son los componentes de los proyectos. Podría ser, que un proyecto tenga una fase de diseño y otra en ejecución. Es normal que haya un tiempo muerto entre dos fases tan distintas, que se usa generalmente para planificar la ejecución, o el campo, o la contratación. En los proyectos imposibles, esto no puede suceder en casi todos los casos y el GPI debe trabajar en forma solapada o anticiparse a los eventos (Intuición sistémica).


Los proyectos imposibles, están asociados así mismo a la gestión de cambio oganizacional asociado a la cultura. Hacer cambios en la cultura interna siempre representará una barrera natural en toda la cadena de producción. La gran virtud que deberá desarrollar un gerente de proyectos imposibles, es sin duda, el aprender a trabajar con la gente de manera afable, ordenada y bajo un liderazgo natural y no impuesto. El GPI deberá ganarse la confianza del equipo, y tal como en la serie o en la película, deberá estar en la capacidad de poder encontrar y escoger los mejores para llevar a término el proyecto. Los proyectos imposibles, son en sí mismos, imposibles. No solo el producto o servicio a desarrollar, sino la gestión del proyecto llega a ser el primer reto a enfrentar. El gerente debe desprenderse de la comodidad y acercarse a la complejidad. Mientras más complejo, mejor será para la ejecución. No se trata de tener a los recursos con los cuales cohabita, sino contar con los recursos que se requiera para que al trabajar en conjunto, el sistema funcionando, sea capaz de alcanzar la meta.

Los proyectos imposibles, requieren que el GPI, haya vivido el desarrollo de proyectos difíciles, anteriormente. Su principal activo, es lo que sabe, como lo sabe hacer y por supuesto, como transmitirlo a otros,( y sobre todo, cuando tener un sucesor se convierte en una estrategia declarada de la empresa).

Lo más difícil para un GPI, es saberse que no es imprescindible, una vez haya transferido y enseñado. Por lo tanto, debe asumir los riesgos, y hasta tanto los gerentes y CEOs no comprendan que el conocimiento a veces, es mucho mayor y mejor que aportar capital a un nuevo negocio. Su sola presencia ya es un activo intangible invaluable. Los GPI, creen en la era del conocimiento y saben que se han convertido en “inversores del conocimiento”. Su principal inversión (y a veces la única), es saber que saben lo que saben y además lo saben hacer bien.
La principal virtud de un Gerente de Proyectos Imposibles, es saber cuando han terminado la tarea.

PD: Esto parece dar pié a un nuevo proyecto personal imposible, un nuevo libro

miércoles, septiembre 21, 2011

Lean Project Management

Gestión de proyectos magra, (es la traducción de Google para Lean Project Management), es la adaptación completa de otro concepto de magro, como la construcción lean , lean manufacturing, y el pensamiento lean en el contexto de la gestión de proyectos. Gestión de proyectos delgado, (magro) tiene muchas ideas en común con otros conceptos lean, pero el principio fundamental de la gestión de proyectos magra es ofrecer más valor con menos residuos, en el contexto del proyecto.

Y es así, primero fueron los conceptos de “lean manufacturing” que vienen directo de calidad total y Seis Sigma hacia la industria manufacturera, al igual que “lean construction” que viene a mejorar los procesos de la construcción. Cuando se está en el proceso de implantación del pensamiento lean, inclusive llegamos a hablar de “Lean design”, (Diseño magro, sin desperdicio), y Lean Chain, (Cadena de suministro sin desperdicio). Por lo tanto y sin dudas, llega también a la gestión de proyectos, donde el análisis y el aprendizaje en el proceso son fundamentales para “hacer las cosas mejor cada vez”, sobre todo si se trabaja con un portafolio de proyectos diversos, con diversos recursos.

El pasado martes estuve de taller. Nos visita en Venezuela, el Econ. Pablo Lledó, quien cuenta con postgrados en gerencia de proyectos, dirección de proyectos, y negocios internacionales. Es autor de numerosos libros entre los cuales encontramos aquellos destinados a hacer mejor las cosas en la dirección de proyectos. Con ese apellido, pensé me iba a encontrar con un catalán, pero Pablo es de Medoza, Argentina, en la misma América Latina

Empezando el Taller-conferencia sobre lean, nos aclara que el conocimiento de punta hoy en día, es un paso mas allá de lean, es la “gerencia ágil” (Voy a averiguar más, para el próximo post).
Según Pablo, son 5 los principios del pensamiento lean, aplicado a la gerencia de proyectos. (un poco en mis propias palabras para poder recordar, y un poco como un storyteller, y para agregarle valor a la revisión que Pablo eventualmente, le hará a este post):

1. Especificar con precisión las actividades de la cadena de valor de cada proyecto. Se trata de identificar las actividades necesarias y concatenadas, para que de forma continua, en tiempo y con recursos determinados, podamos desarrollar un producto, así como aquellas que no le agregan valor, pero son requeridas para que el proyecto fluya e identificar la “grasa” o aquellas actividades desperdicio que carecen de valor alguno y que su eliminación no ocasionará falla alguna.

2. Identificar el flujo de valor. Va concatenada a la anterior. Se entienden las precedencias, los requisitos, las restricciones y sirve para “hacer una nueva limpieza” y dejar magro el proceso. Se trata de analizar cada actividad y asociarle el recurso exacto que va a necesitar para su ejecución.

3. Permitir que la cadena de valor de los proyectos pueda fluir sin interrupción alguna. Una organización lean, que realiza sus propios proyectos, debe aprender a trabajar en forma transversal, mas por procesos de valor, que como departamentos, que lo que hace es agregarle cosas al sistema, sin tener una visión holística del proceso. Trabajar por departamentos implica necesariamente trabajar en organizaciones matriciales por proyectos donde los recursos son determinados por las necesidades del producto final y según la “voz del cliente”. Se trata de encontrar las barreras del flujo del conocimiento y emprender acciones para realizar los cambios culturales que se ameriten. Trabajar en forma holística o sistémica, vendrá a representar la comprensión de la ubicación de cada quien en el proceso de valor, de manera que permita que las cosas sucedan y hagan que todo fluya para alcanzar las metas.

4. Permitirle al cliente que extraiga el valor al proyecto. La definición del alcance del proyecto se debe realizar siempre con el cliente ya sea interno o externo. Los parámetros, perspectiva y punto de vista, deben ser tomados en cuenta a la hora de estructurar, fases y recursos. El gerente de proyectos, deberá conciliar y establecer la relación ganar-ganar, sobre todo si entiende que los aprendizajes posteriores serán el mayor valor ganado para la organización primaria. En un proyecto lean, el cliente podrá estar en el equipo de trabajo y opinar sobre los procesos de valor para ayudar a mantenerlo ágil.

5. Buscar la mejora continua y la perfección. La mejora continua efectivamente nos viene desde calidad total y ha quedado escrito en los manifiestos mas importantes como ISO 9000, la norma ISO 10006 sobre gestión de proyectos, el PMBoK del PMI para la gestión de proyectos, y todo lo que tiene que ver con el pensamiento lean. De calidad, nos llega el ciclo más conocido por los gestores de proyectos, que es el PDCA, (Plan, do, check, act), que no es más que el aprendizaje continuo, producto de decidir qué hacer, y luego hacerlo. No siendo suficiente estas dos, se requiere su revisión, seguimiento y control, para poder tomar las acciones correctivas y retomar el rumbo planificado.

El PMIBoK en su última versión 2008, ha modificado el modelo de los procesos internos de cada fase establecida, para pasar de 5 procesos a 6, al incorporar el seguimiento a la planificación y ejecución de un proyecto para obtener el producto deseado. (Un poco al final, de PDCA)

Pablo, por su parte, predica la filosofía lean, y no tiene ni un gramo de grasa. ¡Buen ejemplo!

jueves, septiembre 08, 2011

Ciclos, Procesos y Sistemas (aproximación a un capítulo)

¿Un sistema no es un ciclo?



Cuando hacemos un proyecto, a veces nos esforzamos en llamar a cada cosa por su nombre. Pero el caso es que dependiendo de las personas y del tipo de proyecto, nos hemos acostumbrado a usar distintos nombres al mismo proceso, o peor, le damos dos o más nombres al mismo caso. Así pasa con la palabra “Proyecto”. Entendemos que el proyecto como sustantivo significa un grupo de actividades que se realizan con recursos estimados para obtener un producto único. Sin embargo, los talleres de arquitectura suelen llamar también “Proyecto” a la fase de las ingenierías conceptual, básica y de detalles de una edificación, que en su caso concluye con la entrega de los planos, cómputos, cálculos, y especificaciones técnicas; es decir todo lo que se requiere para pasar a la fase de ejecución o construcción.


Por lo tanto es necesario, que podamos contar con un glosario de términos que aclaren el uso y significado de cada término. Lo malo es que según la fuente o según la disciplina, seguimos llamando gatos a los perros y viceversa. Voy a tratar de hacer un esfuerzo para que podamos seguir en la disciplina de generación de lecciones aprendidas a través de la práctica, en definir los términos que coinciden al menos, en la ejecución de proyectos de construcción y de manufactura, y aunque casi todo el origen de los términos vengan de la práctica del desarrollo de proyectos de ingeniería de sistemas.

Según la descripción inicial y que usaremos con mucha frecuencia en los textos sucesivos, hemos tratado de definir el término proyecto. Que tenga un inicio y un fin, al obtener un producto único y en algunos casos irrepetible, nos diferenciamos del término proceso. Porque proyecto está definido en el tiempo, tiene un inicio y un fin y generalmente existe alguna transformación de algo en otra cosa. Los procesos también transforman productos o materias primas en objetos, pero no son finitos sino recurrentes. Los procesos a diferencia de los proyectos, son actividades iterativas y recurrentes que producen ciertos y determinados productos o servicios. Así, y como para hacer la primera diferenciación, un proyecto termina con el producto, los procesos de ejecución de ese producto produciendo bienes y servicios, serán los procesos de producción.
Sin embargo, en el desarrollo de un proyecto, dividido o no en fases o sub proyectos menores, ocurres también procesos internos. Los procesos internos de una fase de un proyecto, tienden al igual que el proyecto entero, en transformar insumos en productos terminados que serán insumos para la fase subsiguiente o un producto final. Los procesos de una fase, según ISO (ISO: 10.006, 2003), al igual que el Project Management Body of Knowledge (PMBoK,2008), son los procesos de inicio y fin y los iterativos internos que siempre son planificar, ejecutar y controlar. Con el impacto de los ciclos de calidad total y su famoso PDCA, Plan, Do , Check, Act, (Planificar, hacer, verificar y actuar), los procesos de la versión 2008 se adecúan a esta filosofía, siendo ahora procesos de planificación, ejecución, verificación y adecuación.

No es más que hacer un plan y ejecutarlo, cosa que no es suficiente. Se requiere que los gerentes revisen nuevamente lo contemplado en la planificación y se realice los ajustes correspondientes en caso de observar desviaciones al plan original.
Hasta los momentos hemos definido a Proyecto, Procesos, y ciclos. Los ciclos no son procesos, no son proyectos, aunque los procesos pueden ser cíclicos como el caso del PDCA. Se supone que en cada ciclo, la información debería llegar nuevamente a la fase de planificación; es por eso que el década 80 y 90 lo llamaron el Ciclo de Calidad Total.

Según wikipedia (2011), los ciclos tendrían las siguienes significados:
• Ciclo: repetición de cualquier fenómeno periódico o cuasiperiódico, en que transcurrido un cierto tiempo el estado del sistema o algunas magnitudes del mismo vuelven a una configuración anterior
• procesos que siempre siguen las mismas fases en el mismo orden

En tal caso usamos para la definición de ciclos, con referencia al “estado del sistema” lo que lo hace un poco más complejo de entender pues se adiciona al diccionario de términos la palabra “Sistema”. Peter Senge en su tradicional libro “La Quinta Disciplina” y posteriormente con “Escuelas que Aprenden”, (2002), ha desarrollado ampliamente el significado, y aun mas, su importancia llegando a postular la necesidad de estudiar por modelado de sistemas en las escuelas y universidades para ayudar a la comprensión del mundo.

En el año 2004, me encontraba siendo designado para un cargo académico en la Universidad Metropolitana en Caracas. El cargo era de Jefe de Departamento, un cargo que en una transformación administrativa habría de diferenciarse del Director de Escuela de las Ingenierías, básicamente porque estaría a cargo del pool docente, mientras que los directores estarían a cargo de los contenidos curriculares. La Facultad de Ingeniería fue dividida en cuatro partes o áreas de conocimiento, Ciencias y Técnicas de la Construcción, Energética, Gestión de la tecnología, y Procesos y Sistemas. Este último, ya con su propio nombre, ha de reconocer que procesos y sistemas no son lo mismo y habrían de comportarse de manera distinta. (Hoy en día le pregunté al Jefe de P&S cuál es la diferencia y me contestó que “un sistema son procesos relacionados entre sí con una función u objetivo. Los sistemas manejan procesos pero como son recursivos, los procesos tienen también sistemas”)

Resulta que pasado el tiempo y en trabajo colaborativo y transversal como recomienda la gerencia moderna, tuvimos que manejar procesos académicos comunes. Fue una fase muy difícil pues nos encontrábamos de repente en discusiones largas e improductivas. En la teoría de paradigmas, comprendí, que no teníamos el mismo y entonces decidí “pensar en sistemas”. En su biblioteca tenía un libro llamado “Introducción al pensamiento Sistémico”, (O¨Connor, 1998). Debo reconocer que pensando en sistemas, logramos que los procesos comunes se desarrollaran con total éxito, es más, llegamos a ser sin lugar a dudas, un EAD, (Equipo de alto desempeño).
Ahora bien, para los efectos de la presente reflexión, ¿qué son sistemas y el pensamiento sistémico, para efectos de la gerencia de proyectos y la gestión posterior del conocimiento derivado?

Un sistema es en términos generales como un objeto compuesto por componentes que de alguna forma se relacionan entre sí. Para los estudiosos de sistemas como forma de conocimiento, los sistemas son “entidades cuya existencia y funciones se mantienen como un todo por la interacción de sus partes. El pensamiento sistémico contempla el todo y las partes, así como las conexiones entre las partes, y estudia el todo para poder comprender las partes. Una serie de partes que no están conectadas no son un sistema sino un montón” (O´connors, 1998). ¿Y por qué es tan importante el estudio en sistemas? Por que el individuo mismo es un sistema que interactúa permanentemente en un mundo de sistemas.

“Los sistemas tienen propiedades emergentes que no se encuentran en las partes que los componen. No se puede predecir las propiedades de un sistema entero dividiéndolo y analizando sus partes” (O`connors, 1998). De esta aseveración y de su comprensión es que también podemos desarrollar la visión holística de los sistemas, cuando podemos decir que siempre el sistema funcionando y sus propiedades emergentes, pesará más, en términos filosóficos, que la suma de sus partes. La comprensión de los sistemas entrega sin lugar a dudas, un conocimiento superior a quien lo analiza. La vida es una propiedad emergente de la suma de las piezas de un ser vivo, el arcoíris es una propiedad del sistema humedad y sol, la música misma es una propiedad emergente de un instrumento y su ejecutor, junto con el oído que lo escucha.
Uno de los principales aportes del pensamiento sistémico, es el modelo de realimentación en círculos (Senge y O`connors). Pensar en bucles o en círculos facilita el modelaje sobre todo si pretendemos elaborar un modelo de aprendizaje continuo y de lecciones aprendidas en proyectos. En sistemas, los bucles de realimentación modelan a sistemas en equilibrio o sistemas funcionando y compensando sus cambios internos. Cuando modelamos el sistema de agua hirviendo, lo hacemos a través de un bucle de compensación. Al abrir el chorro, nos quemamos las manos y abrimos la fría y cerramos un poco la caliente; al estar más fría bajamos la fría y subimos la caliente, hasta que el sistema alcance el equilibrio.

Los procesos por definición serían lineales, pues su modelo es las Entradas, la Transformación, y las Salidas o productos. Sin embargo, y mediante el uso del pensamiento sistémico en círculo y hasta con bucles de realimentación, podemos transformar teóricamente el modelo lineal, al incorporar en el proceso, cualquiera que sea, la noción , descrita anteriormente o el aprendizaje del ciclo. Al agregar a un proceso,, el “aprendizaje posterior” para realimentar a la fase inicial, se transforma automáticamente en un ciclo de calidad y aprendizaje continuo. Es por eso, y como propuesta del siguiente texto, es entender los procesos como sistemas de aprendizaje continuo.
Los proyectos y su Ciclo de Vida, se subdividen en Procesos de realimentación o Ciclos de Aprendizaje Continuo, los procesos cuentan con herramientas que usamos para recolectar información, hacer seguimiento o acometer acciones de corrección del flujo tal como si fuese un sistema.

Los procesos, entendidos como ciclos de realimentación y aprendizaje, son subdivididos en los nueve ciclos de la literatura en proyectos, mas el décimo ciclo, que hace que los procesos se transformen en sistemas: el Conocimiento.

lunes, agosto 29, 2011

Derechos adquiridos y el libre albedrio en empresas

Desde hace más de tres años mantengo una lucha intestina en el gimnasio donde acudo a cumplir mis tres sesiones semanales de la “quema de calorías”. Resulta que dentro del gimnasio, se encuentra una sala de “aerobics” donde también se practica salsa casino, con un volumen de las cornetas que supera largo los 80 decibeles que es el límite permitido en caso de trabajar en una fábrica. (Ley de trabajo)

Durante años, así mismo, habíamos logrado vivir en armonía, los que usamos las máquinas cardiovasculares y los que entrenaban con energía a sangre, como los aeróbicos. Sin embargo, en algún momento, el acuerdo tácito se disipó y los entrenadores comenzaron a colocar más y más fuerte la música, hasta el punto de “doler” los oídos. Se justifican al ser reclamados, que es efecto de las endorfinas que libera el cuerpo y que en la ocasión del entusiasmo, requieren mayor volumen para ejercitarse. El hecho es que no ha sido posible volver al acuerdo original, y se ha hecho imposible practicar otra cosa en los horarios musicales. En dos ocasiones hemos recolectado firmas para bajar el volumen, pero aún sigue ganando el “derecho” que tienen algunos de “pasarla bien” en contra de aquellos que tenemos derecho a nuestra salud integral.

Resulta que lo que venimos de la construcción, a veces padecemos de enfermedades laborales, sobre todo las que producen la pérdida parcial de la audición producto de años de trabajo sin protección ante maquinarias, demoliciones, taladros, tractores. Al momento, cuento con una pérdida tolerable, por lo que se hace imperante no verme sometido a situaciones de stress justo en mis horas de ejercicio y descanso. El derecho es evidente, y lo debería tener quién padece; además, lo que dicen sentirse felices, también estarán padeciendo de alguna enfermedad auditiva que no demorará en aparecer.

En la industria manufacturera a diferencia de la construcción, se hace relativamente sencillo seguirle la traza al origen de alguna enfermedad ocupacional, pues siempre en la misma empresa y más o menos haciendo lo mismo. En la construcción, cada cierto tiempo se cambia de proyecto, de lugar, de cargo quizás, y los orígenes quedan junto a las condiciones siempre cambiantes de cualquier proyecto. En la manufacturera se adiestra y protege; en la construcción aún no.
Caso similar es la recién Ley de Ambientes Libres de Humo que se aprobó casi simultáneamente en Europa, USA y América. Se trata de restringir el consumo de cigarrillos en ambientes cerrados, porque hace daño, tanto a los activos como a los fumadores pasivos. ¿Alguna diferencia con la música y las enfermedades auditivas? Creo que ninguna; pues se fundamenta básicamente en los mismos derechos adquiridos, de estar en ambientes protegidos y limpios, básicamente no contaminantes y no contaminados.

Caso:
Enrique es un empleado de una empresa mediana de 500 empleados. Es alérgico. Es alérgico a los vapores de algunos solventes, pinturas y los “parabenos” de los perfumes y fragancias. Su alergia se desarrolló en los momentos intensos del trabajo en la construcción. El decide cambiar de ramo y alejarse de los alergenos pues la salud estaba seriamente afectada. Se preparó en nuevas competencias laborales por años mientras sorteaba las enfermedades derivadas de las alergias, hasta que se colocó en una empresa manufacturera, donde trabajó felizmente por algunos años.
En la ampliación de su zona de trabajo se crearon nuevos puestos; todo derivado de un crecimiento sostenido de la empresa. Con su crecimiento llegaron nuevos empleados y con ellos, sus fragancias. Enrique se ve sometido nuevamente a la acción de los alergenos y lo plantea en la empresa.
Solución: le dan una nueva oficina a Enrique donde no se ve afectado por los aromas de los vapores de las fragancias.
¿La convivencia no es la suma de “libres albedríos” funcionando como sistemas? ¿No es un principio Judeo-cristiano respetar las diferencias y aprender a convivir en la diversidad? Buscar soluciones definitivas y concertadas debería ser un norte empresarial. Cambiar los límites de sus albedríos no creo que sea una solución justa. Mientras, seguiré luchando para que bajen el volumen en mis horas de ejercicios; ¿o quizá, basado en su mismo derecho, debería encender un cigarrillo?

¿Qué piensas tú amigo lector de este caso? Tu ayuda será muy importante para mí.

domingo, agosto 21, 2011

Los 3 momentos críticos en la vida de un proyecto #274

Me voy a permitir una licencia para usar el nombre de los procesos internos que operan en una fase de un proyecto para denotar así mismo los tres más importantes momentos en la vida de un proyecto. Y no son ni más ni menos que tres; el inicio, la ejecución y el cierre. En construcción, a veces las denominamos la fase pre-contractual, la contractual y la post-contractual, es decir, lo que pasa antes, lo que pasa durante y lo que viene a pasar después.

Uno suele, como consultor artesano, hacer profundas reflexiones con sus clientes, en la oportunidad de poder identificar, definir, describir y denotar las fases que les son comunes cuando hacen proyectos de nuevos productos. Y siempre, al final, mediante nuestra visión reduccionista (no simplista) podemos llevarlas a tres: lo que ha de pasar antes de desarrollar el producto, lo que pasa en el desarrollo del producto y lo que habrá de pasar luego de culminar el desarrollo de un producto. Porque la definición más pura de “proyectos” es: el conjunto de actividades que se requieren llevar a cabo para desarrollar un producto único a través de uso de recursos limitados y controlados.

Siendo entonces 3, las fases de un proyecto, es natural que nos preguntemos, cuales son los momentos críticos de esas fases. Necesario también es, aclarar que estos momentos críticos se analizarán bajo la visión del gerente de proyectos, que lo ha de dirigir y controlar durante su desarrollo. Los momentos críticos según la fase serán:

a. Inicio de un proyecto. Como ya hemos aclarado y bajo la visión reduccionista para este post, hemos colocado todos aquellos sub-proyectos iniciales que son requeridos luego, para desarrollar la idea y llevarla a cabo. Queda entonces en esta fase, la generación de la idea, la definición de las necesidades sociales que le dan sentido, el estudio técnico, legal y financiero y hasta la ingeniería conceptual y de detalles. Es decir, generar la idea, diseñarla y definir los requerimientos, recursos y materiales que lo habrán de componer. Terminado esto, deja todo listo para la ejecución. Los momentos críticos de esta fase inicial, se centran en la incertidumbre, ya que se basa en parte en el cambio; algunos gerentes son separados de sus cargos y compañeros, para formar equipo por proyecto. El gerente requiere urgentemente consolidar equipos, por lo que deberá crear ambientes propicios para la integración. Así mismo no sabe a ciencia cierta aun, si en el proceso logrará completar todos los elementos necesarios para pasar a la fase siguiente.

b. Desarrollo o ejecución del proyecto. Consiste en llevar a cabo lo que se encontraba definido en papel, en la realidad. Los momentos críticos de esta fase son sin dudas, la integración de los recursos y la ingeniería, para lograr el producto. Llamada también la fase contractual, involucra muchos recursos externos y se hace necesario lograr que se integren todos los elementos y trabajen juntos. El momento más crítico de esta fase, es la transformación de un producto dibujado en papel hacia un producto real en escala natural. Los riesgos asociados en la planificación del proyecto son mucho menores que cuando comenzamos a ejecutarlo. Abortar un proyecto en planificación es relativamente fácil si se compara con detenerlo en su ejecución cuando ya existe mucho más gente comprometida y por mucho tiempo.

c. Cierre del proyecto: consiste básicamente en la entrega del producto del proyecto al encargado de operarlo o mantenerlo, o más complicado aun, el venderlo o entregarlo a tercero. Conlleva el cierre administrativo, legal y por sobre todo, de las lecciones aprendidas para desarrollar las mejores prácticas. Lo mas crítico de esta última fase lo constituye sin lugar a dudas, para el gerente, el tener que despedirse de la estructura que ha formado, ya que una vez concluido el producto, se hace necesario su desinstalación. Pero a nivel humano es mucho más que eso, ya que los proyectos a veces llegan a tener duraciones cercanas a los cinco años, como en el caso de desarrollos inmobiliarios, y se llegan a producir lazos afectivos entre los miembros del equipo, y entre el gerente y sus clientes. Es normal que un gerente de proyectos inmobiliarios lleguen a participar en al menos diez proyectos grandes, en los que cambiará de clientes, productos, equipos de trabajo y quizá hasta de empresas.
Por lo tanto una de las competencias de deberá tener o habrá que desarrollar, será la capacidad de asumir, aceptar y crecer en el cambio. Y deberá aprender a colocar el cambio a favor, tratando de que cada relación sea profunda, pero sin la necesidad de producir quiebres en su estabilidad emocional al tener que cerrar un proyecto.

Desde la perspectiva del gerente de proyectos, quizá el cierre más crítico y nunca mencionado en los textos y manuales de gestión de proyectos, sea el manejo emocional del cierre mismo. En la industria manufacturera, que también desarrolla proyectos, es usual que esto no llegue a suceder de la misma forma, ya que los cargos y roles son permanentes, así como los recursos o talentos que se disponga; en el mundo inmobiliario, cambia radicalmente y como ya mencionamos, al cambiar de proyecto, de lugar, de equipo, y de recursos. Sin embargo, algunas empresas manufactureras trabajan en estructuras matriciales y forman equipos de alto desempeño en la ocasión de desarrollos de proyectos específicos.
También es normal que habiendo culminado, las partes del equipo no quieran ser separadas y mantengan un vínculo fuerte aun estando es sus departamentos originales. En algunos casos, las empresas deben organizar talleres extramuros especializados, para “desintegrar” equipos por proyectos. Parece un contrasentido, pero las empresas deben volver a colocar a sus talentos en sus cargos originales, y hasta una nueva formulación de una necesidad que derive en el desarrollo de un producto. Desde la perspectiva de desarrollo del talento humano, el hecho de separar a integrantes, es mucho mejor que no haber logrado integrarlos nunca y poner en duda la calidad del producto obtenido. Siempre la consolidación de equipos de alto desempeño, es el sueño tangible de cualquier organización que trabaje por proyectos.

Es normal que en el cierre, quiebre o quizá una fusión de una empresa con otra, conozcamos por comentarios, los sentimientos o afecciones emocionales de los trabajadores que se ven separados. Esa misma sensación llega a ocurrir en cada caso que el gerente de proyectos inmobiliarios y de construcción, se ve necesitado en la culminación de la obra, de disolver sus equipos de trabajo. Es un poco, aprender del decir adiós.

¿Cómo debe el gerente de proyecto manejar el cambio emocional? Creo que este tema da pie para otro post.

martes, agosto 09, 2011

La revelación

Hace solo unas semanas, escribì, "Dibujando cotufas en el aire" que es la transformacion que experimentan los estudiantes cuando logran unir conocimientos y volverlos aprendizajes significativos.


Hoy me llegò la versiòn de mi futuro colega y en sus propias palabras, lo anexo. Espero que lo disfruten.


Alberto

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La revelación
Ciertamente, luego de tanto estudiar materias que carecen de sentido aparente, soportar a profesores amargados y hacer cursos diversos para prepararme para confrontar un mundo lleno de personas altamente capacitadas en ingeniería civil y arquitectura, pude descubrir que realmente no sabía nada.


Pues resulta que a medida que vamos estudiando y estudiando, no nos damos cuenta del proceso que estamos viviendo; es una absorción de conocimientos desmesurada y aislada que suena muy difícil de entrelazar; apuesto que solamente un pequeño porcentaje de personas tiene la oportunidad de apreciar este proceso. Es como cuando aprendemos a sumar; allí empezamos contando con las manos, sumando de uno en uno, luego aprendemos a multiplicar, para ahorrarnos un poco el trabajo de contar con los dedos de las manos y de los pies para llegar a 24, luego nos enseñan que ya aprendimos lo que se necesitaba para asociar, pero solo esto no es suficiente. Hoy en día, si te da chance de revisar, puedes darte cuenta que estos procesos ya se han hecho automáticos en tu vida, es impresionante poder asociar en decenas o docenas, sumar y restar, y hasta multiplicar y dividir casi simultáneamente.



Este proceso nos llevo a un progreso increíble, la internalización de un conocimiento sumamente importante. Esto llegó a mi luego de explicarle a mi novia por que no debía enseñarle aún a un niño de 8 años cómo llegar a un resultado matemático que para nosotros ya era simplemente rutinario, sin saber por qué, pero que para este niño era algo sumamente difícil por encontrarse en pleno proceso de desarrollo de sus habilidades matemáticas.


Así son absolutamente todos los procesos en los que nos volvemos expertos a lo largo de la vida, es una cuestión de práctica. A esto no ha de escaparse esta hermosa transformación en la que de una persona común, pasamos a convertirnos en ingenieros civiles, e imagino que es lo mismo en las demás disciplinas.


En mi caso, este proceso sucedió hace solo unos meses atrás cuando de pronto me encontraba junto al samán de la universidad donde un amigo y futuro colega me pregunta: ¿eso es una losa nervada? Y yo apresuradamente respondí: si, lo es. Sé que puede carecer de sentido esto, pero en mi cabeza fue como si en ese momento todo hubiese encajado de manera perfecta, todas esas materias fastidiosas y todas las que para mi eran interesantes se juntaron en ese momento para formar un todo. No solamente pude darme cuenta de que lo que estábamos viendo era una losa nervada, sino que era una losa nervada armada en dos direcciones, probablemente con un macizado de 10cm, en ellas había utilizado formaletas uniplast, entre otras cosas que se me vinieron a la mente en ese instante. Ahí supe que esa fue mi revelación, el momento donde todas las experiencias y conocimientos se fusionaron para volverse uno solo. Siempre digo que fue como cuando en Matrix, Neo muere y resucita, y puede ver todo tan simple y no entiende como no lo había percibido así antes; es como pasar de un mundo en dos dimensiones a tres dimensiones…


De allí en adelante cada vez que he visto una obra civil entiendo sin esfuerzo por qué está ahí y cuál es su función.



Autor: Alì Cavicchione Rojas

miércoles, agosto 03, 2011

¿Qué hacer cuando el CEO toma vacaciones?

CEO: (Chief Executive Officer, o Gerente General)
Depende!
Depende de la organización, de su madurez y de su forma de trabajar. Porque no es lo mismo una empresa arraigada en trabajo jerárquico y departamental, que una moderna más plana, que trabaje por procesos y en forma colaborativa.

En el primer caso es muy probable que cada jefe de departamento o unidad, se encuentre centrado en los logros particulares y no en el buen desempeño de las funciones de la cadena de valor. Quizá si haya valoración de cumplimiento de metas, pero siempre y cuando no dependan “aguas arriba” de otra unidad en la cadena. Las “aguas abajo” no les interesa tanto, pues no los afecta. La ausencia del CEO en este caso, podría estar marcada a su vez, de dos opciones: si el CEO dejó sucesor o no. Si lo deja, es muy probable que éste se centre en su trabajo y poco haga por la supervisión de la tareas; si no deja sucesor, por el contrario, se juntarán lo peor de dos mundos; con todos los aspirantes en actitud de expectación. No hay líder, no se conoce el liderazgo compartido, por lo que cada unidad se centra en si misma, sin observar el entorno y hasta el regreso del jefe.

En las empresas más modernas como la del segundo caso, los gerentes ya saben trabajar por procesos y entienden que circunstancialmente son clientes, y a veces atienden a clientes internos. Comprenden claramente a la cadena de valor y actúan en consecuencia. Además se comprende que el modelo mental de la cadena de valor, no es propiamente una cadena, sino un sistema que se re alimenta, se re crea y se mejora en forma continua. Es imposible pensar que ventas, no le diga a operaciones cuánto va a vender para que se compre materia prima en función del diagnóstico y que operaciones produzca lo que planificación en función de ventas ha definido como mercado meta. Igual que el caso anterior para empresas de alto desempeño, ocurren las mismas opciones que el caso anterior: Si el CEO deja un sucesor provisional o si no lo deja. Lo único es que en este caso, no debería haber ninguna diferencia. El sucesor en equipos de alto desempeño es un colega que asume algún tipo de responsabilidad particular por un tiempo determinado, tal cual un proyecto. El equipo sigue funcionando, evaluando y decidiendo por el colectivo, para que la cadena de valor no se detenga y funcione correctamente en forma eficiente y efectiva.

La ausencia del CEO, en cualquier caso, plantea una cantidad de aspectos a considerar. Los gerentes son seres humanos, que aunque acostumbrados al trabajo efectivo, son seres humanos, y como tales actúan en el caso de la ausencia temporal o definitiva. Las ambiciones particulares en la asunción de los roles re distribuidos, hacen que las personas tiendan a requerir que el resto lo sigan en alguna toma de decisiones. Un poco como ocupar vacíos dejados en la ausencia del líder. Si esto ocurre, nuevamente tendríamos dos nuevas opciones: que los gerentes lo asuman, o que alguno o todos no lo hagan. En el primer caso, sería como la formación natural del liderazgo en la que el más rápido, joven o necesitado, asume las decisiones complejas, aunque haya un sucesor natural. Si no hay sucesor, es probable, que lo desee. Si alguno no lo asume, ocurrirán roces, discordias y eventos no deseados para el correcto funcionamiento del sistema. Es incorporar ruido innecesario a los medios empleados en la toma efectiva de soluciones.
El líder circunstancial, aprovecha la ocasión para tomar decisiones, así mismo, circunstanciales, en la espera que sean corroboradas o afirmadas a la llegada del CEO.

El liderazgo de los “Ejecutivos en Jefe”, se fundamenta en la nueva visión de empresas, en el liderazgo compartido, la visión concertada, el trabajo en equipo, en el empoderamiento y en el coaching. En ausencias breves, no debería haber mayores alteraciones; en cualquier caso, el CEO debería estar atento al entorno en su ausencia y tratar de poner correctivos a los problemas suscitados. La presencia del líder, lo que hace es minimizar los problemas, no los elimina. Se incrementan y aparecen nuevamente en su ausencia. Conocerlos, evaluarlos y corregirlos se hace necesario, para ayudar a formar, día a día la conformación de equipos de un altísimo desempeño gerencial.
Los equipos de alto desempeño se caracterizan porque cada integrante pueden asumir roles diversos según el tamaño del compromiso que asuman; en ausencia de alguna parte, el equipo se recompondrá para asumir la parte del rol que falte.

¿Qué hacer entonces, cuando el CEO salga de vacaciones?

Lo mejor sería que tú coincidieras en el mismo lapso. Si no es así, se debe trabajar para cubrir responsabilidades, roles y competencias. Lo más sano sería, que el CEO en caso de no nombrar sucesor provisional, realice una reunión de trabajo a su regreso, donde cada pieza ejecutiva narre al resto, lo que aconteció, paso a paso sin descontar pasiones, dolores o alegrías, que siempre son parte del proceso mismo de gestión. La expresión oportuna cara a cara, motivada y dirigida por el CEO haría que las partes se conocieran mejor y sería parte de su trabajo en un sistema mediante la visión holística de las cosas. La próxima vez, funcionaría mejor, sin duda alguna.
Sería una experiencia basada en lecciones aprendidas, en sintonía con equipos de alto desempeño y con grandes aprendizajes individuales y colectivos. Un paso al frente en la generación de equipos ganadores.

Nota:
La foto es una escultura en mi universidad, representa una esfera de alambres entremezclados.

martes, julio 26, 2011

Cambio y liderazgo

Una vez estando en una reunión en la universidad y hablando de implantar Gestión de Conocimiento como estrategia, un profesor de nombre Carlos dijo, que los cambios no deben ser impuestos sino que deben hacerse en forma gradual para que tengan efectos perduraderos en el tiempo.
Un tsunami u ola que arrasa la costa, hace cambio de forma inmediata pero hace estragos en la infraestructura y en la vegetación; en cambio en los “esteros” venezolanos, las crecidas se suceden en forma gradual, y la flora y la fauna se van a adaptando a los cambios. En Venezuela al suroeste del Estado Guárico, los Esteros de Camaguán, son espacios para la conservación y la contemplación.

Los gerentes que piensan en implantar alguna metodología deben necesariamente actuar, no como una ola, sino más bien, como una crecida de un río del llano venezolano; poco a poco y con posibilidades de adaptarse, y actuar en consecuencia. Y es en parte porque cada cambio involucra en cierta forma a la cultura organizacional, bastión de las personas, grupos y comunidades, que les permite reaccionar de tal o cual modo, ante un estímulo. Mucho más si el estímulo propone esfuerzos y cambios a las rutinas establecidas. Es por eso que en la gestión de cambios, se diga que la principal virtud, es la constancia y la paciencia. Es normal que la alta gerencia, encargada de dirigir los cambios, se sienta decepcionada en alguna parte del proceso por no ver los cambios solicitados.

Y los cambios, no es la compra de un nuevo sistema digital de gestión; a esos no le hacen caso; los cambios ocurren desde la visión interna, desde la forma de comunicarse y ejecutar las tareas.
Un líder que pretenda liderar un proceso de cambio, debe comprender que las “crecidas de inundaciones” son mejores que los “Tsunamis”, pues conllevan el trabajo de todos, mucho mejor aún, si lo llegasen a hacer por convicción y por la aceptación de una nueva visión compartida. Los gerentes que gestionan los cambios, deben así mismo, llegar a ser líderes auténticos; no aquellos que se imponen, sino aquellos que transmiten confianza, tranquilidad y buenas energías. El liderazgo no se impone nunca, se gana con esfuerzo, con entrega, con conocimiento, y por sobre todo en la solidaridad.

El liderazgo depende también de la forma de ver la vida, un poco de la experiencia acumulada y en función de una efectiva comunicación. El líder debe saber escuchar para ser escuchado; debe saber compartir para recibir, debe unir; nunca separar, debe conciliar, no separar.
El liderazgo en procesos de cambio se logra a través de la transmisión del entusiasmo necesario, del discurso retador, de la palabra amable y oportuna, del trato respetuoso, del entendimiento de la diversidad, de la comprensión de los cambios. El líder en la gestión de cambio, debe, en primera instancia, desarrollar su humildad interna, para crecer en la gestión. Debe en resumen, ser tan humilde, que permita que los cambios comiencen por ellos mismos.
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Nota: La foto la tomé yo con mi teléfono inteligente. Es una "siamesa" un tubo doble donde se conectan los bomberos a la hora de un incendio. Está dentro de un hueco o nicho. Debajo del tubo, ha nacido un helecho que quizá se alimente del poco goteo de la tubería. Media adverso, pero vida en crecimiento, usando las ventajas del entorno para crecer.