Mucho ruido, pocas nueces

Esta frase es el título de una obra de William Shakespeare  (Much ado about Nothing, en la versión original), estrenada como obra antes del año 1.600 y antes de que fuera publicada la primera edición impresa. El título de la obra ha sido usado en español como para describir cuando alguien hace un gran alboroto por algo en particular, que al final no termina obteniendo resultado alguno.

Los políticos en campaña electoral suelen parecerse  a esta paradoja, que aunque hace bulla no lleva alimento. La nuez es un fruto seco de cáscara muy dura, que su interior lleva una nuez. Que hagan mucho ruido y que no tengan semillas, equivale a prometer hacer, y luego no hacer nada. En la política siempre existe una intencionalidad de obtener favores a través de las promesas. Las promesas incumplidas generarán seguramente, las quejas.

La paradoja de las promesas incumplidas puede ocurrir por engaño o por incapacidad. En el ámbito político pudieran ocurrir ambas, ya que en la necesidad de obtener favores, se ofrezca algo que no sabe si se podrá cumplir. En las relaciones de pareja también puede ocurrir por ambos motivos. Es común que en la fase del cortejo inicial, quién corteja, haga uso, del total de sus habilidades y fortalezas, pero que a la larga se convierten en el proceso mismo y no en la obtención de resultados. También puede pasar, que un individuo con un alto ego, tenga las fortalezas parea seducir y enamorar pero que a la hora de la verdad, no tenga las competencias para pasar de la seducción, a la relación permanente.Este tipo de personas tienen un alto número de quejas.

En las empresas podemos encontrar este fenómeno. Los gerentes, en sus presentaciones anuales ante la Junta Directiva y en la explicación del Plan Anual, pueden llenar las láminas de procesos, proyectos y eventos. En la práctica, debería tener la capacidad de desarrollar los proyectos, con los recursos que tiene, en los costos estimados y en los tiempos de ejecución. Cuando en años sucesivos, uno llega a escuchar a los mismos gerentes en la presentación de planes complejos y muy detallados, es normal, que en alguna parte de la presentación uno llegue a pensar: “Mucho ruido y pocas nueces”.

Es por eso que el seguimiento y control sea tan importante en el desarrollo de planes organizacionales y empresariales. Los procesos según la Gerencia de proyectos, del PMI, (Project Management Institute), son solo cinco. Los de inicio, los de cierre, los de planificación, los de ejecución y los de seguimiento y control, por último. De nada vale estructurar los planes y proyectos a ejecutar, si no vienen con cronogramas de ejecución y de los procesos, que se usarán para que no se desvíen de las metas establecidas. Los proyectos de los planes gerenciales son en realidad promesas que los gerentes le plantean a las empresas. Se estructuran en base a metas rectoras, y fundades en los valores con que se cuentan.

Las promesas derivan de las ofertas que hace el gerente en la presentación de sus planes. La adecuación de las ofertas a las necesidades de la empresa, es lo que en la presentación y aprobación de la Junta Directiva, se lleguen a constituir en promesas. Las promesas son actos lingüísticos en donde alguien se compromete a cumplir, a otro que lo requiere. Su incumplimiento luego de haber sido aprobado, vendrá a devenir, ya no en quejas, sino en reclamos. Es por eso que no importa en que nivel de la organización se encuentre los planes y sus promesas, sino que lo importante es que conlleve los niveles de compromiso, las fechas de ejecución y los niveles supervisorios. Los planes y su diseño, deben ser impecables en su definición y en su ejecución. Impecables también en el control de las variables referentes a los que vamos a entregar: lo que es, lo que cuesta, y lo que dura.

Termino acá, no vaya a ser que de tanto explicar se convierta esta explicación, en mucho ruido y pocas nueces.

Alberto

Fuente de la imagen: commons.wikimedia.org

Procesos o proyectos, ¿cuál debe atender más un gerente?

ƒ “Un PROYECTO es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para

crear un producto, servicio o resultado único crear un producto, servicio o resultado único .Project Management Institute, según PMBOK

"Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al interactuar transforman elementos de entrada y los convierten en resultados." Wikipedia, 2015

 "es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez".Wikipedia, 2015

La diferencia la marca la tercera frase. Cuando producimos los ,mismos productos una y otra vez, hablamos de procesos, cuando obtenemos un producto único e irrepetible, es un proyecto. Sin embargo, los proyectos que son de un producto único y que entrelaza actividades,requiere de procesos internos que le permitan avanzar de una fase a otra. Según el Project Management Body of Knowlwdge, PMBOK, (Cuerpo del conocimiento de la gerencia de proyectos), cada fase requiere de procesos específicos; unos de inicio y cierre y los internos basados en los procesos de calidad total que son la planificación, la ejecución, el seguimiento y control. Son cuatro, pues de nada sirve hacer un plan y ejecutarlo, sino sabemos dónde, cuándo, con quién o cómo vamos a llegar al final. Hacer un plan y ejecutarlo, no garantiza que lo vamos a hacer como estaba planificado; se requiere hacer seguimiento y aplicar las correcciones o acciones que se necesiten para volver al plan original.

¿Por qué es necesario que los gerentes conozcan esto y sus diferencias? Pues porque los procesos continuos también son objeto de observación y medición de indicadores para que no se desvíen los resultados y se salgan de los controles de calidad. Cuando eso ocurre, acudimos a proyectos de mejora continua como las de Seis Sigma y también la implantación de 5S. Los proyectos Seis Sigma se fundamentan en la observación de los procesos, la toma de la data o medición, la interpretación que hagamos con ello y la ejecución de intervenciones para regresarlos a control. Para 6S, las fases de los proyectos de mejoras de procesos son, Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. (Cuyo acrónimo en inglés es DMAIC). El proyecto de mejora de procesos en este caso, conlleva el diseño de los procesos de control para que habiendo ocurrido alguna desviación, se cuente con indicaciones a hacer para regresar el proceso a control.  Los procesos repetitivos que producen productos una y otra vez, son aquellos de producción en serie, como de comida, ropa, equipos, repuestos, etc.

Los proyectos únicos se refieren a edificios, equipos especializados, y aquellos mas cortos como eventos, charlas, fiestas, matrimonios, etc. Todos, sin excepción, son objeto de aplicación de los conocimientos de la gerencia de proyectos y cuyos procesos internos en cada fase son, planificar,. ejecutar, hacer seguimiento y controlar o establecer los correctivos, hasta obtener el producto de esa fase o el producto final. Ambos, procesos y proyectos, se analizan como una linea de producción donde existen proveedores, materia prima, procesos de transformación de la materia prima, y la obtención del producto terminado. 

En el área de gestión de gente es importante, que el gerente conozca y distinga a los procesos de RRHH y a los proyectos que incluyen procesos. Del conocimiento del PMBOK en su capítulo de gestión de RRHH podemos entender, comprender y analizar los procesos internos en un proyecto, que por demás, son totalmente aplicables, ya que si la distinción es la cualidad del producto, lo que hace un gerente de gente se parecen mas a proyectos que a procesos. 

Veamos cuales son:

Fase de Planificación:

9.1 Desarrollar el

Plan de Recursos

Humanos

Fase de Ejecución:

9.2 Adquirir el

Equipo del

Proyecto

9.3 Desarrollar el

Equipo del

Proyecto

9.4 Gestionar el

Equipo del

Proyecto (Tomado del PMBOK, 4ta versión)

Como podemos observar, los procesos de un proyecto tienen mucho que ver con las gestiones recurrentes de un gestor de gente. Debe sin dudas tener o desarrollar un Plan Anual de Gestión de Gente, luego seleccionar, contratar al personal necesario, desarrollar a su equipo de trabajo mediante un plan de crecimiento personal y bienestar, para luego establecer los procesos de gestión de desempeño. Observamos que el PMBOK, sin embargo, no cuenta con procesos de seguimiento y control que el la 5ta versión con la inclusión de la gestión de los Involucrados (stakeholders), define como "el control del compromiso de los involucrados". De igual forma, a los efectos de los procesos del gerente de RRHH, tendríamos:

Seguimiento y control:

xx. Control del compromiso del talento humano, que involucra la medición y seguimiento del clima organizacional, los planes de adiestramiento y diversión, los activos intangibles, los beneficios no monetarios, la inclusión, el respeto y la tolerancia. También se encuentran los procesos recurrentes de toda empresa.

Quizá, en nuevas versiones del PMBOK deberíamos agregar, el seguimiento y control de la Gestión de Gente.

Alberto.

Referencias:
-Fuente de la imagen: http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculo_de_Deming 
-Gestión de stakeholders en SlideShare, http://es.slideshare.net/wnaggar/pmp-10-project-stakeholder-management?related=2 
-PMI. http://www.pmi.org/ 

!Por mi madre...!

Mi madre siempre tenía un proyecto. Sin ser ingeniero, sabía por experiencia que los proyectos comenzaban con una necesidad, una idea o una sorpresa, y debían tener una fecha de terminaciòn. También que contaba con recursos limitados, y así siempre era. Con sus recursos limitados nunca dejó de tener ilusiones, motivaciones o querencias, que al final terminaban por transformarse en un proyecto tangible.

Ahora, en su ausencia, es quizá que me acuerde mas de ella y sus proyectos, ya que lo que nuestros padres hacen por nosotros, no termina cuando se van, sino continua, en sus recuerdos, y sus enseñanzas siguen presentes, o más presentes. A veces me pregunto, ¿para qué lo hacía?, ¿al final, que obtuvo?. Y la respuesta es simple: era a través de sus proyectos, que nos hacìa ver lo importante de la vida, de compartir, que quererse y respetarse. Su proyectos, a veces involucraban a otros que tenían que viajar, y regresar cargando con telas, sillas, artesanìas, muebles y un sinfìn de cosas que se requerían. Nunca se daba por vencida y terminaba interviniendo muebles, con telas, y piezas que pegaba, cortaba, agregaba o quitaba. Generalmente al ver su producto del proyecto terminado, lo enseñaba con mucho orgullo, demostrándonos, que seguro se parecìa a lo que habìa imaginado. Hacía mucho con poco...

Una vez, se dio cuenta que el cumpleaños de una de sus nietas coincidía con el domingo de resurrección, conocido por los europeos como Domingo de Pascua. Mi padre que si era germano, se ocupó siempre de transferirnos sus creencias, una de ellas era lo que para el singnificaba la Pascua. Siempre nos decía que era la primera luna llena de primavera, fecha en la que esto se celebraba con ritos, conejos y huevos de pascua. Mi madre, entusiasmada con la idea de unir la fiesta de pascua y el cumpleaños de mi sobrina, decidió hacer un proyecto de la fiesta. Al final lo logró y hoy, como treinta años después, aun lo puedo vivir. Lo mas interesante que he podido recordar, es que en los detalles y sub proyectos de la fiesta, haya decido que las gelatinas de sabores y colores, fueran en forma de huevos de gallina o de pascua. Su inquietud era, ¿Dónde conseguir los moldes? Pues en su ingenio vio que los huevos de verdad pordìan ser un excelente molde. Lo interesante es que comenzó muchos meses antes. Tomaba el huevo, le abría un pequeño agujero de ambos lados y sacaba el interior por allì, luego lavaba la concha, la hervía y la ponía al sol para que quedara como un molde. Durante meses, en mi casa solo se comió huevos revueltos (scrambles eggs), todo por una meta.Era un molde de un solo uso. Al término de la fecha colocó todas las conchas de huevos y las vació  con gelatinas de colores. El dia de la fiesta des sentó y con mucha paciencia, los peló.

¿Por qué lo hizo?  En parte para demostrar cuanto quería y le importaba su nieta, porque era un reto personal que la hacía sentir viva e importante, porque sintió placer al hacerlo, porque involucró a toda la familia en ello y le pareció importante, porque le daba sentido a su vida haciendo otras cosas, y por los demàs, florecía en ello, y porque cuando se planteaba algo, sencillamente lo hacía. Y no importa lo que se haga, cuando se hace con amor, se involucra a otros y ponemos todo nuestro empeño y fortalezas para alcanzarlo. Ella es para nosotros, una inspiración ahora.

Yo creo que la fortaleza de la perseverancia sin dudas, la observé de ella. No solo la observé sino que me involucré y aprendí en consecuencia. Perseverar tiene que ver con trazarse una meta y seguir intentando hasta alcanzarla. Se trata tambien de dar pasos constantemente y no pararse nunca, ya que como ella decía "pararse es retroceder." Perseverar en proyectos es necesario pues siempre estamos halando a todo el sistema y no siendo empujado por las circunstancias u otras personas; perseverar es sobrevivir, es encontrar sentido a la vida cuando se piensa que se ha perdido demasiado, es continuar y caminar erguido siempre hacia adelante. Pareciera que la resiliencia, que es la fortaleza de resistir un evento y salir fortalecido de ello, tendría que ver con la perseverancia en la medida en que no desfallecemos jamas, aprendemos y volvemos a intentarlo.

Por mi madre, que es así...

La Gestión de Proyectos para Principiantes

Estoy convencido que todo el mundo sabe ejecutar proyectos.  La diferencia está, en mi forma de ver, en la metodología y en el conocimiento de la existencia de diez variables, que los entendidos en gerencia han llamado las áreas de conocimiento. Lo que voy a tratar de hacer, es demostrar a través de un sencillo ejemplo,  lo fácil que es ejecutar un proyecto, mediante el manejo de sus variables y entendiendo sus procesos.

Lo primero que hay que definir, es cuál es el objeto que deseamos obtener luego de planteado el proyecto. Acto seguido, estructurar las instancias o fases. Las fases son pedazos en que se puede descomponer un proyecto para obtener subproductos de cada uno que son necesarios para comenzar la otra fase. Las fases pueden depender del proyecto que queremos realizar. Las fases para construir una casa, pudieran diferir en algunas o en todas  las fases, de un proyecto de software por ejemplo.

Pero hagámoslo fácil. Todos hemos organizado una fiesta alguna vez. Se trata entonces, de celebrar el cumpleaños de boda de oro, de nuestros padres. El gerente de proyecto, deberá en primera instancia verificar si sus padres van a estar en la ciudad en esa fecha (Conozco un caso...). El cumpleaños es dentro de tres meses y cada hijo ha aportado 500 unidades monetarias,UMT, para llegar a un total de 2000.00. Tenemos entonces un “Proyecto”, que viene a ser la celebración de la fiesta. Contamos con recursos, y tiempo de ejecución y un producto, único e irrepetible.

Las fases de la celebración de una fiesta pudiesen ser, los preliminares y la planificación, la celebración y la cancelación de cuentas; tres fases. En la primera fase habrá de estructurar  y definir en primera instancia (y necesariamente) el alcance y el lugar de la celebración. El lugar se escogerá ajustado a presupuesto. Las variables a manejar son:

Alcance. Tipo de fiesta, lugar, definición de amenidades, calidad, cantidad de invitados, tarjetas etc. Todo debe estar definido en la planificación. En proyectos, se llama Estructura de Descomposición del Trabajo, EDT.  Del EDT se podrá estructurar las actividades y tareas para lograr el objetivo. Es un insumo para la gestión de la duración del proyecto.  El alcance es una fiesta de aniversario de bodas de oro, no incluye bautizos, cumpleaños, etc. No sirve el "ya que" (Ya que vamos a hacer una fiesta, vamos a incluir...)

Tiempo. Se debe hacer un cronograma para cada actividad crítica. La reserva del lugar es crítica para seguir las otras actividades. El gerente de la fiesta deberá hacer un esquema en una hoja donde en el eje vertical coloque las actividades y en el horizontal, el tiempo. La última actividad no puede estar después de la celebración de la fiesta, a menos que sean las cancelaciones de las deudas (o pagar algunos platos rotos). Debe saber que hay actividades que pueden comenzar junto a otras, pero también hay actividades que requieren que la que la precede haya terminado. En construcción, se ve más fácil; no puedo construir el segundo piso, si no he construido totalmente el primero, por ejemplo.

Costos. Se hará un presupuesto. En el alcance se realizará el EDT y se tendrá conocimiento de todo lo que se desea hacer en función del producto. Se decide el tipo de comida, la bebida, la música y se le asignan recursos y al final obtenemos un presupuesto estimado. Durante la fase de planificación se deberá revisar el presupuesto y actualizarlos para que se ajuste a lo inicialmente acordado.

Las tres variables mencionadas constituyen lo  que la gerencia de proyectos denomina, la triple restricción; lo que es, lo que cuesta y lo que dura. En algunas ocasiones incluimos a la Calidad. La calidad es ajustarse a lo planificado y no obtener un producto distinto a lo que especificamos.

La quinta variable son las adquisiciones. Representa lo que tenemos que adquirir para terminar el proyecto. En el caso de la fiesta pudiera ser, los arreglos forales, o cualquier otro equipo o material que se requiera. En esta variable se manejan los contratos, los subcontratos y las condiciones de ejecución.

Gestión de gente. Saber quién va a hacer qué, es un fundamental. El gerente de la fiesta se hará acompañar de familiares que harán que los subprocesos se lleven a cabo.  Contar con un excelente equipo es prioritario para obtener un buen producto. En algunos casos se requerirá realizar adiestramientos previos. A partir del 2013, el nuevo PMIBoK, contempla una nueva área de conocimiento, los “stakehorders” o los involucrados. Habrá que leer el nuevo texto a ver porque es una nueva área.

Riesgos. Contemplar lo que pueda ocurrir es importante pues nos induce a tener estructurado un plan de reacción. Hay eventos que no se consideran en una fiesta como el caso de un sismo, pues ni siquiera los invitados llegarían a ir, si ocurriese. Las lluvias si deben ser contempladas, así como las condiciones del tráfico de la ciudad. La gerencia de proyectos ahora, no solo contempla los riesgos, sino que  debe considerar todos los eventos. Habrá algunos que operan en beneficio de la duración,  en caso de ocurrir.

La comunicación en gestión de proyectos es fundamental. Ya dijimos que podemos hacer una fiesta para los padres pero que estos no se encuentren en la ciudad. Comunicar los avances, tropiezos, complicaciones y beneficios es necesario para todo el equipo. Se evitan re trabajos o confusiones innecesarias. Lo que nunca debe hacerse es decidir algo y pensar que todo el equipo lo va a descubrir por sí mismos.

La novena variable es la Integración. El manejo de esta variable le va a permitir al gerente encargado del proyecto, tener una visión sistémica de lo que está sucediendo. Cambiar el costo puede alterar la calidad y el tiempo. Cambiar el alcance puede ser muy riesgoso pues podemos alterar el cronograma y no poder controlar algunas actividades aún desconocidas. La integración como visión de sistemas y manejos del conocimiento, le va a permitir pasar de una fase a otra sin complicaciones.

Los procesos internos que ocurren en cada fase, vienen de “calidad total” y su famoso, Plan , Do, Check, Act.  O dicho  más fácil, planificar y ejecutar, a la par de que se hace seguimiento y se controla cualquier variación que nos aleje de los objetivos parciales y la obtención del producto del proyecto, que en este caso, es la fiesta. Saber que estas variables existen y tenerlas en cuenta, hacen que baje los niveles de estrés que a veces acompañan a pequeños eventos de la vida cotidiana. Desarrollar los pequeños proyectos de la vida, con eficiencia y efectividad, seguro nos hará mejores gerentes para poder afrontar proyectos de mayor envergadura, costo y duración. Todos hacemos proyectos permanentemente. Si nos acostumbramos a llamar a cada cosa por su nombre, nos hará más eficientes como personas.

Felices fiestas.

El gerente de proyectos imposibles

Proyectos imposibles, (difíciles o especiales)
Hace ya casi cuatro años escribí en el blog, acerca de los equipos de alto desempeño y como se forman. Se llamaba “Misión Imposible.”

Básicamente me interesaba asociar a toda una cantidad de gente maravillosa que había conocido en la blogósfera, y que ya seguramente estaban destinados a conocerse y a trabajar juntos. Hoy nos llamamos “Consultores Artesanos” y en ese post, pueden conocer de ellos y los roles que en aquel momento, podrían llegar a tener en el caso de trabajar juntos. (Era una visión muy personal, aunque algunos ya trabajan juntos en el mundo real). La verdad es que este aprendizaje colaborativo 2.0, ha sido de lo más importante en mi vida de consultor.

Sin embargo “Misión imposible” está asociado a una vieja serie de TV muy popular en los 60s y que fuera actualizada en el cine con el actor Tom Cruise . Los proyectos que se plantean, no son imposible, pues, al igual que la vieja serie, siempre se ejecutaron; su característica es que fueron muy difíciles de hacer. Se requiere, como lo vemos en la película, de un equipo muy comprometido que además, sepa trabajar en forma coordinada y con un objetivo muy claro.
Cuando revisamos el diccionario de la Real Academia a través de Wordreference, observamos que “imposible” conlleva varias connotaciones o significados:

1. Que no puede ocurrir
2. que es sumamente difícil
3. Difícil de aguantar
4. Hacer lo imposible. Poner todos los medios para conseguir algo. http://www.wordreference.com/definicion/imposible

Como ven, de las cuatro, solo una indica que no puede ocurrir, las demás dejan la posibilidad de hacerlo aunque va a ser muy difícil. Así será entonces en el mundo de los “Proyectos imposibles” en la organizaciones y la responsabilidad del Gerente de Proyectos Imposibles. (Un poco de Tom Cruise en el film).

¿Y cuáles pueden ser los proyectos difíciles o imposibles en una empresa? En principio, son todos aquellos que ha sido duro emprender o aquellos aunque habiendo arrancado, no pudieron continuar ya sea por falta de recursos, por seguimiento, por agotamiento o por desconfianza. Son aquellos proyectos que desafían a la cultura interna arraigada en los jefes quienes defiende su alícuota de poder y su permanencia en el cargo. Son aquellos proyectos que requieren de recursos o talentos de cada uno de las unidades de la empresa que deben vencer la resistencia natural al “prestar” inteligencias de su gente, a otros fines distintos a los recurrentes que realizan. Son aquellos que se ven asociados a la incorporación a las nuevas tecnologías y a una visión interna que se ha quedado congelada en la década pasada. Los proyectos imposibles, casi siempre están asociados a cambios de paradigmas, lo que hace que la vida del gerente de proyectos (imposibles), se le haga la vida un poco más dura.

El Gerente de Proyectos Imposibles, requiere así mismo, el acompañamiento, ya sea de la Junta Directiva o del CEO de la empresa, (Chief Oficce Manager), y requiere tener recursos disponibles y una fluidez extrema en los canales de comunicación.

Las variables de la gerencia de proyectos, llamadas áreas de conocimientos, no son sino 9, Alcance, Tiempo, Costos, Calidad, Comunicación, Procuras o adquisiciones, recursos, Riesgo e Integración. En los proyectos convencionales, es común hablar de la triple restricción de los proyectos que dependen básicamente del producto del proyecto, como son Tiempo, costo y Alcance, y asociados a la calidad del producto.

En los Proyectos Imposibles, se trabajaría mas en las otras variables, a las asociadas a la gestión del proyecto imposible, como son, la Integración o la visión sistémica de las variables, y que es donde se gestionan los cambios y se trabaja con la base de datos de las lecciones aprendidas (o por aprender); se maneja el riesgo como un factor clave, ya sea para bien o para mal; se maneja la comunicación como una gestión fundamental para el éxito del proyecto, las compras, y por sobre todo, y la más impactante, la gestión de la gente que acompañará al gerente, en la ejecución.

El éxito de la ejecución de los proyectos imposibles estará asociada a la gestión del gerente de proyectos imposibles. Bajo mi posición, que he desarrollado a lo largo de estos años que escribo por este medio, se trata de ser un poco un “Facility Manager”, que está educado y preparado en el desarrollo de competencias para el logro. Sabe además manejar a la par, la tecnología, la gente, los procesos y ha desarrollado inteligencia espacial. No quiero decir que el rol de proyectos imposibles sea ocupado por el FM, sino que el GPI, deberá desarrollar competencias para el manejo de las interrelaciones y básicamente, el manejo de las interfaces.

El secreto de cualquier proyecto, pero aun más en aquellos considerados imposibles, radica en que una fase debe suceder a otra y debe hacer que esto sea posible. Esta visión también se encuentra dentro de la variable Integración de las variables de gerencia de proyectos. Las fases son los componentes de los proyectos. Podría ser, que un proyecto tenga una fase de diseño y otra en ejecución. Es normal que haya un tiempo muerto entre dos fases tan distintas, que se usa generalmente para planificar la ejecución, o el campo, o la contratación. En los proyectos imposibles, esto no puede suceder en casi todos los casos y el GPI debe trabajar en forma solapada o anticiparse a los eventos (Intuición sistémica).

Los proyectos imposibles, están asociados así mismo a la gestión de cambio oganizacional asociado a la cultura. Hacer cambios en la cultura interna siempre representará una barrera natural en toda la cadena de producción. La gran virtud que deberá desarrollar un gerente de proyectos imposibles, es sin duda, el aprender a trabajar con la gente de manera afable, ordenada y bajo un liderazgo natural y no impuesto. El GPI deberá ganarse la confianza del equipo, y tal como en la serie o en la película, deberá estar en la capacidad de poder encontrar y escoger los mejores para llevar a término el proyecto. Los proyectos imposibles, son en sí mismos, imposibles. No solo el producto o servicio a desarrollar, sino la gestión del proyecto llega a ser el primer reto a enfrentar. El gerente debe desprenderse de la comodidad y acercarse a la complejidad. Mientras más complejo, mejor será para la ejecución. No se trata de tener a los recursos con los cuales cohabita, sino contar con los recursos que se requiera para que al trabajar en conjunto, el sistema funcionando, sea capaz de alcanzar la meta.

Los proyectos imposibles, requieren que el GPI, haya vivido el desarrollo de proyectos difíciles, anteriormente. Su principal activo, es lo que sabe, como lo sabe hacer y por supuesto, como transmitirlo a otros,( y sobre todo, cuando tener un sucesor se convierte en una estrategia declarada de la empresa).

Lo más difícil para un GPI, es saberse que no es imprescindible, una vez haya transferido y enseñado. Por lo tanto, debe asumir los riesgos, y hasta tanto los gerentes y CEOs no comprendan que el conocimiento a veces, es mucho mayor y mejor que aportar capital a un nuevo negocio. Su sola presencia ya es un activo intangible invaluable. Los GPI, creen en la era del conocimiento y saben que se han convertido en “inversores del conocimiento”. Su principal inversión (y a veces la única), es saber que saben lo que saben y además lo saben hacer bien.
La principal virtud de un Gerente de Proyectos Imposibles, es saber cuando han terminado la tarea.

PD: Esto parece dar pié a un nuevo proyecto personal imposible, un nuevo libro