Gestionar la comunicación en la empresa

Cuando hice estudios de Gerencia de proyectos, aprendimos que los proyectos se dividen en fases y dentro de las fases se realizan procesos tendientes a obtener resultados. Es entender que los procesos al igual que una línea de producción tiene proveedores, insumos, que entran en una cadena de producción para al final obtener un producto. Para complicar el modelo, los procesos se estructuran desde una matriz de 10 variables para tener más de 40 procesos interconectados.

Las variables o áreas de conocimiento como las llama el PMBOK, (Project management body of knowledge), son el alcance, los costos, el tiempo, la calidad, los riesgos, los relacionados o involucrados externos, los RRHH, las compras, la comunicación y la visión integrada de todas. Aprendimos entonces también, que habían variables propias del producto y otras propias de la gestión. Y es así como cuando hablamos del producto del proyecto hablemos de cuanto cuesta, cuanto dura, que es lo que es, cuál es su calidad, las procuras y los riesgos asociados al producto. En cuanto a la gestión ahora hablamos de calidad, de riesgos, de gente y de comunicación.

La más teórica de todas y la que generalmente no se toma tanto en cuenta sea la comunicación, quizá por dar por sentado que todos sabemos comunicarnos. Pero ahí nacen los problemas; no es solo comunicar sino cuándo, cómo, a quién, dónde, etc. De hecho, los manuales de gestión de proyectos explican que en promedio, cuando uno sigue la traza a los problemas de gestión de proyectos y en más del 80%, siempre se llega a las raíces que se fundan en problemas de comunicación.

Ya es cultural también para los gerentes que siempre critiquemos la gestión de comunicación de las organizaciones en cuanto a la pertinencia, continuidad, fundamentos, interés, y veracidad. Es normal que nos parezca que no se comunica bien y hacemos nuestra parte en la crítica que aplique. El tema es que luego de tanto pensar que no es la forma correcta de gestionar la comunicación y luego de avanzar en las empresas y ante la necesidad de hacerlo, es que te nombren gerente de comunicaciones internas integradas. Y llega el momento de la verdad.

Hoy en día, creo que ya puedo darle el justo valor a la comunicación, tanto que pienso que uno puede gestionar todas las variables a través de la comunicación oportuna. El hecho de estar informado, disminuye seguramente la factibilidad de ocurrencia de eventos no conocidos o poco controlados, lo que al final tengamos una gestión más limpia y más efectiva. Aprender a comunicar no viene por pasión (que ahora sí es), ni por vocación, sino porque en la medida que avanzamos en el conocimiento, y al final, nos encontramos con la palabra, la información y el conocimiento que nos lleva a la sabiduría.

Arturo es gerente de una empresa, ha tenido un proceso de aprendizaje interesante que quizà lo ayude a ser mejor gerente de procesos de comunicación. La hoja de ruta que ha seguido es:

• Los principios de administración de la gestión de proyectos. PMBOK. de allí entendemos las relaciones de las variables y de cómo unas impactan a otras. Todo se trata de gestionar el equilibrio.
• Tener una carrera, con las herramientas espaciales y el orden metodológico.
• Dar clases por más de 25 años. Sin dudas, pararse frente a un auditorio  desarrolla herramientas de comunicación.
• Posgrado en gerencia. Te da la estructura mental de ordenar ideas y prioridades
• Postgrado en educación
• postgrado en RRHH
• Locución
• Coaching ontológico
• Stand up comedy

Mirando la hoja de ruta, podemos pensar que una persona con ese perfil pueda proponer estrategias singulares de comunicación en la empresa y obtener resultados singulares. En la pròxima entrega les contaré que hizo Arturo, para mejorar la comunicación.

PD la foto es el atardecer cerca de casa en la plaza de la iglesia. No tiene que ver con el tema, solo que allì suelo pensar que escribir.

RRHH, ¿Medir por eficiencia o por efectividad?

El modelo SIPOC sirve para casi todo, hasta para gestionar el desempeño del talento humano. SIPOC es el acrónimo del proceso de producción en inglés cuyas siglas son de izquierda a derecha, suplidores-in (entradas)-procesos-out(salidas) y clientes. En algunos casos le agregan la letra N, (Necesidades) como para incluir la eficacia en el proceso.

Todos los procesos productivos, inclusive los de recursos humanos, conllevan suplidores, materiales a gestionar y controlar su costo, procesos propios del cargo, productos entregables y satisfacción de un tercero que recibe el documento, proyecto o entregable. En los casos constructivos como ejemplo y en el desarrollo de una estructura de concreto, tenemos a los suplidores de materiales como piedras, arena, agua y cemento. El proceso consiste en mezclar de forma tal, los materiales y bajo una fórmula o diseño establecido previamente, para ser colocado en un molde, y obtener una parte de un edificio, una columna, una viga o una losa.

El tema por más simple que parece y además útil, se complica cuando le incorporamos los indicadores de productividad; así, seremos eficientes si manejamos según lo planificado los materiales, y controlamos los gastos asociados. Los malos gestores en esta parte del proceso, los llamamos eficientistas que luchan y controlan los materiales sin importar que no se alcancen las metas planificadas. En el proceso mismo, medimos los rendimientos, o las unidades de producción por unidades de tiempo o también los indicadores asociados a unidades de trabajo por unidades de producción, HH/m3.  Los gerentes muy estructurados que controlan absolutamente el proceso y producen lo que está planificado sin importar el uso de los materiales ni el costo, los llamamos efectivistas.  Al final del proceso, ya en las necesidades satisfechas y en la opinión del cliente, lo medimos por la eficacia del proceso.

Pero los procesos solos, no son eficientes o efectivos, si no los gerentes responsables del proceso. La productividad es el manejo adecuado de todos los indicadores, en una suerte de malabarismo autentico, done se debe ser eficiente, efectivo y hasta eficaz. Pero resulta, que el modelo SIPOC usado para medir el desempeño de los gerentes, podría llegar a ser un método perverso y ser utilizado dependiendo de las necesidades o presiones que tenga el supervisor o el dueño de la empresa.

Hay cargos en que los insumos están relacionados intrínsecamente al manejo de recursos humanos. Las entradas y las salidas son personas, sin adiestrar o adiestradas. En tales organizaciones suelen medir a los jefes de Departamentos según los resultados; el manejo equilibrado de los recursos, puede hacer que el proceso sea más rentable, pero generalmente, produce ruido y desagrado en los clientes o consumidores, pues la efectividad disminuye. Si atendemos a los clientes, hacemos que el proceso sea menos eficiente y por lo tanto más caro. En tales procesos, el gerente no le queda más que aceptar que siempre haya un detalle en el manejo del proceso, ya sea por ineficiencia en el manejo de recursos, o en las fallas de la planificación, a menos que logre un equilibrio perfecto a los ojos de quien supervisa.

En gestión de recursos humanos y en ésta era de cambios, se requieren empresas emprendedoras, cogestionadas, felices, creativas y espontáneas. Podemos ser una empresa convencional o podemos estar a la vanguardia de las empresas. El manejo de la alegría y el bienestar social, es solo el comienzo de los cambios que habrán de ocurrir en poco tiempo. Las empresas serán como pequeñas comunidades que funcionan como pequeños países, con gobiernos, comunicación, salud, adiestramiento y logros. Una forma de realizar esta visión de empresas es a través del modelo SIPOC,  pero esta vez colocando a la derecha, la empresa que queremos tener, para analizar cuales procesos deberemos transitar y al final, determinar con que insumos tendremos que contar, y quienes nos van a ayudar en el cambio.

Así, colocamos por ejemplo, que el producto final es una empresa en Paz Laboral, y veremos el proceso de negociación de ganar-ganar, con medios apropiados de gestión de las comunicaciones, con planes estructurados de crecimiento profesional. Es todo un reto; lo peor es no hacer nada en estos momentos de cambios globales, y sentarse a esperar que las nuevas necesidades lleguen y nos afecten. Se puede ser agente de cambio. Se trata solo de contar con gente que gerencie los RRHH con visión de futuro, que controle los gastos, pero que eso no sea la medida del cambio sino la excepción. Se deben preparar rápidamente en manejo estratégico de capital humano, en comunicación eficaz, en negociación ganar-ganar y en las nuevas posiciones de la empresa feliz, mediante el estudio y la implantación del bienestar, como premisa de trabajo en equipo.

Las nuevas iniciativas en RRHH deben ser escuchadas, atendidas y analizadas. El manejo eficiente del talento humano, estará en poder reconocer su injerencia y su responsabilidad en toda la cadena de producción y en cualquiera de sus productos. No se deben medir a las personas en la gestión de desempeño, independientemente si es eficiente o efectivo, sino como en una suerte de visón holística del proceso, antes y después de los procesos de transformación.

Porque al final, quizá toda la empresa entre en SIPOC y obtenemos luego de los procesos de cambios necesarios, a la mejor empresa que podamos tener y en la que queramos trabajar por siempre, que crezca, que mejore y que contribuya a hacer país.

PD: la imagen la tomé de una página de imágenes gratuita, si tuviera Derechos de Autor me lo hacen saber para cambiarla.