El poder de la palabra como garantía

“Te doy mi palabra”, fue en mi país y durante mucho tiempo, una frase sinónima de garantía de que quien ofrecía algo, lo iba a cumplir, sin lugar a dudas. “Empeñar la palabra” también se decía, pues empeñar no es más sino poner en garantía su palabra, que tiene que ver con la reputación de quién la apuesta. Pues la reputación es seguramente, en la era de la información y la comunicación, unos de los principales activos que tenemos para llegar a ser un influenciador en las redes sociales, por ejemplo. Mucho más si se es consultor, mediador, o comunicador.

Así es también, en el ámbito organizacional, donde el gerente debe tener un nivel de confianza con su equipo de trabajo para lograr que lo sigan de manera voluntaria. Un gerente líder no puede dejar de cumplir, mucho más si empeña su palabra. Hay muchos gerentes que usan las promesas para salir del paso, en una situación comprometedora, en un quiebre o en una explicación de un hecho particular ante la junta directiva. Más una vez comprometida su palabra, debería cumplirla. Por tal motivo y aunque parezca obvio, el gerente líder debe tener buena memoria en principio, debe saber en qué se está comprometiendo, debe colocarle una fecha a su cumplimiento, y por último debe solicitar opinión a la persona que fue receptora de la promesa cumplida. Un poco para verificar.

Es interesante que cada dia mas, los gerentes se acostumbren a “salir del paso” prometiendo algo que saben que no van a cumplir y en el entendido que la persona a quien se lo promete, debe estar consciente, y que no va a reclamar por eso. Puede ser que el incumplimiento llegue a pasar, pero sin dudas, con un alto precio: la pérdida de la palabra empeñada, la pérdida de su validez y su credibilidad. En la formación de equipos de alto desempeño donde existe el liderazgo compartido, se hace necesario que todos convivan con la creación y cumplimiento de las promesas, pues que alguien no lo haga, significa que el sistema todo se va a ver afectado y los objetivos grupales no van a ser cumplidos. El sistema se encarga entonces, de hacer que se valoren las palabras empeñadas, las promesas, y las ofertas.

Ser una oferta en el mundo moderno, es sinónimo de seguridad,confianza y certeza. No solo por ser una oferta de una persona intachable, sino porque los sistemas reconocen de tal o cual personas, que  son o serán fieles a ciumplir lo que su palabra empeña. Así, las ofertas se reconocen, aplaude, siguen, solicitan y desean. Un gerente líder por otra parte, al no cumplir, ni ser intachable o impecable (sin pecas), se expone a que no lo sigan, o que hagan su trabajo sin interés o sencillamente que le dejen de hacer el caso que su trabajo necesita. También, el mismo sistema se encarga de ponerlo en evidencia, aunque cuando el liderazgo es individual, a diferencia del grupal, se puede siempre tener la opción de echarle la culpa a algún subordinado y salir ileso. Pero eso, no dura para siempre.

Hoy en día se ha perdido el poder que tiene la palabra empeñada como parte de una oferta que se convierte en promesa. (Recordemos que una oferta y una declaración de aceptación, constituye en sí misma, una promesa). La gente pide otras garantías materiales, se involucran abogados, testigos y otros elementos. No se cree como sucedía antes; ya en muchos casos las personas se orientan más a obtener resultados, que a cuidar las formas en que se logran. La palabra es uno de esos elementos que antes, no se ponían en duda, pues se era muy celoso de mantener la reputación profesional.  En plena revolución de la información y el conocimiento, donde todos los días cambian las empresas y sus productos, quizá haya pasado este interés a otro plano.  Dar la mano en señal de aceptación era un contrato, o al menos se constituía como dicen los abogados, en un convenio entre las partes; en mi pais se dice que tiene fuerza de ley cuando ambos acuerdan algo, uno en dar y el otro en recibir.

Las transacciones laborales funcionan así también. Es una danza entre lo que se pide y lo que se ofrece. No solamente entre los supervisores y supervisados, sino entre todos los trabajadores de una empresa. Ahora, en la nueva mirada de cómo funcionan las empresas, sabemos que se modelan por procesos transversales. Cadena de valor, como es llamada por algunos. Trabaja como un sistema donde casi se pudiera dibujar en base a lo que las partes requieren y lo que las partes ofrecen entregar. Es un sistema de confianza donde todos deben cumplir con su parte para que otros puedan continuar con la cadena de generación de valor y poder transformar la materia prima en productos terminados,  información en conocimiento, o en peticiones u ofertas a promesas y desde allì a cumplimientos y logros.

Ser consecuente con lo que se oferta, solicita y por ende promete, es un valor personal que debemos fortalecer en las empresas. Se debe trabajar y hacer seguimiento para que las personas generen el hábito de cumplir, de mantener su palabra e integridad profesional en el cumplimiento. En un mundo de grises, ser impecable, distingue. Las personas consecuentes con sus promesas, construyen empresas así mismo, impecables. Y así, en los sistemas sociales, las comunidades y países. Es por eso, que desde las organizaciones, podemos contribuir  a generar mejores sociedades, con personas comprometidas y donde la expresión corporal de apretarse las manos, sea sinónimo de cumplimiento.

Alberto

Fuente imagen: abc.es

El "Pajaro-bravismo” en las empresas

Lo aprendemos desde chiquitos; no sé si por ser latinos o por ser del trópico. Se trata en parte, y de una parte de la gente, de ser más astuto, pícaro o “pájaro-bravo”. Uno va en la autopista de dos canales y observa que un tercio viaja feliz por el hombrillo, una madre a su hija en el supermercado, le enseña a hacer una “doble cola” para quedarse con la que avance más rápido, o en una línea o cola para comprar algo, siempre aparece alguien más apurado que pasa antes que nosotros. El tiempo se vuelve relativo, mientas que haya personas que valoran mucho más alto SU tiempo que el tuyo. Quizá en América del sur sea más evidente, pero viendo las películas de oficinas que vienen del norte, comprendemos que solo son más sutiles.

Aprendemos a resignarnos, o aprendemos a emprender en esta práctica. Lo malo es que es que en una sociedad de pájaros bravos, pareciera que ya no hay nadie que pueda sacar ventaja del otro. Explica la socióloga Carmen Elena Balbás–que  “el pájaro bravismo,  es cuando la persona obtiene beneficios, transgrediendo las normas sin tener en cuenta a los demás.” (Fuente: http://www.lapatilla.com/site/2011/12/23/no-te-engoriles-una-campana-para-aprender-a-vivir-en-paz/ )

Los identificamos en la calle, en nuestros condominios como vecinos, en los gobiernos, pero ¿también los hay en nuestro trabajo? ¿En qué forma se presenta tal personaje? ¿Cómo lo identificamos y cómo con la Psicología Positiva podemos atenuarlos?

Por principio, un tercio de los carros que corren por el hombrillo para llegar antes que todos los demás, es muy difícil que llegue a su trabajo y se comporte de una manera más ética o adecuada. Es de esperar, que básicamente haga lo mismo. 

En las estructuras jerárquicas podemos llegar a ver como en la cadena de mando, los grandes se quedan con los aportes de los pequeños; cuando una función del jefe debería estar en soportar, motivar y mover a sus empleados a cargo. Algunos gerentes ocupan su cargo como si estuviera cosido a la persona; sin reconocer que los cargos son temporales. La trasgresión de las normas pudiese ocurrir en cualquier parte de la estructura; como ya dijimos de jefes a subalternos, de pares con la misma jerarquía y hasta inclusive de proveedores internos con personas de la empresa. La relación entre el jefe que toma las iniciativas del empleado se torna más fuerte cuando vemos a subalternos haciendo jugadas para ocupar lugares más altos en la cadena.

Se trata de transgredir las normas y esto ocurre casi en cualquier parte y en cualquier cultura. Visto esto, podemos hacer una nueva clasificación; los que lo hacen intencionalmente y los que no lo hacen así. De los primeros, no me voy a ocupar en esta ocasión por lo complejo que representa y por necesitar un estudio y análisis especial; se trata de entender a los segundos; aquellos que sin intención, siempre tratan de sacar provecho de las acciones, eventos, sucesos o procesos inclusive.

Cuando nos toca convivir con personas “aprovechadoras” debemos desarrollar, promover y estimular a la generación de emociones positivas en torno a los hechos, que aprendemos de los principios de la Psicología Positiva. No se trata de ser sumiso y de aceptar todo como vaya sucediendo, sino enfrentarlos con acciones positivas y no engancharse en el sistema perverso de las negativas. Es más fácil enseñar a alguien que está equivocado con un ejemplo positivo, que con una rabia, una queja o una reacción. En las peleas de dos, donde el “PB”, agrede primero, la acción que más resalta es la del agredido que pasa a ser el objeto de atención, por más que tenga la razón. En las soluciones de mediación donde una parte es la activa y la otra, la reactiva, la forma en que reacciona se vuelve crucial para su resolución.

Las transgresiones posibles en las empresas van desde la acreditación de una idea de otro, hasta sucesos sencillos, como adelantarse en los puestos vacíos del comedor, o del bus; tomar de su puesto, lápices o instrumentos asignados a su uso, o quitar el puesto por una oportunidad. Las reacciones positivas a las trasgresiones oportunistas se hacen necesarias. 

La última clasificación que se pudiera  aplicar a este tema es si una vez sucedido el evento, se puede dar cuenta de ello y no le importa o definitivamente no se da cuenta. Es sobre estos últimos donde las emociones positivan juegan un más alto nivel de oportunidades y de impacto. Enseñar a fluir en lo que se hace como forma de repulsa, se vuelve una forma positiva y aceptada por el otro. La atención, la amistad, la alegría, el humor y la atención, pueden ayudar al promotor del cambio a obtener resultados.

Así como en estos tiempos, adoptamos a delfines o a pingüinos, también podemos “adoptar” a un “pájaro-bravo” y tratar de cambiar las cosas malas, justo por aquellas buenas que beneficien a ambos, y a la organización.

“-Eberto trabaja en una gran empresa. Tiene generalmente buenas iniciativas y más o menos desarrolla el 50% de sus buenas ideas. Un día, discutiendo con la alta gerencia acerca de la ética, dijo que podía tener en la empresa una venta de snacks que se auto mantuviera. El reto se cumplió y con el aporte voluntario inicial de la gerencia y con poco monto se comenzó a operar. El proyecto tuvo detractores; algunos trasgresores que se llevaban el dinero o la mercancía. Algunos fueron contratistas externos. Hoy a casi un año de operaciones, Eberto ve a su venta de Snacks funcionando y manteniéndose. Los excedentes se pasan a una Fundación o para mejorar los productos. Los PB de la empresa ya no ven interés en molestar o simplemente, ahora comparten las buenas emociones que generan la confianza, el interés y el amor por los demás”

Las tres formas de adaptarse a los cambios en las organizaciones

No todos los cambios son iguales; de hecho, se supeditan a las necesidades de realizarlas y en cierta medida a la urgencia, y a la disposición de recursos humanos para emprenderlas. Es asi como podemos enfrentar cambios en el entorno y actuar en consecuencia, (planificación estratégica), o podemos volver una estrategia de cambio nuestra necesidad de adaptación y es asi como podemos cambiar para sobrevivir o adaptarse; podemos cambiar para estabilizarnos y hacer mejoras continuas, (evolución), o podemos cambiar porque la necesidad es de volvernos innovadores y revolucionarios.  En los tres casos, si graficamos la intensidad del cambio contra el tiempo, las diferencias solo las observaríamos en la pendiente de la curva. La tendencia siempre es a estabilizarnos, para luego volver a evolucionar o innovar. También podemos decidir no hacer nada, y simplemente morir de inanición.

En cualquiera de los casos, las empresas requieren de factores de cambios; el entorno, las fortalezas, las creencias de los lideres, etc. y además son requeridos los agentes de cambio o “vectores” de cambio organizacional. (Personas). Cada empresa en el conocimiento de requerir un cambio organizacional, adapta sus estructuras para facilitar procesos y activa a un(os) vector(es) que junto al líder, gestione de forma gradual, los cambios requeridos.  Existen vectores internos y vectores externos que vendrían a tener diferentes intensidades en sus acciones. Los externos pueden ser vistos como agentes perturbadores y no ser seguidos en los procesos; los vectores internos pueden llegarse a comprometer con la gente y hacer que sigan voluntariamente las acciones de cambio, solo por afecto o por convicción.

Así, los factores de cambio serian nuevamente,

a. Supervivencia o adaptación al entorno. Acá se incluyen los cambios organizacionales, los cambios de proveedores, ajustes en la estructura organizativa, respuestas a la globalización y al entorno socio político.

b. Evolución o procesos de mejora continua. Se determina por la mejora continua, y aunque Peters diga que innovación es enemiga de la mejora continua, se implantan sistema de gestión de calidad y se caracteriza por una visión estratégica de largo plazo.

c. Revolución o innovación. Sucede cuando la evolución nos queda ya pequeña y se requiere adaptarse como lideres, mediante el rediseño de procesos, nuevos productos o servicios e investigaciones originales.

d. No hacer nada y morir.

El “Vector”, en los tres primeros casos, tendría la responsabilidad de trabajar con la gente, entender el entorno y poder estructurar y controlar los factores asociados al cambio. Transcurrido los cambios extraordinarios, es normal que la empresa tienda a la estabilidad, teniendo sin embargo la responsabilidad, de no escoger el “no hacer nada”, lo que haría es que se retrasara lo inevitable. Si escoge evolucionar, se hará tras la filosofía de gestión de calidad, con el Kaisen, los círculos de calidad, Seis Sigma etc. Puede también decidir quedarse bajo perfil, solo adaptándose a los cambios que ocurran pero sin crecimiento, probablemente. Si la premisa entonces es, que luego de un proceso intenso de innovación o cambio se tienda a la estabilidad,

¿Qué hacen las empresas con sus vectores de cambio en momentos estables? El solo hecho de planteárnoslo implica que la empresa, cansada de los procesos inestables y en procura de la estabilidad, decida por la opción más cómoda. El riesgo es que en la comodidad, no se notan los tiempos de cambios, nuevamente. Los agentes o vectores de cambio, se mantienen activos y comprenden los ciclos naturales de los organismos vivos. Los sistemas empresariales ya estabilizados tienden a volverse más estables, para protegerse, pero así, mas rígidos, mas ineficientes y con menos resultados. Los procesos de mejora continua se degradan y la gestión de cambio tiene a la sobre vivencia, y el mismo sistema va impedir a toda costa que la organización responda y lleguen a activarse las alarmas y los medios para comenzar un nuevo proceso. Bajamos en la cadena de innovadores a evolucionadores, y de este a sobrevivientes. De ahí a no hacer nada, es solo un paso. Lo malo, es que nos damos cuenta cuando los cambios para volver a donde estábamos, serian más dolorosos, largos y costosos.

la acción del vector de cambio, en la situación aparente de estabilidad positiva en las organizaciones, no debe por ningún motivo, ser mediatizada, limitada, callada, minimizada o con “alas cortadas”. El agente de cambio se adapta a los cambios, inclusive a los periodos de estabilidad, pero son muy útiles en encender las alarmas en los momentos adecuados y no cuando sea un poco tarde para reaccionar.

Los agentes de cambio, pueden convivir en ambientes estables, pero siempre en atención a los cambios del entorno, por pequeños que estos sean. Si en periodos de estabilidad, los líderes mediatizan a sus agentes de cambio, en sus pequeñas gestiones innovadoras, probablemente pierdan el interés progresivamente y al final, al igual que el resto, no llegue a percatarse de las alarmas encendidas. Lo mejor que pueden hacer los líderes, es permitirles a sus agentes de cambio, en periodos de estabilidad, que promuevan su cantidad de iniciativas inocuas, pero certeras, que en suma, vienen a completar posiblemente, aquellos grandes procesos iniciados, implantados y ejecutados.

Cortar las alas a los agentes de cambio, puede resultar mucho más costoso a la larga, que promover en forma continua, sus pequeñas iniciativas.