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martes, febrero 14, 2017

La observación, como competencia fundamental del gerente-líder

Los seres humanos tenemos la tendencia de “etiquetar” a la gente. Quizá en las primeras impresiones, es que pensamos que es lo que el otro  es, y lo que le pasa, y le colocamos una etiqueta. Luego de eso, siempre que veamos a esa persona, le “veremos” en la frente, la etiqueta que le colocamos.
Resulta que hace poco tiempo, se encontraba una periodista hablando de un líder político. Ha ocupado altas posiciones, ha sido fundador de partidos y un opositor a regímenes políticos adversos a la democracia, pero no ha logrado ser popular. La verdad es que la gente no lo quiere y siente algún tipo de rechazo cuando conversan de el. Resulta que la periodista dijo esta frase:
-”No confundan la timidez con la arrogancia”
Nuevamente se evidencia el poder de la comunicación y del lenguaje. Lo que ella hizo, es poner en evidencia la posibilidad que tenemos de etiquetar a alguien por lo que “parece ser” y no por lo que realmente pudiese ser. Aunque la gente va cambiando con el tiempo, no se trata como en este caso, de pasar de un extremo a otro.  Es cierto que una persona tímida puede centrarse en si misma, y parecer arrogante. Pero en imagen, en lo que se observa, podemos confundirnos y colocar la etiqueta incorrecta. Los gerentes que conducen o acompañan a otros en la realización de sus labores, no deberían etiquetar a ningunos de sus trabajadores. Desde la escucha plena, se debería indagar, conocer, aprender, aceptar, y por sobre todo, reconocer al otro como uno auténtico y valioso.
En el caso del gerente con competencias de coach, es fundamental que se plantee que en la construcción de juicios personales y de otros, no corra el riesgo de cometer tal equivocación. No solo se trata en este caso de validar con el otro los juicios que sobre el nos hacemos, sino de estar seguro de la forma de hacer las preguntas correctas. Emitir un juicio a otro, “¿eres arrogante?, no es lo mismo que preguntar, ¿Dónde te ves mas tu, desde la arrogancia o desde la timidez?. Los coaches solemos trabajar mucho con juicios de valor y desde la tranquilidad que nos da el validar con el otro nuestros juicios, nos quedamos tranquilos. Pero resulta que luego de una sesión, el asistido, ante la inseguridad de lo que es, se pueda quedar con nuestro juicio: 

 -!ahh es que soy arrogante…!, (y quizá no lo sea.)

La validación entonces, en los procesos transformacionales del ser desde el coaching ontológico, quizá no sea suficiente para avanzar o desplazar al otro y no es suficiente que el otro llore, lo reconozca, se resienta. Existe algo más en la indagación de nuestros juicios que no dependen solo, de los juicios que el coach tenga. Más aún, si no cuenta con las distinciones completas entre los extremos entre la timidez y la arrogancia. Los juicios se forman desde lo que somos y desde allí tratamos de construir con el otro, un mundo de posibilidades.
En las relaciones sociales y en el comportamiento organizacional quizá sea común que ocurra que veamos una cosa por otra. Las mal-interpretaciones son una evidencia de eso. Y es que la observación que lo que sucede tenga mucho que ver con la capacidad de escuchar que hayamos desarrollado. Y es que en la observación del otro desde lo que somos, es que podemos activar la escucha plena, completa, desde la humildad. Y en esa observación que nos permite escuchar mejor, podemos entonces entender que la humildad sea el opuesto de la arrogancia como usualmente nos enseñan, sino que sea la timidez. Según el diccionario a la humildad se le opone la soberbia, complicando el panorama. Humildad, timidez, soberbia y arrogancia. Varios opuestos y varias interpretaciones que sin dudas, el saber o no le pueden hacer la diferencia a una persona. La humildad y la arrogancia son, a mi entender, decisiones. La humildad es una decisión consciente acerca de las luces y sombras que nos acompañan como seres humanos. La soberbia se hace desde un ego crecido que nos ubica por encima de los demás.  Las decisiones de ser humildes o soberbios las hacemos desde lo que hemos vivido y desde la capacidad que tenemos de enfrentar los espacios más oscuros o luminosos de nuestro ser. (Ambos suelen hacer daños dependiendo de lo que hagamos con ellos).
La humildad nos permite reencontrarnos, re dibujar nuestro propio mapa de vida y avanzar en el entendido que somos en parte aquellos que no vamos a cambiar y todo aquello que nos pertenece para ser mejores, y avanzar. Contar con el juicio correcto desde la humildad, nos permite ser mejores observadores y así, ser mejores escuchadores y desde allí, podemos ser mejores personas en función de la capacidad que adquiramos de ayudar a otros a ser mejores personas también.

Desde la humildad, el gerente-líder, ya sin la apetencia del ego, es que puede construir equipos de trabajo conectados y sistémicos, proactivos y positivos. (No vaya a ser ahora, que confundamos a la timidez con la humildad.)

Alberto

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domingo, agosto 28, 2016

Los 10 ingredientes para una receta exitosa de un Plan Estratégico

Durante los últimos veinte años al menos, he estado tratando de ayudar a otros a que estructuren su Plan Estratégico, eso, que además de ser un requisito que exigen los bancos para darte un crédito, sea además, una suerte de parámetros, ideas y sueños que tienen los accionistas en función del futuro de su empresa o de su emprendimiento.

Y ya esta última observación, nos indica una notable diferencia al momento de hacer un plan estratégico, y es si la empresa es nueva o ya tiene tiempo operando, y no había desarrollado sus planes estratégicos. En la primera se diseña la empresa que soñamos; en la segunda hay que indagar y descubrir los valores internos que los socios han sabido comunicar a los empleados, así como los objetivos, metas, compromisos, actitudes y comportamientos. Todos medibles, por cierto.

En estos días, me encontré a una gran persona con la que trabajé ocasionalmente y estuvimos conversando del devenir de la vida y en lo que nos gusta trabajar en nuestra edad dorada. Llegamos por supuesto, al tema de los planes estratégicos, operativos, maestros o planes de negocio. Es quizá, en la mirada de ambos, la gestión, que mejor  tenga un profesional para su retiro.

“-Te acuerdas que yo te enseñé a hacer los planes estratégicos?”, me preguntó.

“-Si claro, y me han servido mucho los conceptos iniciales de plantear el desarrollo de un plan, pero mucha agua ha pasado por ese río. Ya no veo las cosas como las veía antes, uno cambia y así cambian las acciones. Las nuevas acciones hacen que cambien nuevamente y así en un ciclo sin fin, para hacer las cosas con una nueva mirada. Somos, como vamos siendo”, le dije.

-“¿Qué?, no te he entendido”, me dijo

-“Que uno va cambiando y le va agregando cosas y ya no hago las cosas como me las enseñaste, hay cambios. Ya no soy la misma persona”. (Y me recordé de Heráclito de Efeso, que decía que el hombre que entra al rio no es el mismo que el que sale de él, y el rio tampoco)

-“¿Y cómo lo haces ahora?, me preguntó.

Tras pensar un breve tiempo y mirarle a los ojos, me di cuenta que no tenía herramientas ni pensamientos para contestar esa pregunta de inmediato. 

“-Solo sé que lo hago distinto, parecido, pero distinto”. 

Lo único que se me ocurrió decirle que leyera mi blog esta semana que iba a contestarle su pregunta con un artículo. Espero no se ofenda por la narrativa. Es así que luego de pensar, pueda ahora contestar y estructurar la mejor manera de hacer un Plan Estratégico para una empresa, basada en la realidad del otro y en la realidad de uno mismo. Si uno es co autor, quiere decir que uno va a dejar trazas en el desarrollo del plan, al igual que se van a recoger las trazas del otro,y entonces te verás impactado también,  al igual que el hombre que entra al rio, y ya no serás más, la misma persona que empezó.

Me encanta ayudar a hacer planes. Cada vez, desde la humildad del aprendiz, he realizado planes a constructoras, ingenieros, artistas, diseñadores gráficos, supermercados, cervecerías, refrescos, procesadora de alimentos, productoras de artículos del hogar, alcaldías, agencias, Cámaras Binacionales, universidades, Metros, empresas de inspección, y muchas otras. Bajo este espectro es fácil imaginar que se requiera  menos, a la hora de acompañar a otros. Pero no es cierto. Los tiempos cambian, las personas cambian, sus profesiones, intereses y tiempo de crecimiento. Ahora conversamos no solo entre los que nacimos en la postguerra, (Babyboomers), sino ahora con sus hijos y nietos, los llamados “milenians” que trabajan con dispositivos móviles, en cualquier lugar y en redes. Solo por eso, hay que aprender y con humildad, tratar de acompañar.

Desde la mirada de mis amigos de la “Consultoría Artesana”, a la cual me adscribo, se plantea que en un trabajo, ambas parte, la empresa y el consultor, entregan sus saberes y posesiones, así como materiales y conocimientos, y juntos,  construyan los sueños. No se trata como en la consultoría tradicional, de aplicar un modelo pre hecho, sino hacer un traje a la medida con su propia tela y con los instrumentos que ambos aporten a tal efecto. Es sin dudas, una creación, un acto de “generación de nuevas realidades”, donde el consultor también aprende del sistema que se ha generado. El Consultor Artesano al comenzar un trabajo, se prepara a aprender, a escuchar, y a dejarse llevar por las sendas del nuevo conocimiento que recibe, y trata de plasmar en un documento estratégico. Es magia pura, por así decirlo.

Cumpliendo con la pregunta de amiga, estas a continuación, desde mi nueva mirada, la de hoy, son las 10 premisas de conocimiento para desarrollar un plan estratégico moderno, útil, de acuerdo a los socios y a la nueva realidad del siglo XXI: (Los escribo en el mismo orden que los fui pensando. El orden no responde a la importancia, ni a ninguna secuencia)

1.    Indagación Apreciativa. Se basa en los principios de Cooperrider en su libro “Indagación Apreciativa” que escribiera junto a Miriam Subirana. Se trata entre muchas cosas, de descubrir nuestro mundo positivo, lo que hemos hecho bien en el pasado, y lo podamos traer a tiempo presente para resolver asuntos que nos limitan. Se trata de enunciar las fortalezas individuales y grupales que los han conducido al éxito. Se trata de denotar el “Núcleo positivo de la organización”, una suerte de código genético empresarial positivo; es decir todas aquellas variables que le dieron vida y éxito a la empresa en sus mejores momentos. Esta metodología, nos ancla a lo positivo y se funda en la escucha, en la indagación en la apreciación de lo positivo.  Se usan preguntas generativas que ya dijimos antes, generan “ser “ al pronunciarlas y nos permiten seguir cambiando.

2.    Escucha activa centrada y sin egos. El consultor podría tender a tratar de imponer su criterio. Desde la declaración de ser aprendiz, el consultor puede desarrollar la escucha activa, bajando el volumen a sus propias conversaciones internas y desarrollar las ideas del cliente. El estar centrado es una necesidad en el desarrollo de planes de otros.

3.    La ontología del lenguaje. Genera ser. Se trata de conocer el poder generativo de la palabra. Desde allí dicen que “cada quien dice lo que dice y el otro escucha lo que escucha”. Entonces, reconocemos que vivimos en mundos interpretativos y es una necesidad del consultor cerrar las brechas entre el que habla y el que escucha. El consultor SIEMPRE debe validar la escucha…”entiendo por lo que dices, que nos estas explicando acerca de cómo se deben hacer las cosas bajo…” Siempre se trata de validar. Al final, el consultor también sea una suerte de intérprete que tuvo primero que aprender el idioma que usaban. Se trata primero de usar las distinciones y quizá denotar cada cosa por un nombre entendido por todos, en una suerte de glosario. La ontología del lenguaje logra distinguir entre afirmaciones, declaraciones, juicios, ofertas, peticiones y promesas, todo lo que se usa en las organizaciones. Los planes sin dudas, son un conjunto de promesas y declaraciones fundadas en afirmaciones, y es así como son generadores de mundos.

4.    Consultoría Artesana. Lo dijimos antes. El consultor no llega a imponer ni a desarrollar un producto. Coloca todas las herramientas y materiales disponibles entre todos, y desde allí, diseña y construye.

5.    El consultor debe ser un promotor de bienestar. Se trata de conocer los principios de la psicología positiva muy en sintonía con la indagación apreciativa del primer punto. Sin embargo el Dr. Seligman propone los cinco pilares del bienestar, mediante el acrónimo PERMA que quiere decir sobre las emociones positivas que todos debemos sentir, las relaciones con otros ya sea pareja, amigos, compañeros de trabajo, socios; la trascendencia o hacer algo que nos supere, también los logros y la vida de hacer lo que nos guste, y nos haga “fluir”. Todos estos elementos se cruzan transversalmente con la definición de fortalezas de carácter. (VIA, values in action).

6.    Gerencia de conocimiento. El conocer y saber capturar el conocimiento es una competencia necesaria para el consultor. Esta ola de gestión ha disminuido considerablemente y ya no ejerce una influencia global. Sin embargo “Knowledge management” te permite cerrar el ciclo del conocimiento mientas que buscas, descubres, adquieres, actualizas, aplicas y guardas el conocimiento. También el consultor debe saber diferenciar en el conocimiento tácito que habita en las mentes de las personas y el explícito que es la forma escrita de la experiencia. Eso es lo que hace un consultor artesano que facilita procesos de planes estratégicos: transfiere todo el conocimiento tácito a conocimiento explícito.

7.    Formación de equipos de alto desempeño, EAD. Se trata de conocer que en todo proceso de trabajar por proyectos, los integrantes pasen por fases o etapas de trabajo o de reconocimiento hasta llegar al desempeño. El Dr. Truckman los ha llamado en ingles: “forming-storming-norming-performing”. Cuando el ciclo se cierra trabajan juntos, con objetivos comunes, centrados y divertidos.  .

8.    Gerencia de proyectos. Sin dudas, la elaboración de un plan estratégico es un proyecto aunque se aplique en uno o dos años. Su ejecución tiene inicio y fin; por lo tanto es un proyecto. De este conocimiento usamos sin dudas, las 10 variables y sus procesos internos. Se reconocen, los alcances, los costos, el tiempo, la integración de variables, la gente, las compras, los riesgos. La comunicación, la calidad y los involucrados. Por ser un proyecto el consultor del plan debe aplicar estor principios para el manejo y resultado exitoso.

9.    El Coaching. El consultor en algunos casos, deberá ser un coach y buscar individualmente o grupal, las raíces de los aspectos que los limitan y no los dejan avanzar, o trabajar juntos. El coaching sin dudas agrupa muchas de las herramientas mencionadas, como la indagación, la escucha, la interpretación, y la intervención. El coach entonces, también se involucra en lo que le pasa a cada quien. 

10.  Ser humilde. Sin dudas el más importante. La construcción y reconocimiento de las 9 anteriores conducen al consultor a ser humilde. Desde la humildad, escucha y aprende. Investiga, estudia y aprende. Todo se trata de un proceso de aprendizaje sistémico u holístico entre el artesano y la empresa.
Luego de escribir esto me pregunto, ¿cómo puede un consultor desarrollar un plan maestro estratégico para otros, sin aplicar o conocer esas herramientas? Quizá entre unos y otros, haga una diferencia.

Al menos, es seguro para el consultor, que sigue aprendiendo…



Bibliografía estudiada y sugerida:


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