Promoción del bienestar en gestión de personas, para empresas principiantes (La hoja de ruta)

A veces uno se pone como a discernir y puede suceder que comience un soliloquio y se quede en una reflexión con uno mismo y se nos olvide que también escribimos para los demás, para compartir ideas y nuevas visiones de gerencia y gestión de personas. Además, los blogs son lugares de encuentros y de transferencia que en el más puro estilo 2.0, debería servir para estimular el diálogo y producir entre todos, lo que solemos llamar el “conocimiento colectivo”, donde sin dudas, el total es mucho más que la suma de las partes. Es así como me dispongo a asentar un poco los pensamientos y escribir para que podamos establecer diálogos, y compartir desde lo esencial, lo que debería hacerse en gestión de personas.

Esta gestión tan compleja, que a veces suelen llamarla “blanda” (dura son las operaciones), viene a ser paradójica pues lo blando se convierte en gerencia de actividades, gestión de talento, compensaciones, plan de vida, desempeño, salud y bienestar. Una línea de producción automatizada generalmente hace lo mismo durante toda la jornada y durante su vida útil, en las personas y en ambiente cambiante, nunca se cuenta con las mismas variables para el manejo de los mismos procesos por lo que la gerencia de RRHH debe encontrar respuestas creativas y efectivas a lo largo en que se vayan sucediendo. Un contrasentido que encontramos ahora es que queremos manejar a los departamentos de personas como “Recursos Humanos”, tal y como se llamó durante gran parte del siglo pasado. Las cosas sin dudas, han cambiado.

Un gerente de gestión de personas o de bienestar como solemos llamarlo ahora desde este sitio, por sí solo no podrá hacer los cambios que se requieren en plena revolución de la Información y la Comunicación. Pasa igual que en las universidades donde los docentes en el mejor de los casos son “inmigrantes digitales” pero donde todos sus alumnos son “nativos digitales”, o aquellos que nacieron en la revolución tecnológica en apogeo. En las empresas comienza esto a suceder y son pocas las que se han denominado como empresas 2.0, donde la conexión a internet es un hecho y no se cuestiona, al igual que la flexibilización de los horarios, la adecuación de las tareas, el uso de las fortalezas para desarrollo de competencias, la adaptabilidad al cargo o la empleabilidad, entre muchas otras cosas. El gerente de personas, debe “sine qua non” contar con el respaldo de la Junta Directiva quién debe trazar al menos, los lineamientos estratégicos y rectores en la gestión del conocimiento y de quienes lo poseen.

La primera pregunta a los directores sería, ¿dónde está RRHH? ¿A quién reporta?. Si la respuesta es a finanzas es que los directores aún ven a la gestión de personas como un indicador financiero, en su relación con las ventas o la rentabilidad; la gestión de gente debe ser interdependiente, y reportar a la Gerencia General quién dará los lineamientos estratégicos. Las buenas señales que ofrece la alta dirección sería:

• Independizar a la gestión de personas; reportar a la Junta Directiva
• Incluir en la Misión y la Visión las palabras, compromiso, bienestar y salud
• Diseñar estrategias o formar estrategas que no les permitan retroceder. Formar a un “ombudsman” en gestión de gente sería lo correcto. (Defensor del pueblo). Ya existen casos en América; el Sr Calvo es un ejemplo y se hizo llamar el defensor de los valores. Este cargo estaría diseñado además,  para combatir dos flagelos actuales, el mobbing y el bullyng. Leer mas: http://facilitymanager.blogspot.com/2013/10/el-promotor-del-bienestar-y-el-coach.html
• Diseñar estrategias que le permitan a la empresa que la visión del manejo de las personas tenga un carácter progresivo y en sintonía con la rentabilidad de la empresa.
• Diseñar un Cuadro de Mando Integral (BSC), donde realmente se correlaciones los indicadores financieros con los de gente y conocimiento, los de procesos y los de clientes.
• Contratar a un gerente de gestión de personas y conocimientos. Sobre este último punto es que quisiéramos desarrollar la presente propuesta:

Pedro es un joven gerente y está en la junta directiva de una empresa de producción masiva. Ha estado durante todo el proceso de cambios estratégicos en la empresa que le han permitido posicionarse, diversificarse y mejor aún, crecer. Pedro conversa con Enrique que es el “BackOfficer” (apoyo estratégico), acerca de la necesidad de transformar al departamento de RRHH, adecuarlo a las realidades y a ciertos ensayos que se han venido haciendo como maquetas o proyectos pilotos. Sin embargo, la conflictividad laboral, la situación financiera del país y elementos políticos han hecho que se retrocedan en cierto tipo de elementos de gestión y hasta por el contrario, se observen elementos de restricción que antes no existían. Es usual que ante la imposibilidad de gestionar hacia adelante se opte por mecanismos más restrictivos. Ejemplo de ello, son los horarios inflexibles, las restricciones de accesos a internet, algunas facilidades existentes, etc. Pedro, está de acuerdo con Enrique en la contratación de un Gerente con mayor rango que se ocupe de todos los procesos de RRHH, y que de una vez, su perfil se encuentre en sintonía con los nuevos planteamientos de gestión de personas orientados a la felicidad, la salud, el bienestar y la compensación salarial y la no salarial. No se trata de contratar a alguien que “sabe hacer” las cosas como se imagina la empresa que debe hacerse basado en los viejos modelos.

.“–El nuevo gerente debería tener una Hoja de Ruta bajo estos nuevos ideales”, dijo Enrique, a lo que Pedro le dijo estar de acuerdo.

La Hoja de Ruta entonces, sería como una lista de chequeo que debería cumplir y observar cualquier gerente que se contrate para liderar el nuevo departamento de gestión de personas. En principio y para definir el cargo habremos de nombrar las competencias y fortalezas del nuevo gerente para luego describir, los elementos de desarrollo en los planes de ejecución de cambios. 

Perfil del Gerente de Gestión de Personas

Competencias

• Conocimientos. Puede ser abogado, psicólogo, RRHH o cualquier profesión pero con estudios además en gestión de capital humano y con diplomado en psicología positiva. Debe manejar inglés y tener destrezas digitales. (Leer "No todo es finanzas")
• Habilidades. Fuerte en resolución de conflictos, amable, conciliador, líder nato, con habilidad para enseñar y comunicarse, con conocimiento en coaching, moderador, respetuoso, innovador
• Valores: debe cumplir y estar absolutamente alineado con los valores empresariales, además de ético, alegre. 
• Fortalezas: en sintonía con los principios de la psicología positiva, el gerente debería presentar algunas de las fortalezas de carácter, autocontrol, trabajo en equipo, humildad, sentido del humor, e inteligencia social.

Hoja de Ruta:

Se trata de hacer intervenciones positivas e ir cambiando paulatinamente la cultura desde la visión de los altos gerentes.

Leer más: http://facilitymanager.blogspot.com/2013/08/intervenciones-positivas-en-los.html

Reclutamiento y selección: Las personas que ingresen serán aquellas que realmente lo deseen. Se trabajará en el reclutamiento en la investigación de sus fortalezas de carácter y de cómo las ha empleado en la resolución de conflictos, proyectos o actividades rutinaria; solo y en equipo. Las entrevistas estarán orientadas al conocimiento de sus valores personales ante situaciones diversas

Adiestramiento y desarrollo: Ya no tanto el llamado Plan de Carrera que casi ninguna empresa logra emprender sino más orientado al Plan de Vida (Salud y bienestar) donde la empresa se interesa por sus ideas, pasiones y tendencias. En función de los cargos y sus fortalezas, se acuerdan acciones conjuntas a mediano plazo, coherentes y que le de valor agregado a ambas partes. Se adiestra no solo en nuevos conocimientos sino en el desarrollo de habilidades y valores.

Gestión de desempeño. Orientada a la realimentación y al aprendizaje más que al premio y castigo. Se entiende ahora la co-responsabilidad de las acciones. En la gestión de desempeño  se miden metas o resultados y comportamientos, que al final debería traducirse en compromiso (engagement). El Gerente de personas se ocupará que eso ocurra.

Leer mas.

Compensación total. La empresa reconoce que el salario tiene un alto componente de percepción y se ocupa además, de los salarios no materiales, como la diversión, el diseño de actividades mediante retos, la absorción en el trabajo (significa fluir o perder la noción del tiempo mediante trabajo placentero), el análisis de las exigencias vs los recursos para solventarlas, la salud, la sensación de seguridad y estar protegido, tanto para el trabajador como para su familia. En el salario real se encuentra, la remuneración, el cargo, el puesto, los beneficios, el jefe, el equipo de trabajo, los valores y el conocimiento de la estrategia del negocio.Leer mucho mas  

Seguimiento y control. Se trata de no retroceder nunca. Se trata de mantener los beneficios mucho más allá de aquellos exigidos por la ley o por la contratación colectiva. Los pioneros evalúan elaboran y aplican nuevos programas de bienestar, que a la larga y con la práctica habrán de convertirse en leyes. Muchas cosas han cambiado desde los principios de Taylor, (aunque no para todos), y las empresas siguen funcionando. Es mejor, en el tema de bienestar, ser pionero.

Dice la Organización Mundial de la Salud que la paradoja en RRHH es que se recortan los planes de personas justo en el momento en que más se necesitan. Es por eso que es importante desarrollar una estrategia no ligada a finanzas, que preserve la integridad de los planes aun en situaciones adversas. 

Nota: Modelo de procesos básicos de empresas, basado en modelo de Ángel Ceballos, en el Diplomado de Psicología Positiva, Universidad Metropolitana. Coaching Positivo, 2013.

No todo es finanzas

De un modelo de los profesores Norton y Kaplan, (2013), denominado el Balanced Score Card, (Tablero de mando integral), hemos aprendido que el bienestar en una empresa no solo se mide mediante indicadores financieros; sería muy reduccionista si así fuera y quizá bastaría, para nuestras finanzas personales. Cuando hablamos de una empresa, la cosa cambia pues tratamos con gente en primer término, con gente en los proveedores, gente en ventas y en distribución. Es decir, que la cadena de producción es cadena de valor, además de generar beneficios, le genera beneficios a las partes que lo hacen posible, es decir, a su gente. 

El BSC de Norton está como casi todos los modelos, compuesto de cuatro cuadrantes, (a veces la intersección de dos continuos). Es este caso, cada cuadrante es un área de competencias que además de la financiera, que es muy importante, (el pasado), se incluyen a los procesos, a los clientes y a la gente, (como también  la innovación y el conocimiento). Quizá uno de los problemas del modelo, que hemos intentado mejorar, es que la visión de clientes solo ve una parte de la cadena, dejando por fuera una vital como lo es la relación con sus proveedores. Hay empresas que viven de la oportunidad que tienen de contar con su materia prima a tiempo, de calidad y a un costo aceptable. La relación con proveedores y clientes, también es cuestión de gente.

Tom Peters tiene una frase bien pertinente que es bueno mencionar ahora,

“Si cuidas a la gente,

la gente cuidará el servicio,

el servicio cuidará los beneficios,

los beneficios cuidarán a la reinversión,

la reinversión cuidará de la reinvención,

y la reinvención cuidará del futuro.”

Así como en gestión de proyectos basados en el Project Management Body of Knowledge, PMBOK, (2008), se llega a decir que más del 90% de los problemas de los proyectos, al llegar a su origen, se descubre que se deben a problemas de comunicación, así se pudiera decir que un porcentaje alto de los problemas organizacionales se deba a la mala gestión de la gente. Aparte del cuadrante financiero, los procesos son continuos, no totalmente automatizados que dependen de la gestión; los clientes son gente atendida por gente, y los RRHH es el compromiso adecuado de la alta gerencia con sus empleados para lograr beneficios mutuos e incluyentes. Y por eso sea que el pleno comienzo del siglo XXI ya casi nadie llame a su departamentos, “Recursos Humanos”, mucho menos “Gestión de Gente” que pareciera peyorativo, o “Manejo de talento humano” como si fuese un teatro, o menos la propuesta del profesor Davenport, como “Inversores del Conocimiento”. Este último con su Retorno de inversión, ROI como quien coloca dinero en un banco para que gane intereses. (Me parece el más acertado de todos).

Las empresas de gente basadas en gente, deben tener departamentos orientados a cuidar y promover la salud y el bienestar. Por eso quizá en un futuro cercano, los departamentos de Recursos Humanos, no se llamen mas por las unidades, (gente), sino por lo que promueven como valor ganado o agregado. Sus nombres deben estar cercanos a “Desarrollo de bienestar” “De salud y bienestar”, o de “Calidad de vida”. Así ya no sean recursos, ni personas a ser gestionadas, o que produzcan, sino a ser protegidas, cuidadas, “cocheadas”; con un Plan de Crecimiento o Carrera, y un Plan de vida en concordancia entre la familia y el trabajo. Se trata de que el trabajo sea una extensión de la vida en casa y viceversa, manteniendo las distancias y las diferencias, pero que al final ambas sean fuente de salud y bienestar, social, físico y psicológico.

La próxima vez que vea un “Tablero de Mando” de un BSC, revise detalladamente la proporción entre los factores o unidades financieras y los factores de medición de salud, bienestar y gente. Se trata como su nombre lo dice, de un “balance”, que se logra al comprometerse en un genuino sentido de responsabilidad social con todas las personas que hacen vida en nuestros lugares de trabajo. Lamentablemente, a medida que el tablero se vuelve más efectivo, las miradas tienden a ver hacia el pasado financiero, desbalanceando el cuadrante hacia lo material, y descuidando el presente. ¿Quién cuida el futuro? Sin duda, como dice Peters: “la gente… cuidará el futuro”.

Referencias Bibliográficas:

http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral

http://en.wikipedia.org/wiki/Tom_Peters

http://www.tomdavenport.com/
http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledge  

El Manifiesto del Bienestar

1. Vive con la esperanza de un mundo mejor, haz algo para ayudar a que ocurra
2. Cultiva el interés por la gente, protege a los inválidos, ayuda a crecer a los desorientados, ayuda a florecer a los excluidos
3. Mantén la serenidad en la adversidad, ten el temple para enfrentarlo, y aprende de ello para que salgas fortalecido
4. Baila, danza, canta. La diversión es contagiosa y puedes ser agente de cambio. 
5. Agradece cada día la oportunidad de ser mejor persona. Compadece a la gente que llega a viejo sin haber vivido el desprendimiento. Con la edad, aligera las cargas, libérate de las cosas materiales. Deja solo una pequeña maleta. Solo nos llevamos lo que les dejamos 
6. Ten la humildad para emocionarte con las cosas pequeñas; generalmente son la fuente de sobrecogimiento e introspección. 
7. Se alegre. La risa es el mejor remedio para la tristeza. La sonrisa tiene un efecto multiplicador y antes de que termine un día, tendrás tu sonrisa de vuelta. 
8. Siente orgullo por tus logros. Compártelos para ayudar a otros a que el salto les sea más corto
9. Comparte tus ilusiones con tu pareja, con tu hermano, con tus padres e hijos, con tus amigos. Como dice Pablo Coelho, “el universo conspirará para que las logres todas”
10. Conviértete en promotor del amor. Maravilla a tus seres queridos, en el conocimiento que las grandes pasiones se logran con pequeñas cosas. Fluye en el amor. Ámate a ti mismo. Por sobre todo, sé tu mejor versión, sé feliz.

Nota: escribir fortalece, libera y te centra. También se escribe para establecer un compromiso. Este manifiesto pertenece a un aporte al Taller de Escritura Creativa de la Universidad Metropolitana, coordinado por la periodista Angela Feijoo en Caracas, 08 de Junio de 2013
El escrito nombra las 10 emociones positivas que utiliza actualmente la psicología positiva.

La Paradoja de las “Intervenciones Positivas” en las Organizaciones

La Paradoja de las  “Intervenciones Positivas” en las Organizaciones

La nueva visión que ofrece la Psicología Positiva en las personas y en las organizaciones, se apoya en los cinco pilares que han denominado con el acrónimo formado con la primera letra de cada palabra, PERMA. (Seligman,2011)

 

P ositive emotions. Las emociones positivas vividas a diario, ayudan a aumentar y mantener nuestro nivel de satisfacción con la vida. Se trata de vivir intensamente el acá y el ahora con todas sus emociones y desprenderse del anclaje al pasado y superar la ansiedad del futuro. Algunas son la alegría, la esperanza, el amor, la curiosidad, etc.

E ngagement . El compromiso con las tareas que hacemos hacen que nos sintamos felices por lo que hacemos y produzcan la sensación de “fluidez”, haciendo relativo al tiempo en que se ejecuta y sintiendo una gran emoción e interés en la misma tarea. Para ello se utilizan nuestras fortalezas internas. Y no solo el compromiso se da en el trabajo, podemos fluir en deportes, hobbies, distracciones, ayudas.

R elationships – Las relaciones positivas son una fuente de bienestar. Las asociaciones, los equipos, los grupos y los amigos, forman parte de nuestra vida. La familia y sus relaciones, forman parte integral de la felicidad plena, los hijos, los padres, hermanos.

M eaning – El significado se trata de trascender, de “pertenecer y servir a algo más grande que uno mismo”.(Mindtools,2013). El voluntariado, los grupos de apoyo, la ayuda desinteresada y parte de la promoción del bienestar, se encuentra en el Significado.

A chievement – Por último, y sin ser menos importantes se encuentran los Logros. Se trata de tener un sueño, (o sueños), una meta y vivir para alcanzarla. Pero no la meta perse, se disfruta el viaje al hacerlo. Tomado en parte de http://www.mindtools.com/pages/article/perma.htm

Pareciera ser, que al igual que en las personas, pudiéramos hablar del bienestar en la organizaciones. Se trata de la búsqueda de la felicidad entendiendo que el opuesto de la felicidad no sea la infelicidad, sino la ausencia de la primera. Se puede ser feliz e infeliz a la vez pues son procesos independientes; de uno se ocupa la psicología tradicional y de la segunda la psicología positiva. Ya existen estudios concluyentes que indican que el aumento de los niveles de felicidad, ayudan a superar los estados de negatividad emocional.

Muchas organizaciones en su crecimiento, re-estructuración o en el planteamiento de estrategias, logran entonces diseñar planes que atiendan la parte positiva y de bienestar de la empresa. Se trata en principio, de fomentar muchas actividades de alto impacto, alta frecuencia y posiblemente de bajo impacto económico. Se trata de transmitir a los integrantes de las organizaciones, el mensaje de “tú me importas, yo te aprecio”. En esta época de ajustes económicos a nivel internacional, el factor emocional juega un importante rol. Ya existen estudios científicos fundados en mediciones, que demuestran una real correlación entre el bienestar y el rendimiento, que generalmente se transforma en productividad. Los estudios de la Universidad Complutense de Madrid, ya dan fe de ello. (Bakker, 2012). Las tendencias de la PP los ha llamado “Intervenciones positivas”, y se trata de estar consciente que la generación de espacios positivos, estimulan el trabajo en equipo, la fluidez en el trabajo, las emociones positivas, y por ende la eficacia en lo que se hace.

La gran paradoja se encuentra, que en los casos de emergencia financiera, o de crisis económica local, la alta gerencia en vez de estimular la generación de emociones positivas y estimular las fortalezas de los individuos de la organización, decidan “enviar mensajes de austeridad” y suprimir todos o casi todos los programas de promoción del bienestar. El contrasentido es, que en los casos que más se necesita, se decida que hay que suprimirlos. Es entonces que se gastan grandes sumas de dinero en “apagar incendios” o malestares generales, provocados por el disgusto, la desatención, y el desánimo. Es difícil explicar de cómo, en los casos de problemas sociales, fiscales o económicos, se deba atender más a la generación del bienestar, que a aplacar los altercados o desavenencias que producen la falta de atención y la situación sobrevenida. Es al final, una espiral de realimentación negativa.

Son muy pocas las empresas que entienden, que en los casos extremos de transición económica, son que los Promotores del Bienestar son más requeridos. Darse cuenta tarde, sin dudas, tendrá un alto costo para la organización, mucho más alto que si se hubieran seguido con los planes de alto impacto, mayor bienestar, alta frecuencia y bajo costo, en la Intervenciones Positivas. “Mandar mensajes” a veces, adquieren otro matiz de comunicación, y se convierten en “el uso de la gasolina para apagar los fuegos organizacionales”; esa es la paradoja.

Fuentes:

• Arnold B. Bakker, Alfredo Rodríguez-Muñoz y Daantje Derks,(2012). La emergencia de la psicología de la salud ocupacional positiva. Madrid: Erasmus University Rotterdam y 2 Universidad Complutense de Madrid
• Mindtools (2013) PERMA. Recuperado de http://www.mindtools.com/pages/article/perma.htm
• Seligman (2013) PERMA tomado de wikipedia. Recuperado de http://en.wikipedia.org/wiki/Martin_Seligman#PERMA 

Dibujo: me llegó por correo, con gusto colocaría la autoría. Se observa la palabra GOOD y oculta EVIL.

Te regalo una pelota

Ya mencionamos en el post pasado que los gerentes no deben ofrecer aquello que no puedan cumplir, ya sea personalmente o en nombre de la empresa que representan. Las incoherencias en las ofertas, lo que deja al final, es un sentimiento de desapego e incredulidad,  porque lo peor que le puede pasar a un gerente, es que dejen de creer en él.

Las empresas que cuentan con los recién llamados “Promotores del bienestar” apoyados en los principios de la psicología positiva, deben tener en cuenta que ellos también deben ser consecuentes y coherentes con lo que pregonan, por lo que deben contar siempre con el apoyo de la organización y de la alta dirección.

Cuando las empresas deciden realizar en forma masiva los talleres que se requieran para integrar verticalmente a la fuerza laboral, se comprometen en principio, a cumplirlo y luego a hacerlo de forma tal, que realmente cumpla su objetivo. No se trata solo de recreación, se trata de re conocer al otro, su importancia dentro de la empresa, y de desarrollar el respeto y compromiso por el trabajo de cada quien. Cuando estos talleres se hacen de forma masiva, es normal que cierta parte de la gerencia tenga que asistir en cada una de las tandas. Uno entonces se plantea las siguientes preguntas:

• ¿Cómo es el comportamiento de los trabajadores cuando asisten por primera vez a un taller de integración humana?
• ¿Cómo es el comportamiento de los gerentes y supervisores que deben asistir a todos los talleres?

Básicamente, el comportamiento del personal que asiste por primera vez, debe ser de intriga y expectativas que irá estructurando a lo largo del evento, para poder adaptarse a las actividades positivas que se realicen. Al final, se pretende que todas las partes, las operarias y las supervisoras, se reconozcan mutuamente, y decidan trabajar proactivamente en favor del bienestar colectivo. Y eso suele suceder. A lo largo del taller, las partes interactúan, teniendo que desarrollar en forma conjunta, aquellas estrategias necesarias para lograr las metas.

Con respecto a la segunda pregunta, suceden cosas interesantísimas, dignas de ser descritas, registradas y analizadas. Para los trabajadores que asisten una primera vez, todo es novedoso, curioso, divertido, humano, positivo. Para los gerentes que deben hacer acto de presencia para atender a toda su área las actividades, son cada vez más fluidas; en vez de sentirse cansados o fastidiados por la repetición se sienten más retados y comprometidos, y en vez de resolver por  otros la superación de obstáculos, cada vez más se convierten en facilitadores de procesos, algo así como promotores del conocimiento y el crecimiento personal.

He observado en ello, que además de cumplir con el trabajo de integración y como valor agregado, se vayan desarrollado capacidades gerenciales importantes para los niveles supervisorios, como son la tolerancia, el compromiso, el desapego a lo material, la solidaridad, la confianza, la cercanía con el otro, la responsabilidad.

Nada mal para un valor agregado, y que al final, me vaya a parecer más importante o igual de importante que el objetivo principal de integración vertical. ¿Quizá Ud. amable lector, quisiera saber que se hace en los talleres de integración?

• Actividades de superación, como escalada de muros, vuelo en tirolina, nadar.
• Actividades de crecimiento personal, o solidaridad, como sacrificio personal por logros compartidos, compartir lo que se tiene. Los trabajos en piscina son buenos para ello.
• Actividades de crecimiento en equipos de alto desempeño, como los trabajos en salón donde las ganancias son colectivas; también el desarrollo del liderazgo colectivo, el juego de roles, los juegos de confianza y por sobre todo, los juegos de comunicación efectiva.
• Actividades de confianza; el juego de los lazarillos es el indicado. Se desarrolla también el liderazgo.
• Actividades de diversión. Esto viene a ser directamente desarrollado bajo las emociones positivas, como el compartir, cantar, bailar, disfrazarse, amenizar.
• Actividades de esparcimiento, sobre todo la playa, la caminata en espacios naturales, la ecología, la cabalgata a caballo, el ordeño, ver el amanecer.
• Actividades de trascendencia, tales como apreciar la belleza natural en su entorno, desarrollo del sentido del humor, la inspiración por los héroes cercanos,  y el desarrollo de la fe en la vida. (Quizá haya muchas mas, pero por ahora estas son)

Los Promotores deben saber eso y lo hacen no solo por lograr un objetivo grupal, si no porque reconoce que es bueno hacerlo “per ce”. No existen agendas ocultas, ni peticiones posteriores, ni lavados de cerebros. Se trata de ser auténticos y aprender a convivir mediante la experiencia extramuros; se trata de aprender a competir, ganando todos, se trata de divertirse, pensando en el otro y con el otro. Son muchas las aristas sobre el comportamiento humano, pero vale la pena intentarlo.

Nota: La imagen es una pelota del equipo español del Barcelona. Su historia es muy simpática y a propósito de las relaciones y actividades que se repiten en el tiempo. Hace ya como dos años, llegó un correo a mi escritorio de un “Anónimo”, que pedía como se “define un proyecto”.  Varios correos siguieron al primero, y siempre bajo el estilo de comunicación directa y personal. Con el tiempo, supe que era fan del Barca y trabajaba con ellos en la logística. Supe también que hacía un postgrado en gerencia de proyectos, en lo que tengo un poquito de experiencia. Un día me dijo “te regalo una pelota”, pero uno como sabe como son las cosas virtuales, le dio el tratamiento adecuado. Pero un día llegó la pelota. Redonda, anaranjada y con firmas estampadas en la goma. Como aquellas que uno compra de recuerdo cuando va a un juego muy importante.  Este caso, al igual que el primero, uno de tanto repetir y comunicarse, aprende cosas nuevas, que no lo cansan, sino que abren nuevos procesos.

La virtualidad a veces se vuelve real, a veces se pierde en la nube de códigos de ceros y unos en el ciber espacio. Siempre aprendemos algo de los demás, nunca somos ya los mismos. Gracias Jaime, por tu amistad virtual. Te perdono la ausencia.

El "Pajaro-bravismo” en las empresas

Lo aprendemos desde chiquitos; no sé si por ser latinos o por ser del trópico. Se trata en parte, y de una parte de la gente, de ser más astuto, pícaro o “pájaro-bravo”. Uno va en la autopista de dos canales y observa que un tercio viaja feliz por el hombrillo, una madre a su hija en el supermercado, le enseña a hacer una “doble cola” para quedarse con la que avance más rápido, o en una línea o cola para comprar algo, siempre aparece alguien más apurado que pasa antes que nosotros. El tiempo se vuelve relativo, mientas que haya personas que valoran mucho más alto SU tiempo que el tuyo. Quizá en América del sur sea más evidente, pero viendo las películas de oficinas que vienen del norte, comprendemos que solo son más sutiles.

Aprendemos a resignarnos, o aprendemos a emprender en esta práctica. Lo malo es que es que en una sociedad de pájaros bravos, pareciera que ya no hay nadie que pueda sacar ventaja del otro. Explica la socióloga Carmen Elena Balbás–que  “el pájaro bravismo,  es cuando la persona obtiene beneficios, transgrediendo las normas sin tener en cuenta a los demás.” (Fuente: http://www.lapatilla.com/site/2011/12/23/no-te-engoriles-una-campana-para-aprender-a-vivir-en-paz/ )

Los identificamos en la calle, en nuestros condominios como vecinos, en los gobiernos, pero ¿también los hay en nuestro trabajo? ¿En qué forma se presenta tal personaje? ¿Cómo lo identificamos y cómo con la Psicología Positiva podemos atenuarlos?

Por principio, un tercio de los carros que corren por el hombrillo para llegar antes que todos los demás, es muy difícil que llegue a su trabajo y se comporte de una manera más ética o adecuada. Es de esperar, que básicamente haga lo mismo. 

En las estructuras jerárquicas podemos llegar a ver como en la cadena de mando, los grandes se quedan con los aportes de los pequeños; cuando una función del jefe debería estar en soportar, motivar y mover a sus empleados a cargo. Algunos gerentes ocupan su cargo como si estuviera cosido a la persona; sin reconocer que los cargos son temporales. La trasgresión de las normas pudiese ocurrir en cualquier parte de la estructura; como ya dijimos de jefes a subalternos, de pares con la misma jerarquía y hasta inclusive de proveedores internos con personas de la empresa. La relación entre el jefe que toma las iniciativas del empleado se torna más fuerte cuando vemos a subalternos haciendo jugadas para ocupar lugares más altos en la cadena.

Se trata de transgredir las normas y esto ocurre casi en cualquier parte y en cualquier cultura. Visto esto, podemos hacer una nueva clasificación; los que lo hacen intencionalmente y los que no lo hacen así. De los primeros, no me voy a ocupar en esta ocasión por lo complejo que representa y por necesitar un estudio y análisis especial; se trata de entender a los segundos; aquellos que sin intención, siempre tratan de sacar provecho de las acciones, eventos, sucesos o procesos inclusive.

Cuando nos toca convivir con personas “aprovechadoras” debemos desarrollar, promover y estimular a la generación de emociones positivas en torno a los hechos, que aprendemos de los principios de la Psicología Positiva. No se trata de ser sumiso y de aceptar todo como vaya sucediendo, sino enfrentarlos con acciones positivas y no engancharse en el sistema perverso de las negativas. Es más fácil enseñar a alguien que está equivocado con un ejemplo positivo, que con una rabia, una queja o una reacción. En las peleas de dos, donde el “PB”, agrede primero, la acción que más resalta es la del agredido que pasa a ser el objeto de atención, por más que tenga la razón. En las soluciones de mediación donde una parte es la activa y la otra, la reactiva, la forma en que reacciona se vuelve crucial para su resolución.

Las transgresiones posibles en las empresas van desde la acreditación de una idea de otro, hasta sucesos sencillos, como adelantarse en los puestos vacíos del comedor, o del bus; tomar de su puesto, lápices o instrumentos asignados a su uso, o quitar el puesto por una oportunidad. Las reacciones positivas a las trasgresiones oportunistas se hacen necesarias. 

La última clasificación que se pudiera  aplicar a este tema es si una vez sucedido el evento, se puede dar cuenta de ello y no le importa o definitivamente no se da cuenta. Es sobre estos últimos donde las emociones positivan juegan un más alto nivel de oportunidades y de impacto. Enseñar a fluir en lo que se hace como forma de repulsa, se vuelve una forma positiva y aceptada por el otro. La atención, la amistad, la alegría, el humor y la atención, pueden ayudar al promotor del cambio a obtener resultados.

Así como en estos tiempos, adoptamos a delfines o a pingüinos, también podemos “adoptar” a un “pájaro-bravo” y tratar de cambiar las cosas malas, justo por aquellas buenas que beneficien a ambos, y a la organización.

“-Eberto trabaja en una gran empresa. Tiene generalmente buenas iniciativas y más o menos desarrolla el 50% de sus buenas ideas. Un día, discutiendo con la alta gerencia acerca de la ética, dijo que podía tener en la empresa una venta de snacks que se auto mantuviera. El reto se cumplió y con el aporte voluntario inicial de la gerencia y con poco monto se comenzó a operar. El proyecto tuvo detractores; algunos trasgresores que se llevaban el dinero o la mercancía. Algunos fueron contratistas externos. Hoy a casi un año de operaciones, Eberto ve a su venta de Snacks funcionando y manteniéndose. Los excedentes se pasan a una Fundación o para mejorar los productos. Los PB de la empresa ya no ven interés en molestar o simplemente, ahora comparten las buenas emociones que generan la confianza, el interés y el amor por los demás”

Las Cinco Ss en la Cultura Organizacional

Mucho se ha escrito sobre la metodología de orden, limpieza y calidad de las 5Ss. Nació en Japón en el boom de la gestión de la calidad promovida inicialmente por Toyota. Nos muestra en 5 sencillos pasos, còmo debemos hacer para crear cultura y hábitos de limpieza, elemento básico para mantener la calidad en la gestión, o procesos e indudablemente en el producto.

Y no solo es un hábito de orden y limpieza, se va mucho mas allá, entendiendo que se trata de una transformación cultural, donde hacer lo que se tienen que hacer no solo es una política de la empresa, sino que todos han concientizado esto y se ha podido alcanzar que llegue a ser un hábito personal. Quizá nunca tanto un método, haya tenido tanto impacto general e individual como las 5Ss, donde una vez pasado el proceso, se hace indivisible de tu visión personal y se hace inevitable que te lo “lleves a tu casa” y comiences a adiestrar a tu círculo familiar ya que nos acostumbramos a mantener nuestras áreas de trabajo limpias, ordenadas y seguras. Así deben ser las casas, los carros, las oficinas de quienes hayan sido adiestrados en las 5Ss.

Se llama 5Ss pues es la primera letra de cinco palabras que describen el ciclo. Son palabras en Japonés que significan cada paso esencial que se debe realizar para alcanzar la meta y generar el cambio estructural cultural. Es aplicable a todos los aspectos de la empresa, a nuestro puesto de trabajo, a los archivos de nuestro ordenador, a las líneas de producción, y como hemos dicho, a nuestro entorno mediato e inmediato.  Los cinco pasos son,

1. Seiri: Clasificar las cosas. Botar, donar o regalar lo innecesario o lo que no estamos usando.

2. Seiton: Ordenar. “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”

3. Seiso: Limpiar. Se trata de conseguir las fuentes que generan la suciedad y desperdicio y arreglarlas.

4. Seiketsu: Normalizar, estandarizar. Señalizar y hacer más fácil el trabajo pues todo está a “la mano”. Mantener ya, por costumbre

 5. Shitsuke: Disciplina. Ya creyendo, se incorpora a nuestra cultura y hacemos permanentes los cambios y podemos mejorar cada día más.

Cuando nos encontramos en el proceso de implantar las 5Ss en nuestras empresas, debemos estar conscientes de que habrá cierto tipos de resistencia ya que en muchas culturas se entiende que “limpiar” denigra, mientras que lo que debemos entender es que “debemos mantener limpio” nuestro espacio de trabajo, ya sea porque vendrá otro grupo a ocuparlo en un nuevo turno porque debemos mantenerlo como lo recibimos, o porque es bueno hacerlo. Además, puede ser divertido, en la primeras fases donde clasificamos los innecesarios y colocamos más cerca lo más útil y guardamos más lejos lo que no usamos, sino en eventualidades. Para un trabajador que está relacionado en un proceso de implantación, le sería útil y apropiado, tratar de ordenar los armarios de la cocina de su casa junto a su esposa o su pareja.

En el artículo de Pastori que referencio podrán leer y estudiar cuales son las ventajas de su implantación y cuál será su impacto. Ahora bien, si cualquier área es factible de ser modificada con las 5ss, ¿qué sucedería si quisiéramos hacer cambios en nuestra cultura organizacional? Quizá se llamaría a un consultor externo para que nos haga un diagnóstico o quizá nombremos una comisión que lo analice, para llegar por lo general a tener un bajo impacto en esta área o ninguna. Pudiera ser también, que la Junta Directiva, ante un crecimiento sorpresivo del mercado, quisiera hacer algunos cambios y resolver algunos temas que afecta las interrelaciones entre los trabajadores. Las empresas familiares se parecen a sus dueños; las empresas trasnacionales se parecen a sus normas y procedimientos. Sin embargo a estas últimas les afecta de manera real, la cultura-país de cada región done tengan operaciones. En cualquiera de los casos (y nos solo estos dos), existe una relación entre la cultura de la organización y la cultura de la gente. No querer limpiar porque nos parece denigrante, es muy propio de la cultura latina pero muy ajena de la oriental, como la japonesa, por ejemplo.

Los cambios en la cultura, no se decretan; deben sucederse con el concurso de todos y bajo la aceptación conjunta mediante el convencimiento o el camino para alcanzar el bienestar. Cuando sustituimos algo, debemos saber por qué otra cosa se va a sustituir. Es muy propio de las empresas, que cuando comienzan a crecer a ser altamente rentables, suceda que todo quiera ser normado, reglamentado o prohibido. Es en este último término que la alta gerencia debe tener mucho cuidado. Todo debe cambiar para mejor, en la certeza de que los cambios son conocidos, manejados, controlados y para mejorar en bienestar social.

Pienso hoy, que en la madurez empresarial, éstas deban ocupar cierto tiempo para analizar su cultura y creencias. Implantar alguna herramienta de gestión donde se indiquen los valores y actitudes a ser medidas una vez al año, no será suficiente, sino cuenta con el compromiso de la alta gerencia también, por donde sin dudas, habrá que comenzar el análisis. Los altos gerentes siempre están muy ocupados en los procesos, olvidando que los procesos de la gente son bien importantes, sino los que más.

Una herramienta de ayuda para la dirección de empresas sería, algo tan sencillo como la aplicación de las “5Ss en la cultura organizacional”. (Esta herramienta no está hecha para esto pero puede funcionar como proceso). Se trata no solo de corregir y mejorar, sino de incluir nuevos patrones de bienestar colectivo e individual. Un poco el mensaje de “me interesas”. Sería algo como esto:

Clasificación. Se trata de enunciar todos los elementos de nuestra cultura y definir cuales no queremos en la organización, cuales hay que resaltar, cuales se separan de los valores descritos en la estrategia y listar cuales son los que queremos incluir, descritos o no.

Ordenar: En esta fase todos trabajamos para estructurar medios o formas de mejorar el bienestar y todos aquellos elementos de comunicación y conductas que requerimos para estimular y trabajar en los procesos de producción o de apoyo. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Esto quiere decir que todas aquellas iniciativas que tengamos, no se harán por impulsos solo, sino que se estructuren como políticas y perduren en el tiempo.

Limpiar: Esta fase es de mayor bienestar ya que implantamos todo lo que queremos lograr. Nos preocupamos por la gente y logramos que la gente aporte, mejore y cambie. La limpieza tiene como meta principal “encontrar las fuentes de desperdicios y suciedad”, por lo que seguramente tendremos que implantar programas de rescate, salud; mejora del peso y control de la obesidad, programas de ejercicios, mejoras en la comunicación, mejoras en los procesos y desarrollo de planes que estimulen las emociones positivas y definitivamente supriman las fuentes de emociones negativas, lo que involucra planes de mejorar el liderazgo, mejorar la cercanía jefes-obreros, mejorar las interacciones.

Normalizar: Detectado, corregido y mejorado, nos queda establecer un pacto social. En algunos casos como el caso mencionado en anterior post, el dueño de la empresa se nombró, “defensor de la cultura”. El pacto estará soportado con manuales, actas y formas si hiciera falta. La normalización es la fase donde las cosas “siguen sucediendo”, donde podamos observar que las iniciativas ahora son reiterativas y no espasmódicas, como puede suceder.

Mantener: Siendo un hábito ya, solo nos resta ser mejores cada vez. Me gustaría colocar una parte de lo escrito por Pastori:

“Shitsuke es el hábito ganado con el tiempo. La costumbre de mejorar el entorno personal aplicando el programa de las 5S. Shitsuke implica desarrollar la fuerza del autocontrol, tomar el futuro personal en las propias manos.

Shitsuke es el ejemplo mudo del propio entorno amable, es la mejor consideración hacia las personas cercanas, que pueden sentir la comodidad, la amabilidad y la atención que se les presta.

Shitsuke es la reflexión sobre los diferentes aspectos de la vida personal, la aplicación de las 5S al entorno emocional y al uso del tiempo para conseguir que las personas que amamos sientan el respeto, la comodidad, la amabilidad, la atención y la calidez con la que se les considera. Mi vida en mis manos” (Sin palabras)

La cultura empresarial es un factor de permanencia y de cambio. Nos hace perdurar, nos hace ser fuertes en los grandes cambios y adaptarnos a ello. Es por eso que dedicarle tiempo a limpiar y mantener la cultura sea un reto, y más aun, una necesidad.

Referencias

Lindner,A (2008) Las 5Ss. Recuperado del blog FacilityManager, disponible en http://facilitymanager.blogspot.com/2008/07/las-cinco-s.html

Pastori, M, (2012) Programa de las 5Ss. Recuperado el 01 de Agosto de 2012 y disponible en Gestiòpolis, http://www.gestiopolis.com/operaciones/programa-de-las-cinco-s-como-mejores-practicas.htm

Wikipedia, (2012) Las 5 Ss. Recuperado de http://es.wikipedia.org/wiki/5S

Promotor del Bienestar, ¿Nuevo cargo organizacional?

 Una vez escuché al Sr. JavierCalvo, como en el 2010, en una conferencia en Caracas, a propósito de la entrega de premios de “The Great Place To Work”. Fue una exposición intima, entrañable. De lo que más recuerdo, es que dijo que siendo el dueño de la empresa y durante años se había comprometido en lograr que su gente fuera feliz. Este señor trabaja con vigilantes, “Watchman” o guachimanes. Su compañía se llama Liderman. Tiene más de 5000 vigilantes regados por todo el Perú y Ecuador. Para entonces ya se había ganado el primer lugar en su país y como las primeras a nivel regional, y entonces decidió renunciar a su cargo en la Junta Directiva y crearse un nuevo cargo que se llamaría “el protector de la cultura organizacional”.

El “protector” iba a tener la responsabilidad de no perder nada de lo que se había logrado. El se preguntaba a sí mismo, “¿Qué puede hacer una empresa cuando ya ha sido valorada como el mejor lugar para trabajar durante seis años?. Mantenerse y mejorar más aun” (Llegó a decir que entregaría su vida a ello). Y entiendo que ha sido, y que lo sigue logrando allá por Perú. Siempre podemos hacer cosas que tienen un alto impacto en la empresa, y no para ganar favores, engañar o manipular. Lo hacemos, al igual que el Sr Calvo, porque es lo que tenemos que hacer.

Y el secreto de una empresa feliz, no es más que hacer muchas acciones positivas que propicien un ambiente laborable feliz. Durante años he visto numerosos cargos que no han durado (lamentablemente) a través del tiempo. Con las crisis se vuelven accesorios, y es cuando sin dudas mas falta hacen. (Quizá el Gerente del Conocimiento sea uno de esos). Sin embargo, hay empresas como la del ejemplo, que pueden resguardarse contra los cambios y seguir siendo los mejores, que podemos cambiar a un lider y tendremos las mismas políticas, que podría cambiar el sistema político y seguiríamos cuidando a nuestro talento humano.

Hoy en día ya sabemos desde la gestión de recursos humanos, que el bienestar no solo se logra con los beneficios económicos. Ya hablamos (mal expresado) del salario emocional, o del intangible. La gente no es feliz, solo porque le paguemos más, necesita otros factores, tienen otras necesidades que satisfacer. Necesitan estar en un medio favorable, amable que le permita relacionarse durante la jornada, necesita tener un trabajo interesante que le permita realizarlo “con sentido”, necesita ser retado en sus aptitudes, superarse, alcanzar sus metas y sus logros, necesita sentir emociones positivas durante su trabajo que los conecten consigo mismo y con el resto de la organización, y debe por alguna razón de ser, algo para poder trascender en las asociaciones sociales, mediante su compromiso.

Las variables mencionadas han sido desarrolladas desde los nuevos parámetros de la Psicología Positiva, y el PERMA. Este acrónimo está formado por cinco palabras que significan, Positive Emotions, (Emociones Positivas), Engagement, (Compromiso con lo que se hace), positive Relationships, (relaciones positivas), Meaning, (significado), y Achievements (los logros). Estas variables y su observancia pueden hacer tanta diferencia, que podemos cambiarle la vida a alguien en la organización, con tan solo cambiarla de departamento o de cargo. Podría dar fe de varios casos:


Morse es gerente de operaciones, estudia sistemas y se gradúa. Le dan una oportunidad en TI y florece. (Florecer es desarrollar al máximo nuestro potencial a través del PERMA).


Julia es gerente de innovación. Problemas de salud la conducen a un nuevo departamento de responsabilidad social. Julia florece en el cargo.


Mauricia es gerente de calidad, que pasa a ventas. Mauricia florece en el cargo


Juancho era planificador. Se cambió a compras y floreció en el cargo. (Quizá se pueda hacer un estudio haciendo entrevistas del antes y el después)

Es verdad que los cambios podrían ocasionar cambios adversos también, pero estamos hablando de casos en que no se habían desarrollado los potenciales al máximo y llegado a ser felices. Los cambios en las personas felices deben ser consultados antes, y si son para mejorar, aún mas.

Hace unos días, luego de haber terminado la emocionante experiencia de la Psicología Positiva, me dijeron que tenía un nuevo cargo: “Promotor del bienestar”. (Ese es el significado que le dan a los que obtenemos el diplomado). Y promotor del bienestar, quizá venga a ser, uno de los cargos más importantes y de mayor responsabilidad que me hayan asignado en estos 30 años de ejercicio profesional. Se trata de crear espacios propicios para el trabajo, ambientes de intercambio, de relaciones interpersonales positivas y amenas; de aprendizaje, de igualdad y de fraternidad. Nada fácil, sin embargo.

Desde mi perspectiva, y según lo narrado, podemos ayudar a la gente a estar en el lugar donde mejor se pueda desarrollar; o sino, la ayudamos a desarrollarse. Para eso, tratamos el plan de adiestramiento, los talleres, los cursos y en sintonía con las preferencias. Alguien debe observar. Cada gerente de área debe comprometerse con ello. He visto, en estos últimos tiempos, a un VP “desprenderse” de un talento que le era útil, solo porque comprendió que iba a ser más feliz en otro cargo, en otra vicepresidencia, y de eso se trata. No poseemos talentos; pensamos en procesos y en el bienestar de la cadena de valor de la producción. Cada persona haciendo lo mejor que pueda, de forma voluntaria, alineados con la estrategia,  y siendo feliz. Los cuidamos.

Al igual que el Sr. Calvo, el “Promotor del bienestar” debe tener algunas responsabilidad en el resguardo de lo que hemos obtenido, aquello que se ha logrado. No se trata de olvidar los valores, cuando alguna circunstancia cambia. Por eso, el bienestar no viene a ser circunstancial, sino una política interna, un valor y hasta una estrategia. Hemos visto como de un “plumazo” algunos destruyen empresas completas y se pierde lo conseguido en años. Todo puede pasar, pero se trata de hacer nuestra mejor parte, para que aquellos que le dedican lo mejor de sus vidas en alguna empresa, puedan obtener una dosis de felicidad y bienestar que les permita llegar a desarrollarse lo mejor que sus capacidades, le puedan permitir llegar a ser. Esa es la meta. El “Promotor del Bienestar” es un nuevo cargo organizacional que llegó para quedarse. A mi me ha tocado la responsabilidad de hacer camino. En la marcha, como dice el poeta Machado, “Caminante no hay camino, se hace camino al andar..”, iremos describiendo lo que este interesante avance empresarial deba llegar a tener.

El promover el bienestar no es una estrategia de negocio. Es una estrategia de vida y de solidaridad.

 Notas:

La primera imagen es el Sr Calvo cuando visitó mi país, por de GPTW Venezuela

La segunda imagen es la tarea  final de mis compañeros Adriana y Jose Enrique. Dice "Soy Promotor del Bienestar" Arriba dice B+, se positivo. Una maravilla pegada en mi solapa..

El facilitymanager también es un promotor, quizá sea una evolución natural. HappinessManager