El gerente de proyectos imposibles

Proyectos imposibles, (difíciles o especiales)
Hace ya casi cuatro años escribí en el blog, acerca de los equipos de alto desempeño y como se forman. Se llamaba “Misión Imposible.”

Básicamente me interesaba asociar a toda una cantidad de gente maravillosa que había conocido en la blogósfera, y que ya seguramente estaban destinados a conocerse y a trabajar juntos. Hoy nos llamamos “Consultores Artesanos” y en ese post, pueden conocer de ellos y los roles que en aquel momento, podrían llegar a tener en el caso de trabajar juntos. (Era una visión muy personal, aunque algunos ya trabajan juntos en el mundo real). La verdad es que este aprendizaje colaborativo 2.0, ha sido de lo más importante en mi vida de consultor.

Sin embargo “Misión imposible” está asociado a una vieja serie de TV muy popular en los 60s y que fuera actualizada en el cine con el actor Tom Cruise . Los proyectos que se plantean, no son imposible, pues, al igual que la vieja serie, siempre se ejecutaron; su característica es que fueron muy difíciles de hacer. Se requiere, como lo vemos en la película, de un equipo muy comprometido que además, sepa trabajar en forma coordinada y con un objetivo muy claro.
Cuando revisamos el diccionario de la Real Academia a través de Wordreference, observamos que “imposible” conlleva varias connotaciones o significados:

1. Que no puede ocurrir
2. que es sumamente difícil
3. Difícil de aguantar
4. Hacer lo imposible. Poner todos los medios para conseguir algo. http://www.wordreference.com/definicion/imposible

Como ven, de las cuatro, solo una indica que no puede ocurrir, las demás dejan la posibilidad de hacerlo aunque va a ser muy difícil. Así será entonces en el mundo de los “Proyectos imposibles” en la organizaciones y la responsabilidad del Gerente de Proyectos Imposibles. (Un poco de Tom Cruise en el film).

¿Y cuáles pueden ser los proyectos difíciles o imposibles en una empresa? En principio, son todos aquellos que ha sido duro emprender o aquellos aunque habiendo arrancado, no pudieron continuar ya sea por falta de recursos, por seguimiento, por agotamiento o por desconfianza. Son aquellos proyectos que desafían a la cultura interna arraigada en los jefes quienes defiende su alícuota de poder y su permanencia en el cargo. Son aquellos proyectos que requieren de recursos o talentos de cada uno de las unidades de la empresa que deben vencer la resistencia natural al “prestar” inteligencias de su gente, a otros fines distintos a los recurrentes que realizan. Son aquellos que se ven asociados a la incorporación a las nuevas tecnologías y a una visión interna que se ha quedado congelada en la década pasada. Los proyectos imposibles, casi siempre están asociados a cambios de paradigmas, lo que hace que la vida del gerente de proyectos (imposibles), se le haga la vida un poco más dura.

El Gerente de Proyectos Imposibles, requiere así mismo, el acompañamiento, ya sea de la Junta Directiva o del CEO de la empresa, (Chief Oficce Manager), y requiere tener recursos disponibles y una fluidez extrema en los canales de comunicación.

Las variables de la gerencia de proyectos, llamadas áreas de conocimientos, no son sino 9, Alcance, Tiempo, Costos, Calidad, Comunicación, Procuras o adquisiciones, recursos, Riesgo e Integración. En los proyectos convencionales, es común hablar de la triple restricción de los proyectos que dependen básicamente del producto del proyecto, como son Tiempo, costo y Alcance, y asociados a la calidad del producto.

En los Proyectos Imposibles, se trabajaría mas en las otras variables, a las asociadas a la gestión del proyecto imposible, como son, la Integración o la visión sistémica de las variables, y que es donde se gestionan los cambios y se trabaja con la base de datos de las lecciones aprendidas (o por aprender); se maneja el riesgo como un factor clave, ya sea para bien o para mal; se maneja la comunicación como una gestión fundamental para el éxito del proyecto, las compras, y por sobre todo, y la más impactante, la gestión de la gente que acompañará al gerente, en la ejecución.

El éxito de la ejecución de los proyectos imposibles estará asociada a la gestión del gerente de proyectos imposibles. Bajo mi posición, que he desarrollado a lo largo de estos años que escribo por este medio, se trata de ser un poco un “Facility Manager”, que está educado y preparado en el desarrollo de competencias para el logro. Sabe además manejar a la par, la tecnología, la gente, los procesos y ha desarrollado inteligencia espacial. No quiero decir que el rol de proyectos imposibles sea ocupado por el FM, sino que el GPI, deberá desarrollar competencias para el manejo de las interrelaciones y básicamente, el manejo de las interfaces.

El secreto de cualquier proyecto, pero aun más en aquellos considerados imposibles, radica en que una fase debe suceder a otra y debe hacer que esto sea posible. Esta visión también se encuentra dentro de la variable Integración de las variables de gerencia de proyectos. Las fases son los componentes de los proyectos. Podría ser, que un proyecto tenga una fase de diseño y otra en ejecución. Es normal que haya un tiempo muerto entre dos fases tan distintas, que se usa generalmente para planificar la ejecución, o el campo, o la contratación. En los proyectos imposibles, esto no puede suceder en casi todos los casos y el GPI debe trabajar en forma solapada o anticiparse a los eventos (Intuición sistémica).

Los proyectos imposibles, están asociados así mismo a la gestión de cambio oganizacional asociado a la cultura. Hacer cambios en la cultura interna siempre representará una barrera natural en toda la cadena de producción. La gran virtud que deberá desarrollar un gerente de proyectos imposibles, es sin duda, el aprender a trabajar con la gente de manera afable, ordenada y bajo un liderazgo natural y no impuesto. El GPI deberá ganarse la confianza del equipo, y tal como en la serie o en la película, deberá estar en la capacidad de poder encontrar y escoger los mejores para llevar a término el proyecto. Los proyectos imposibles, son en sí mismos, imposibles. No solo el producto o servicio a desarrollar, sino la gestión del proyecto llega a ser el primer reto a enfrentar. El gerente debe desprenderse de la comodidad y acercarse a la complejidad. Mientras más complejo, mejor será para la ejecución. No se trata de tener a los recursos con los cuales cohabita, sino contar con los recursos que se requiera para que al trabajar en conjunto, el sistema funcionando, sea capaz de alcanzar la meta.

Los proyectos imposibles, requieren que el GPI, haya vivido el desarrollo de proyectos difíciles, anteriormente. Su principal activo, es lo que sabe, como lo sabe hacer y por supuesto, como transmitirlo a otros,( y sobre todo, cuando tener un sucesor se convierte en una estrategia declarada de la empresa).

Lo más difícil para un GPI, es saberse que no es imprescindible, una vez haya transferido y enseñado. Por lo tanto, debe asumir los riesgos, y hasta tanto los gerentes y CEOs no comprendan que el conocimiento a veces, es mucho mayor y mejor que aportar capital a un nuevo negocio. Su sola presencia ya es un activo intangible invaluable. Los GPI, creen en la era del conocimiento y saben que se han convertido en “inversores del conocimiento”. Su principal inversión (y a veces la única), es saber que saben lo que saben y además lo saben hacer bien.
La principal virtud de un Gerente de Proyectos Imposibles, es saber cuando han terminado la tarea.

PD: Esto parece dar pié a un nuevo proyecto personal imposible, un nuevo libro