La Gestión del Desempeño #281

La Gestión del Desempeño
El trabajo de un “inversor del conocimiento” es llevar a cabo sus tareas rutinarias, descritas en su cargo, de una manera eficiente (Uso de recursos apropiados), efectiva, (con un sentido de oportunidad) y eficazmente (cumpliendo la satisfacción establecida previamente del cliente).
Parece fácil, pero requiere de entendimiento y de una porción de pasión por lo que hace; en primer lugar, porque tendemos a dejar para resolver las cosas, casi en el límite de sus necesidades, y porque a veces, el inversor, no está capacitado para atender a varias tareas a la vez (multitasking)

El tema se complica aun mas, cuando además de las tareas asociadas al cargo, la empresa decide asociar la resolución de problemas y a la contribución de cumplimiento de objetivos estratégicos, ya como una responsabilidad global, donde cada empleado tendría una alícuota de responsabilidad, para llevarlos todos a término.

Y es que cuando la organización hace su Plan Estratégico, habrá de definir cuáles son sus objetivos a ser cumplidos en ese período, ya sean como dice Díaz de Santos en su libros, “Plan de Negocios”, asociados a la rentabilidad, al posicionamiento, a las ventas y al prestigio. Los objetivos estratégicos deberán ser pocos en realidad, ya que en el “cascadeo”, comienzan a ser específicos, detallados, centrados y asociados a metas. Por ejemplo, el VP de comercialización a veces maneja a mercadeo y al departamento de ventas. Su objetivo de rentabilidad habrá de subdividirlo en aquellos diferentes que gerencia, pero íntimamente asociados al logro. El de mercadeo a su vez, lo deberá hacer al de marcas y al de investigación de mercado, hasta llegar a la base de la organización.

Algunas empresas, han llevado por años su plan estratégico y han diseñado en todos los ámbitos, los objetivos estratégicos, han realizado la matriz DOFA, (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas internas y externas), han derivado objetivos de áreas, tácticas y han llegado a planes estratégicos o proyectos. Se ha logrado mejorar, pero sin embargo, no han obtenido los resultados esperados y en términos generales, los activos o recursos humanos, se quejan de la falta de información y de criterios de acción para alinearse a las metas. Es en este momento que la empresa decide implantar, la Gestión del Desempeño.

Se trata ahora, de establecer un sistema, mediante el cual, todos los objetivos estratégicos inicialmente descritos, puedan ser estructurados de forma tal, que puedan ser entendidos, apreciados y ejecutados por toda la organización. No es una tarea fácil, y se requiere el trabajo operativo de la parte estratégica de la organización, quien se encargará de interpretar en cada área asociada a su cargo, la parte que se desprenda o derive de ella. (Esto quizá sea la parte más difícil del proceso).

Para lo que nos hemos desarrollado en la parte de ejecución de proyectos, quizá podamos sugerir el uso de una herramienta que se usa para conocer las partes de un todo. Se parece a un organigrama en su forma, y se llama “Work BreakDown Structure” o la Estructura de Descomposición del Trabajo, EDT. En gestión de proyectos se usa para conocer las partes de un entregable o para descomponer las tareas que se requieren para ejecutar el producto.
Por ejemplo, si queremos descomponer el concepto de un vehículo, generalmente por la metodología se colocan en la primera línea, las “fases” del proyecto que deriva al producto. Se podrá colocar, la planificación, la compra de partes, la ejecución y la puesta en marcha. De cualquier fase se derivan entonces, las descomposiciones del producto; como es un vehículo, en la fase de ejecución, tendremos en la segunda línea, luego de las fases, la carrocería, el rodamiento, el motor, los accesorios. Del motor, se derivan el sistema de combustión interna, el sistema eléctrico, el sistema mecánico, etc.

Del motor se deriva el radiador, la cámara, etc (La verdad es que yo no sé mucho de carros). El proceso termina, cuando llegamos a un grupo de partes como tornillos y arandelas, que no descomponemos, si no que los llamamos, grupo de tareas.

Igual ocurre en la descomposición de un objetivo estratégico, (o debe ocurrir), ya que debemos descomponerlo en todas las partes requeridas para alcanzar la meta que le hayamos asociado, ya sea de un 5, 10 o 15%, dependiendo del negocio y del entorno. Las cabezas de la organización deben reunirse con sus gerentes de primera línea y estructurar el proceso, para que por consenso, se puedan derivar objetivos alcanzables, medibles, retadores, cumplibles y realista. (Ver metodología SMART en Google para redactar objetivos).

Ya estando en esta parte del proceso, podríamos pensar que todo saldrá bien. Sin embargo falta algo importante; el establecimiento del compromiso en todas los niveles de la estructura organizacional. Se trata de establecer un sistema de gestión del desempeño, que no es más que el seguimiento y control de la ejecución del plan a lo largo del periodo donde todas las partes se comprometen a alinearse y a lograr las metas. Sin compromiso uncial, pocas posibilidades de éxito se tendrán.

En ejecución de proyecto y proveniente de los sistemas de calidad total, se tiene un ciclo, del cual se han derivado casi todos los modelos de gestión, PDCA. (Plan, Do, Check, Act). La planificación en todo proceso a implantar, es fundamental. En este caso se trata de derivar objetivos, ver que recursos requieren el tiempo de ejecución, el costo y por sobre todo, el establecimiento del compromiso. Para establecer el compromiso se requiere que el gerente sepa manejar los factores motivacionales o los que van a conllevar al final cuando se pueda medir el desempeño. Porque todo esto se trata, de establecer un objetivo estratégico u operacional pero ligado al primero, acompañar al gerente en su ejecución y aprender al final para poder estimular, premiar, recompensar o en su defecto hacerlo mejor en el próximo periodo, mediante el establecimiento de sistema de lecciones aprendidas.

Luego de planificar, como ya dijimos, está la fase de acompañamiento. En gestión de proyectos, el modelo del PMBoK (Project management Body of Knowledge), dice que existen procesos de inicio y de finalización; en el intermedio, planificar, ejecutar y monitoreo y control Esta ultima pareja “monitoreo y control” es una corrección que hace el PMI a su modelo, un poco para contener todas las fases del PDCA. Si solo planificamos y ejecutamos, no sabremos a ciencia cierta si nos hemos desplazado del objetivo y no actuamos para corregirlo. Por eso, en gestión de la calidad, no basta con planificar y ejecutar, hace falta el seguimiento y control. (Monitoreo y control en el modelo original)

Luego de Planificar y Ejecutar, viene el momento de la evaluación. Si el seguimiento y control ha sido efectivo, no habrá sorpresas en el evento de cierre. Solo revisar y corregir y establecer correctivos o mejoras para el próximo periodo. Una de las grandes utilidades de implantar este sistema es que se alinean los objetivos a las metas. Si no lo hacemos, no sabremos nunca si estamos invirtiendo muchos recursos en alguna meta que no le dará valor agregado a la operación y por ende a la empresa.

La última fase del sistema de gestión del desempeño, es el reconocimiento. (o establecer nuevos cursos de acción para mejorar). Pienso que si el evaluado en un sistema de seguimiento continuo sale mal evaluado, dependerá mucho de que el evaluador no realizó tan bien su trabajo. En los sistemas convencionales, o aquellos en que no se hace nada, las evaluaciones están llenas de sorpresas y desencantos. En un sistema de gestión, todas las partes se comprometen; unas a ejecutar, y otras a acompañar efectivamente y facilitar los procesos y recursos requeridos para su logro.

En Recursos Humanos o Gestión Humana, al igual que los proyectos y los procesos de calidad, se pueden utilizar todas las herramientas, modelos, ciclos y procesos. Solo se trata de sentido común, de paciencia, de transferencia y de sentido de aprendizaje.