RRHH y el conocimiento cambiante. ¿MIrar para arriba o mirar hacia adelante?

¿Cómo diseñamos el adiestramiento en nuestras empresas?

Esta es quizá la pregunta más común que se hacen los gerentes durante su desempeño.  ¿Qué necesito?. Seguro han pensado y en función de ello se han organizado planes de carrera de acuerdo a las necesidades que se tengan. Sin embargo hemos visto que las personas cambien de empleo en varias ocasiones durante su vida profesional y deba por ende cambiar en cada caso, lo que venía aprendiendo o en lo que venía preparándose. Es por eso que desde que Delors (1996) preparó los enunciados de las competencias de las personas en la nueva era, nos hayamos centrado en desarrollar competencias genéricas o más aún, a que se desarrolle la capacidad de aprender a aprender.

Cuando era mas joven nos decían que el conocimiento universal se podía duplicar cada 40 años, y con esa premisa vivimos durante mucho tiempo. Luego, en plena revolución de la comunicación y la información comenzaron a pasar muchas cosas que aceleraron los procesos. Sin duda la llegada de Internet a nuestras vidas hizo que el cambio se sucediera con mayor rapidez. Dice Luis D Andrea en su blog, (D Andrea, 2012), que existe un estudio del Tecnológico de Massachussets, (MIT), que luego de “complicados cálculos”, determina que para 1975 el conocimiento se podía duplicar en 12 años, pero para 1995 ya se hablaba de 10 años y medio y que para hoy ,estaríamos hablando que el conocimiento se duplicaría cada 5 años. Acota también que en el campo de la ingeniería genética pudiéramos estar hablando  que el fenómeno podría ocurrir cada 73 días. Y dice al final, “Si un  alumno inició la universidad en el  año 2006 y egresó en el 2011, muchos de los conocimientos adquiridos  ya le  son obsoletos y otros necesarios, desconocidos.” (D Andrea, 2012)

Pedro Echenique ganador del premio Príncipe de Asturias, dijo en una conferencia en Santiago de Compostela en el año 2008, que en materia de tecnología el fenómeno podría ocurrir cada dos años y dice:

"Cada dos años se duplica el conocimiento tecnológico", explica el físico, "así que los estudiantes de hoy trabajarán con tecnología que aún no existe y se enfrentarán a problemas que no conocemos". Aunque no es muy amigo de hacer predicciones de futuro, Echenique piensa que las aplicaciones de la nanotecnología podrían llegar a desarrollar iniciativas interesantes, como conseguir fundir un tumor localizado. (Echenique, 2008)

En un entorno tan cambiante y de mantenerse esta tendencia, cómo van a hacer los gerentes de recursos humanos para realizar la gestión de reclutamiento y selección del personal, si se sabe que por lo menos en tecnología, las cosas van a cambiar durante su trabajo y su gestión del trabajo. La paradoja además radica en que vamos a estar estudiando carreras cuyos conocimiento no se pudieran aplicar a su campo. Por eso estan importante hoy, los postulados de Delors sobre enseñar a que aprendan. Se habla mucho ahora de las innovaciones disruptivas, que tanto asombran a los europeos, siendo esto sin dudas, cambios enormes de paradigmas donde cambiamos las realidades por otras, nuevos modelos sustituyen a los viejos, y nuevas formas de comunicarnos nos hacen movernos constantemente. Las universidades por ejemplo, que cargan con pesadas estructuras académicas y organizacionales, y ante la imposibilidad de adecuarse en el tiempo necesario, ha recurrido a nuevas formas de adiestrar a través de internet. Coursera es un ejemplo de ello y las personas puedan actualizar rápidamente sus conocimientos y a su vez adecuarlos a las nuevas realidades. 

Hay empresas que se niegan a cambiar y todavía las observamos castigando la conectividad a internet, exigiendo la presencialidad aunque no produzca porque se les paga por “calentar el puesto”, y fundados en viejas estructuras mentales propias de principios del siglo XX. Nos desgastamos en controlar, a las personas en vez de controlar los procesos. Los controles hacen que la estructura se convierta mas en parcelas de poder y desde allí, solo producir lo que necesita para demostrar su desempeño.

Una vez escuché una frase de alguien que decía que no tenía vida pública en las redes sociales y que no le gustaba. El tema hoy en día es que te guste o no, vas a estar en las redes, pues depende de otros que aparezcas, mas si se tiene  algún tipo de vida pública. Así es la vida de las empresas; los entornos cambian aunque  no lo desee pues no depende de lo cerrado como sistema me encuentre y mucho más, si tomamos como realidad que la realidad misma como la percibimos, pueda cambiar cada 5 años. Las empresas que se cierran en sí mismas, están condenadas a retroceder en su desempeño en función de lo que no logran evolucionar con las nuevas tecnologías. Es por eso que la gente que tiene que ver con la gente, deba adecuarse a los cambios, investigar constantemente, prepararse y estar al tanto de las nuevas propuestas en la gestión de talentos. Hace tiempo que la “Compensación Total” llegó a nuestra realidad pero sin embargo, estamos estudiando de los factores de la productividad en la época de Taylor, de por allá por 1900.

Recomiendo revisar también:

Echenique, Pedro (2008). “Cada dos años se duplica el conocimiento tecnológico. Madrid: El País. España. 5 de diciembre de 2008. Disponible en, http://elpais.com/diario/2008/12/05/galicia/1228475897_850215.html

D Andrea, Luis, (2012). La revoluc´ón del conocimiento y la ortodoxia educativa. Disponible en el blob Biotecnología y Nanotecnología en, http://infobiotecnologia.blogspot.com/2012/04/la-revolucion-del-conocimiento-y-la.html

Delors, J. (1996.): “Los cuatro pilares de la educación” en La educación encierra un tesoro. Informe a la UNESCO de la Comisión internacional sobre la educación para el siglo XXI, Madrid, España: Santillana/UNESCO. pp. 91-103.

¿Cómo hacer planes de bienestar laboral?

La resistencia al cambio quizá sea uno de los factores más importantes a ser considerados en la implantación de nuevas formas de gestionar a la gente. Con el tiempo, las personas se acostumbran al modo de hacer las cosas, marcan un ritmo y se les hacen predecibles los acontecimientos rutinarios lo que les permite disponer un poco mas holgadamente de su propio tiempo laboral y dedicarlo a otras cosas, a veces, no relacionadas con el trabajo o con el proceso productivo.

La curva de los paradigmas como dice Joel Baker, indica que al aparecer uno nuevo hay una resistencia inicial desde la misma gente hasta que reconocen que pueden resolver problemas con ello y se atreven a desechar su viejo paradigma y asumir el nuevo. Un poco también ocurre cuando se propone un cambio en la gestión de gente no tanto en el objeto de la aplicación del cambio, sino esta vez desde el corazón mismo del departamento de recursos humanos y su funcionamiento.

El principal factor de resistencia desde mi forma de ver, va a venir desde el mismo departamento encargado de gestionar los cambios. He visto algunas veces que el personal de la gestión, se queja, propone iniciativas o idea nuevas formas de hacer las cosas, pero en una eventual reorganización no ya de forma sino de fondo, tienden a replegarse o atrincherarse para protegerse. Así como los agentes del cambio tratan de hacerlos paulatinamente, así debe un consultor externo ayudar a la alta gerencia a realizar los cambios  a que hubiera lugar en el corazón de la gestión de los procesos relacionados con personas.

A mi entender, la única manera que se tenga éxito en una transformación en la gestión de gente, es hacer primero la transformación en los que velarán que se ejecute, que la entiendan y la hagan suya. Eso quiere decir que en primera instancia es una decisión de la Directiva o de su Gobierno Corporativo, en el caso de que no haya un solo CEO; en segunda instancia trabajar con todos los cargos asociados a RRHH. Esto incluye talleres de adaptación al cambio, visión de futuro, trabajo en equipo e integración, junto con los nuevos parámetros y la estructura del Plan que debería realizarse.

Pero no es un “plancito”, (como dicen algunos gerentes en forma un poco despectiva), es una directriz, una estrategia superior y pertenecerá a la nueva visión de la empresa, lo que lo constituye como un Plan de Transformación en Gestión de Personas. Cada país tienen su legislación vigente y en muchos países se observan las normas aprobadas internacionalmente que provienen de la ONU, o la Organización Mundial de la Salud, OMS y pertenecen en sus constituciones, como  supra constitucionales o fundacionales. Teniendo el marco legal como estructura, se debe desarrollar el plan. Los planes, vistos como proyectos que conducen a un “entregable”, deben tener fases y cada fase a su vez, un entregable parcial. Las fases de un plan, quizá se parezcan a las fases de los proyectos, y sea así entonces,

• la concepción, (Acta de constitución del cambio)
• el desarrollo de la nueva visión, mediante trabajo en equipo, (Plan de Salud, Bienestar y Crecimiento/Desarrollo Personal)
• la ejecución y puesta en marcha de un prototipo, (Plan de gestión)
• la validación, (Indicadores de gestión)
• la implantación y gestión del cambio y  (Adiestramiento y seguimiento)
• la medición del éxito. (Relación de indicadores e impacto en la gestión. Indicadores de felicidad)

Los planes de cambio en la gestión de personas, en esta era tecnológica y de información, deben estar basados como lo indica la Organización Mundial de la Salud, OMS, en su reciente documento “Ambientes de trabajo saludables: Un modelo para la acción” (2013, Junio), en cuatro áreas básicas de actuación y deberían ser también lineamientos para poder estructurar un “Plan de Bienestar, Salud y Desarrollo”:

• Ambiente físico del trabajo, incluye la ergonomía, respeto, comodidad ambiente, el lugar de trabajo, la temperatura y las condiciones ambientales
• Ambiente psico social, es decir, “la organización del trabajo, la cultura institucional, las actitudes, los valores, las creencias y las prácticas que se realizan diariamente en la empresa.” (OMS,2013) 

a. Los recursos personales de salud, que debe incluir lo mencionado en las normas de higiene y salud en cuanto a seguridad, recreación, adiestramiento y turismo social. También la promoción, curacuión y prevención de enfermedades)
b. Participación de la empresa en la comunidad, que incluye el fortalecimiento en la vida de las personas que trabajan en una empresa sobre sus fortalezas internas, la trascendencia ayudando a otros, reconociendo la diversidad y respetándola, trabajando en forma coordinada, facilitando servicios, ayudando a las comunidades cercanas para que la empresa y de forma voluntaria de su gente, tenga un impacto positivo en el desarrollo sostenido del sector. Se debe incluir el respeto a los factores del medio ambiente, como seguir la traza de CO2 por ejemplo.

La nueva norma ISO 26000, que se versa sobre los lineamientos de una empresa socialmente responsable, RSE,  también estructura su modelo en varios factores:

• La gobernanza de la empresa
• Los Derechos Humanos
• Las prácticas laborales
• El medio ambiente
• Las prácticas justas de operación
• Asuntos de consumidores
•  Participación activa y desarrollo de la comunidad

Podemos tener una visión integradora y holística a lo hora de hacer un Plan que involucre un cambio en la visión del trato corporativo a sus trabajadores. Hemos descrito en oportunidades anteriores, que la nueva visión de RRHH no debería estar orientada a la gestión misma sino a su producto, que al final debería ser salud y bienestar. Así deberían llamarse los departamentos de RRHH `para estar en sintonía con los nuevos tiempos.

El Plan, objeto previo de trabajo colaborativo entre el consultor externo (preferiblemente Consultor Artesano), la Junta Directiva y RRHH, debería entonces y en suma, contener los siguientes factores:

• Modelo de gobernanza empresarial
• Las leyes y normas a considerar, (Unesco, OMS, ONU)
• Ambiente físico y las prácticas laborales. (Incluyen el análisis de la relación recursos para desarrollar la tarea y las exigencias del cargo. Así mismo desarrollar competencias y fortalezas deseadas)
• La salud y bienestar (Incluye las prácticas de curación, promoción y prevención de la salud. Incluye la visión de promoción del bienestar a lo largo de la vida del trabajador y hasta que se jubile y se lo prepare para ello)
• Las prácticas asumidas como éticas serán aplicadas a toda la cadena de valor, por lo que se velará que proveedores y clientes las cumplan así mismo. Internamente se velará que el ciclo de la gestión de gente cumpla con todos los puntos en reclutamiento, selección, adiestramiento, compensación, gestión de desempeño y control.
• Compensación justa y acorde a la realidad del sistema
•  Participación social y comunitaria. Incluye la relación entre el trabajo y la familia. La empresa deberá planear acciones tendientes a acercar a ambos ámbitos y tener impacto positivo mediante el desarrollo de intervenciones positivas planificadas.

Estos enunciados como títulos pudiera ser suficientes y necesarios para estructurar un plan y comenzar la cruzada transformacional en la visión de la gestión de las personas, vistas como pares, iguales,  y como el producto de nuestra gestión si logramos alcanzar la salud y bienestar y por poco, la felicidad organizacional.

¿Es feliz tu empresa?

 PD; la sombra cambia con la luz, así las cosas, la gente.

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Las tres formas de adaptarse a los cambios en las organizaciones

No todos los cambios son iguales; de hecho, se supeditan a las necesidades de realizarlas y en cierta medida a la urgencia, y a la disposición de recursos humanos para emprenderlas. Es asi como podemos enfrentar cambios en el entorno y actuar en consecuencia, (planificación estratégica), o podemos volver una estrategia de cambio nuestra necesidad de adaptación y es asi como podemos cambiar para sobrevivir o adaptarse; podemos cambiar para estabilizarnos y hacer mejoras continuas, (evolución), o podemos cambiar porque la necesidad es de volvernos innovadores y revolucionarios.  En los tres casos, si graficamos la intensidad del cambio contra el tiempo, las diferencias solo las observaríamos en la pendiente de la curva. La tendencia siempre es a estabilizarnos, para luego volver a evolucionar o innovar. También podemos decidir no hacer nada, y simplemente morir de inanición.

En cualquiera de los casos, las empresas requieren de factores de cambios; el entorno, las fortalezas, las creencias de los lideres, etc. y además son requeridos los agentes de cambio o “vectores” de cambio organizacional. (Personas). Cada empresa en el conocimiento de requerir un cambio organizacional, adapta sus estructuras para facilitar procesos y activa a un(os) vector(es) que junto al líder, gestione de forma gradual, los cambios requeridos.  Existen vectores internos y vectores externos que vendrían a tener diferentes intensidades en sus acciones. Los externos pueden ser vistos como agentes perturbadores y no ser seguidos en los procesos; los vectores internos pueden llegarse a comprometer con la gente y hacer que sigan voluntariamente las acciones de cambio, solo por afecto o por convicción.

Así, los factores de cambio serian nuevamente,

a. Supervivencia o adaptación al entorno. Acá se incluyen los cambios organizacionales, los cambios de proveedores, ajustes en la estructura organizativa, respuestas a la globalización y al entorno socio político.

b. Evolución o procesos de mejora continua. Se determina por la mejora continua, y aunque Peters diga que innovación es enemiga de la mejora continua, se implantan sistema de gestión de calidad y se caracteriza por una visión estratégica de largo plazo.

c. Revolución o innovación. Sucede cuando la evolución nos queda ya pequeña y se requiere adaptarse como lideres, mediante el rediseño de procesos, nuevos productos o servicios e investigaciones originales.

d. No hacer nada y morir.

El “Vector”, en los tres primeros casos, tendría la responsabilidad de trabajar con la gente, entender el entorno y poder estructurar y controlar los factores asociados al cambio. Transcurrido los cambios extraordinarios, es normal que la empresa tienda a la estabilidad, teniendo sin embargo la responsabilidad, de no escoger el “no hacer nada”, lo que haría es que se retrasara lo inevitable. Si escoge evolucionar, se hará tras la filosofía de gestión de calidad, con el Kaisen, los círculos de calidad, Seis Sigma etc. Puede también decidir quedarse bajo perfil, solo adaptándose a los cambios que ocurran pero sin crecimiento, probablemente. Si la premisa entonces es, que luego de un proceso intenso de innovación o cambio se tienda a la estabilidad,

¿Qué hacen las empresas con sus vectores de cambio en momentos estables? El solo hecho de planteárnoslo implica que la empresa, cansada de los procesos inestables y en procura de la estabilidad, decida por la opción más cómoda. El riesgo es que en la comodidad, no se notan los tiempos de cambios, nuevamente. Los agentes o vectores de cambio, se mantienen activos y comprenden los ciclos naturales de los organismos vivos. Los sistemas empresariales ya estabilizados tienden a volverse más estables, para protegerse, pero así, mas rígidos, mas ineficientes y con menos resultados. Los procesos de mejora continua se degradan y la gestión de cambio tiene a la sobre vivencia, y el mismo sistema va impedir a toda costa que la organización responda y lleguen a activarse las alarmas y los medios para comenzar un nuevo proceso. Bajamos en la cadena de innovadores a evolucionadores, y de este a sobrevivientes. De ahí a no hacer nada, es solo un paso. Lo malo, es que nos damos cuenta cuando los cambios para volver a donde estábamos, serian más dolorosos, largos y costosos.

la acción del vector de cambio, en la situación aparente de estabilidad positiva en las organizaciones, no debe por ningún motivo, ser mediatizada, limitada, callada, minimizada o con “alas cortadas”. El agente de cambio se adapta a los cambios, inclusive a los periodos de estabilidad, pero son muy útiles en encender las alarmas en los momentos adecuados y no cuando sea un poco tarde para reaccionar.

Los agentes de cambio, pueden convivir en ambientes estables, pero siempre en atención a los cambios del entorno, por pequeños que estos sean. Si en periodos de estabilidad, los líderes mediatizan a sus agentes de cambio, en sus pequeñas gestiones innovadoras, probablemente pierdan el interés progresivamente y al final, al igual que el resto, no llegue a percatarse de las alarmas encendidas. Lo mejor que pueden hacer los líderes, es permitirles a sus agentes de cambio, en periodos de estabilidad, que promuevan su cantidad de iniciativas inocuas, pero certeras, que en suma, vienen a completar posiblemente, aquellos grandes procesos iniciados, implantados y ejecutados.

Cortar las alas a los agentes de cambio, puede resultar mucho más costoso a la larga, que promover en forma continua, sus pequeñas iniciativas.