Del lado oculto de la luna

Una vez escribí acerca de aquellas tres profesiones (tres al menos), que tenían parte de ciencia y parte de arte. En principio, la ingeniería y la arquitectura, la medicina y la cocina. Las tres profesiones mezclan el conocimiento de las cosas junto al conocimiento de la persona que es, o será objeto de su trabajo. La arquitectura es un buen ejemplo de ello, cuando un edificio es bello  además, de resistente y adecuado a su uso.

Desde los antiguos, ya se hablaba de Baco y de Apolíneo, que en mi forma de ver, no es más que el diálogo entre los dos lados del cerebro. Cuando era joven solía asistir a charlas sobre el cerebro triuno, pero era algo como oculto, donde no tenía cabida en la ciencia. Hoy en día está más que demostrado que el hombre cuenta con su cerebro interno, el reptil, el cerebro límbico, donde yacen las emociones y el amor, el neo cortical o más avanzado que recubre los otros dos y además se compone de dos hemisferios unidos por una parte callosa.

En los dos hemisferios residen todas las acciones, pensamientos y sentimientos del hombre. Para resumir, el izquierdo posee la parte matemática y lógica; el derecho la poesía y el arte. Cuando uno estudia alguna carrera científica o artística, generalmente se desarrolla mas una parte que otra, ya sea por el ejercicio o por la tendencia a la vocación del trabajo mismo. Al igual que a la arquitectura, la medicina usa de la ciencia para descubrir en cada cuerpo, distintos unos de otros, cual es el mal que los aqueja, y conseguir la cura. Si la medicina solo fuera ciencia, el médico no tendría que conocer al paciente, o el arquitecto conocer al cliente y sus necesidades.

Mucho se ha hablado en los últimos años, de la inteligencia emocional, que si recordamos lo dicho, nos plantea justo la interacción entre las dos partes del cerebro y su callo. Lo que pasa, a diferencia de las tres profesiones mencionadas, es que nos acostumbran a usar el lado racional más que el emocional. Es lógico entonces, que al llegar a ser líder se trate de actuar más con el lado izquierdo que el derecho; es decir, mayor inteligencia que emoción.

Un gerente que llegue a ser líder, tras haber culminado una profesión científica o matemática y con postgrado del mismo corte, debe reconocer que quizá no cuente con las competencias necesarias  para balancear a la organización. La gente está compuesta de inteligencia y pasión y como tal se debe gerenciar.

Un gerente artista por el contrario, necesitará balancear su parte racional y deberá hacer que lo acompañe un científico en su gestión. Ahora que la búsqueda de la felicidad ya no es una quimera, y la Psicología positiva nos muestra que es factible ser feliz, se hace necesario que en las empresas se instaure dependencias consagradas a la búsqueda del bienestar. No es posible lograrlo si solo se gerencia con un hemisferio. Hacen falta los dos, y si no lo tiene desarrollado deberá hacerse acompañar de alguien que lo complemente en su gestión. Así funcionan las cosas.

Si el cerebro fuera la luna, seguro el lado derecho sería su parte oculta.

 

La cordura del consultor (Artesano)

Esto que les voy a plantear hoy, la verdad, es que es un tema muy complejo. Se trata de un consultor artesano que ayuda mediante coaching a un grupo de personas, y los ayuda en la maravillosa transformación de grupo, a equipo de alto desempeño. Esto ocurre, y en la transformación, se conocen más, convienen en trabajar por procesos y no por funciones, trabajan alineados y mantienen sus principios y valores declarados en el proceso.

He observado que los ciclos tienden a tocarse tanto en las condiciones iniciales como en las finales. Al inicio, el grupo no tiene mucho que perder y se arriesga a nuevos parámetros, hace inventos, propuestas arriesgadas, comparte, se conocen y lo mas importante, se divierten. La consolidación de grupo a equipo no debería contravenir a los principios de trabajo colaborativo, pero he observado que en la medida que mas avanzas, mas temes, por lo que tienes más temor de perder lo ganado, y así actúan en consecuencia. En ese desgaste se pierde la originalidad y la diversión que debe ser lo fundamental a conservar. Y no la diversión como lúdico, sino como la creación de emociones positivas que nos conducen al bienestar, y así a la felicidad (o a los estados de felicidad). En ello tambien se va las ganas de innovar y arriesgar, solo quedando las ganas de preservar lo ganado.

Los grupos, antes de evolucionar, trabajan por departamentos y no por procesos, protegen sus núcleos, creen en la meritocracia y estimulan la estructura jerárquica para consolidar la alícuota de poder que les corresponda. En la evolución, se van desarrollando, se incrementa el trabajo grupal y hasta se comprende que las empresas modernas que se adaptan los constantes cambios, trabajan por procesos y conocen la cadena de valor principal (el proceso más importante en la empresa). (Ver tambien las fases de Truckman)

Así, y a lo largo del tiempo, los equipos llegan a ser totalmente interdependientes (evolución luego de la independencia), y consolidados como de alto desempeño. Se crean y recrean constantemente para evolucionar y para adaptarse. En esa consolidación, dejan de ser individualistas, para ser mas como partes de un organismo que evoluciona, pero que actúa de una forma sola, la necesaria. Es lo maravilloso del liderazgo compartido, de la visión única, de la autogestión y de la eficacia.

Pero he observado que en la misma medida que ganan atributos, puede pasar que esto sea a costa de que pierden algunos otros. La interdependencia, llega a sus límites y en la jerarquía compartida comienzan a observarse visos de creación de núcleos de poder nuevamente. La igualdad en la gestión hace que se desarrolle el resentimiento, ya que en la visión de procesos y dependiendo en que parte se encuentren, algunos tendrán algo más que decir que otros, generando nuevamente resentimientos. Alcanzar el trabajo en equipos de alto desempeño tiene sus riesgos. Regresar a la dependencia y a la estructura jerárquica, es uno de ellos. La madurez de sus partes constitutivas (departamentos) debe ser tratada y analizada, deben desarrollarse nuevas competencias para el trabajo (no solo con postgrados formales), la humildad debe ser un valor, la sinceridad debe ser una práctica consecuente.

Es normal o parece ser normal, que en estados de alto desempeño, los consultores originales ya no sean tan requeridos. Una evidencia de ello, es el poco interés en el seguimiento y control a largo plazo, la falta de comunicación o el desinterés en lo que se hace. La posición de su puesto físico de trabajo, también sería una evidencia. Al establecer nuevas piezas en el tablero de acción, se desarrollan interacciones intrapersonales y se realizan todas las acciones casi directamente. En la euforia, se corren riesgos. Se corre el riesgo de perder el norte, y de no-estructurar el futuro. ¿Qué deben hacer los consultores-coaches-artesanos cuando éstas características en el equipo aparecen? La Consultoría es siempre una referencia, es como cuando hacemos un programa CPM-PERT, colocamos una línea base; algo así como una línea de control, que nos permite comparar, ver de dónde venimos y relacionarlo hacia adonde se va.

Existe un maravilloso cuento que leí en mi juventud; (uno de tantos de los que se leen en la adolescencia, pero que por mucho leer, no lo hace más inteligente ni más culto, sino más “leído”). De los mejores y de los más importantes, está el poeta Gibran Jalil Gibran (Otros escriben Khalil), en su obra, “El Loco”. No voy a contar detalles de que si era un rey y sus vasallos, sino voy a contar la historia tal y como la recuerdo, pero adaptado a la gerencia de hoy en día. (El original está más abajo por si lo quieren leer)

“- Un alto gerente de una empresa contaba con muchos empleados. Eran felices y “comían perdices”. Un día, un cliente enfadado, dejó colar un rumor en la empresa. Por medio de la comunicación informal, todos se enteraron, menos él y su consultor. Tampoco quiso enterarse. Durante los próximos días todos habrían de hablar de su líder de una forma no apropiada y decían que lo estaba haciendo mal. “-El líder perdió facultades”, decían.

Una mañana, el líder decidió escuchar la historia y actuar en consecuencia. Le dijo, a su consultor que lo acompañara en el cambio. A la otra mañana, todos amanecieron felices nuevamente, pues el gerente había recobrado su carácter y sus atributos. También el consultor”

De esa historia adaptada (que me perdone Gibran), deseo rescatar o advertir sobre un punto. Siempre es buen tener un punto de referencia; el consultor no debería cambiar con la corriente, sino velar que lo que se debe hacer, se siga haciendo. A veces nos adaptamos para perder, posteriormente. La idea es crecer a lo largo del tiempo, con una gran capacidad de adaptación a los cambios, que la revolución de la información, ha producido.

Ya se sea Consultor o Chambelán, alguno del equipo debe mantener la visión a futuro, establecida previamente cuando no se tenían grandes paradigmas. Porque a veces, las rutas más evidentes, no son las necesarias o importantes, a largo plazo. Si no, no existiríamos los artesanos...

___________________________________________________

EL REY SABIO de Gibran Jalil Gibran

Había una vez, en la lejana ciudad de Wirani, un rey que gobernaba a sus súbditos con tanto poder como sabiduría. Y le temían por su poder, y lo amaban por su sabiduría.

Había también un el corazón de esa ciudad un pozo de agua fresca y cristalina, del que bebían todos los habitantes; incluso el rey y sus cortesanos, pues era el único pozo de la ciudad.

Una noche, cuando todo estaba en calma, una bruja entró en la ciudad y vertió siete gotas de un misterioso líquido en el pozo, al tiempo que decía:

-Desde este momento, quien beba de esta agua se volverá loco.

A la mañana siguiente, todos los habitantes del reino, excepto el rey y su gran chambelán, bebieron del pozo y enloquecieron, tal como había predicho la bruja.

Y aquel día, en las callejuelas y en el mercado, la gente no hacía sino cuchichear:

-El rey está loco. Nuestro rey y su gran chambelán perdieron la razón. No podemos permitir que nos gobierne un rey loco; debemos destronarlo.

Aquella noche, el rey ordenó que llenaran con agua del pozo una gran copa de oro. Y cuando se la llevaron, el soberano ávidamente bebió y pasó la copa a su gran chambelán, para que también bebiera.

Y hubo un gran regocijo en la lejana ciudad de Wirani, porque el rey y el gran chambelán habían recobrado la razón.

Tomado literal de:

http://espanol.free-ebooks.net/ebook/El-loco/pdf/view

¡Más animal será Usted…!

Pareciera que es normal que las personas se coloquen "motas", sobrenombres o apodos, en las empresas donde trabajan. A veces son de afecto, a veces tratan de ser insultantes. Algunos sobrenombres que se usan provienen de uso cotidiano, de objetos o de animales, que adquieren características humanas y se mezclan entre lo que representan y lo que realmente son.

Y es que el español es una legua muy rica en significado. Solamente a la palabra “picar” se le han conseguido 120 significados, que aparecen según el contexto en que se use. Así, pico el ojo, (guiñar), pica la ensalada, (cortar), pica el ají, (picor), pican las cartas, (cortar), etc.

En las "motas" y sobrenombres debe siempre existir algún grado de afecto y el sobrenombre debe tener algún tipo de significado que preserve el respeto entre las persona. En mi país, el uso genérico de animales, es una práctica común. Me imagino que se cambian o alteran con la ubicación. Para efectos del traductor de Google, he colocado los significados de nuestra fauna organizacional.

Camaleón. Empleado que cambia de posición según el interés personal que tenga.

Dinosaurio: Es el trabajador que no tuvo la voluntad de adaptarse a los cambios tecnológicos. (Los llaman también analfabetas digitales)

Cachicamo y lapa. Son animales que no viven juntos pero se usan juntos porque el cachicamo hace una cueva para vivir y a veces la toma la lapa. Se dice “cachicamo trabaja `pa lapa)

Tortuga: se dice de aquel que no le gusta trabajar rápido, sino lento.

Vaca (sagrada): son aquellos trabajadores fundadores con mucha edad y vasta experiencia, que jamás los jubilarían.

Águila: su visión oportuna los diferencia de los demás. Sabe donde existe una oportunidad. (Vista de águila)

Pájaro bravo: es el trabajador oportunista y con baja ética. Solo espera alguna oportunidad para aprovecharse.

“Rata pelúa”: este individuo es peor que una rata ya que además, es peluda.

Burro: trabaja mucho

Cangrejo: personaje atascado profesionalmente. Ya no evoluciona en el cargo.

Araña: es un hipernodo y además teje redes de contactos. Si el personaje es un empleado puede ser que tenga éxito y sea estimado, si es un jefe podría abusar del poder.

Caimanes del mismo caño: dos empleados, parecidos al “pájaro bravo” pero un poco mas inocuo aunque solo están esperando una oportunidad para salir favorecidos.

Perros: andan como acelerados todo el día; son básicos y piensan mayormente en sexo, bebida, comida y farras.

Perras: en cambio y a diferencia del género masculino, con este nombre se denota a mujeres de la mala vida. (Igual pasa con zorros y zorras)

Conejo (a): Muy ingenuo

Tigre: es muy vivo.

Estar mosca: estar atento a un suceso.

Chivo: se le dice al jefe, a un alto gerente o al dueño de la empresa.

Venado, (el primer venado): se dice del primero que hace algo o lo ponen a hacer algún trabajo por primera vez.

Ciervo: en cambio ciervo que es igual a venado, denota sumisión completa.

Gallina: aquel que no se atreve a hacer algo arriesgado

Morsa: le dicen al mas gordo.

Polilla: Fastidioso, siempre quiere hablar y que le pongan atención

Pulpo: Hace más de una cosa a la vez, ahora los llaman multitasking

Sapo: es el animal más odiado en la empresas. Por las características latinas a nadie le gusta que lo “sapeen”, o lo que es lo mismo que lo acusen, o le digan a un tercero quien hizo algo.

Zorro: pillo.

Seguramente un lingüista podría hacer un trabajo mucho mas acucioso pero por los momentos, estos son algunos de los nombres que les colocamos a nuestros compañeros de trabajo.

¡Póngase Ud. en mi lugar!

Se supone que el estudio de la Arquitectura además de relacionar el arte y la ciencia de la técnica constructiva, debe ser capaz de cubrir, a través de los espacios y edificios, las necesidades de la gente. ¿Y como lo hace?

 Pues debe entender las necesidades espaciales, humanas, de seguridad o recreativas que el usuario vaya a tener. Y es así, que cuando a un arquitecto se le entrega la responsabilidad de diseñar un centro para no-videntes, se debería entender las necesidades y forma de vida de las personas que tienen esta discapacidad. ¿Y es que el arquitecto entonces debería privarse del sentido de la vista para comprenderlos? Yo creo que la respuesta es más que obvia. Un edificio de esta naturaleza, debe trascender a la forma y prevalecer la función. (No siempre debe suceder asì. Un museo pareciera distinto?)

La carrera de arquitectura está llena de anécdotas de este tipo. Una de ellas, que recuerdo con más interés, es cuando una compañera, presenta su proyecto y lo “Pega” en la pared. (No había autocad todavía). Uno de los jurados, interesado en el dibujo, detectó en una parte de la lámina, y en el baño de caballeros, varios diminutos huequitos. Le preguntó que quería expresar con ello, y se defendió diciendo que eran los urinarios de hombres. ¿Huequitos?, preguntó el docente.

“-Pues sí, yo nunca he entrado al baño de hombres y me imagino que son huequitos donde hacen las necesidades primarias.”

Pues mi colega, debió haber entrado al baño de hombres, y no solo entrar sino haber medido la ubicación, colocación, materia y uso del aparato urinario. Es más, debió haber visto a alguien orinando. Porque de eso se trata para entender al otro, se trata de ponerse en su lugar para entenderlo. (Conozco un caso de una colega que usó un aparato que les permite a las mujeres, orinar paradas)

No solo en arquitectura sucede esto; también en la gestión de gente de las empresas se requiere que los gestores del talento humano, hayan aprendido a colocarse en el lugar del otro, para entenderlo y poder conocer sus necesidades y aspiraciones. No es solo gestión, como lo indican los libros de capital humano, ni son los indicadores o fórmulas; se trata de entender procesos y necesidades; se trata sin duda, de desarrollar la competencia que le permita poder colocarse en lugar del otro. Y así sucede en los eventos, en su desempeño y en sus aspiraciones.

Las monedas tienen dos caras, la realidad generalmente es así. Está como la vemos y como realmente es. A veces coincide, a veces no. El gerente de talento humano debe ser lo suficientemente humilde para comprender que a veces, no ven las cosas como realmente son. Igualmente pasa con los gerentes, y más aún con los líderes. Los líderes, dada su responsabilidad y su cargo, deben analizar las situaciones contadas por otros, antes de acudir a un gerente involucrado y realizar el reclamo. Se debe en principio, pensar que las personas tienen sus propios sistemas que le permiten percibir el mundo, y actúan en consecuencia. Se pueden cometer injusticias cuando el líder da por supuesto un evento y se apresta a solucionarlo sin validarlo con todas las partes involucradas. Antes de permitir la entrada a un prejuicio, el líder debe elaborar un juicio. Y un juicio es entender que la moneda tiene dos caras, aunque a veces, solo a veces al ser lanzada, caiga de canto.

Te regalo una pelota

Ya mencionamos en el post pasado que los gerentes no deben ofrecer aquello que no puedan cumplir, ya sea personalmente o en nombre de la empresa que representan. Las incoherencias en las ofertas, lo que deja al final, es un sentimiento de desapego e incredulidad,  porque lo peor que le puede pasar a un gerente, es que dejen de creer en él.

Las empresas que cuentan con los recién llamados “Promotores del bienestar” apoyados en los principios de la psicología positiva, deben tener en cuenta que ellos también deben ser consecuentes y coherentes con lo que pregonan, por lo que deben contar siempre con el apoyo de la organización y de la alta dirección.

Cuando las empresas deciden realizar en forma masiva los talleres que se requieran para integrar verticalmente a la fuerza laboral, se comprometen en principio, a cumplirlo y luego a hacerlo de forma tal, que realmente cumpla su objetivo. No se trata solo de recreación, se trata de re conocer al otro, su importancia dentro de la empresa, y de desarrollar el respeto y compromiso por el trabajo de cada quien. Cuando estos talleres se hacen de forma masiva, es normal que cierta parte de la gerencia tenga que asistir en cada una de las tandas. Uno entonces se plantea las siguientes preguntas:

• ¿Cómo es el comportamiento de los trabajadores cuando asisten por primera vez a un taller de integración humana?
• ¿Cómo es el comportamiento de los gerentes y supervisores que deben asistir a todos los talleres?

Básicamente, el comportamiento del personal que asiste por primera vez, debe ser de intriga y expectativas que irá estructurando a lo largo del evento, para poder adaptarse a las actividades positivas que se realicen. Al final, se pretende que todas las partes, las operarias y las supervisoras, se reconozcan mutuamente, y decidan trabajar proactivamente en favor del bienestar colectivo. Y eso suele suceder. A lo largo del taller, las partes interactúan, teniendo que desarrollar en forma conjunta, aquellas estrategias necesarias para lograr las metas.

Con respecto a la segunda pregunta, suceden cosas interesantísimas, dignas de ser descritas, registradas y analizadas. Para los trabajadores que asisten una primera vez, todo es novedoso, curioso, divertido, humano, positivo. Para los gerentes que deben hacer acto de presencia para atender a toda su área las actividades, son cada vez más fluidas; en vez de sentirse cansados o fastidiados por la repetición se sienten más retados y comprometidos, y en vez de resolver por  otros la superación de obstáculos, cada vez más se convierten en facilitadores de procesos, algo así como promotores del conocimiento y el crecimiento personal.

He observado en ello, que además de cumplir con el trabajo de integración y como valor agregado, se vayan desarrollado capacidades gerenciales importantes para los niveles supervisorios, como son la tolerancia, el compromiso, el desapego a lo material, la solidaridad, la confianza, la cercanía con el otro, la responsabilidad.

Nada mal para un valor agregado, y que al final, me vaya a parecer más importante o igual de importante que el objetivo principal de integración vertical. ¿Quizá Ud. amable lector, quisiera saber que se hace en los talleres de integración?

• Actividades de superación, como escalada de muros, vuelo en tirolina, nadar.
• Actividades de crecimiento personal, o solidaridad, como sacrificio personal por logros compartidos, compartir lo que se tiene. Los trabajos en piscina son buenos para ello.
• Actividades de crecimiento en equipos de alto desempeño, como los trabajos en salón donde las ganancias son colectivas; también el desarrollo del liderazgo colectivo, el juego de roles, los juegos de confianza y por sobre todo, los juegos de comunicación efectiva.
• Actividades de confianza; el juego de los lazarillos es el indicado. Se desarrolla también el liderazgo.
• Actividades de diversión. Esto viene a ser directamente desarrollado bajo las emociones positivas, como el compartir, cantar, bailar, disfrazarse, amenizar.
• Actividades de esparcimiento, sobre todo la playa, la caminata en espacios naturales, la ecología, la cabalgata a caballo, el ordeño, ver el amanecer.
• Actividades de trascendencia, tales como apreciar la belleza natural en su entorno, desarrollo del sentido del humor, la inspiración por los héroes cercanos,  y el desarrollo de la fe en la vida. (Quizá haya muchas mas, pero por ahora estas son)

Los Promotores deben saber eso y lo hacen no solo por lograr un objetivo grupal, si no porque reconoce que es bueno hacerlo “per ce”. No existen agendas ocultas, ni peticiones posteriores, ni lavados de cerebros. Se trata de ser auténticos y aprender a convivir mediante la experiencia extramuros; se trata de aprender a competir, ganando todos, se trata de divertirse, pensando en el otro y con el otro. Son muchas las aristas sobre el comportamiento humano, pero vale la pena intentarlo.

Nota: La imagen es una pelota del equipo español del Barcelona. Su historia es muy simpática y a propósito de las relaciones y actividades que se repiten en el tiempo. Hace ya como dos años, llegó un correo a mi escritorio de un “Anónimo”, que pedía como se “define un proyecto”.  Varios correos siguieron al primero, y siempre bajo el estilo de comunicación directa y personal. Con el tiempo, supe que era fan del Barca y trabajaba con ellos en la logística. Supe también que hacía un postgrado en gerencia de proyectos, en lo que tengo un poquito de experiencia. Un día me dijo “te regalo una pelota”, pero uno como sabe como son las cosas virtuales, le dio el tratamiento adecuado. Pero un día llegó la pelota. Redonda, anaranjada y con firmas estampadas en la goma. Como aquellas que uno compra de recuerdo cuando va a un juego muy importante.  Este caso, al igual que el primero, uno de tanto repetir y comunicarse, aprende cosas nuevas, que no lo cansan, sino que abren nuevos procesos.

La virtualidad a veces se vuelve real, a veces se pierde en la nube de códigos de ceros y unos en el ciber espacio. Siempre aprendemos algo de los demás, nunca somos ya los mismos. Gracias Jaime, por tu amistad virtual. Te perdono la ausencia.

¡Te regalo una vaca..!

Hace muchos años, siendo aun un niño, resulta que estábamos contemplando un grupo de ganado, con una tía querida y con el dueño de la hacienda, quién pocos meses después, vendría a incorporarse como mi tío político. Quizá por la emoción del momento, en tan plácida estampa o quizá para “ganar posiciones” con mi tía, fue, que tras verme admirando una en particular, se atrevió a decir:

“-a partir de ahora, esa vaca es tuya, te la regalo”

Tamaño regalo, aquella vaca de algo más de un año, gorda, feliz, con pintas negras y blancas sobre una piel perfecta, con  juventud y aún sin haber parido su primer becerro. (Aunque creo que ya estaba preñada). Pero, ¿qué hace un niño de siete años con una vaca gorda y joven?. Pues, de lo que puedo recordar, en principio, ser muy feliz por tal posesión. Durante años, habría de preguntarle a mi tío político por “mi vaca”, y este a su vez, me diría, “.está muy bien, otra vez parida y con un becerro” (Mis becerros, pensaba yo, pues los hijos de “mi vaca” definitivamente eran “mis becerros”). Pero, el evento fue un tanto de incredulidad, un tanto de un rato simpático que terminó seguramente, de convencer a mi tía de casarse. Hoy tienen más de 40 años de matrimonio.

De mi vaca, ya no se ha hablado más. En los años siguientes a mi niñez, habría de darme cuenta que no todo lo que se ofrece se puede cumplir. Para mi tío, regalarme una vaca era muy sencillo, pues no iba a tomar a mi vaca y me la iba a traer a mi casa. (Aunque seguro hubiera convencido a mi madre de hacerlo, pues ya tenía conejos, perros, ocas, gallinas, pericos, peces y gatos. Una vaca no iba a hacer la diferencia)

Voy a utilizar esta historia para analizar el impacto en la familia, y por supuesto, en el trabajo. Un padre que le ofrece algo a su hijo, DEBE cumplirlo. “Si te gradúas, te regalo ese carro que está parado en el garaje.. si te gradúas te llevo a Europa… etc. " Los padres se acostumbran a manipular a sus hijos y éstos a la larga, se acostumbran a no creerles, generando un bucle de realimentación negativa. Un padre debe desarrollar muy bien la memoria, y si no puede, debe desarrollar el escribir lo que ofrece, así sea a larga data. La palabra, es lo tiempos de mi ciudad natal hacia el siglo pasado, consideraban que “dar su palabra” tenía mas fuerza que un contrato. Y eso es educar en valores firmes, con la confianza mutua como uno de los principales valores, y no fundada en falsas promesas que se olvidan y que no se cumplen, o que no se pueden cumplir y por ende, se tratan de olvidar.

En el trabajo, también es delicado, pues la relación patrono-empleado es parecida al maestro-aprendiz. Uno confía en el otro y espera recibir lo más útil para el desarrollo de su carrera. Lamentablemente es más común de lo que se piensa, y más duro de aceptar, pues ya no somos niños, que atesoramos a una vaca.

“-Si te vienes a trabajar conmigo, para construir estos edificios, te doy la tercera parte de las retenciones laborales”, fuè otra promesa que recuerdo.

Me fui a trabajar allí pero las obras de construcción son a larga data y al término del tiempo, al exigir la palabra, te dicen:

“-Yo no pude haber dicho eso. Es mucho dinero y es la ganancia de mi oficina. Si quieres te subo el sueldo..”

Y no se trata de más dinero, se trata en principio, de cumplir una palabra empeñada, se trata de que “mis becerros” hijos de esa vaca de hace cinco años, ya estaban comprometidos, un poco en sueños movedizos, un poco en realidades de crecimiento y de asentar cabeza. El riesgo que se corre, es que podamos seguir haciendo lo mismo con otros, y ofrecer “vacas en el aire”. Así, se realimentan procesos que debemos erradicar en las empresas y organizaciones. Las promesas laborales pudieran estar relacionadas con varios tipos de salarios, o al menos el real o monetario, y el emocional, realmente ligado a la felicidad. Podemos observar algunas características:

a.- Como los niveles de autoridad pueden cambiar, las promesas u ofrecimientos estarían por escrito.

b.- Las promesas de crecimiento laboral podrían hacerse en función de un plan de carrera que le permita saber como evolucionará su vida en la compañía.

c. Siempre debe haber un proceso de feedback para dar a conocer porque nos merecemos un ofrecimiento a futuro.

d. Los premios derivados  de ofrecimientos, deben ser lo ms democráticos y justos, para evitar las preferencias y las discriminaciones.

e. Se debe velar que ningún gerente ofrezca un regalo, exigiendo algo a cambio, podemos caer en cualquier tipo de acosos, hasta los del tipo sexual.

f. Los premios no deberían tener un carácter individual de algún gerente en particular, sino que debe ser producto de una estrategia corporativa, que deriva en una política; se trata de evitar las injusticias.

Hay un último nivel y suele ser un poco más delicado. Lo he visto en algunas ocasiones en todos estos años de consultoría; en al menos tres. Una empresa, en el trascurso de tiempo, y tras crecer, diversificarse y posicionarse, decide asociar a su plana gerencial superior. Los asocia con acciones de la empresa, de palabra, pero que en el transcurso de los años, no se llegan a materializar. Son socios de palabra, pero no de hecho. Es una situación absolutamente frustrante que al final termina en separación y probablemente en demandas legales. Cuando te llaman a hacer consultoría básica, fundada en misión y valores, ¿cómo se puede concretar si no existen los lazos en que pueden desarrollar las estrategias del negocio?.

Yo no ofrezco “futuros”, ni regalos, ni ofrecimientos, a menos que estén estructurados como parte del negocio. Lo que si puede hacer un gerente por su gente, es crear las condiciones adecuadas para que puedan ser felices y fluir en lo que hacen y aprendan a trabajar juntos y con una visión compartida. Ese futuro, si vale. La promesa de seguir interesándose por la gente y ayudarlos a que lleguen a ser lo mejor que puedan llegar a ser. Eso es lo que hace un “Promotor del Bienestar”

Notas:

Las vacas son mamíferos cuadrúpedos. Tienen varios estómagos y alimentan a sus crías por medio de las ubres. Viven hasta los 20 años, pero el promedio real es de 15, fecha en la que aún puede tener becerros.

¿Qué le pudo pasar a mi vaca en estos veinte o quine años?

Cada vaca pare otra vaca cada dos años (por el 50%, un año es macho y otro es hembra), quiere decir que las vacas se duplican cada período de dos años:

Veinte años entre 2= 10. Por 10 períodos las vacas se duplican cada período

Esto es 2 elevado a la 10: 1024 vacas a los 10 períodos, esto es, 20 años

Ahora,  la vaca inicial dejo de parir a los quince años. Restan 5 años que entre dos da 2,5. Redondeemos a 3. Si calculamos 2 elevado a la 3: Son 8 vacas menos

Entonces al final tengo, 1024 menos 8= 1016  vacas.

Son muchas vacas para un solo regalo. ¿Dónde están todas mis vacas?

Nota2: Gracias a mi amigo José, por ayudarme con la estadística

Cuando germinan las piedras (o florecer en la adversidad)

Cierta vez, estando en construcción la que vendría a ser mi primera casa como gerente, me fue indicado que debía ir a ver una excavación cercana y escoger de entre muchas, tres o cuatro grandes piedras que tuvieran algún interés arquitectónico, para colocarlas en el jardín.

Y resulta que en esa zona de Caracas, y por las características del valle, se encuentran excavaciones donde aparecen piedras gigantescas producto de grandes deslaves milenarios que fueron rellenando las laderas hasta conformar lo que es hoy. Así es que en la parte más cercana a las laderas, es que aparecen grandes moles de piedra.

Efectivamente, asistí a la excavación cercana y comprendí que aquello era un favor mutuo; yo tenía mis piedras y la obras se deshacía de ellas, para seguir excavando. Resulta que cada piedra pesaba entre 12 y 18 mil kilogramos y tuve que traer grúas especiales y camiones que soportaran tal carga. Así fue, como un día domingo y tras haber conseguido los permisos correspondientes, que cargamos de un lado a otro las piedras. La ubicación, me fue asignada según mi criterio con la única salvedad, que alguna debería ser colocada de tal manera, que “pudiera germinar”. ¿Germinan las piedras?, me pregunté entonces. Igual, y tras imaginarme como sería que germinan las piedras y quizá haciendo una imagen con alguna gramínea, fue que conseguí la ubicación, y la forma de colocarla. (La verdad es que una piedra de 12 toneladas solo se puede poner de pocas formas).

Al cabo de unos días conocí a Lia Bermúdez, una escultora venezolana que tenía como lenguaje artístico el “germinar de las piedras”, una suerte de conjunción o matrimonio entre la piedra y el metal, donde la metáfora sin duda, es el florecimiento del material inerte. Debo decir que eso es una parte maravillosa del construir; conocemos gente maravillosa. Lia es una persona sensible, humilde, profunda y muy creativa. En el proceso de la siembra, vimos, germinar a las piedras. Esta metáfora maravillosa la habría de recordar por años, y ahora, tras leer a Seligman y su Psicología Positiva, es que le puedo dar sentido escrito.

La verdad es, que las piedras aunque fuesen semillas petrificadas, jamás tendrían ese tamaño ni alcanzarían ese peso y mucho menos esperaríamos que germinara. Pero, en sentido estrictamente metafórico, se trata de la posibilidad de trascender en la adversidad, superar obstáculos, aprender de ellos y por si fuera poco, salir fortalecido. Es así como se puede florecer en la adversidad, en la pena. Víctor Frankl decía que “el hombre crece y madura en el dolor”. Y eso lo dijo desde un campo de concentración nazi donde pudo describir la forma, por medio de la cual habría de florecer y sobrevivir, para poder contar la historia.

De la Psicología Positiva conocemos que se puede aspirar a tener la felicidad plena. Depende por una parte, de nuestra carga genética, de las circunstancias que nos toca vivir (y en algunos casos, difícil de cambiar), y por ultimo depende de nuestra voluntad. Casi la mitad de nuestra felicidad depende de nosotros mismos. Se trata de conocer qué fortalezas hemos desarrollado, y ponerlas a funcionar en la búsqueda de nuestro bienestar. Muchas veces lo logramos y entonces la gente cercana piensa -“floreció en el desierto”. (Con poco agua, sin tierra, pero con voluntad de vivir y de “florecer”). 

Es por eso que me parece ahora, que las piedras también pueden germinar; porque su germen se encuentra en nosotros mismos; solo hay que trabajar en cómo hacerlo. Los seres humanos, en nuestra búsqueda del bienestar personal, podemos en algunos casos, toparnos con la posibilidad de alcanzarlo a través de la trascendencia. Y trascender así mismo, se puede entender cómo ayudar a otros, a superar las adversidades. Y es en las adversidades, que algunas personas ayudadas por otras, logran sobreponerse y evolucionar como seres humanos.  Es por eso, que vemos a enfermos, lisiados, incapacitados o discapacitados siendo felices. Trascienden a sus limitaciones y aprenden a florecer en la adversidad. Porque algún aprendizaje he de tener, que es el de comprobar que los procesos de la felicidad y los de la infelicidad no se encuentran en la misma dimensión ni en el mismo sentido; donde el opuesto de la felicidad es su ausencia y no, el sentirse infeliz o desgraciado.

La imagen fue tomada de http://normaperezreynoso.com.ar/museo-de-arte-contemporaneo-del-zulia-maracaibo-venezuela/

Espiritualidad como Fortaleza

Según el cuestionario VIA (Values in Action), de Martin Seligman, (Seligman, 2005), son 6 las virtudes del ser humano, donde se encuentran todas las fortalezas de carácter que nos permiten modelar la voluntad hacia la posibilidad cierta de alcanzar la felicidad plena. La fórmula de la felicidad sin embargo, y apoyado en numerosos estudios nos indican que la relación entre tres factores que la conforman, y son fundamentales; la realidad genética, la circunstancia y nuestra voluntad. Nacemos con una carga genética que nos marca tendencias hacia la vida, con riesgos y herencias familiares; de nosotros depende no percutar (oprimir el gatillo), el arma que las activa. Por otro lado se encuentran las circunstancias, el otro factor del que llegó a hablar el escritor español, Ortega y Gasset cuando indicaba “Yo, soy igual al yo + Mi circunstancia. A veces la podemos cambiar o modificar, a veces no podemos. Ya existen ejemplos de resiliencia, cuando el Dr. Victor Frankl escribe el libro “El hombre en busca de sentido” de cuando estuvo en los campos de concentración en la 2da Guerra Mundial.

Por último, en la Fórmula de la Felicidad observamos a la Voluntad, y como dijimos, dirigida por todas nuestras virtudes y nuestras fortalezas de carácter. Es allí, y con un 50% de impacto, que podemos orientarnos en la búsqueda de la vida plena y saludable. Esta virtud, de la que hoy conversamos es la “Trascendencia”. De esta virtud mayor, se desprenden las fortalezas de carácter; como la Gratitud, el Aprecio a la Belleza, la Esperanza y el Optimismo, el Sentido del Humor, y la Esperanza y la Fe.

Estas dos últimas fortalezas de carácter, la Esperanza y la Fe, pueden ser analizadas desde dos puntos de vista completamente diferentes. Encontramos  la religiosidad y la espiritualidad; es por eso que esta fortaleza se acompaña con la Fe. Ser religioso implica el profesar una creencia, mediante acto de fe, y poder alcanzar relaciones intimas con uno mismo y su creencia. La Espiritualidad por otro lado, està impactada por la visión oriental del mundo donde se incorporan, la relación cuerpo-mente, la respiración y la relajación, el TaiChi y el Qi. Se trata, y no siendo excluyente de la religiosidad, que podamos centrarnos íntimamente con nuestro ser, con nuestra realidad y con el mundo, a través de darnos tiempo para escuchar nuestro sistema funcionando y relacionándose. Los occidentales no somos educados para eso; es un paradigma a superar.

En el trabajo de Carmen Navas, “Espiritualidad y Salud” (Navas,2006), nos explica el significado de la Espiritualidad:

“La búsqueda personal para encontrar respuestas a preguntas esenciales de la vida acerca del significado y relaciones con lo sagrado y trascendente, que puede conducir o no, o surgir del desarrollo de creencias religiosas y la formación de la comunidad”

Existen numerosos estudios científicos que indican una clara correlación entre la Fe-  Espiritualidad, con la posibilidad de curación de enfermos de cáncer, Sida o cualquier otra enfermedad. Durante años se ha pensado solo en la parte orgánica, en la seguridad de que no existe correlación entre lo que se piensa y lo que se padece. Con los años, mas y mas estudios lo confirman y corroboran, y mas universidades de prestigio se avocan a estos estudios, recomendando, la incorporación a grupos de apoyo, que refuercen la espiritualidad- fe, que se define de tres maneras: “significado y propósito, la voluntad de vivir, y la fe en uno, en los demás o en Dios.” (Navas,2006).

La voluntad de vivir, como definición de la Espiritualidad nos permite, trascender a los eventos graves o profundos a los cuales no pueda tocar ser sometidos. Interesante es, comprender si la Espiritualidad y la Resiliencia, mantienen así mismo, una correlación positiva.

La Dra. Navas también nos habla de la PsiconeuroInmunologìa, palabra que aparenta un trabalenguas, pero que expresa la cierta posibilidad científica de la relación entre el cuerpo y la mente. Su estudio, le permitirá al hombre, llegar hasta las raíces de la salud y la vida saludable; o por lo menos, a ser resiliente en la adversidad y superarlo, apareciendo mucho más fortalecido al terminar el evento. A esto se suma el deseo de vivir, la esperanza y la ayuda de los grupos de apoyo. El hombre es un ser social y necesita de respaldo y apoyo en momentos necesarios.

Hace un tiempo, (no mucho), con un dolor abdominal recurrente y rutinario por padecimientos heredados, tuve que tomar una decisión. Sentía que podía existir una posibilidad remota que tal dolor pudiese ser un poco más que una afección recurrente. Era de noche, estaba solo, y ya se me estaba pasando el dolor, con las pastillas. Ante la duda, recé. Pedí claridad, no que yo pudiera estar confundido. Lo acepté. Por último, y como para escuchar a mi cuerpo lo que me estaba diciendo, en vez de acostarme a dormir, hice Taichí. (Chi Kung) Me acordé que lo había aprendido años antes, y que la posibilidad de movilizar la energía me podría ayudar. Respiré profundo, me olvidé del dolor y pude escuchar a mi cuerpo. Decidí entonces, que no debía acostarme a dormir, sino ir directo a la clínica. Eso, pienso, me salvó la vida.

Cuando ya estamos en el umbral de la mal llamada “tercera edad”, se comienza a ver la vida materialista de otra manera, y comenzamos a buscar internamente a nuestras fortalezas de carácter asociadas a la Espiritualidad. Nos damos cuenta, que somos agradecidos (1ª fortaleza del autor), que somos amantes de la belleza, (2da fortaleza), que podemos ser optimistas y esperanzados (8va fortaleza), Espirituales (15/24 puesto), pero que nos falta el desarrollo del Sentido del Humor, (19/24),por ejemplo para afrontar a la vida de frente, alegres y en lo posible, sanos.

El conocimiento de nuestras fortalezas de carácter personales, nos da una posibilidad de enfrentar al mundo y colocar a la voluntad a favor, con aquellas que nos son propias y nos facilitan el trabajo. Todas las empresas deberían tener o contar con programas que tiendan a mejorar la salud de su talento humano; todo esto que he narrado, es una vía. Hay tanto que hacer por el bienestar y la salud en la empresas; ojala nos lo dejen hacer...

Alberto

Fuentes:

Wikipedia (2012) Ortega y Gasset. Recuperado el 24 de Junio. Disponible en

 http://es.wikipedia.org/wiki/Jos%C3%A9_Ortega_y_Gasset

YouTube,(2012). Victor Frakl. Recuperado el 24 de Junio de 2012, disponible en

http://www.youtube.com/watch?v=k6JeEkaaBt4

Wikipedia (2012) Martìn Seligman. Recuperado el 24 de Junio de 2012. Disponible en

http://es.wikipedia.org/wiki/Martin_Seligman

Navas C, Villegas H (2006) Espiritualidad y Fe. Universidad de Carabobo: Valencia

http://es.wikipedia.org/wiki/Chi_kung

 Nota: la foto es una escalera de mi casa, un juego de claros y oscuros, como es la vida. Para algunos baja; para mi, asciende en la espiritualidad.

Las tres formas de adaptarse a los cambios en las organizaciones

No todos los cambios son iguales; de hecho, se supeditan a las necesidades de realizarlas y en cierta medida a la urgencia, y a la disposición de recursos humanos para emprenderlas. Es asi como podemos enfrentar cambios en el entorno y actuar en consecuencia, (planificación estratégica), o podemos volver una estrategia de cambio nuestra necesidad de adaptación y es asi como podemos cambiar para sobrevivir o adaptarse; podemos cambiar para estabilizarnos y hacer mejoras continuas, (evolución), o podemos cambiar porque la necesidad es de volvernos innovadores y revolucionarios.  En los tres casos, si graficamos la intensidad del cambio contra el tiempo, las diferencias solo las observaríamos en la pendiente de la curva. La tendencia siempre es a estabilizarnos, para luego volver a evolucionar o innovar. También podemos decidir no hacer nada, y simplemente morir de inanición.

En cualquiera de los casos, las empresas requieren de factores de cambios; el entorno, las fortalezas, las creencias de los lideres, etc. y además son requeridos los agentes de cambio o “vectores” de cambio organizacional. (Personas). Cada empresa en el conocimiento de requerir un cambio organizacional, adapta sus estructuras para facilitar procesos y activa a un(os) vector(es) que junto al líder, gestione de forma gradual, los cambios requeridos.  Existen vectores internos y vectores externos que vendrían a tener diferentes intensidades en sus acciones. Los externos pueden ser vistos como agentes perturbadores y no ser seguidos en los procesos; los vectores internos pueden llegarse a comprometer con la gente y hacer que sigan voluntariamente las acciones de cambio, solo por afecto o por convicción.

Así, los factores de cambio serian nuevamente,

a. Supervivencia o adaptación al entorno. Acá se incluyen los cambios organizacionales, los cambios de proveedores, ajustes en la estructura organizativa, respuestas a la globalización y al entorno socio político.

b. Evolución o procesos de mejora continua. Se determina por la mejora continua, y aunque Peters diga que innovación es enemiga de la mejora continua, se implantan sistema de gestión de calidad y se caracteriza por una visión estratégica de largo plazo.

c. Revolución o innovación. Sucede cuando la evolución nos queda ya pequeña y se requiere adaptarse como lideres, mediante el rediseño de procesos, nuevos productos o servicios e investigaciones originales.

d. No hacer nada y morir.

El “Vector”, en los tres primeros casos, tendría la responsabilidad de trabajar con la gente, entender el entorno y poder estructurar y controlar los factores asociados al cambio. Transcurrido los cambios extraordinarios, es normal que la empresa tienda a la estabilidad, teniendo sin embargo la responsabilidad, de no escoger el “no hacer nada”, lo que haría es que se retrasara lo inevitable. Si escoge evolucionar, se hará tras la filosofía de gestión de calidad, con el Kaisen, los círculos de calidad, Seis Sigma etc. Puede también decidir quedarse bajo perfil, solo adaptándose a los cambios que ocurran pero sin crecimiento, probablemente. Si la premisa entonces es, que luego de un proceso intenso de innovación o cambio se tienda a la estabilidad,

¿Qué hacen las empresas con sus vectores de cambio en momentos estables? El solo hecho de planteárnoslo implica que la empresa, cansada de los procesos inestables y en procura de la estabilidad, decida por la opción más cómoda. El riesgo es que en la comodidad, no se notan los tiempos de cambios, nuevamente. Los agentes o vectores de cambio, se mantienen activos y comprenden los ciclos naturales de los organismos vivos. Los sistemas empresariales ya estabilizados tienden a volverse más estables, para protegerse, pero así, mas rígidos, mas ineficientes y con menos resultados. Los procesos de mejora continua se degradan y la gestión de cambio tiene a la sobre vivencia, y el mismo sistema va impedir a toda costa que la organización responda y lleguen a activarse las alarmas y los medios para comenzar un nuevo proceso. Bajamos en la cadena de innovadores a evolucionadores, y de este a sobrevivientes. De ahí a no hacer nada, es solo un paso. Lo malo, es que nos damos cuenta cuando los cambios para volver a donde estábamos, serian más dolorosos, largos y costosos.

la acción del vector de cambio, en la situación aparente de estabilidad positiva en las organizaciones, no debe por ningún motivo, ser mediatizada, limitada, callada, minimizada o con “alas cortadas”. El agente de cambio se adapta a los cambios, inclusive a los periodos de estabilidad, pero son muy útiles en encender las alarmas en los momentos adecuados y no cuando sea un poco tarde para reaccionar.

Los agentes de cambio, pueden convivir en ambientes estables, pero siempre en atención a los cambios del entorno, por pequeños que estos sean. Si en periodos de estabilidad, los líderes mediatizan a sus agentes de cambio, en sus pequeñas gestiones innovadoras, probablemente pierdan el interés progresivamente y al final, al igual que el resto, no llegue a percatarse de las alarmas encendidas. Lo mejor que pueden hacer los líderes, es permitirles a sus agentes de cambio, en periodos de estabilidad, que promuevan su cantidad de iniciativas inocuas, pero certeras, que en suma, vienen a completar posiblemente, aquellos grandes procesos iniciados, implantados y ejecutados.

Cortar las alas a los agentes de cambio, puede resultar mucho más costoso a la larga, que promover en forma continua, sus pequeñas iniciativas.

FLUIR

Mis primeros contactos con la Psicología Positiva ocurrieron cuando preparaba una de mis clases de Gestión del Conocimiento. Entonces compartía cátedra con otro docente que ya había estudiado la parte teórica en una gran empresa de servicios, y yo modestamente la parte práctica, casualmente con la misma empresa, pero en estados de tiempo muy diferentes. Estando estructurando el contenido programático me dijo:

-“Debemos incluir a Flow”….

Así fuè mi primer contacto con tan extraordinario libro “Flow” de Mihalyi Csikzentmihalyi, (se pronuncia, cichesmijail), que estructura una de las formas más extraordinarias de comunicación o de trabajo, y que en español es, fluir. Y es en resumen, una experiencia intensa donde el individuo logra un estado tal de placer y disfrute, que el tiempo adquiere una nueva dimensión al casi disiparse, donde nos encontramos tan absortos que nos enfocamos totalmente en lo que estamos haciendo  que pareciera hasta que podemos perder momentáneamente la conciencia de sí mismos, y poder llegar a participar del festín, como un oyente mas. Es así de extraordinario.

Fluir nos puede ocurrir cuando estamos concentrados en alguna tarea y llega a suceder lo que he expuesto. Estar concentrado es distinto a fluir, se debe experimentar un gran placer tanto por la actividad, como por sus resultados.

Lo mágico de fluir, y quizá lo mejor que podemos aprender de ello, es cuando ocurre entre un expositor y su audiencia. Se trata de superar en sí mismo, todos los principios de comunicación que conocemos, como los conceptos del emisor, el receptor, el medio y el mensaje. Cuando podemos ir más allá de la estructura formal y establecer un verdadero contacto, es cuando podemos fluir y dejar que la experticia, las emociones y la inteligencia establezcan su mejor estado de interacción, que logre arrastrar los estados de los demás y conjugar un estado de fluidez. En los estados de fluidez los estados cognitivos se alteran, fijando toda su atención, ya no voluntaria sino placentera, en lo que se está tratando. Sin embargo, y aunque el expositor logre “desdoblarse” para verse así mismo exponiendo y disfrutar de ello, jamás se pierde el control de lo que se hace y lo que se dice. Lo bueno es que podemos aprender a reconocerlos, a disfrutar de ellos y aprender. En la medida que más fluyamos, más podremos aprender acerca del medio de activarse y poder activarlo en los demás. No se trata de manipulación, sino de la mejor comunicación que existe.

Es probable que al leer estas reflexiones podamos recordar en cuales momentos hemos “fluido”, y casi me atrevo a pensar que son más los que hemos fluido que los que hemos hecho fluir. Porque a menos que seamos políticos, músicos o profesores, no tendremos muchas oportunidades de tener audiencias grandes y atentas.

¿Podemos potenciar las posibilidades de fuir? Pienso que sí. El mismo autor y algunos seguidores piensan que con cinco principios se puede potenciar:

1. Comparta sus experiencias con los demás. Hablar sobre los casos especiales ayuda, ya que explicando muchas veces llegamos a comprender nuestros propios comportamientos.

2. Recuerde. Utilizar los recuerdos y mantenerlos vivos, ayuda a los estados de fluidez. Prepararse antes de una exposición, preparar mensajes positivos, contar historias, aprender del pasado, valorar, saborear  y vivir el presente y valorar el futuro, son acciones sencillas y valiosas. Investigar sobre la rueda del aprendizaje de Kolb ayudaría.

3. Elogiarse. Debemos aprender a reconocer nuestros logros. Superar los temores y los miedos, superarse a sí mismo y valorar que lo aprendemos a hacer bien, debe ser una actividad rutinaria, así como aprender a agradecer cuando nos dan un feedback positivo.

4. Agudizar los sentidos. Definitivamente, para los estados de fluidez, debemos aprender a comunicarnos no solo con la palabra. Debemos recordar que la audiencia está formada de individuos kinestesicos, auditivos y visuales, y debemos actuar en consecuencia. Anticiparse a los eventos por medio de la intuición también ayuda ya que estaremos preparados para los cambios y mantener así, la atención.

5. Ensimismarse. Se debe entender el lado positivo de este aspecto, ya que no se trata de aislarse de lo que nos rodea, sino estar tan compenetrados que podemos mirar “hacia adentro” y lograr observarnos a nosotros mismos, pero ya sin prejuicios ni juicios de valor. Es la independencia cognitiva que enseña y sigue aprendiendo en el evento mismo y en el mismo proceso.

En los años 70 se habló mucho de la nueva psicologìa humanista y el aprendizaje bajo los “estados alterados de conciencia”. Se iniciaba la relajación, la respiración profunda, los estados internos, la visualización. Se trabajaba con las ondas alfa del cerebro que se llegaban a conocer en estados de profunda relajación consciente. Hoy en día, la nueva sicología estudia lo mismo pero mediante investigación científica y estudios que certifican que la felicidad y los estados de bienestar se pueden buscar, y conseguir. Así mismo los estados necesarios para fluir, y ayudar a otros a mejorar los medios para aprender, mediante sesiones placenteras, intensas y nutritivas.

Todos los gerentes de las empresas deben lograr alguna vez, fluir en una exposición. Debe colocarse en sus metas, sin presión, sin medición, de forma tal que se oriente hacia ello y pueda informar cuando lo haya logrado. Fluir, en resumen, es lo mejor que le puede pasar a un expositor, y más aun, a su audiencia. Una vez que fluya, orientará solo todas sus fortalezas, para mantenerla, y  potenciarla. Luego, nada será igual. 

PD. la foto es mi carpeta del postgrado, haciendo mapas

El Perdón en el trabajo

El Perdón en el trabajo

Pedro trabaja en una empresa reconocida. Reconoce y sabe, que las personas hacen cosas por afiliación, (equipos, comunidad), por logros, (solucionar cosas, resolver problemas retadores) y por poder, (influencia sobre otros). Pedro es un gerente que le encantan los retos, y se propone realizar proyectos lo mas retadores posibles, que coloque a la organización  en una lista de vanguardia.

Pedro no sabe, que puede molestar algunas alícuotas de poder, y verse envuelto en procesos que no le pertenecen con el objeto de lograr que no “moleste”. Tras muchos intentos, Pedro ya cansado, renuncia. Se cambia de trabajo y le va mejor, es mucho más saludable y hasta feliz. Pero cuando habla del tema revive casi con la misma intensidad lo acontecido, por lo que la gente sabe que Pedro no ha perdonado.

Pedro decide liberarse del suceso y perdonar a todos los que estuvieron involucrados en un acto injusto. Pero Pedro no sabe cómo hacerlo. ¿Lo podemos ayudar?

Las nuevas tendencias de la psicología sugieren que la práctica del perdón estaría asociada al bienestar, que a la larga llevaría como consecuencia, a la felicidad. Sin embrago, el perdón como una fortaleza, reconoce que existe un objeto que ofende y otro objeto que recibe la ofensa, por lo que hay ofensores por un lado y ofendidos por el otro, como para decirlo de alguna forma.

Por otro lado en el ámbito del perdón, deben existir o coexistir dos formas de entender a dicha fortaleza: perdonar y ser perdonado (pedir perdón) lo que supone por una parte, que cualquier individuo es capaz en algún momento de efectuar una ofensa y es objeto de ser perdonado, (y de pedir perdón)  y el acto de perdonar a alguien, por una acción mala, injusta o indebida.

Pareciera entonces que ambos actos son realmente importantes y merecen ser analizados y estudiados tanto el acto de pedir perdón tras una falla, como el acto de perdonar. (Quizá vayan juntas y sean en algunos casos, simultáneas). La primera presupone que existe un análisis y un reconocimiento de un acto indebido que debe ser resarcido, mientras que el segundo, independiente del objeto que ofende, es la acción de liberarse de los sentimientos negativos que generan acciones ocurridas. De los artículos analizados, Casullo (s/f), Everrett (1996) y Seligman (2005), se ocupan del segundo caso, el proceso de perdonar.

¿Qué es más difícil, pedir perdón o perdonar?

El proceso de perdonar.

La predisposición a perdonar, fundamentadas en las fortalezas de Seligman (2005), entre las que se destacan la gratitud, la capacidad de perdonar, por supuesto, y la humildad. Se entiende entonces, que de alguna forma estas fortalezas interactúan y aparecen para que tras entendido que liberar el dolor de acciones no perdonadas, se constituyan en un hábito que conduzca al logro de bienestar sicológico y físico.

Seligman (2005) basado en un estudio de Everett (1996), estructura lo que vendría a ser un ciclo por medio del cual y en la práctica constante, lograríamos convertir al perdón como en un hábito, basado en las fortalezas mencionadas.

El ciclo está compuesto de cinco fases,

1. Recuerde el daño objetivamente

2. Empatía, se comprende porque el otro hizo daño

3. Don altruista, recordar en situaciones similares, cuando uno haya sido perdonado y usarlo a favor del perdón

4. Establecer un compromiso y escribir un documento de perdón y

5. Engancharse al perdón. No es olvidar lo sucedido sino cambiar el apego a la acción y convertir el dolor en aprendizaje. Es revivir la fase 1, sin que genere sentimientos de rencor, aprehensión o dolor.

En el proceso de estructurar el perdón como un hábito tras comprender el ciclo sugerido, nos vienen a la mente varios aspectos que perturban nuestro equilibrio síquico y que son objeto de análisis y resolución. Así, hemos visto que existen, así mismo, varios aspectos a considerar y son igualmente de los ámbitos en que se desempeña el ser humano:

a. Situaciones familiares

b. Situaciones de amistades

c. Situaciones en el trabajo

d. Situaciones íntimas.

Las personas deben acostumbrarse e perdonar, sin renunciar a la justicia claro está, ya que al final es que más sufre es que no ha perdonado. Perdonar es sin dudas, una excelente practica para lograr una vida plena, sin resentimientos y que  a la larga, puede terminar haciendo obras de bienestar colectivo.

Bibliografía.

·         Casullo, MM. (SF) Material didáctico de la clase. Copia del libro, “Capacidad de Perdonar”

·         Seligman, M (2005). La Autentica felicidad. Barcelona: editorial Zeta.

·         Everett, (1996), Ciclo REACE. Material de apoyo de Psicología Positiva, Universidad Metropolitana. Caracas.