lunes, octubre 26, 2015

eBook de Retribución Flexible ORH: Hoja de ruta para la compensación total y la promoción del bienestar

Publicado en Facilitymanager el miércoles, diciembre 25, 2013

Revisado y actualizado el 24 de Octubre del 2015
A veces uno se pone como a discernir y puede suceder que comience un soliloquio quedándonos en una reflexión consigo mismo y se nos olvide que también escribimos para los demás, para compartir ideas y nuevas visiones de gerencia y gestión de personas. Además, los blogs son lugares de encuentros y de transferencia que en el más puro estilo 2.0, debería servir para estimular el diálogo y producir entre todos, lo que solemos llamar el “conocimiento colectivo”, donde sin dudas, el total es mucho más que la suma de las partes. Es así como me dispongo a asentar un poco los pensamientos y escribir para que podamos establecer diálogos, y compartir desde lo esencial, lo que debería hacerse en gestión de personas.

Esta gestión tan compleja, que a veces solemos llamar “blanda”, (dura son las operaciones), viene a ser paradójica pues lo blando se convierte en gerencia de actividades, gestión de talento, compensaciones, plan de vida, desempeño, salud y bienestar; nada "blando". Una línea de producción automatizada generalmente hace lo mismo durante toda la jornada y durante su vida útil mientras que  en las personas y en ambientes cambiantes,  nunca se cuenta con las mismas variables para el manejo de los mismos procesos por lo que la gerencia de RRHH debe encontrar respuestas creativas y efectivas a lo largo del tiempo en que se vayan sucediendo. Un contrasentido que encontramos ahora es que queremos manejar a los departamentos de personas como “Recursos Humanos”, tal y como se llamó durante gran parte del siglo pasado. Las cosas sin dudas, han cambiado.

Un gerente de gestión de personas o de bienestar como solemos llamarlo ahora, por sí solo no podrá hacer los cambios que se requieren en plena revolución de la Información y la Comunicación. Pasa igual que en las universidades donde los docentes en el mejor de los casos son “inmigrantes digitales” pero donde todos sus alumnos son “nativos digitales”, o aquellos que nacieron en la revolución tecnológica en apogeo. En las empresas comienza esto a suceder y son pocas las que se han denominado como empresas 2.0, donde la conexión a internet es un hecho y no se cuestiona, al igual que la flexibilización de los horarios, la adecuación de las tareas, el uso de las fortalezas para desarrollo de competencias, la adaptabilidad al cargo o la empleabilidad, entre muchas otras cosas. El gerente de personas, debe “sine qua non” contar con el respaldo de la Junta Directiva quién debe trazar al menos, los lineamientos estratégicos y rectores en la gestión del conocimiento y de quienes lo poseen.

La primera pregunta a los directores sería, ¿dónde está ubicada RRHH en el organigrama? ¿A quién reporta?. Si la respuesta es, a finanzas, es que los directores aún ven a la gestión de personas como un indicador financiero, en su relación con las ventas o la rentabilidad; la gestión de gente debe ser interdependiente, y reportar a la Gerencia General o a un Comité Ejecutivo quién dará los lineamientos estratégicos. Las buenas señales que debería  ofrecer la alta dirección son:
  • Independizar a la gestión de personas; reportar a la Junta Directiva
  • Incluir en la Misión y la Visión las palabras, compromiso, bienestar y salud
  • Diseñar estrategias o formar estrategas que no les permitan retroceder. Formar a un “ombudsman” en gestión de gente sería lo correcto. (Defensor del pueblo). Ya existen casos en América; el Sr Calvo es un ejemplo y se hizo llamar el defensor de los valores. Este cargo estaría diseñado además,  para combatir dos flagelos actuales, el mobbing y el bullyng. Leer mas: http://facilitymanager.blogspot.com/2013/10/el-promotor-del-bienestar-y-el-coach.html
  • Diseñar estrategias que le permitan a la empresa que la visión del manejo de las personas tenga un carácter progresivo y en sintonía con la rentabilidad de la empresa.
  • Diseñar un Cuadro de Mando Integral (BSC, Balanced Score Card), donde realmente se correlaciones los indicadores financieros con los de gente y conocimiento, los de procesos y los de clientes.
  • Contratar a un gerente de gestión de personas y conocimientos. Sobre este último punto es que quisiéramos desarrollar la presente propuesta:

Pedro es un joven gerente y está en la junta directiva de una empresa de producción masiva. Ha estado durante todo el proceso de cambios estratégicos en la empresa que le han permitido posicionarse, diversificarse y mejor aún, crecer. Pedro conversa con Enrique que es el “BackOfficer” (apoyo estratégico), acerca de la necesidad de transformar al departamento de RRHH, adecuarlo a las realidades y a ciertos ensayos que se han venido haciendo como maquetas o proyectos pilotos. Sin embargo, la conflictividad laboral, la situación financiera del país y elementos políticos han hecho que se retrocedan en cierto tipo de elementos de gestión y hasta por el contrario, se observen elementos de restricción que antes no existían. Es usual que ante la imposibilidad de gestionar hacia adelante se opte por mecanismos más restrictivos. Ejemplo de ello, son los horarios inflexibles, las restricciones de accesos a internet, algunas facilidades existentes, etc. Pedro, está de acuerdo con Enrique en la contratación de un Gerente con mayor rango que se ocupe de todos los procesos de RRHH, y que de una vez, su perfil se encuentre en sintonía con los nuevos planteamientos de gestión de personas orientados a la felicidad, la salud, el bienestar y la compensación salarial y la no salarial. No se trata de contratar a alguien que “sabe hacer” las cosas como se imagina la empresa que debe hacerse basado en los viejos modelos.
.“–El nuevo gerente debería tener una Hoja de Ruta bajo estos nuevos ideales”, dijo Enrique, a lo que Pedro le dijo estar de acuerdo.

La Hoja de Ruta entonces, sería como una lista de chequeo que debería cumplir y observar cualquier gerente que se contrate para liderar el nuevo departamento de gestión de personas. En principio y para definir el cargo habremos de nombrar las competencias y fortalezas del nuevo gerente para luego describir, los elementos de desarrollo en los planes de ejecución de cambios. 

Perfil del Gerente de Gestión de Personas
Competencias
  • Conocimientos. Puede ser abogado, psicólogo, RRHH o cualquier profesión pero con estudios además en gestión de capital humano y con diplomado en psicología positiva. Debe manejar inglés y tener destrezas digitales. (Leer "No todo es finanzas")
  • Habilidades. Fuerte en resolución de conflictos, amable, conciliador, líder nato, con habilidad para enseñar y comunicarse, con conocimiento en coaching, moderador, respetuoso, innovador
  • Valores: debe cumplir y estar absolutamente alineado con los valores empresariales, además de ético, alegre. 
  • Fortalezas: en sintonía con los principios de la psicología positiva, el gerente debería presentar algunas de las fortalezas de carácter, autocontrol, trabajo en equipo, humildad, sentido del humor, e inteligencia social.


Hoja de Ruta para la compensación total y la promoción del bienestar:
Se trata de hacer intervenciones positivas e ir cambiando paulatinamente la cultura desde la visión de los altos gerentes.

Reclutamiento y selección: Las personas que ingresen serán aquellas que realmente lo deseen. Se trabajará en el reclutamiento en la investigación de sus fortalezas de carácter y de cómo las ha empleado en la resolución de conflictos, proyectos o actividades rutinaria; solo y en equipo. Las entrevistas estarán orientadas al conocimiento de sus valores personales ante situaciones diversas
Adiestramiento y desarrollo: Ya no tanto el llamado Plan de Carrera que casi ninguna empresa logra emprender sino más orientado al Plan de Vida (Salud y bienestar) donde la empresa se interesa por sus ideas, pasiones y tendencias. En función de los cargos y sus fortalezas, se acuerdan acciones conjuntas a mediano plazo, coherentes y que le de valor agregado a ambas partes. Se adiestra no solo en nuevos conocimientos sino en el desarrollo de habilidades y valores.
Gestión de desempeño. Orientada a la re alimentación y al aprendizaje más que al premio y castigo. Se entiende ahora la co-responsabilidad de las acciones. En la gestión de desempeño  se miden metas o resultados y comportamientos, que al final debería traducirse en compromiso (engagement). El Gerente de personas se ocupará que eso ocurra.
Compensación total. La empresa reconoce que el salario tiene un alto componente de percepción y se ocupa además, de los salarios no materiales, como la diversión, el diseño de actividades mediante retos, la absorción en el trabajo (significa fluir o perder la noción del tiempo mediante trabajo placentero), el análisis de las exigencias vs los recursos para solventarlas, la salud, la sensación de seguridad y estar protegido, tanto para el trabajador como para su familia. En el salario real se encuentra, la remuneración, el cargo, el puesto, los beneficios, el jefe, el equipo de trabajo, los valores y el conocimiento de la estrategia del negocio.Leer mucho mas  
Seguimiento y control. Se trata de no retroceder nunca. Se trata de mantener los beneficios mucho más allá de aquellos exigidos por la ley o por la contratación colectiva. Los pioneros evalúan elaboran y aplican nuevos programas de bienestar, que a la larga y con la práctica habrán de convertirse en leyes. Muchas cosas han cambiado desde los principios de Taylor, (aunque no para todos), y las empresas siguen funcionando. Es mejor, en el tema de bienestar, ser pionero.

Dice la Organización Mundial de la Salud, OMS, que la paradoja en RRHH es que se recortan los planes de personas justo en el momento en que más se necesitan. Es por eso que es importante desarrollar una estrategia no ligada a finanzas, que preserve la integridad de los planes aun en situaciones adversas. 

Alberto Lindner
Coach ontológico y promotor del bienestar

Nota: Modelo de procesos básicos de empresas, basado en modelo de Ángel Ceballos, en el Diplomado de Psicología Positiva, Universidad Metropolitana. Coaching Positivo, 2013.

viernes, octubre 16, 2015

La nueva organización de la Gerencia de Recursos Humanos

Uno de los principales errores que puede cometer un gerente de RRHH es asumir que las cosas se mantienen sin cambios e invariables, cuando la realidad es que las situaciones cambian en función de que cambian las percepciones de las personas. Dice Rafael Echeverría que vivimos  en mundos interpretativos que dependen de nuestra forma de ver la realidad y en conjunto con la percepción biológica y la interpretación de los hechos. Basado en esto entonces, la forma en que se percibe el mundo puede ser distinto entre unos y otros; donde cerrar la brecha de la comunicación e interpretación se convierta en un factor muy importante y mucho, pienso, para un gerente que maneja o gestiona el talento de la empresa o llamada recursos humanos.


Las personas bajo esta nueva interpretación filosófica debe saber mas de como percibe al mundo en un determinado momento y así las organizaciones sean, un conjunto de seres que perciben al mundo en múltiples formas, dependiendo de cada quién. A ellos se le suman los valores empresariales, los comportamientos, los objetivos y los planes rectores como la misión y la visión que viene a conformar los puntos de encuentro entre diversas personas que piensan distinto. Hasta el significado de cada tèrmino podrìa ser objeto de interpretaciones y discusiones. Las empresas al igual que las personas debe actuar en la adecuación al cambio y en la forma que los integrantes perciben al mundo. En esta nueva realidad le toca al gerente de gente, gestionar el trabajo de cada quién,cubrir las vacantes de los cargos y estar atento a las necesidades de adiestramiento y compensación, entre otras tantas.


¿De qué área viene el gerente de talentos? 
Quizá sea una de las preguntas más difíciles que se plantee la organización, pues tomar la decisión correcta tendría que ver con el negocio y su rol estratégico dentro de él. En mi empresa piensan que debe ser abogado por el tema laboral, y hay otras empresas que piensan que debe venir del área de administración con postgrado en derecho o en RRHH. Sin embargo, a otras empresas les ha ido muy bien con un gerente ingeniero formado en operaciones, en el trabajo diario con la base de la empresa; o hay empresas que no cambiarían a su gerente formado en comercialización. Y es que todo esto es verdad, cada empresa tiene su propia realidad, de su entorno, de su historia y del tipo de negocio que sea. ¿Que tal si decimos que todo ello es verdad y que la competencia del líder de RRHH deba cumplir con todas las profesiones y competencias mencionadas?

Uno se preguntaría, ¿es posible esto?...Yo creo que si.


Solo hay que cambiar de paradigma. Siempre nos imaginamos una gerencia adscrita o no a finanzas con relativa independencia que maneja el reclutamiento, la selección, la compensación, el adiestramiento, la medición del desempeño, despedir y el control.


¿Que tal si decimos, que todos somos RRHH?


Se trata de hacer un co gobierno corporativo para la gestiòn de su talento humano ya desde el punto de vista de Tomas Davenport como si fueran “inversores de conocimiento”. En el pool de competencias se encuentra toda la cadena de valor, Suministro que sabe comprar y distribuir, Operaciones que maneja procesos, Mercadeo y Ventas que conoce las necesidades del consumidor y actúa en consecuencia, y los de soporte como tecnología, y finanzas con el apoyo financiero a los proyectos de crecimiento y bienestar, entre otros. Se trata de una estructura matricial que gestiona de manera orgánica todo lo relacionado con personal y los proyectos que se deriven de su gestión. El responsable ahora no es una persona sino un Comité que integra, coordina, transfiere, hace seguimiento y controla procesos. La matriz instalada como centro de gestión, podría establecer parámetros de acción para cada parte que integra; así, operaciones atiende al adiestramiento, finanzas sigue con la contratación, suministro con la compensación y comercialización con el reclutamiento y selección.  La propuesta atiende a los lineamientos que haría Drucker sobre la gestión: “hay que trabajar por procesos”. Y así es, pues se rompen todos los lìmites funcionales y se fusionan en uno solo mediante la gestión matricial. Eso es trabajar por procesos, y además podría tener alto impacto en otras gestiones particulares que requieran trabajar por procesos y matrices, tal es el caso de la gestión de proyectos.


RRHH visto así, se convierte en un organismo vivo que trasciende, colabora y actúa. No trabaja en reacción sino proactivamente, se gestiona así misma y busca soluciones creativas que se derivan del conocimiento de la cadena de valor de cada empresa. Lo he visto funcionar y se logra mucho.


¿Cuáles serían las competencias si el cargo estuviera en una persona?
  • Conocimientos legales
  • Manejo de conflictos
  • Comunicación asertiva y efectiva
  • Solucionador de problemas
  • Manejo de procesos
  • Manejo de tecnología de información y formación
  • Manejo de proyectos
  • Promotor del bienestar
  • Generalista
  • Manejo de procesos de RRHH
  • Manejo de compensación total
  • Respeto y confianza ganada
  • psicología


¿No es más fácil formar equipo que conseguir a un super gerente?

Alberto