Las Interfaces

Para comprender la Gestión de Proyectos, siempre es necesario conocer qué es un proyecto. Un proyecto tiene por objetivo,  el diseño, producción y uso  de un producto único. Debe contar con recursos limitados y debe tener un principio y un fin; si no, no es un proyecto, sino lo que pareciese ser, sea  un proceso.

¿Cómo identificamos un producto de un proceso?  Si queremos construir un edificio, por ejemplo, y luego probablemente de escoger un terreno, conocer las restricciones de ordenanzas municipales y entender el mercado, procedemos a ejecutar un plan, que va a ser utilizado en la construcción de la edificación, que luego será entregado al nuevo propietario o usuario final. El edificio, es el producto del proyecto y las partes mencionadas, serán llamadas fases. En un proyecto industrial, por otro lado, operan básicamente en fases, pero el producto final, será una máquina, o una línea de producción.   Se complican un poco los conceptos, ya que ahora, con la línea de producción funcionando entramos en los conceptos de producción continua o procesos de producción; y a su resultado, lo llamamos el producto del producto, que será una lata, una galleta, crema de dientes o un pañal. Es por eso, que nombrar o darle nombre a un proyecto, sea tan importante para lo que va a suceder después, ¿los proyectos se deben llamar como los productos o como lo que va a ser producido por ellos?  Pensaría que el proyecto lo define siempre, su producto primario.

Lo que sucede desde que una empresa o el estado reconoce ya sea una necesidad o una oportunidad y decide desarrollarlo, lo hemos llamado Proyecto, que en todas sus partes desde el inicio al cierre, será llamado el “Ciclo de vida del Proyecto”. Las partes constitutivas, en las que se separaran los proyectos son las fases. Ahora bien, en cada fase, operan procesos, que en las nuevas versiones del Project Management Body of Knowlwdge, PMBoK, (PMBoK,2008) han llamado de inicio y de cierre, y en intermedio, de Planificación de ejecución, de seguimiento y de control. Dos de ellas, van orientadas a ejecutar un plan y dos, a hacer seguimiento, y verificar que no se salgan de control o de parámetros de calidad. Un plan sin gestión o seguimiento, no es garante de que vamos a hacer lo correcto y bajo las variables estipuladas. 

A este complejo modelo de gestión, pero que una vez comprendido, abre infinitas posibilidades de ser eficiente y efectivo como gerente de proyectos, se le agregan las variables a controlar, algunas que pertenecen al producto, y otras a la gestión. Son, el alcance, tiempo, costo, calidad, adquisiciones, RRHH, riesgos, comunicación e integración. (Ahora se agregan los interesados o “stakeholders”.) Esta última, la integración, es la capacidad que desarrolla el gerente de proyectos para tener una visión holística, al comprender que todas las variables actúan juntas y son dependientes entre sí, y que si afectamos alguna, probablemente tendrá impacto en las demás. Por ejemplo, si cambiamos un equipo sin hacer un análisis, podría tener impacto en los costos, y así en el tiempo, y podría hasta tener impacto en la calidad si el cambio se trata de bajar los costos.  En fin, la gestión de la Integración, que es llamada por la ISO 10.006:2003 como Interdependencias, se ocupa de integrar los planes de las otras variables, gestionar eficazmente los cambios, gestionar las interfaces y por último, la importante y necesaria gestión de las lecciones aprendidas y las mejores prácticas.

De todas las nombradas, debemos resaltar ahora precisamente la gestión de las interfaces. La ISO 10.006, “Sistemas de gestión de la calidad”, indica que hay que:

“Identificar las interfaces de la organización, prestando especial atención a,

·         La conexión y los canales de comunicación de la organización encargada con los distintos departamentos de la organización originaria, y

·         Las interfaces entre departamentos dentro de la organización encargada del proyecto.”

Esto que hemos descrito, que se encuentra en ISO, pero no tan explícito en el PMBoK,  hace que las empresas que desarrollen proyectos, ya sea de producción, de innovación o de servicios, requieran definir de manera clara, no solo sus fases de proyectos sino que definan y estructuren lo que sucede entre cada fase, que a objetos de este escrito, y a manera de concepto, hemos denominado, Interfaces. La misma ISO más adelante indica que hay que, “establecer procedimientos para la gestión de interfaces”. Si van a ser gestionadas, deberán ser descritas, planificadas y ejecutadas. La gestión  ocurre justo en la ejecución de la idea o proyecto.

La importancia de esto, y no atendido aun por los manuales de calidad, radica en que en las interfaces se gestionan los grandes procesos, o los cambios necesarios, o la posibilidad de reducir costes o tiempos. Un ejemplo de esto es en construcción. Este es un probable resumen de sus fases:

·         Detección de necesidades y oportunidades

·         Selección del Terreno

·         Estudio de mercado

·         Ingeniería

·         Construcción

·         Cierre y gerencia post venta

Si prestamos especial atención veremos que pasamos de la fase de ingeniería, (conceptual, básica y de detalles) a la fase de ejecución, es decir que pasamos de proyecto en papel a desarrollar un inmueble. No parece tan sencillo, y por experiencia suelo decir, que la fase de pre-planificación antes de construir, es vital. En esa interfaz, ocurren, por ejemplo, los siguientes procesos: (ahora las interfaces adquieren las mismas características de una fase)

·         Revisar lecciones aprendidas anteriores

·         Realizar listado delas mejores prácticas

·         Revisar listado de Contratistas y su evaluación.

·         Llamado a licitación o concurso

·         Gestión Pre-contractual. Evaluaciones de proveedores

·         Gestión del lay-out  del terreno

·         Adiestramiento pre-contractual

·         Solicitud y espera por los permisos finales

·         Relaciones con la comunidad

·         Ajustes a los presupuestos

·         Profundizar el contacto entre la organización original y la encargada del proyecto, (transferir cultura y forma de hacer las cosas)

·         Equipo de trabajo

·         Líder del proyecto

La lista podría ser muy extensa, y depender de cada caso en particular. Lo que si es necesario, es, que cuando las empresas de construcción, o aquellas que contratan, como el ente contratante estadal, cuando diseñen sus fases, incluyan entre las más críticas, una nueva sub-fase para poder transferir con eficiencia y efectividad los entregables, que son requisito para el comienzo efectivo de la siguiente fase. En otros casos, quizá más en producción sea, de la construcción del equipo a la puesta en marcha, sobre todo si involucra por ejemplo, una parada de planta actual.

Todos los seres humanos gestionamos permanentemente proyectos. Lo hacemos, quizá sin una conciencia plena de la metodología, pero a todos, cuando hacemos algo para nuestra casa, nos interesa cuanto va a costar, en cuanto tiempo lo voy a hacer, como me va a quedar, con quién lo voy a hacer, a quién voy a contratar etc. Seguramente, mientras lea esto, estará pensando en los tiempos que  ha demorado cuando pasa del papel a la práctica, por no haber estado completamente preparado.

A veces, detenerse a pensar, es parte  de las fases.

Referencias:

·         PMBoK, (2008). Project Management Body of Knowledge. PMI

·         Norma Internacional ISO 10006:2003.(ES). (2003). Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos.

Nota: me disculpan pero fases se escribe con s, e interfaces con c.

Te regalo una pelota

Ya mencionamos en el post pasado que los gerentes no deben ofrecer aquello que no puedan cumplir, ya sea personalmente o en nombre de la empresa que representan. Las incoherencias en las ofertas, lo que deja al final, es un sentimiento de desapego e incredulidad,  porque lo peor que le puede pasar a un gerente, es que dejen de creer en él.

Las empresas que cuentan con los recién llamados “Promotores del bienestar” apoyados en los principios de la psicología positiva, deben tener en cuenta que ellos también deben ser consecuentes y coherentes con lo que pregonan, por lo que deben contar siempre con el apoyo de la organización y de la alta dirección.

Cuando las empresas deciden realizar en forma masiva los talleres que se requieran para integrar verticalmente a la fuerza laboral, se comprometen en principio, a cumplirlo y luego a hacerlo de forma tal, que realmente cumpla su objetivo. No se trata solo de recreación, se trata de re conocer al otro, su importancia dentro de la empresa, y de desarrollar el respeto y compromiso por el trabajo de cada quien. Cuando estos talleres se hacen de forma masiva, es normal que cierta parte de la gerencia tenga que asistir en cada una de las tandas. Uno entonces se plantea las siguientes preguntas:

• ¿Cómo es el comportamiento de los trabajadores cuando asisten por primera vez a un taller de integración humana?
• ¿Cómo es el comportamiento de los gerentes y supervisores que deben asistir a todos los talleres?

Básicamente, el comportamiento del personal que asiste por primera vez, debe ser de intriga y expectativas que irá estructurando a lo largo del evento, para poder adaptarse a las actividades positivas que se realicen. Al final, se pretende que todas las partes, las operarias y las supervisoras, se reconozcan mutuamente, y decidan trabajar proactivamente en favor del bienestar colectivo. Y eso suele suceder. A lo largo del taller, las partes interactúan, teniendo que desarrollar en forma conjunta, aquellas estrategias necesarias para lograr las metas.

Con respecto a la segunda pregunta, suceden cosas interesantísimas, dignas de ser descritas, registradas y analizadas. Para los trabajadores que asisten una primera vez, todo es novedoso, curioso, divertido, humano, positivo. Para los gerentes que deben hacer acto de presencia para atender a toda su área las actividades, son cada vez más fluidas; en vez de sentirse cansados o fastidiados por la repetición se sienten más retados y comprometidos, y en vez de resolver por  otros la superación de obstáculos, cada vez más se convierten en facilitadores de procesos, algo así como promotores del conocimiento y el crecimiento personal.

He observado en ello, que además de cumplir con el trabajo de integración y como valor agregado, se vayan desarrollado capacidades gerenciales importantes para los niveles supervisorios, como son la tolerancia, el compromiso, el desapego a lo material, la solidaridad, la confianza, la cercanía con el otro, la responsabilidad.

Nada mal para un valor agregado, y que al final, me vaya a parecer más importante o igual de importante que el objetivo principal de integración vertical. ¿Quizá Ud. amable lector, quisiera saber que se hace en los talleres de integración?

• Actividades de superación, como escalada de muros, vuelo en tirolina, nadar.
• Actividades de crecimiento personal, o solidaridad, como sacrificio personal por logros compartidos, compartir lo que se tiene. Los trabajos en piscina son buenos para ello.
• Actividades de crecimiento en equipos de alto desempeño, como los trabajos en salón donde las ganancias son colectivas; también el desarrollo del liderazgo colectivo, el juego de roles, los juegos de confianza y por sobre todo, los juegos de comunicación efectiva.
• Actividades de confianza; el juego de los lazarillos es el indicado. Se desarrolla también el liderazgo.
• Actividades de diversión. Esto viene a ser directamente desarrollado bajo las emociones positivas, como el compartir, cantar, bailar, disfrazarse, amenizar.
• Actividades de esparcimiento, sobre todo la playa, la caminata en espacios naturales, la ecología, la cabalgata a caballo, el ordeño, ver el amanecer.
• Actividades de trascendencia, tales como apreciar la belleza natural en su entorno, desarrollo del sentido del humor, la inspiración por los héroes cercanos,  y el desarrollo de la fe en la vida. (Quizá haya muchas mas, pero por ahora estas son)

Los Promotores deben saber eso y lo hacen no solo por lograr un objetivo grupal, si no porque reconoce que es bueno hacerlo “per ce”. No existen agendas ocultas, ni peticiones posteriores, ni lavados de cerebros. Se trata de ser auténticos y aprender a convivir mediante la experiencia extramuros; se trata de aprender a competir, ganando todos, se trata de divertirse, pensando en el otro y con el otro. Son muchas las aristas sobre el comportamiento humano, pero vale la pena intentarlo.

Nota: La imagen es una pelota del equipo español del Barcelona. Su historia es muy simpática y a propósito de las relaciones y actividades que se repiten en el tiempo. Hace ya como dos años, llegó un correo a mi escritorio de un “Anónimo”, que pedía como se “define un proyecto”.  Varios correos siguieron al primero, y siempre bajo el estilo de comunicación directa y personal. Con el tiempo, supe que era fan del Barca y trabajaba con ellos en la logística. Supe también que hacía un postgrado en gerencia de proyectos, en lo que tengo un poquito de experiencia. Un día me dijo “te regalo una pelota”, pero uno como sabe como son las cosas virtuales, le dio el tratamiento adecuado. Pero un día llegó la pelota. Redonda, anaranjada y con firmas estampadas en la goma. Como aquellas que uno compra de recuerdo cuando va a un juego muy importante.  Este caso, al igual que el primero, uno de tanto repetir y comunicarse, aprende cosas nuevas, que no lo cansan, sino que abren nuevos procesos.

La virtualidad a veces se vuelve real, a veces se pierde en la nube de códigos de ceros y unos en el ciber espacio. Siempre aprendemos algo de los demás, nunca somos ya los mismos. Gracias Jaime, por tu amistad virtual. Te perdono la ausencia.