Me voy a permitir una licencia para usar el nombre de los procesos internos que operan en una fase de un proyecto para denotar así mismo los tres más importantes momentos en la vida de un proyecto. Y no son ni más ni menos que tres; el inicio, la ejecución y el cierre. En construcción, a veces las denominamos la fase pre-contractual, la contractual y la post-contractual, es decir, lo que pasa antes, lo que pasa durante y lo que viene a pasar después.
Uno suele, como consultor artesano, hacer profundas reflexiones con sus clientes, en la oportunidad de poder identificar, definir, describir y denotar las fases que les son comunes cuando hacen proyectos de nuevos productos. Y siempre, al final, mediante nuestra visión reduccionista (no simplista) podemos llevarlas a tres: lo que ha de pasar antes de desarrollar el producto, lo que pasa en el desarrollo del producto y lo que habrá de pasar luego de culminar el desarrollo de un producto. Porque la definición más pura de “proyectos” es: el conjunto de actividades que se requieren llevar a cabo para desarrollar un producto único a través de uso de recursos limitados y controlados.
Siendo entonces 3, las fases de un proyecto, es natural que nos preguntemos, cuales son los momentos críticos de esas fases. Necesario también es, aclarar que estos momentos críticos se analizarán bajo la visión del gerente de proyectos, que lo ha de dirigir y controlar durante su desarrollo. Los momentos críticos según la fase serán:
a. Inicio de un proyecto. Como ya hemos aclarado y bajo la visión reduccionista para este post, hemos colocado todos aquellos sub-proyectos iniciales que son requeridos luego, para desarrollar la idea y llevarla a cabo. Queda entonces en esta fase, la generación de la idea, la definición de las necesidades sociales que le dan sentido, el estudio técnico, legal y financiero y hasta la ingeniería conceptual y de detalles. Es decir, generar la idea, diseñarla y definir los requerimientos, recursos y materiales que lo habrán de componer. Terminado esto, deja todo listo para la ejecución. Los momentos críticos de esta fase inicial, se centran en la incertidumbre, ya que se basa en parte en el cambio; algunos gerentes son separados de sus cargos y compañeros, para formar equipo por proyecto. El gerente requiere urgentemente consolidar equipos, por lo que deberá crear ambientes propicios para la integración. Así mismo no sabe a ciencia cierta aun, si en el proceso logrará completar todos los elementos necesarios para pasar a la fase siguiente.
b. Desarrollo o ejecución del proyecto. Consiste en llevar a cabo lo que se encontraba definido en papel, en la realidad. Los momentos críticos de esta fase son sin dudas, la integración de los recursos y la ingeniería, para lograr el producto. Llamada también la fase contractual, involucra muchos recursos externos y se hace necesario lograr que se integren todos los elementos y trabajen juntos. El momento más crítico de esta fase, es la transformación de un producto dibujado en papel hacia un producto real en escala natural. Los riesgos asociados en la planificación del proyecto son mucho menores que cuando comenzamos a ejecutarlo. Abortar un proyecto en planificación es relativamente fácil si se compara con detenerlo en su ejecución cuando ya existe mucho más gente comprometida y por mucho tiempo.
c. Cierre del proyecto: consiste básicamente en la entrega del producto del proyecto al encargado de operarlo o mantenerlo, o más complicado aun, el venderlo o entregarlo a tercero. Conlleva el cierre administrativo, legal y por sobre todo, de las lecciones aprendidas para desarrollar las mejores prácticas. Lo mas crítico de esta última fase lo constituye sin lugar a dudas, para el gerente, el tener que despedirse de la estructura que ha formado, ya que una vez concluido el producto, se hace necesario su desinstalación. Pero a nivel humano es mucho más que eso, ya que los proyectos a veces llegan a tener duraciones cercanas a los cinco años, como en el caso de desarrollos inmobiliarios, y se llegan a producir lazos afectivos entre los miembros del equipo, y entre el gerente y sus clientes. Es normal que un gerente de proyectos inmobiliarios lleguen a participar en al menos diez proyectos grandes, en los que cambiará de clientes, productos, equipos de trabajo y quizá hasta de empresas.
Por lo tanto una de las competencias de deberá tener o habrá que desarrollar, será la capacidad de asumir, aceptar y crecer en el cambio. Y deberá aprender a colocar el cambio a favor, tratando de que cada relación sea profunda, pero sin la necesidad de producir quiebres en su estabilidad emocional al tener que cerrar un proyecto.
Desde la perspectiva del gerente de proyectos, quizá el cierre más crítico y nunca mencionado en los textos y manuales de gestión de proyectos, sea el manejo emocional del cierre mismo. En la industria manufacturera, que también desarrolla proyectos, es usual que esto no llegue a suceder de la misma forma, ya que los cargos y roles son permanentes, así como los recursos o talentos que se disponga; en el mundo inmobiliario, cambia radicalmente y como ya mencionamos, al cambiar de proyecto, de lugar, de equipo, y de recursos. Sin embargo, algunas empresas manufactureras trabajan en estructuras matriciales y forman equipos de alto desempeño en la ocasión de desarrollos de proyectos específicos.
También es normal que habiendo culminado, las partes del equipo no quieran ser separadas y mantengan un vínculo fuerte aun estando es sus departamentos originales. En algunos casos, las empresas deben organizar talleres extramuros especializados, para “desintegrar” equipos por proyectos. Parece un contrasentido, pero las empresas deben volver a colocar a sus talentos en sus cargos originales, y hasta una nueva formulación de una necesidad que derive en el desarrollo de un producto. Desde la perspectiva de desarrollo del talento humano, el hecho de separar a integrantes, es mucho mejor que no haber logrado integrarlos nunca y poner en duda la calidad del producto obtenido. Siempre la consolidación de equipos de alto desempeño, es el sueño tangible de cualquier organización que trabaje por proyectos.
Es normal que en el cierre, quiebre o quizá una fusión de una empresa con otra, conozcamos por comentarios, los sentimientos o afecciones emocionales de los trabajadores que se ven separados. Esa misma sensación llega a ocurrir en cada caso que el gerente de proyectos inmobiliarios y de construcción, se ve necesitado en la culminación de la obra, de disolver sus equipos de trabajo. Es un poco, aprender del decir adiós.
¿Cómo debe el gerente de proyecto manejar el cambio emocional? Creo que este tema da pie para otro post.
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