Lean Project Management

Gestión de proyectos magra, (es la traducción de Google para Lean Project Management), es la adaptación completa de otro concepto de magro, como la construcción lean , lean manufacturing, y el pensamiento lean en el contexto de la gestión de proyectos. Gestión de proyectos delgado, (magro) tiene muchas ideas en común con otros conceptos lean, pero el principio fundamental de la gestión de proyectos magra es ofrecer más valor con menos residuos, en el contexto del proyecto.

Y es así, primero fueron los conceptos de “lean manufacturing” que vienen directo de calidad total y Seis Sigma hacia la industria manufacturera, al igual que “lean construction” que viene a mejorar los procesos de la construcción. Cuando se está en el proceso de implantación del pensamiento lean, inclusive llegamos a hablar de “Lean design”, (Diseño magro, sin desperdicio), y Lean Chain, (Cadena de suministro sin desperdicio). Por lo tanto y sin dudas, llega también a la gestión de proyectos, donde el análisis y el aprendizaje en el proceso son fundamentales para “hacer las cosas mejor cada vez”, sobre todo si se trabaja con un portafolio de proyectos diversos, con diversos recursos.

El pasado martes estuve de taller. Nos visita en Venezuela, el Econ. Pablo Lledó, quien cuenta con postgrados en gerencia de proyectos, dirección de proyectos, y negocios internacionales. Es autor de numerosos libros entre los cuales encontramos aquellos destinados a hacer mejor las cosas en la dirección de proyectos. Con ese apellido, pensé me iba a encontrar con un catalán, pero Pablo es de Medoza, Argentina, en la misma América Latina

Empezando el Taller-conferencia sobre lean, nos aclara que el conocimiento de punta hoy en día, es un paso mas allá de lean, es la “gerencia ágil” (Voy a averiguar más, para el próximo post).
Según Pablo, son 5 los principios del pensamiento lean, aplicado a la gerencia de proyectos. (un poco en mis propias palabras para poder recordar, y un poco como un storyteller, y para agregarle valor a la revisión que Pablo eventualmente, le hará a este post):

1. Especificar con precisión las actividades de la cadena de valor de cada proyecto. Se trata de identificar las actividades necesarias y concatenadas, para que de forma continua, en tiempo y con recursos determinados, podamos desarrollar un producto, así como aquellas que no le agregan valor, pero son requeridas para que el proyecto fluya e identificar la “grasa” o aquellas actividades desperdicio que carecen de valor alguno y que su eliminación no ocasionará falla alguna.

2. Identificar el flujo de valor. Va concatenada a la anterior. Se entienden las precedencias, los requisitos, las restricciones y sirve para “hacer una nueva limpieza” y dejar magro el proceso. Se trata de analizar cada actividad y asociarle el recurso exacto que va a necesitar para su ejecución.

3. Permitir que la cadena de valor de los proyectos pueda fluir sin interrupción alguna. Una organización lean, que realiza sus propios proyectos, debe aprender a trabajar en forma transversal, mas por procesos de valor, que como departamentos, que lo que hace es agregarle cosas al sistema, sin tener una visión holística del proceso. Trabajar por departamentos implica necesariamente trabajar en organizaciones matriciales por proyectos donde los recursos son determinados por las necesidades del producto final y según la “voz del cliente”. Se trata de encontrar las barreras del flujo del conocimiento y emprender acciones para realizar los cambios culturales que se ameriten. Trabajar en forma holística o sistémica, vendrá a representar la comprensión de la ubicación de cada quien en el proceso de valor, de manera que permita que las cosas sucedan y hagan que todo fluya para alcanzar las metas.

4. Permitirle al cliente que extraiga el valor al proyecto. La definición del alcance del proyecto se debe realizar siempre con el cliente ya sea interno o externo. Los parámetros, perspectiva y punto de vista, deben ser tomados en cuenta a la hora de estructurar, fases y recursos. El gerente de proyectos, deberá conciliar y establecer la relación ganar-ganar, sobre todo si entiende que los aprendizajes posteriores serán el mayor valor ganado para la organización primaria. En un proyecto lean, el cliente podrá estar en el equipo de trabajo y opinar sobre los procesos de valor para ayudar a mantenerlo ágil.

5. Buscar la mejora continua y la perfección. La mejora continua efectivamente nos viene desde calidad total y ha quedado escrito en los manifiestos mas importantes como ISO 9000, la norma ISO 10006 sobre gestión de proyectos, el PMBoK del PMI para la gestión de proyectos, y todo lo que tiene que ver con el pensamiento lean. De calidad, nos llega el ciclo más conocido por los gestores de proyectos, que es el PDCA, (Plan, do, check, act), que no es más que el aprendizaje continuo, producto de decidir qué hacer, y luego hacerlo. No siendo suficiente estas dos, se requiere su revisión, seguimiento y control, para poder tomar las acciones correctivas y retomar el rumbo planificado.

El PMIBoK en su última versión 2008, ha modificado el modelo de los procesos internos de cada fase establecida, para pasar de 5 procesos a 6, al incorporar el seguimiento a la planificación y ejecución de un proyecto para obtener el producto deseado. (Un poco al final, de PDCA)

Pablo, por su parte, predica la filosofía lean, y no tiene ni un gramo de grasa. ¡Buen ejemplo!