Xabier ya toca los 60; tiene casi 20 años trabajando en la
empresa. Es fundador, pero se siente excluido. La alta gerencia sabe que solo
habla mal de la empresa, lo que hace que lo excluyan más. No se atreven a
despedirlo. La opinión de Recursos Humanos es “que no es rescatable, y solo
habla mal de todos y no quiere trabajar en equipo”
El caso de Xabier tiende a ser ya un lugar común en las
empresas. Todas las veces que me ha tocado hacer Consultoría Artesana en
alguna, he podido observar este fenómeno. Siempre hay un “bando” de
profesionales que no quieren aceptar los cambios, por alguna razón, y que no se
subordinan a los nuevos gerentes. Ejemplo de ello ocurrió hace unos años,
cuando me encomendaron hacer un servicio social ocupando un cargo gerencial operativo.
Fue una reorganización de estructura convencional a estructura matricial. Mis
“recursos” asignados, casi es su totalidad, eran profesionales de alto nivel,
con uno o dos postgrados. Sin embargo estaban “acuartelados” (o como cuando los
soldados en una guerra se metían en una zanja para proteger el “frente” de
guerra).
Así estaban, y eso molestaba a la alta gerencia. Y fue tan evidente,
tan profundo y tan arraigado, que mis labores de integración y positivismo no
fueron suficientes, había algo que no sabía aún que hacía que esto se
mantuviera. Al final y al corto tiempo, terminaron renunciando, transferidos o
jubilados, para colocar gente nueva que no estuviera “contaminada”. (De hecho,
yo también habría de estar en esa lista, un tiempo después)
Son dos historias diferentes, y sin embargo con un hilo
conductor común; en ambos casos se decía que ya no estaban comprometidos y que
solo iban en contra de los intereses de la empresa. Y quizá en un momento, en
un instante fuera así. La diferencia es de base, de raíz y nos hace plantearnos
el siguiente cuestionamiento:
-
¿La gente, porque sí, se vuelve en contra en un
momento determinado y hace que sus supervisores los excluyan, o por alguna
razón, excluimos a las personas primero y en forma progresiva, haciendo que
ellas se sientan excluidas y comience el ciclo perverso y negativo?
A partir de este razonamiento me puse a investigar y supe
que en el caso de Xabier, comenzaron a
olvidarlo, un poco por su por su edad y su actitud, y él como medida de protección, se encerró en sí mismo,
excluyéndose y comenzando a atacar el “Status quo”. Como dicen, quizá no sea
“recuperable” pero vale la pena intentarlo. Siempre es un acto de justicia, que
nuestro talento humano, en la tercera edad, pueda retirarse con dignidad y
orgullo de haber sido útil. Xabier, en nuestro caso, está siendo considerado
para una promoción en un trabajo más acorde a su edad, y donde pueda
interactuar nuevamente con la gente con la que fundó la empresa. Pero hay una
alta resistencia en los demás.
El segundo caso es similar, lo que pasó es que los cambios
ocurrieron con mucha rapidez y realmente no surtieron efecto mis acciones. La
estructura directiva era nueva, no era comunicativa o solo lo hacía por memos
internos, un tanto intimidantes. Los gerentes optaron por formar dos bandos,
los “aliados y los contras”. No solo estaban en trincheras contra el poder
superior, sino que estaban enfrentados entre sí. La alta gerencia aupaba el
enfrentamiento por no estar alineados la mitad de ellos; pero no estaban
alineados porque inicialmente se sintieron atacados y entraron en la espiral
negativa, hasta sus últimas consecuencias.
El problema es, en esencia, que no hemos aprendido a
trabajar, gerenciar o delegar en ambientes adversos o con “vientos en contra”.
Se trata al igual que en la navegación, de poner el viento siempre a nuestro
favor, aunque tengamos que viajar en contra. Los navegantes lo saben hacer y
hacen maravillas navegando en “zig-zag”. Se trata además de todo un
conocimiento sobre el viento y las velas, que tras una larga formulación de
fuerzas transformadas en vectores, logran avanzar aunque tenga el viento de
frente o viento en contra. El viento en contra genera una succión en la vela
que hace avanzar a la embarcación. (Para saber más de esto, puedes ir a esteblog)
No se trata entonces, que al aparecer el viento en contra, nos
sintamos excluidos y posteriormente inutilizados gerencialmente. Lo peor que
podemos hacer, es no hacer nada. Se trata de usar las fuerzas adversas para
avanzar, así sea más despacio; no se vale cansarse. Los vientos cambian y
inexorablemente los tendremos en algún momento a favor. (Lo que debe ser la
regla y no la excepción). En este proceso de aprendizaje, no solo aprendemos
nosotros mismos, sino que ayudamos a los que, ante la ceguera del poder del
cargo, atacan para posicionarse.
Las personas en empresas no alineadas, tienden a caminar en
sentidos distintos, por lo que definir estrategias, necesariamente ayudan al propósito de avanzar.
Ya son muchos los vientos adversos externos como para fomentar, o facilitar procesos
internos de conflictividad. La gerencia debe estar pendiente de los síntomas para
no dejar que sus empleados se “atrincheren”; ya que luego, será un poco tarde y lamentable.
Alberto
