sábado, noviembre 26, 2011

La Gestión del Desempeño #281



La Gestión del Desempeño
El trabajo de un “inversor del conocimiento” es llevar a cabo sus tareas rutinarias, descritas en su cargo, de una manera eficiente (Uso de recursos apropiados), efectiva, (con un sentido de oportunidad) y eficazmente (cumpliendo la satisfacción establecida previamente del cliente).
Parece fácil, pero requiere de entendimiento y de una porción de pasión por lo que hace; en primer lugar, porque tendemos a dejar para resolver las cosas, casi en el límite de sus necesidades, y porque a veces, el inversor, no está capacitado para atender a varias tareas a la vez (multitasking)

El tema se complica aun mas, cuando además de las tareas asociadas al cargo, la empresa decide asociar la resolución de problemas y a la contribución de cumplimiento de objetivos estratégicos, ya como una responsabilidad global, donde cada empleado tendría una alícuota de responsabilidad, para llevarlos todos a término.

Y es que cuando la organización hace su Plan Estratégico, habrá de definir cuáles son sus objetivos a ser cumplidos en ese período, ya sean como dice Díaz de Santos en su libros, “Plan de Negocios”, asociados a la rentabilidad, al posicionamiento, a las ventas y al prestigio. Los objetivos estratégicos deberán ser pocos en realidad, ya que en el “cascadeo”, comienzan a ser específicos, detallados, centrados y asociados a metas. Por ejemplo, el VP de comercialización a veces maneja a mercadeo y al departamento de ventas. Su objetivo de rentabilidad habrá de subdividirlo en aquellos diferentes que gerencia, pero íntimamente asociados al logro. El de mercadeo a su vez, lo deberá hacer al de marcas y al de investigación de mercado, hasta llegar a la base de la organización.


Algunas empresas, han llevado por años su plan estratégico y han diseñado en todos los ámbitos, los objetivos estratégicos, han realizado la matriz DOFA, (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas internas y externas), han derivado objetivos de áreas, tácticas y han llegado a planes estratégicos o proyectos. Se ha logrado mejorar, pero sin embargo, no han obtenido los resultados esperados y en términos generales, los activos o recursos humanos, se quejan de la falta de información y de criterios de acción para alinearse a las metas. Es en este momento que la empresa decide implantar, la Gestión del Desempeño.

Se trata ahora, de establecer un sistema, mediante el cual, todos los objetivos estratégicos inicialmente descritos, puedan ser estructurados de forma tal, que puedan ser entendidos, apreciados y ejecutados por toda la organización. No es una tarea fácil, y se requiere el trabajo operativo de la parte estratégica de la organización, quien se encargará de interpretar en cada área asociada a su cargo, la parte que se desprenda o derive de ella. (Esto quizá sea la parte más difícil del proceso).

Para lo que nos hemos desarrollado en la parte de ejecución de proyectos, quizá podamos sugerir el uso de una herramienta que se usa para conocer las partes de un todo. Se parece a un organigrama en su forma, y se llama “Work BreakDown Structure” o la Estructura de Descomposición del Trabajo, EDT. En gestión de proyectos se usa para conocer las partes de un entregable o para descomponer las tareas que se requieren para ejecutar el producto.
Por ejemplo, si queremos descomponer el concepto de un vehículo, generalmente por la metodología se colocan en la primera línea, las “fases” del proyecto que deriva al producto. Se podrá colocar, la planificación, la compra de partes, la ejecución y la puesta en marcha. De cualquier fase se derivan entonces, las descomposiciones del producto; como es un vehículo, en la fase de ejecución, tendremos en la segunda línea, luego de las fases, la carrocería, el rodamiento, el motor, los accesorios. Del motor, se derivan el sistema de combustión interna, el sistema eléctrico, el sistema mecánico, etc.

Del motor se deriva el radiador, la cámara, etc (La verdad es que yo no sé mucho de carros). El proceso termina, cuando llegamos a un grupo de partes como tornillos y arandelas, que no descomponemos, si no que los llamamos, grupo de tareas.

Igual ocurre en la descomposición de un objetivo estratégico, (o debe ocurrir), ya que debemos descomponerlo en todas las partes requeridas para alcanzar la meta que le hayamos asociado, ya sea de un 5, 10 o 15%, dependiendo del negocio y del entorno. Las cabezas de la organización deben reunirse con sus gerentes de primera línea y estructurar el proceso, para que por consenso, se puedan derivar objetivos alcanzables, medibles, retadores, cumplibles y realista. (Ver metodología SMART en Google para redactar objetivos).


Ya estando en esta parte del proceso, podríamos pensar que todo saldrá bien. Sin embargo falta algo importante; el establecimiento del compromiso en todas los niveles de la estructura organizacional. Se trata de establecer un sistema de gestión del desempeño, que no es más que el seguimiento y control de la ejecución del plan a lo largo del periodo donde todas las partes se comprometen a alinearse y a lograr las metas. Sin compromiso uncial, pocas posibilidades de éxito se tendrán.


En ejecución de proyecto y proveniente de los sistemas de calidad total, se tiene un ciclo, del cual se han derivado casi todos los modelos de gestión, PDCA. (Plan, Do, Check, Act). La planificación en todo proceso a implantar, es fundamental. En este caso se trata de derivar objetivos, ver que recursos requieren el tiempo de ejecución, el costo y por sobre todo, el establecimiento del compromiso. Para establecer el compromiso se requiere que el gerente sepa manejar los factores motivacionales o los que van a conllevar al final cuando se pueda medir el desempeño. Porque todo esto se trata, de establecer un objetivo estratégico u operacional pero ligado al primero, acompañar al gerente en su ejecución y aprender al final para poder estimular, premiar, recompensar o en su defecto hacerlo mejor en el próximo periodo, mediante el establecimiento de sistema de lecciones aprendidas.


Luego de planificar, como ya dijimos, está la fase de acompañamiento. En gestión de proyectos, el modelo del PMBoK (Project management Body of Knowledge), dice que existen procesos de inicio y de finalización; en el intermedio, planificar, ejecutar y monitoreo y control Esta ultima pareja “monitoreo y control” es una corrección que hace el PMI a su modelo, un poco para contener todas las fases del PDCA. Si solo planificamos y ejecutamos, no sabremos a ciencia cierta si nos hemos desplazado del objetivo y no actuamos para corregirlo. Por eso, en gestión de la calidad, no basta con planificar y ejecutar, hace falta el seguimiento y control. (Monitoreo y control en el modelo original)


Luego de Planificar y Ejecutar, viene el momento de la evaluación. Si el seguimiento y control ha sido efectivo, no habrá sorpresas en el evento de cierre. Solo revisar y corregir y establecer correctivos o mejoras para el próximo periodo. Una de las grandes utilidades de implantar este sistema es que se alinean los objetivos a las metas. Si no lo hacemos, no sabremos nunca si estamos invirtiendo muchos recursos en alguna meta que no le dará valor agregado a la operación y por ende a la empresa.


La última fase del sistema de gestión del desempeño, es el reconocimiento. (o establecer nuevos cursos de acción para mejorar). Pienso que si el evaluado en un sistema de seguimiento continuo sale mal evaluado, dependerá mucho de que el evaluador no realizó tan bien su trabajo. En los sistemas convencionales, o aquellos en que no se hace nada, las evaluaciones están llenas de sorpresas y desencantos. En un sistema de gestión, todas las partes se comprometen; unas a ejecutar, y otras a acompañar efectivamente y facilitar los procesos y recursos requeridos para su logro.


En Recursos Humanos o Gestión Humana, al igual que los proyectos y los procesos de calidad, se pueden utilizar todas las herramientas, modelos, ciclos y procesos. Solo se trata de sentido común, de paciencia, de transferencia y de sentido de aprendizaje.

jueves, noviembre 10, 2011

Del oficio del cuentacuentos

-“¿Para qué se necesita a un relator (cuentacuentos), si vamos a filmar el evento?. Me dijo el gerente del proyecto, cuando le explicaba la organización prevista del evento.

-“Vamos a necesitar a un moderador y había pensado en un relator también. Pero quizá es verdad no nos hace falta, si vamos a filmar”

Esa noche me quedé pensando en la importancia de los cuentacuentos y en la conversión de los conocimientos tácito y explícito. Pensaba también en la importancia de los Cronistas de Ciudad que escriben sobre lo que sucede. Las nuevas tecnologías no han desplazado a este cargo; por lo que entonces, debe haber algo que le da importancia al relator, por encima de la película, o las imágenes. Esa noche llegué a una conclusión.
Al día siguiente en una reunión con el gerente de proyectos le dije:

-“Sì hacen falta los relatores. Las películas no cuentan historias, las muestran tal y como fueron. En algunos casos históricos, eso es importante, pero en gerencia quizá no. El relator, (Cuentacuentos) generalmente se escoge por su afinidad al tema, por su conocimiento y por su capacidad de comunicarse. El relator parte de la película; la observa, la vive, la entiende; ese es su punto de partida. Lo que lo precede es la vivencia, la experticia, lo novedoso, lo integral, lo asociado, lo necesario.”

Hubo un silencio y no volvimos a tratar el tema. Yo hice de relator en el evento, pero no oficialmente; solo como para entender que lo que planteé es así, y darle sustancia planteamiento. El relator no solo “relata”, sino que bajo una visión sistémica u holística, prepara un resumen, habiendo interpretado, analizado e integrado con las realidades de la empresa.

Un poco de “te digo lo que necesitas, en la forma que yo se que vas a entender o me voy a poder explicar” Se trata de que el relator, escucha la información, la adquiere, la asume, la investiga, la aprende y luego entonces, es capaz de relatar la historia desde una nueva visión o perspectiva. Y no se trata de ser veraz o no serlo, sino que las historias podrían ser contadas “verazmente” de varias formas distintas sin perder el sentido y hasta quizá su esencia. Un relator que repite, es igual a una película o un postcast. Un relator que crea, es el necesario, el que es capaz de aprender mientras enseña; es aquel que entiende que el proceso de aprendizaje no se detiene en ninguna etapa de la vida.

Ya hemos hablado antes de las tres formas de acompañar al crecimiento y mejoramiento de otra persona; el coaching, el tutoring y el mentoring. De los tres, la tutoría representa el mejor ejemplo de lo que estamos exponiendo. Un maestro experimentado, acompaña a un aprendiz en su crecimiento; no solo bajo el relato, o el cuento de historias solamente, sino bajo la transferencia sistemática de su “Know how” o la forma en que ha aprendido a hacer las cosas.

En el post “Aprender a volar” de este blog, mostrábamos la metáfora del pájaro que prepara la comida en el pico y luego la administra pre digerida a sus pichones. Un poco es así, con el conocimiento. El maestro conoce el nivel del aprendiz y prepara el conocimiento para que sea más fácilmente asimilado o digerido.

Arturo es un profesional de la construcción, ha trabajado en diseño, construcción y en este momento, tras 15 años de experiencia, se encuentra manejando los activos de una empresa que acaba de terminar un edificio de oficinas, trabajando como Facility Manager. Arturo ha cerrado el ciclo de aprendizajes desde la elaboración de ideas, proyectos de construcción, la ejecución de la obra y ahora en gestionarla.
Enrique, que fue jefe de Arturo, lo llama para proponerle un negocio y además estando en el mismo grupo.


-“Te propongo un movimiento horizontal de cargo, mejor pagado y con mejores oportunidades. Tu, como arquitecto y como constructor por tanto tiempo, podrás servir de “traductor” de lo que quiere el arquitecto, y mientras dure la construcción de la torre institucional”

Pero es sabido, que no le servía cualquier intérprete; se necesitaba uno que conociera el oficio, pudiera extraer nociones de allí, y pudiera construir comunicación, en consecuencia. No sería cualquier traductor, pues algunas palabras solo se conocen en la experticia, y se enuncian junto a sus significados y símbolos. Las palabras no significan palabras, son relaciones con el hecho, con el contexto, con las necesidades y más aún con las oportunidades. Porque ser “oportuno” en comunicación, es quizá uno de los factores fundamentales del desempeño.

Traducir desde la experiencia, no es traducir de un idioma a otro, se requiere el conocimiento previo sobre un tema especifico. El oficio de cuentacuentos en la gerencia, es absolutamente fundamental. No se trata ya de filmar películas, que ya nadie ve; se trata de formar tutores positivos, que acompañan al crecimiento de los nuevos talentos de la organización y la preparan para el duro paso de las sucesiones. Las grandes empresas centenarias, me imagino, habrán tenido muchos tutores que tras haber aprendido el oficio del relator, prepararon las generaciones sucesoras y de relevo, con la misma intensidad de valores y creencias, que habrán hecho, solidas empresas capaces de adaptarse a los cambios.

Las historias de los cuentacuentos, sirven para transmitir o “contagiar” valores, para transmitir lecciones aprendidas, para enseñar con el ejemplo y para acompañar en el crecimiento. Sin duda, es una de las mejores profesiones que existen, (y “jamás contadas”).

Un ejercicio que les pudiera recomendar a un gerente, es poner a relatar a sus supervisados un mismo evento y confrontarlo posteriormente. El aprendizaje es un evento social, mucho más que individual. Por lo tanto cualquier cosa que se haga en su beneficio, siempre sumara en la creación de valor y en la suma de los activos intangibles e intelectuales.

La imagen es del blog de mi amigo @arey