Gestionar la comunicación en la empresa

Cuando hice estudios de Gerencia de proyectos, aprendimos que los proyectos se dividen en fases y dentro de las fases se realizan procesos tendientes a obtener resultados. Es entender que los procesos al igual que una línea de producción tiene proveedores, insumos, que entran en una cadena de producción para al final obtener un producto. Para complicar el modelo, los procesos se estructuran desde una matriz de 10 variables para tener más de 40 procesos interconectados.

Las variables o áreas de conocimiento como las llama el PMBOK, (Project management body of knowledge), son el alcance, los costos, el tiempo, la calidad, los riesgos, los relacionados o involucrados externos, los RRHH, las compras, la comunicación y la visión integrada de todas. Aprendimos entonces también, que habían variables propias del producto y otras propias de la gestión. Y es así como cuando hablamos del producto del proyecto hablemos de cuanto cuesta, cuanto dura, que es lo que es, cuál es su calidad, las procuras y los riesgos asociados al producto. En cuanto a la gestión ahora hablamos de calidad, de riesgos, de gente y de comunicación.

La más teórica de todas y la que generalmente no se toma tanto en cuenta sea la comunicación, quizá por dar por sentado que todos sabemos comunicarnos. Pero ahí nacen los problemas; no es solo comunicar sino cuándo, cómo, a quién, dónde, etc. De hecho, los manuales de gestión de proyectos explican que en promedio, cuando uno sigue la traza a los problemas de gestión de proyectos y en más del 80%, siempre se llega a las raíces que se fundan en problemas de comunicación.

Ya es cultural también para los gerentes que siempre critiquemos la gestión de comunicación de las organizaciones en cuanto a la pertinencia, continuidad, fundamentos, interés, y veracidad. Es normal que nos parezca que no se comunica bien y hacemos nuestra parte en la crítica que aplique. El tema es que luego de tanto pensar que no es la forma correcta de gestionar la comunicación y luego de avanzar en las empresas y ante la necesidad de hacerlo, es que te nombren gerente de comunicaciones internas integradas. Y llega el momento de la verdad.

Hoy en día, creo que ya puedo darle el justo valor a la comunicación, tanto que pienso que uno puede gestionar todas las variables a través de la comunicación oportuna. El hecho de estar informado, disminuye seguramente la factibilidad de ocurrencia de eventos no conocidos o poco controlados, lo que al final tengamos una gestión más limpia y más efectiva. Aprender a comunicar no viene por pasión (que ahora sí es), ni por vocación, sino porque en la medida que avanzamos en el conocimiento, y al final, nos encontramos con la palabra, la información y el conocimiento que nos lleva a la sabiduría.

Arturo es gerente de una empresa, ha tenido un proceso de aprendizaje interesante que quizà lo ayude a ser mejor gerente de procesos de comunicación. La hoja de ruta que ha seguido es:

• Los principios de administración de la gestión de proyectos. PMBOK. de allí entendemos las relaciones de las variables y de cómo unas impactan a otras. Todo se trata de gestionar el equilibrio.
• Tener una carrera, con las herramientas espaciales y el orden metodológico.
• Dar clases por más de 25 años. Sin dudas, pararse frente a un auditorio  desarrolla herramientas de comunicación.
• Posgrado en gerencia. Te da la estructura mental de ordenar ideas y prioridades
• Postgrado en educación
• postgrado en RRHH
• Locución
• Coaching ontológico
• Stand up comedy

Mirando la hoja de ruta, podemos pensar que una persona con ese perfil pueda proponer estrategias singulares de comunicación en la empresa y obtener resultados singulares. En la pròxima entrega les contaré que hizo Arturo, para mejorar la comunicación.

PD la foto es el atardecer cerca de casa en la plaza de la iglesia. No tiene que ver con el tema, solo que allì suelo pensar que escribir.

Procesos o proyectos, ¿cuál debe atender más un gerente?

ƒ “Un PROYECTO es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para

crear un producto, servicio o resultado único crear un producto, servicio o resultado único .Project Management Institute, según PMBOK

"Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al interactuar transforman elementos de entrada y los convierten en resultados." Wikipedia, 2015

 "es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez".Wikipedia, 2015

La diferencia la marca la tercera frase. Cuando producimos los ,mismos productos una y otra vez, hablamos de procesos, cuando obtenemos un producto único e irrepetible, es un proyecto. Sin embargo, los proyectos que son de un producto único y que entrelaza actividades,requiere de procesos internos que le permitan avanzar de una fase a otra. Según el Project Management Body of Knowlwdge, PMBOK, (Cuerpo del conocimiento de la gerencia de proyectos), cada fase requiere de procesos específicos; unos de inicio y cierre y los internos basados en los procesos de calidad total que son la planificación, la ejecución, el seguimiento y control. Son cuatro, pues de nada sirve hacer un plan y ejecutarlo, sino sabemos dónde, cuándo, con quién o cómo vamos a llegar al final. Hacer un plan y ejecutarlo, no garantiza que lo vamos a hacer como estaba planificado; se requiere hacer seguimiento y aplicar las correcciones o acciones que se necesiten para volver al plan original.

¿Por qué es necesario que los gerentes conozcan esto y sus diferencias? Pues porque los procesos continuos también son objeto de observación y medición de indicadores para que no se desvíen los resultados y se salgan de los controles de calidad. Cuando eso ocurre, acudimos a proyectos de mejora continua como las de Seis Sigma y también la implantación de 5S. Los proyectos Seis Sigma se fundamentan en la observación de los procesos, la toma de la data o medición, la interpretación que hagamos con ello y la ejecución de intervenciones para regresarlos a control. Para 6S, las fases de los proyectos de mejoras de procesos son, Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. (Cuyo acrónimo en inglés es DMAIC). El proyecto de mejora de procesos en este caso, conlleva el diseño de los procesos de control para que habiendo ocurrido alguna desviación, se cuente con indicaciones a hacer para regresar el proceso a control.  Los procesos repetitivos que producen productos una y otra vez, son aquellos de producción en serie, como de comida, ropa, equipos, repuestos, etc.

Los proyectos únicos se refieren a edificios, equipos especializados, y aquellos mas cortos como eventos, charlas, fiestas, matrimonios, etc. Todos, sin excepción, son objeto de aplicación de los conocimientos de la gerencia de proyectos y cuyos procesos internos en cada fase son, planificar,. ejecutar, hacer seguimiento y controlar o establecer los correctivos, hasta obtener el producto de esa fase o el producto final. Ambos, procesos y proyectos, se analizan como una linea de producción donde existen proveedores, materia prima, procesos de transformación de la materia prima, y la obtención del producto terminado. 

En el área de gestión de gente es importante, que el gerente conozca y distinga a los procesos de RRHH y a los proyectos que incluyen procesos. Del conocimiento del PMBOK en su capítulo de gestión de RRHH podemos entender, comprender y analizar los procesos internos en un proyecto, que por demás, son totalmente aplicables, ya que si la distinción es la cualidad del producto, lo que hace un gerente de gente se parecen mas a proyectos que a procesos. 

Veamos cuales son:

Fase de Planificación:

9.1 Desarrollar el

Plan de Recursos

Humanos

Fase de Ejecución:

9.2 Adquirir el

Equipo del

Proyecto

9.3 Desarrollar el

Equipo del

Proyecto

9.4 Gestionar el

Equipo del

Proyecto (Tomado del PMBOK, 4ta versión)

Como podemos observar, los procesos de un proyecto tienen mucho que ver con las gestiones recurrentes de un gestor de gente. Debe sin dudas tener o desarrollar un Plan Anual de Gestión de Gente, luego seleccionar, contratar al personal necesario, desarrollar a su equipo de trabajo mediante un plan de crecimiento personal y bienestar, para luego establecer los procesos de gestión de desempeño. Observamos que el PMBOK, sin embargo, no cuenta con procesos de seguimiento y control que el la 5ta versión con la inclusión de la gestión de los Involucrados (stakeholders), define como "el control del compromiso de los involucrados". De igual forma, a los efectos de los procesos del gerente de RRHH, tendríamos:

Seguimiento y control:

xx. Control del compromiso del talento humano, que involucra la medición y seguimiento del clima organizacional, los planes de adiestramiento y diversión, los activos intangibles, los beneficios no monetarios, la inclusión, el respeto y la tolerancia. También se encuentran los procesos recurrentes de toda empresa.

Quizá, en nuevas versiones del PMBOK deberíamos agregar, el seguimiento y control de la Gestión de Gente.

Alberto.

Referencias:
-Fuente de la imagen: http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculo_de_Deming 
-Gestión de stakeholders en SlideShare, http://es.slideshare.net/wnaggar/pmp-10-project-stakeholder-management?related=2 
-PMI. http://www.pmi.org/ 

Las Interfaces

Para comprender la Gestión de Proyectos, siempre es necesario conocer qué es un proyecto. Un proyecto tiene por objetivo,  el diseño, producción y uso  de un producto único. Debe contar con recursos limitados y debe tener un principio y un fin; si no, no es un proyecto, sino lo que pareciese ser, sea  un proceso.

¿Cómo identificamos un producto de un proceso?  Si queremos construir un edificio, por ejemplo, y luego probablemente de escoger un terreno, conocer las restricciones de ordenanzas municipales y entender el mercado, procedemos a ejecutar un plan, que va a ser utilizado en la construcción de la edificación, que luego será entregado al nuevo propietario o usuario final. El edificio, es el producto del proyecto y las partes mencionadas, serán llamadas fases. En un proyecto industrial, por otro lado, operan básicamente en fases, pero el producto final, será una máquina, o una línea de producción.   Se complican un poco los conceptos, ya que ahora, con la línea de producción funcionando entramos en los conceptos de producción continua o procesos de producción; y a su resultado, lo llamamos el producto del producto, que será una lata, una galleta, crema de dientes o un pañal. Es por eso, que nombrar o darle nombre a un proyecto, sea tan importante para lo que va a suceder después, ¿los proyectos se deben llamar como los productos o como lo que va a ser producido por ellos?  Pensaría que el proyecto lo define siempre, su producto primario.

Lo que sucede desde que una empresa o el estado reconoce ya sea una necesidad o una oportunidad y decide desarrollarlo, lo hemos llamado Proyecto, que en todas sus partes desde el inicio al cierre, será llamado el “Ciclo de vida del Proyecto”. Las partes constitutivas, en las que se separaran los proyectos son las fases. Ahora bien, en cada fase, operan procesos, que en las nuevas versiones del Project Management Body of Knowlwdge, PMBoK, (PMBoK,2008) han llamado de inicio y de cierre, y en intermedio, de Planificación de ejecución, de seguimiento y de control. Dos de ellas, van orientadas a ejecutar un plan y dos, a hacer seguimiento, y verificar que no se salgan de control o de parámetros de calidad. Un plan sin gestión o seguimiento, no es garante de que vamos a hacer lo correcto y bajo las variables estipuladas. 

A este complejo modelo de gestión, pero que una vez comprendido, abre infinitas posibilidades de ser eficiente y efectivo como gerente de proyectos, se le agregan las variables a controlar, algunas que pertenecen al producto, y otras a la gestión. Son, el alcance, tiempo, costo, calidad, adquisiciones, RRHH, riesgos, comunicación e integración. (Ahora se agregan los interesados o “stakeholders”.) Esta última, la integración, es la capacidad que desarrolla el gerente de proyectos para tener una visión holística, al comprender que todas las variables actúan juntas y son dependientes entre sí, y que si afectamos alguna, probablemente tendrá impacto en las demás. Por ejemplo, si cambiamos un equipo sin hacer un análisis, podría tener impacto en los costos, y así en el tiempo, y podría hasta tener impacto en la calidad si el cambio se trata de bajar los costos.  En fin, la gestión de la Integración, que es llamada por la ISO 10.006:2003 como Interdependencias, se ocupa de integrar los planes de las otras variables, gestionar eficazmente los cambios, gestionar las interfaces y por último, la importante y necesaria gestión de las lecciones aprendidas y las mejores prácticas.

De todas las nombradas, debemos resaltar ahora precisamente la gestión de las interfaces. La ISO 10.006, “Sistemas de gestión de la calidad”, indica que hay que:

“Identificar las interfaces de la organización, prestando especial atención a,

·         La conexión y los canales de comunicación de la organización encargada con los distintos departamentos de la organización originaria, y

·         Las interfaces entre departamentos dentro de la organización encargada del proyecto.”

Esto que hemos descrito, que se encuentra en ISO, pero no tan explícito en el PMBoK,  hace que las empresas que desarrollen proyectos, ya sea de producción, de innovación o de servicios, requieran definir de manera clara, no solo sus fases de proyectos sino que definan y estructuren lo que sucede entre cada fase, que a objetos de este escrito, y a manera de concepto, hemos denominado, Interfaces. La misma ISO más adelante indica que hay que, “establecer procedimientos para la gestión de interfaces”. Si van a ser gestionadas, deberán ser descritas, planificadas y ejecutadas. La gestión  ocurre justo en la ejecución de la idea o proyecto.

La importancia de esto, y no atendido aun por los manuales de calidad, radica en que en las interfaces se gestionan los grandes procesos, o los cambios necesarios, o la posibilidad de reducir costes o tiempos. Un ejemplo de esto es en construcción. Este es un probable resumen de sus fases:

·         Detección de necesidades y oportunidades

·         Selección del Terreno

·         Estudio de mercado

·         Ingeniería

·         Construcción

·         Cierre y gerencia post venta

Si prestamos especial atención veremos que pasamos de la fase de ingeniería, (conceptual, básica y de detalles) a la fase de ejecución, es decir que pasamos de proyecto en papel a desarrollar un inmueble. No parece tan sencillo, y por experiencia suelo decir, que la fase de pre-planificación antes de construir, es vital. En esa interfaz, ocurren, por ejemplo, los siguientes procesos: (ahora las interfaces adquieren las mismas características de una fase)

·         Revisar lecciones aprendidas anteriores

·         Realizar listado delas mejores prácticas

·         Revisar listado de Contratistas y su evaluación.

·         Llamado a licitación o concurso

·         Gestión Pre-contractual. Evaluaciones de proveedores

·         Gestión del lay-out  del terreno

·         Adiestramiento pre-contractual

·         Solicitud y espera por los permisos finales

·         Relaciones con la comunidad

·         Ajustes a los presupuestos

·         Profundizar el contacto entre la organización original y la encargada del proyecto, (transferir cultura y forma de hacer las cosas)

·         Equipo de trabajo

·         Líder del proyecto

La lista podría ser muy extensa, y depender de cada caso en particular. Lo que si es necesario, es, que cuando las empresas de construcción, o aquellas que contratan, como el ente contratante estadal, cuando diseñen sus fases, incluyan entre las más críticas, una nueva sub-fase para poder transferir con eficiencia y efectividad los entregables, que son requisito para el comienzo efectivo de la siguiente fase. En otros casos, quizá más en producción sea, de la construcción del equipo a la puesta en marcha, sobre todo si involucra por ejemplo, una parada de planta actual.

Todos los seres humanos gestionamos permanentemente proyectos. Lo hacemos, quizá sin una conciencia plena de la metodología, pero a todos, cuando hacemos algo para nuestra casa, nos interesa cuanto va a costar, en cuanto tiempo lo voy a hacer, como me va a quedar, con quién lo voy a hacer, a quién voy a contratar etc. Seguramente, mientras lea esto, estará pensando en los tiempos que  ha demorado cuando pasa del papel a la práctica, por no haber estado completamente preparado.

A veces, detenerse a pensar, es parte  de las fases.

Referencias:

·         PMBoK, (2008). Project Management Body of Knowledge. PMI

·         Norma Internacional ISO 10006:2003.(ES). (2003). Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos.

Nota: me disculpan pero fases se escribe con s, e interfaces con c.