sábado, octubre 30, 2010

Las tres edades del hombre (post # 243)

Cuando era pequeño, mi madre decía que era muy serio para la edad, que me parecía a un viejo llamado “Don Fulgencio”, de quién luego me enteré era el personaje de un comics argentino allá por 1938. No es de mi época, pero seguro mi madre si leyó sus historietas y sabía que la característica principal de él, era que “no había tenido infancia.” Claro, y ¿cómo la iba a haber tenido yo, (la infancia), con tal mote desde pequeño?

Don Fulgencio, creció entonces y en su adolescencia trató de recobrar un poco de lo perdido y practicó música, artes, teatro y otras actividades. Para entonces, no era un niño sin infancia, sino un irreverente, adolescente.
Ya atrás la adolescencia, a las amistades más viejas que tenemos, se agregaron otras más jóvenes, con amistades creadas en la docencia, en la academia, en la tutoría. Un poco para sentirse más joven y actualizado y no perder la capacidad que tiene el lenguaje de cambiar de generación en generación. Para entonces, los que tratamos de ver hacia atrás, somos unos “viejos verdes” o lo que es lo mismo, un adulto que no quiere madurar. (Mi hermano llama “chautos” a los cambures verdes que no maduran y nadie los quiere, pero esa palabra no aparece en el diccionario). Toda la vida en un contrasentido, donde nunca terminamos de ubicarnos.

La siguiente reflexión no pretende ser académica, ni estructurada sino una simple reflexión de vida. Porque parece que las edades del hombre no sean ni más ni menos, que tres. Así pues, la edad cronológica, la edad biológica y la edad mental. Y son tres porque no son iguales y están asociadas además a espectros distintos.

La edad cronológica, es aquella que indica nuestro pasaporte, cédula o documento legal. Está asociada a la fecha de nacimiento y a la edad que realmente tenemos.
La edad biológica es la que aparentamos tener, cuando biológicamente aparentamos la edad cronológica o no la aparentamos. En la segunda opción, podemos aparentar más edad o menos edad, lo que pudiera estar relacionado a la vida que llevamos durante el transcurso de la vida misma. Cuando los excesos, las pasiones y la mala comida fueron lugares comunes en la juventud, es muy probable que la naturaleza se lo cobre en la madurez, y la edad biológica supere a la cronológica. Cuando al contrario, se vivió con criterios de escasez, es probable que aparentemos un poco menos edad de la que tenemos.

Por último, la tercera edad es la actitudinal, la mental. Está muy asociada a la edad que deseamos tener, en contraposición a la cronológica y mucho más, a la biológica. Siempre he pensado que la actitud correcta en la edad correcta, es lo correcto, aunque la edad actitudinal se encuentre a diez años menos de distancia. No solo es sentirse joven, sino aparentarlo y representarlo.

Con el paso del tiempo, la edad biológica se va moviendo en lo que la cronológica hace lo mismo; en algunos casos, la actitudinal se queda congelada en el tiempo. Con el pasar de los años, algunos entendemos, que en esta etapa del viaje ya se debe andar “ligerito” de posesiones materiales, y de pertenencias. El equipaje de cosas, se va cambiando por el de experiencias. Las pertenencias se disminuyen a lo esencial y a lo necesario. Como bien diría mi amigo Manel de @cumclavis, “ya con solo algunos libros y algunas cosas, es suficiente”, lectura que marcaría gravemente parte de mi existencia actual.

Y la verdad es, que a medida que las tres edades se van movilizando, las actitudes o visión de vida van cambiando; se trata de aligerar el equipaje a lo menos, así como cuando El Principito de Antoine de Saint Exupéry, decide regresar a su planeta y sabe que el viaje es largo y el cuerpo muy pesado..
Probablemente y en el mejor de los casos, la biológica vaya adelante, seguido por la cronológica y por último, la actitudinal. Inexorablemente, algún día habrán de solaparse, así como cuando los planetas se alinean en el firmamento, y debamos realizar el último viaje mágico. Por los momentos, no pretendo a que este fenómeno suceda.

Cuando niño vi un comics, que me imagino era de Meteoro, el joven que manejaba el Match 5 en la Fórmula Uno que era el héroe de todos, en esa época.
Un día, una niña enferma sabía que iba a morir al ver el sol subir al amanecer. Meteoro, montó a la niña en un avión y voló con el sol por horas, de manera que el sol nunca llegara a despuntar. Y así fue, y la niña se mejoró y curó.
Porque la vida debe ser una amanecer permanente, pleno de experiencias y juventud eterna. Las preocupaciones se deben cambiar por ocupaciones, las dolencias por el ejercicio, el apuro y el stress, por una sonrisa amable y una esperanza. El último sueño siempre es muy largo, por lo que no vale la pena perder ni un minuto acá. El equipaje pesado es para los más jóvenes, quienes le darán sus maletas a sus hijos, en lo que vayan creciendo y madurando.

Es extraño todo esto que relato y reflexiono. Quizá se trate que voy a dejar de fumar.

Imagen tomada de:
http://www.todohistorietas.com.ar/otrospersonajes.htm#DF

sábado, octubre 23, 2010

Las 8 formas de enunciar un proyecto (# 242)

La descripción de un Proyecto. (Un poco de Consultoría Artesana)
Por estos días, hemos tenido varios problemas sobre la definición del nombre de un proyecto. Resulta que a veces uno asume que todos compartimos los mismos criterios, sobre el enunciado del producto del proyecto, y no es así.
Y es verdad que resulta bien complicado definir el enunciado, lo que el PMI llamara el “Acta Constitutiva del Proyecto” donde deberá aparecer en primera instancia, el Nombre del Proyecto, su Alcance, sus Objetivos y Metas, los “Stakeholders” o relacionados, el Tiempo y los Recursos. También es fundamental que el Comité que elabora el Acta, designe al Gerente del Proyecto.
Al leer el Acta, no debería quedar dudas sobre en cual producto vamos a trabajar. Debe estar además, alineado con la estrategia de negocio actual, en concordancia con el entorno, que necesario, y probablemente como lo llamara Tom Peters, sea un “Proyecto BOOM”, cuyas características básicamente e encuentren entre lo único, original, que crea fans, innovador, necesario.
Pero resulta que cuando se reúne un Comité interdisciplinario, pareciera ser que cada quién tiene una idea preconcebida de lo que significa un proyecto. Si bien es cierto que una empresa moderna se caracteriza por escuchar al entorno y actuar en consecuencia, también es cierto que las génesis de los proyectos no siempre son los productos que el mercado demanda. Las génesis por lo tanto, provienen de Mercadeo y es donde hay que hacer un especial énfasis sobre gerencia de proyectos.

En la reunión que menciono, el equipo interdisciplinario escucha a mercadeo. “La génesis del proyecto es un nuevo producto para la piel” , por lo tanto el proyecto es el producto. En la reunión se encuentra el representante de compras y piensa, “ el proyecto es el nuevo material, el envoltorio de pet y la etiqueta”, el de finanzas piensa “el nuevo proyecto es de rentabilidad como objetivo fundamental y hay que asignar y controlar recursos” y el gerente de operaciones y producción piensa, “debo comprar un nueva línea de producción para responder al nuevo producto”
Como ven, muchas visiones, ligeramente alineadas, pero cada quién con su visión particular de lo que un proyecto debe ser. El PMIBoK o el “Project Managemente Body of Knowlwedge” (PMIBoK, 2008), del Project Management Institute, aclara el tema cuando define la diferencia entre el producto del proyecto y el producto del producto. La visión de mercadeo es producir un producto que le interese al mercado y potencie el posicionamiento de la empresa al aumentar las ventas. Pero estamos hablando del producto de un equipo, máquina, sistema o servicio. Evidentemente es el producto de algo que entró en operaciones. Para definir el Nombre del Proyecto, una vez definido su entregable final de producción es poder ver “aguas arriba”, todo lo que se requiere. A lo mejor ese producto de la piel, necesita el crecimiento de la infraestructura, de nuevas contrataciones, de la procura internacional, de gestionar permisos ante las autoridades, etc. No son cosas periféricas que se hacen alrededor de la producción de un producto, lo que sería una visión simplista de la gestión de un proyecto, ya que quizá esos periféricos SEAN el proyecto. Un proyecto es, la suma de todo ello.

En construcción o desarrollos inmobiliarios, aunque la gestión es evidentemente más compleja, por no ser absolutamente un proyecto lineal, es mucho más clara. Si vamos a construir un Centro Comercial, el Producto del Proyecto es el Centro Comercia.l Difícil para este caso sería la definición del producto del producto. No es una línea de producción, aunque la fábrica comercial andando, atenderá necesidades de productos diversos y servicios.

De esta explicación me queda como reflexión varias cosas:

1. Se deben alinear los conceptos de la definición de lo que es un Proyecto y su Producto y no enunciar al proyecto como lo que produce el entregable del proyecto. El grupo decisorio, debe tener los mismos conceptos y conocimientos sobre gestión de proyectos, si no difícilmente se van a entender, por lo cual un taller de Gestión de Proyectos, es necesario en todos los niveles. Además, tener esto claro, facilita la designación del Gerente de proyectos.
2. Alinear todas las propuestas de mercadeo y agruparlas. Quizá un solo proyecto, cubra las solicitudes de desarrollo.
3. Analizar si el proyecto está alineado con la Visión, Estrategias y Objetivos de la empresa.
4. Realizar un análisis financiero para conocer la factibilidad de la propuesta. Un análisis de “valor ganado” sería lo correcto.
5. Entender la llamada “cadena de valor” de la empresa, es decir, el proceso de transformación de materia prima en productos terminados.
6. Entender que el producto del producto no necesariamente activa la constitución de un proyecto. Hay que analizar aguas arriba. A veces la consecuencia de producir un nuevo producto, se reduce a mejoras en la línea de producción, por lo que el proyecto se puede atender con “Seis Sigma” que es un sistema de control de procesos. Hay que entender la diferencia entre Procesos y Productos. Ya bien el PMI dice que un proyecto deriva en un producto único, limitado en el tiempo y recursos y mediante la concatenación de una serie de actividades controlables.
7. Hay que agregar a la lista la diferencia entre la Gestión de Calidad en Proyectos y la Gestión de Calidad de Proyectos. La primera se orienta en la experiencia acumulada en el desarrollo de proyectos, su gestión, su memoria y la mejor manera de hacer las cosas; la segunda al producto, el cual estará definido en alcance, procuras, tiempo, riesgos y la propia calidad.
8. Como resumen, que el equipo decisorio debe hablar el mismo idioma. La “Torre de Babel” no es recomendada para llegar al cielo.

Como siempre, me permito contar una pequeña historia de cuando estudiaba proyectos en la Facultad de Arquitectura. Fue allende se cazaban dinosaurios con lanza y no con rayos laser como ahora. Estaba comenzando la carrera y el taller tenía tres docentes, evidentemente que no hablaban el mismo idioma, no habían estudiado gestión de Proyectos.

Llegaron el primer día y colocaron en la pared un pequeño papel que decía:

“Proyecto: Realizar una casa-patio.
Terreno urbano de 7 mts de frente x 50 de largo con construcciones adosadas en todas las caras menos el frente
Programa: Una familia de artistas, uno pintor, una escultora y tres hijos adolescentes.”


¿Qué se entiende? Que el producto del proyecto DEBE ser una casa patio, es decir, una casa urbana que ventila hacia un patio interior por la imposibilidad de hacerlo hacia afuera. Lo lógico era, que todos fuéramos a buscar información sobre nuestras “casas patio coloniales”, que aún existen muchas. Y así fue, luego de entender, analizar y diseñar, desarrollamos la mejor casa patio que pudiéramos. Pero en la mente del Cliente (los docentes) estaba justamente lo contrario. Deseaban que se rompieran los esquemas de la casa patio y se re inventaran. Así, los mejores diseños fueron aquellos que no hicieron una Casa-Patio. Todo un contrasentido en la Gerencia de Proyectos.

Lo que quiero decir, es que es muy importante el enunciado del proyecto y no podemos darle un nombre que no va a representar al producto del proyecto y menos, si se desea otra cosa. Por ejemplo, darle el nombre del producto del producto, puede hacer que no alcancemos las metas, o nos desviemos en el camino, o que dure demasiado o que el gerente de proyecto no sea el idóneo para liderarlo.
En caso que las empresas no cuenten con un departamento de desarrollo de proyectos, el Facility Manager, visto como un gerente integral, podría ayudar a unificar criterios, difundir los enunciados de los proyectos y facilitar procesos.

Una buena definición del alcance en el Acta Constitutiva del Proyecto es esencial y lamentablemente casi ninguna organización lo hace.

Nota: Imagen aéra de la Caracas urbana, con manzanas construidas al 100% que favorecen las Casa-Patio. Imagen tomada de http://rodguerrero-americalatina.blogspot.com/2009/11/desarrollo-territorial-el-caso-de.html

domingo, octubre 10, 2010

Las 4 formas de trabajar juntos (Post #241)

Esta semana he estado pensando en las formas en que se organizan las empresas para lograr sus metas. No creo que cuando se diseña una nueva organización, los promotores diseñen las formas en que se van a agrupar y a trabajar, a menos que sean las nuevas empresas de tecnología, de redes sociales o de desarrollo de software.

Generalmente, y a medida que la empresa se transforma de una estructura familiar a una profesional, es lógico que se piense en un esquema organizacional jerárquico, de funciones, responsabilidades y niveles de mando; es el más evidente. Sin embargo hemos visto como algunas empresas se agrupan en estructuras muy planas, con casi o ningún nivel de jerarquía, lo que les permite trabajar por competencias, más que por niveles jerárquicos.

Acudí entonces a un libro que leí hace tres años de Charles Handy, llamado “La organización por dentro, ideas para directivos”,(Editorial Deusto, 2006) y volví a leer el capítulo que trata sobre las formas en que nos agrupamos. El plantea que solo existen cuatro formas de trabajar juntos. Los llama “Las tribus y sus costumbres” y hace una analogía entre las “relaciones tribales” y las relaciones internas entre personas, de una empresa o una organización.
Son así:
1. La tribu club
2. La tribu de funciones
3. La tribu de tareas
4. Las tribus de personas y
5. La mezcla entre ellas.

La primera, la Tribu Club, se expresa con un modelo de “Tela de araña”, donde la araña por su puesto, se encuentra en el centro y de donde emanan las decisiones y los cambios. Este modelo centralista, sirve para organizaciones pequeñas donde el dueño, en la imposibilidad de hacerlo todo, delega en porciones pequeñas y muy controladas, el trabajo a sus empleados. Trabaja al tiempo, por intuición, donde las arañas menores ya intuyen lo que la gran araña trata de pensar y actúan en consecuencia, previo su consentimiento. No existe innovación o pro actividad, solo los deseos de la araña mayor.


Cuando las empresas crecen y siguen bajo este esquema, se convierten en verdaderas pesadillas, ya que todo es controlado directamente y se convierte en una estructura pesada, en la imposibilidad de moverse por sí misma y solo a la espera de las decisiones centralistas. Generalmente se convierten en cargos fijos o permanentes de larga data donde la gran araña se acostumbra a dar órdenes y las demás a ejecutarlas; no hay crecimiento ni innovación; además de peligrar en convertirse en una estructura compleja que solo realiza reclutamiento y selección de aquellos que solo responden a órdenes, y no a los más calificados.


Así, esta empresa que ha crecido, se traba, hasta que se realizan cambios estructurales, y la empresa adquiere nuevos niveles de mando y desarrollo. (En un futuro post, escribiré sobre los personajes que pudiera crear esta estructura organizacional. Los personajes que genera esta estructura los llamaré, Brujas, Diablos y Demonios)


Las tribus de funciones, es la conocida como jerárquica, una suerte de árbol, que indica los nombres del cargo, sus funciones y responsabilidades. Es muy utilizada para organizar empresas en forma clara y estructurada. No deja dudas los niveles de mando, los subordinados y sus funciones asociadas. Su principal problema es que se puede llegar a trabajar con una visión departamental, ajena a la visión de la empresa como un todo, pudiendo derivar en estructuras de araña; algo así como un gobierno dentro de otro.


A veces estas unidades se convierten en tan eficientes, que los directivos, obvian su funcionamiento aislado en pro del logro de los objetivos. Pero un departamento se puede convertir en autónomo tratando de influir en la toma de decisiones de los demás departamentos.

Es así como un departamento jerárquico podría decidir avanzar a un ritmo distinto a los demás en el entendido que “no pueden esperar para hacer”. Los directivos que detecten este fenómeno, deben tomar las cosas buenas del modelo y tratar de implantarlo en otras dependencias, no se trata de bloquear ni de cambiar, sino de transferir. Lo que si no se debe, es dejar a “arañas” independientes trabajando solas dentro de una cultura organizacional que le puede llegar a ser ajena.

Es así que Peter Senge determino que una de las 5 disciplinas sea la evolución de la dependencia hacia la interdependencia.


Las tribus de tareas, no es más que una organización matricial, donde los proyectos se imponen delante de las funciones. Las matrices no son jerárquicas, aunque suelen ser formas de organización “paralelas”, es decir, que las personas se encuentran en una organización jerárquica, pero responden a la solución de proyectos en forma matricial. Su principal problema es la existencia de dos jefes; uno en la estructura, y otro en la matriz. Mayor problema se presenta si el jefe funcional es una “araña” y el de la matriz no lo es. Se pueden presentar trabas y problemas internos, por lo que se hace necesario, que el “gestor” de las nuevas estructuras matriciales, que por demás son efímeras, sea un político, una especie de Facility Manager interno.

Las matrices tienen varias virtudes, entre las que caben mencionar, que se agrupan los expertos en una especialidad para trabajar transversalmente, por procesos y con metas comunes. En este trabajo colaborativo ocurren necesariamente transferencias de valores, aptitudes y conocimiento, por lo que es muy útil, para adiestrar a novatos o aprendices en estos equipos de trabajo de alto desempeño. Son trabajos inspiradores, retadores y comprometidos, lo que hace que el talento humano capaz, se sienta recompensado al ser designado en una tarea específica o en un proyecto. Las matrices pueden coexistir perfectamente con las jerárquicas, ya que además no compromete las “cuotas de poder” de los jefes por que los proyectos, tienen comienzo y fin.


Las tribus de personas, son organizaciones de individuos, así como una firma consultora o un consultorio de médicos especialistas. Cada quién aporta su conocimiento y no pierde su identidad al incorporarse a este esquema. No están pensadas para crecer, pues cada quién maneja su alícuota de poder, de clientes o de pacientes. Se agrupan porque ya no pueden atender la demanda solos, y además el crecimiento relativo es absorbido por todas las partes en vez de un solo individuo. Por ser personalistas, raramente se mantienen en el tiempo ya que su estatus es el de cada individuo y no del conglomerado. Sin embargo, una empresa pudiera asumir esta forma de organización para un “pool” de asesores externos ya que en la dificultad de incorporarlos a la nómina, los podría tener de apuntaladores del conocimiento. Así, un pool de profesionales como abogados, docentes, médicos y facility managers, serían muy útiles para adiestrar, promover cambios y transferir conocimientos, o para realizar cambios estructurales en la cultura de la empresa.

Las tribus de personas pueden ser muy útiles en las estructuras jerárquicas pues el talento humano puede llegar a comprometerse con ellos, pues los ven como puntales de información ocasional y permanente, evitando los engorrosos procesos de contratación de asesorías externas que pueden dilatar mucho y a un costo fuera de presupuesto.


La última tribu según Handy, es la mezcla de todas ellas y ya les he venido desarrollando a través del texto. Pareciera ser que una organización moderna pudiera convivir con todos los modelos, es más, en ciertos casos sería necesario. Operaciones por ejemplo, el encargado de la producción, necesita vigilia constante, a través de indicadores, logros y metas. La “araña” pareciera ser necesaria, con la salvedad que ésta debe trabajar en forma jerárquica con el director, y en sintonía con la estrategia que se haya planteado.


El departamento de mercadeo, no puede trabajar como araña sola, pues su función es el desarrollo de nuevos productos en el mercado. Se hace necesario que trabaje con matrices, por lo que se está obligado a trabajar en forma trans departamental y por procesos. Las arañas en mercadeo se aíslan y pueden generar un “ghetto” nada apropiado para el total.


La cultura estructural, entendido como u valor intangible, determina la forma de hacer las cosas, persiguiendo claro está, “la mejor manera de hacer las cosas”. La cultura en empresas que crecen, se ve determinado por la cultura que traen los promotores y así lo transfieren. En las manos de la gerencia de vanguardia está, el comprender los cambios, y la forma de agruparse para alcanzar las metas mediante la estrategia correcta.

Trabajar con gente, no es lo mismo que trabajar con productos, los primeros tienen aspiraciones, ganas de emprender, de aprender y de hacer cosas. El diseño de una estructura organizativa es vital y puede hacer la diferencia.

Es por eso que cuando los ejecutivos, se reúnan para visionar el futuro, le deben dedicar un tiempo para analizar, cambiar o validar este importante activo intangible; la organización.


Origen de las imágenes
Telaraña.
http://abrapalabras2010.blogspot.com/
Pilar Jericó Blog.
www.pilarjerico.com/tag/jerarquia
Organización Jerárquica Vs Matricial.
http://www.cesareox.com/despacho/presentaciones/display/1400/2765.wimpy

domingo, octubre 03, 2010

Facility manager como gerente de activos intangibles

En el mundo inmobiliario, el Facility Manager o Gerente de de Servicios Integrales Inmobiliarios, ofrece soluciones en los cuatro ámbitos en los que se desempeña:
Espacios
Procesos y proyectos
Gente y
Tecnología.
Ya hemos escrito, mis alumnos o yo, algo en posts anteriores.

1. Resumen esquematizado de un Facility Manager.
2. Rol y perfil de un Facility Manager.
3. What does Facility Manager means?
4. ¿Quién es el Facility Manager? Una propuesta.

En el mundo de la manufactura y la producción quizá se cuente con un Gerente de Servicios Integrales, para que se ocupe de la conservación del valor de los activos, coordine las transferencias de departamentos, gestiones proyectos de mejoras, ampliaciones, mudanzas o mantenimientos, adecúe la edificación a las nuevas tecnologías y estudie y haga los procesos internos más eficientes, efectivos y eficaces.

El concepto del Facility Manager es tan contundente que he planteado por esta vía, que se utilice para denominar a aquella gerencia distinta a la inmobiliaria, que se ocupe que las “cosas sucedan”. En el pos de la “propuesta” he intentado desarrollar un nuevo perfil, distinto al académico y por el cual se conoce al FM. Se trata igualmente de un procesional, que maneja a los cuatro factores mencionados, como son espacio, gente, procesos y tecnologías, pero en vez de procesos recurrentes de mantenimiento de valor, se centre en que las organizaciones alcancen las metas de trabajo interno. El FM de las empresas manufactureras, se encargará de desarrollar los proyectos especiales, no asignables a otro departamento, pues generaría roces internos, se encargaría de apoyar a RRHH, en la generación de competencias internas, se ocuparía de la difusión de valores organizacionales, de lograr que se trabaje por procesos internos interdepartamentales, en desarrollar la noción de cadena de valor, en indagar las nuevas tecnologías como medios de comunicación y velaría para que se logren las metas de los planes anuales.

Quizá habría que colocarle otro nombre a este profesional integral, para diferenciarlo de la gestión de activos inmobiliarios, ya que en este caso, solo maneja los activos intangibles de la empresa, centrado en valores, comunicación, competencias, creación de valor, mejoras en el ambiente laboral, reforzamiento de la cultura empresarial, y hasta la gestión de proyectos de la recuperación de las lecciones aprendidas y la definición de las mejores prácticas.

Los activos intangibles, olvidados por muchas empresas, vienen a ser tan importantes como los activos inmobiliarios, ya que sin ellos no se podría desarrollar el negocio, ni crecer, ni innovar.
Así los activos intangibles, como ámbito de este nuevo facilitador, serían,
La cultura organizacional
La cultura relacional
La cultura estructural
La cultura comunicacional

¿Quién en una empresa estará encargado de velar por el mantenimiento de los activos que no se registran necesariamente en los libros contables? Pareciera ser que es responsabilidad del Gerente del Conocimiento en parte, encargado de la recuperación y la transferencia de las lecciones aprendidas. Sin embargo, por estar a nivel de las otras dependencias, siempre estará en conflictos con los pares. Se requiere un cargo novedoso, que no colida con la gerencia de tecnología, ni con la de capital humano. Se necesita un gerente que ubicado como staff a la Gerencia General, tenga la capacidad de detectar los vínculos faltantes, reinterpretar los nodos y trabajar para que se vinculen. Al ser un facilitador de procesos, no será visto como un contralor, ni como un interventor, sino en alguien en quien apoyarse a la hora de realizar trabajos transversales, altamente estratégicos.

Los grandes retos de las empresas en la revolución de la información, comunicación y conocimiento, se encuentra en realizar trabajos en equipos, con las competencias necesarias. Es la mano derecha del gerente general y ejecutor de los proyectos conjuntos.
Un poco como un “Intangible Asset Facility Manager”