Las 5 competencias que un líder organizacional debería desarrollar: ¡más que un líder, un coach!

Las nuevas corrientes filosóficas que fundan la noción del coaching  ontológico, se basan de alguna manera, en las visiones existencialistas de Nietzsche. La noción del ser y del “estar siendo” se fundamenta en el devenir, en lo que nos está pasando, y lo que vamos siendo. La psicología positiva también habla de la “mejor versión de si mismo” a la que podemos aspirar, sin excluir que al alcanzarla, no podamos aspirar a más, o simplemente a ser otra cosa. La ontología y su devenir nos hablan de la posibilidad de ser quien queramos ser y participar con lo humano y lo divino en tal construcción. Se trata de diseñar y ejecutar no solo nuestra mejor versión, sino la que queramos que sea; así de simple.

El coaching ontológico, basado en la ontología del lenguaje, nos enseña que a través de la compresión y el uso de los actos lingüísticos es que podemos cambiar nuestro ser, no como una acción psicológica sino mas bien en una mirada filosófica. Es a través de esta disciplina que se le enseñan a los gerentes a doblegar su ego y prestar mayor atención a la escucha, a lo que se dice, o a lo que quizá, quiso decir. Se trata de cerrar las brechas que se abren desde los mundos de la obviedad donde uno piensa y cree que el otro está en sintonía con lo que se está diciendo. Nada más lejos de la realidad. Los actos lingüísticos nos muestran las distinciones entre hacer afirmaciones o declaraciones, de hacer juicios fundados o infundados y la forma en que se conciben o se constituyen las promesas, luego de las peticiones u ofertas, según haya sido el caso.

Hoy en día, luego de haber transitado la vía de la psicología positiva y ahora desde el coaching ontológico, es que no conciba que un líder de esta era no se encuentre preparado en esta disciplina y sus distinciones. Estamos sin duda, en una era de escuchar, más que decir, de indagar, más que proponer; de ser humilde, más que arrogante. El líder de ahora necesita desarrollar competencias que lo ubiquen en el camino de ganarse la responsabilidad de ayudar  a otros, pero no desde la imposición, sino a través de la indagación.

Mucho se ha escrito de liderazgo; libros, conferencias, talleres, maestrías. Yo creo que la cosa es más simple que eso; todo se trata de reconocer al “otro” que nos habla, como un autentico otro, que tiene su propia mirada y su opinión sobre ciertos temas. El líder aprende entonces, desde la humildad del líder, que a veces hay que dejar que su equipo trabaje y ejecute, y diferenciar muy bien de las acciones propositivas donde no queda opinión ni poder de acción. La diatriba de si el líder nace o el líder se hace, queda aclarado desde donde pensamos que somos responsables de diseñar y accionar la mejor versión de nosotros mismos. El nuevo líder descubrirá que el devenir de la vida, se irá haciendo cargo de sus responsabilidades y desde la comunicación plena y eficaz con su equipo de trabajo.

El nuevo líder desarrollará entonces:

1. Su capacidad de escuchar, desde la atención plena y con presencia centrada. Se trata del respeto que el “otro” merece cuando viene a conversar con nosotros. Se trata de entregar tiempo de calidad sin las interrupciones permanentes de su teléfono celular, cuando dice: “disculpa, esto es importante” (su supervisado es muy importante también) En este punto el líder deberá tener control sobre su “conversación interna”, que si fuese muy alta no escucharía nada de lo que le dicen. En el respeto al otro, el líder aprende a colocar su voz interna en la escucha del otro también. Se trata del RESPETO.
2. La curiosidad. El líder adquiere competencias como un observador fino, que escucha no solo a las palabras, sino a los juicios, las intenciones, las inquietudes, las emociones, y así al cuerpo que también le habla. Se convierte en un detective, en un fisgón que indaga y utiliza la intuición para ver más, mucho más allá de lo obvio. Con la curiosidad, con seguridad, se desarrollará la creatividad. La creatividad la usará ahora no solo para diseñar nuevos mundos internos sino para ser facilitador de los procesos de los otros en su desempeño en el cargo, o en la sociedad.
3. El autocontrol. Desde lo que sabe, en la comprensión de su ego y desde lo que merecen los demás, el nuevo líder aprende a controlar la situación. Sin embargo, desde la compasión puede conmoverse y comprender que le pasa a los demás y actuar en consecuencia. El nuevo líder no se sobresalta, ya que comprende que no es lo que esté pasando en un determinado momento, sino lo que tiene que ver con él y como se hace cargo. Es un poco de inteligencia emocional.
4. El sentido del humor. El nuevo líder desde el diseño de lo que quiere ser, desarrolla el sentido del humor como una fortaleza nueva que le permita fluir en la comunicación a la par de se activan  así mismo, la habilidad de la curiosidad y la creatividad. El humor será la fortaleza por medio de la cual logrará conformar espacios de trabajo armonioso y alegre, y donde el respeto al otro sea una decisión compartida.
5. El poder de los hábitos. El nuevo líder entiende que la practica deliberada y continua de las acciones que requieran lo llevarán a la larga a desarrollar todos los puntos anteriores. Inclusive, la felicidad como un deseo, lo observa y realiza acciones desde tal práctica. Aprende de los errores, aprende de los demás y en esa práctica deliberada también se construye a sí mismo.

En las cinco competencias mencionadas, observamos, cinco fortalezas de carácter que indica el test VIA del Dr Seligman (1) y desde la psicología positiva. Todo esto quiere decir entonces, que las empresas junto con sus líderes, puedan soñar con el desarrollo del mejor líder que puedan llegar a tener, cuando este comprende lo que requiere para ser mejor persona y para obtener lo mejor posible de su equipo de trabajo y para su propia empresa.

Yo conozco empresas muy grandes en mi país, que forma a todos los gerentes en coaches ontológicos. Es sin dudas, la empresa más grande y donde muchos de los nuevos profesionales quieren trabajar. Y de donde no se quieren ir.

Referencias:

(1)https://www.authentichappiness.sas.upenn.edu/es/testcenter 

Nota: La foto es el reflejo de una columna del estacionamiento en la carrocería de un automóvil, la imagen se tranforma según desde donde se vea.

La metáfora y la gestión de desempeño

Hace algún tiempo escribí el post que anexo más adelante. Se trataba ciertamente de cómo un docente o un líder podía comprometer-se en una idea a través de un concepto. Se trataba de mostrar un concepto usando algo, que facilitara que lo pudiésemos ver. Sin embargo ahora, y en el desarrollo de la competencia del “saber escuchar”, es que observo que otros también usan las metáforas para describir como se sienten, qué anhelan, qué necesitan o a dónde quieren ir. En el poder de la “escucha”, y en la indagación positiva, es normal que el otro nos muestre una metáfora para decirnos que es lo que siente con respecto a lo que le está pasando. 

Frases como, “estoy en una licuadora, me dan miedo mis lobos internos, me derrito como un hielo, tiemblo como como el agua”, o hasta que los hacen sentir como escobas, cepillos o cualquier otro artefacto de limpieza. Las metáforas entonces, pueden contarnos más que la asociación directa del que las genera.

Indagar positivamente, es una de las acciones que realiza un coach ontológico, que desde lo que siente una persona, puede descubrir lo que le pasa y así, encontrar el juicio fundado o infundado que lo genera, y así, liberarse de las emociones y sustituirlas por otras positivas que promuevan el bienestar. Nuestra vida está llena de metáforas; las usamos constantemente con nuestras propias conversaciones y en las que hacemos con los demás pero sin embrago, no nos damos cuenta, y las dejamos pasar de largo. El riesgo de no darnos cuenta, no solo es que no podemos salir de la emocionalidad, sino que lo asumamos como una declaración, y esto llegue a implantarse permanentemente. Las metáforas son para ser observadas y sustituidas en el caso de que sean de emociones negativas.

Ver un día nublado, nos puede acercar a la tristeza o a la alegría, dependiendo de los juicios que usemos. Si los juicios, que son declaraciones, nos pueden hacer más tristes, o  convertir esa emoción en un estado de ánimo, que en algunos casos, pueda escapar a la sola observación ontológica y entrar en el mundo de la psiquis, cosa que no nos compete. Los juicios, sin afirmaciones, se pueden usar para cambiar nuestro mundo. Mucha gente las vuelve metáforas para auto-compadecerse; otras por el contrario, ven en las nubes, la oportunidad de que salga el sol.

Los líderes organizacionales, deberían desarrollar esta competencia indagativa y organizacional y usarla para que podamos resaltar nuestras virtudes y actuar en conjunto a ellas. Los juicios, como declaraciones, nos pueden hacer que veamos el mundo más positivamente.

lunes, octubre 15, 2012

La Metáfora como Medio de Enseñanza

Muchas veces nos preguntamos cómo explicar algún concepto para que sea entendible por una audiencia o subordinados. Algunas veces recurrimos a la repetición, en la certeza que se fijará en algún momento, tal concepto. El hecho es que si no logramos que la “transferencia” sea positiva y significativa, poco lograremos con repetir hasta el cansancio. Muchos de los modelos de aprendizaje están basados, sin embargo, en la repetición. Pero tal repetición se fundamenta en ciclos de aprendizaje. En cada ciclo reflexionamos, conceptualizamos y actuamos de formas diferentes, hasta que la reflexión y la acción, hace que el conocimiento se convierta en “significativo”, es decir, que conlleve un significado para nuestra vida.

Se trata en la práctica, de poder elevar a un nivel abstracto, un hecho de la vida real. Al poder conceptualizarlo o modelarlo, se hace mucho más sencillo y comprensible. Entendiendo así el modelo, se hace mucho más sencillo para quien recuerda, la forma de estructurar con palabras el modelo aprendido.

El gerente, el líder o el maestro pueden ser capaces de desarrollar su capacidad lúdica para enseñar un concepto o hacer más agradable una anécdota. El uso del humor en el desarrollo de un conocimiento puede dar aspectos relevantes que permitan aprender y aprehender una idea, Las metáforas lúdicas, son creaciones del proceso enseñanza-aprendizaje que ayuda a aliviar la pesadez de un concepto o su dificultad de comprensión en los casos de mayor densidad conceptual.

Dice wikipedia que la Metáfora es “una figura retórica que consiste en denominar, describir o calificar algo, a través de su semejanza o analogía con otra cosa”. Siempre existe el riesgo de enseñar un concepto errado o divorciado de la realidad solo por el hecho de enseñarlo a través de la metáfora. La metáfora como estrategia del proceso de enseñanza-aprendizaje gerencial debe estar estructurado de forma tal, que le permita al oyente poder construir la realidad en función de una analogía. Uno de los ejemplos más claros de esto, me lo dijo mi colega de trabajo, Gudelia Cavero, a raíz de comprender lo que significa la “resiliencia”. Ella dice:

-“Cuando en una tormenta, un bambú es capaz de doblarse sin romperse, y de regresar a su posición erguida, una vez pasada la tormenta pero fortalecido de ello, eso es resiliencia”

Además de ser una metáfora, es una bella metáfora, pues hace que a través de una imagen natural uno pueda construir un concepto, y distinto a la historia que le da origen. Lo bueno del uso de las metáforas como estrategia de aprendizaje es cuando te dicen, “Con esto nunca se te va a olvidar que es…” Y así es, como cuando me preguntan, ¿qué es resiliencia?, es que pienso en el bambú…! (Capacidad de salir fortalecido de un evento traumático)

A través del tiempo, el gerente promotor del bienestar ha de desarrollar mucho más esta habilidad. Todo se transforma en modelos, tal y como lo decía Peter Senge en la 5ta Disciplina cuando decía que una de ellas era la capacidad de elaborar mapas mentales. Mi amigo docente,Rafael García Casanova decía en sus clases magistrales en Recursos Humanos que el gerente sería una suerte de “Cartógrafo” que podía pasar la realidad a conceptos y los conceptos a la realidad con una gran facilidad y maestría (y efectividad). Y así es, toda la vida puede caber en un mapa de una hoja, mientras a veces escribir un libro sobre uno, no nos alcanza.

Seguir leyendo:

·         Wikipedia. La Metáfora. Disponible en,   

http://es.wikipedia.org/wiki/Met%C3%A1fora Recuperado el 15 de Octubre de 2012.

·         La metáfora: estrategia de aprendizaje y sistema de conocimiento   Isabelle Oliveira. Université Lumiere Lyon 2. Recupera el 14 de Octubre del 2012 y Disponible en,

 http://cvc.cervantes.es/lengua/aeter/comunicaciones/oliveira.htm

¡Póngase Ud. en mi lugar!

Se supone que el estudio de la Arquitectura además de relacionar el arte y la ciencia de la técnica constructiva, debe ser capaz de cubrir, a través de los espacios y edificios, las necesidades de la gente. ¿Y como lo hace?

 Pues debe entender las necesidades espaciales, humanas, de seguridad o recreativas que el usuario vaya a tener. Y es así, que cuando a un arquitecto se le entrega la responsabilidad de diseñar un centro para no-videntes, se debería entender las necesidades y forma de vida de las personas que tienen esta discapacidad. ¿Y es que el arquitecto entonces debería privarse del sentido de la vista para comprenderlos? Yo creo que la respuesta es más que obvia. Un edificio de esta naturaleza, debe trascender a la forma y prevalecer la función. (No siempre debe suceder asì. Un museo pareciera distinto?)

La carrera de arquitectura está llena de anécdotas de este tipo. Una de ellas, que recuerdo con más interés, es cuando una compañera, presenta su proyecto y lo “Pega” en la pared. (No había autocad todavía). Uno de los jurados, interesado en el dibujo, detectó en una parte de la lámina, y en el baño de caballeros, varios diminutos huequitos. Le preguntó que quería expresar con ello, y se defendió diciendo que eran los urinarios de hombres. ¿Huequitos?, preguntó el docente.

“-Pues sí, yo nunca he entrado al baño de hombres y me imagino que son huequitos donde hacen las necesidades primarias.”

Pues mi colega, debió haber entrado al baño de hombres, y no solo entrar sino haber medido la ubicación, colocación, materia y uso del aparato urinario. Es más, debió haber visto a alguien orinando. Porque de eso se trata para entender al otro, se trata de ponerse en su lugar para entenderlo. (Conozco un caso de una colega que usó un aparato que les permite a las mujeres, orinar paradas)

No solo en arquitectura sucede esto; también en la gestión de gente de las empresas se requiere que los gestores del talento humano, hayan aprendido a colocarse en el lugar del otro, para entenderlo y poder conocer sus necesidades y aspiraciones. No es solo gestión, como lo indican los libros de capital humano, ni son los indicadores o fórmulas; se trata de entender procesos y necesidades; se trata sin duda, de desarrollar la competencia que le permita poder colocarse en lugar del otro. Y así sucede en los eventos, en su desempeño y en sus aspiraciones.

Las monedas tienen dos caras, la realidad generalmente es así. Está como la vemos y como realmente es. A veces coincide, a veces no. El gerente de talento humano debe ser lo suficientemente humilde para comprender que a veces, no ven las cosas como realmente son. Igualmente pasa con los gerentes, y más aún con los líderes. Los líderes, dada su responsabilidad y su cargo, deben analizar las situaciones contadas por otros, antes de acudir a un gerente involucrado y realizar el reclamo. Se debe en principio, pensar que las personas tienen sus propios sistemas que le permiten percibir el mundo, y actúan en consecuencia. Se pueden cometer injusticias cuando el líder da por supuesto un evento y se apresta a solucionarlo sin validarlo con todas las partes involucradas. Antes de permitir la entrada a un prejuicio, el líder debe elaborar un juicio. Y un juicio es entender que la moneda tiene dos caras, aunque a veces, solo a veces al ser lanzada, caiga de canto.

Retroalimentación

"Retroalimentación/realimentación/feedback (Wiki no hace diferencias): “es un mecanismo de control de los sistemas dinámicos por el cual una cierta proporción de la señal de salida se redirige de nuevo a la entrada, y así regula su comportamiento.” Wikipedia.

“El término procede del campo de la cibernética. Norbert Wiener, profesor del Instituto de Tecnología de Massachusetts, escribió a mediados del s. XX varios trabajos sobre esta ciencia, de la que fue fundador; en ellos definió el feedback como un método de control de sistemas, que consiste en reinsertar en el sistema los resultados de su propia actividad”.
Fuente


Era una moda a finales de los años 70s el llamado “Bio-feedback” y consistía en la capacidad que se podía desarrollar para dominar los fluidos eléctricos normales dentro del cuerpo humano, para reducirlos al mínimo y alcanzar entonces, estados de relajación total, comparables a los logrados por algunos maestros  tibetanos. Como dijimos al inicio, se trata de reinsertar datos en el sistema mismo; así los resultados del ejercicio nos daban mas información que afectaba  al sistema mismo. Algunas veces producía stress, otras veces, si realmente se llegaba a una meta.

 ¿Pero que fluidos existen en el cuerpo que se puedan medir? Me imagino que en principio fue parecido a un electrocardio o encefalograma, que puede medir fluidos eléctricos también. En el caso del bio feedback, se trataba igualmente de una máquina e igualmente llena de “chupones” y electrodos colocados en manos y pies, y que presuntamente podían medir los fluidos eléctricos, pero medidos en este caso, según la actividad muscular involuntaria. La teoría decía que a mayor grado de relajación, debía haber menor incidencia en las mediciones. Los flujos se medían por bips, y mientras más bips, más tenso se estaba. En la medida que los bips se espaciaban, más relajados estábamos. Era algo así como un experimento Conductista de estímulo y respuesta. Cuando los bips cesaban, habíamos alcanzado el umbral de la relajación y representaba una nueva banda que solicitaría un nuevo logro y una relajación más profunda. No sé qué ha pasado con esta técnica de relajación, pero la respiración profunda, la inactividad muscular y los estados “alfa” cerebrales, aun continúan y se utilizan.

La realimentación en el sistema, estaba dado por la incorporación de los resultados previos como umbrales de relajación. Es incorporar los mismos resultados en el propio sistema para alcanzar o cambiar los resultados.

¿Tiene que ver con la retroalimentación que hace el Supervisor, en la instancia de las evaluaciones de la gestión del desempeño? Pues pareciera que si, ya que sin ser juez, ni pretender hacer juicios de valor, el supervisor se centra en las conductas necesarias para trazar estrategias que logren metas y objetivos. ¿Es complicado?.  Pues no tanto, me explico:

“Jorge es un empleado de una empresa. Su cargo le exige controlar los días en que se realizan las compras internacionales. Pedro es su supervisor y le ha pedido a Jorge que disminuya los días de pedidos en un 30% y en 90 dias. Jorge tiene un objetivo que contribuye a la rentabilidad y es reducir los días de compras, y tiene una meta que es reducirla en un 30% y además, lograrlo en 3 meses. Jorge piensa en una estrategia para lograr el objetivo y Pedro se sienta a conversar con él para analizar las opciones. La empresa desarrolla proyectos de productos, y además desarrolla mejoras en los procesos, a través de Seis Sigma. Jorge le dice a Pedro que pudiera utilizar Seis Sigma para reducir los días de compra, ya que es un proceso reiterativo y podrían conseguirse las causas que están afectando el sistema. Pedro le dice a Jorge “que ya tiene una estrategia, entonces”. Ya Jorge sabe lo que son objetivos y sus metas asociadas y además cuenta con una estrategia sugerida para lograrlo, pero tiene que prepararse en la metodología.”

En las semanas siguientes Jorge recibirá adiestramiento y entrenamiento  en la estrategia, quizá un poco como transferencia de conocimiento y más orientado a la transferencia del “Aprender haciendo” o de tácito a tácito. Los procesos de seguimiento que Pedro le hará a Jorge en los tres meses estarán orientados a la realimentación, o como lo dice la descripción inicial, en agregar elementos del propio sistema que lo refuercen y se logren ciclos positivos.

A la mitad del proyecto, Pedro conversará con Jorge:

-”Cómo ha ido el proyecto?- 
-“Bien, dice Jorge, hemos utilizado la herramienta Seis Sigma y hemos dibujado los procesos que hacíamos y los hemos re diseñado en función de mejoras, evitar retrabajos y mejorar los tiempos de espera. Por los momentos hemos estado implementando las mejoras. Pero quiero pedirte un favor."


 –“Si claro, dice Pedro. “  
-“Necesito incorporar al sistema unas mejoras a los procesos de adquisición de divisas pero lo hace María y ella no está en el proyecto. ¿Puedes hablar con ella?

Pedro reflexiona por un momento y aproximándose a una realimentación positiva le dice, 
-“Si yo hablo con María como crees que se sentiría por tratar de afectar unos de sus tareas cotidianas?. “ 


“Uhm, se sentiría mal, dice Jorge.” 
“Qué puedes hacer para lograr ayudar a hacer mejoras en el proceso de María que te ayude a ti y la ayudes a ella.”
 - “Pues creo que podría solicitar una cita mañana mismo e incorporarla al proceso del proyecto, dice Jorge. La visión financiera es importante en este proyecto. Es más, voy a visitar también a Pancho, que es el líder de mantenimiento y es a quien le sirven estas mejoras y le voy a preguntar su opinión”. 
–“Muy bien, dice Pedro, vamos avanzando” 


Pedro no le dice a Jorge que hacer, lo ayuda a estructurar su estrategia para alcanzar la meta.

La retro (re)alimentación es un proceso básicamente de comunicación efectiva. Se trata de no dejar solos a nuestros supervisados, pero dejándolos crecer en su cargo, promoviendo que tengan y analicen opciones, y que desarrollen criterios.

La retro alimentación a veces ha sido objeto de críticas y situaciones estresantes, pues a veces se ha visto ligado el desempeño a la remuneración o la compensación del salario. Los procesos de gestión del desempeño llevan a una evaluación final, que pudiera estar ligada a la compensación; sin embargo, entre el inicio y el fin, van a existir una serie de instancias entre el supervisor y el supervisado que deben ser de transferencia, de motivación al logro, de optimismo, de alegría, de esperanza, de satisfacción. Se trata de tener oportunidades valiosas, para desarrollarse también como líder y no a través del cargo, sino del seguimiento voluntario de sus supervisados y hacia el logro de las metas estratégicas.

Los sistemas se realimentan. Esos procesos pueden ser negativos y positivos. Los gerentes deben tratar de utilizar estas herramientas para ponerlas a favor y generar ambientes de “ganar-ganar” y en ambientes positivos de trabajo y comunicación. La retroalimentación es una estupenda herramienta para ello.