viernes, diciembre 18, 2015

Hacerle coaching al jefe

En estos tiempos difíciles y de cambios constantes, donde lo normal sea que no podemos producir, que hay escasez, que haya controles mas severos por parte del Estado, es posible que el talento humano sea adiestrado en la manera de comunicarse con efectividad con sus supervisados y como forma de establecer contacto con sus superiores, con sus pares y con los supervisados. Las empresas modernas, abocadas a mejorar procesos, han decidido que el adiestramiento de su personal en herramientas de coaching ontológico sea lo adecuado. Puedo dar fe que las empresas mas grandes de bebidas, bancarias y de servicios en mi país, lo están haciendo. Es común escuchar a alguien decir en una conversación, “yo soy coach”

La ontología está relacionada con “ontos”: ser. Se trata de ver entonces, al ser que estamos siendo. Se trata del devenir del que hablaba Nietszche y de los principios de la ontología del lenguaje de Rafael Echeverría, que dice que nos transformamos en las acciones y que esas acciones a su vez, pueden seguir transformándonos. Es un proceso positivo o negativo, pero  podemos decidir que ruta queremos para nosotros y para llegar a ser diseñadores de nuestra propia alma. (Echeverría cita a otros, diciendo que el alma es el ser en acción, lo que el alma también tenga que ver con el devenir). El coach ontológico aprende a hacer preguntas correctas en el momento adecuado y está consciente que ello lo puede ayudar a ver lo que no han podido ver y hacer lo que no han podido hacer, a la par que se transforman en ese proceso.

Las empresas que comienzan este proceso magnífico tienen la precaución de adiestrar en cascada, de arriba hacia abajo, pues pudiera pasar que un subordinado observe por ejemplo, la comunicación con enfoque único de su jefe y pretenda mostrale que las cosas pueden ser diferentes. No todos lo entenderían. El adiestramiento en cascada sin embargo, es una labor titánica pues los jefes, en algunas ocasiones están asesorados por su Ego y dejan que éste les diga que es lo que necesitan o no. (enfoque único es cuando decimos “en esta empresa las cosas se hacen así…!"). El enfoque múltiple en cambio, lo realizan los coaches desde la humildad y el sentido de que no se posee la verdad y que se debería acordar, preguntar o conciliar. No en todos los casos todos pasan por ese proceso.

¿Qué debe hacer un coach entonces, que habiendo sido adiestrado en la ontología del lenguaje y el coaching del ser ya como filosofía, y en un ascenso o un cambio de puesto, deba reportar a su superior que no es coach?. Debe escuchar, básicamente. La escucha debería cumplir con su poder transformador y que junto con las acciones le puedan mostrar al otro, formas distintas de comunicarse, de mostrarse, de avanzar, de reconocer. Un coach jamás debe imponer y menos a un superior, sino debe hacerse las preguntas:
¿qué está pasando que no veo?, ¿cómo puedo mostrar lo que está haciendo sino me lo pregunta?, ¿qué estoy sintiendo con lo que me está pasando a mi que no tiene que ver con otra persona?, ¿en qué proceso se encuentra el otro y en que podría ayudarlo para que trascienda?, ¿qué observo que le está pasando y en qué estado de ánimo está?, ¿es coherente con sus acciones?, ¿qué me molesta de lo que me dice y que tiene que ver conmigo?, ¿qué tipo de juicios hace y porqué los realiza?, ¿puedo trascender o tengo que tomar decisiones?, ¿es provisional o permanente?. 
El coach solo se hace preguntas y en ellas consigue caminos; es por eso que otros los buscan para salir del bosque y encontrar el camino correcto.

¿Debe o puede un coach cochear a su jefe? No veo inconveniente, aunque si es parte del problema de su jefe evidentemente solo se convertiría en una conversación de juicios: “tu esto, tu aquello, no insistes, no te callas, no aceptas, eres un rebelde…”. Bajo esa premisa, no se puede.
Si su jefe descubre que usted lo puede escuchar y que además que no lo va a juzgar, sino a ayudarlo a moverse con preguntas, es mágico entonces, que ello suceda. Al final, el coach lo que hace es sembrar en tierra fértil, donde crecerá un árbol, y en cuya sombra alguna vez, algún día, se sentirá en paz…


PD: el coaching ontológico es una práctica filosófica, no es psicológica. Lo psicológico lo hacen los psicólogos, lo filosófico lo hacemos los que seguimos el camino de la filosofía, de la escucha, del ser aprendíz, de la humildad, de la confianza, del mágico poder transformador de la palabra y las declaraciones.

viernes, noviembre 27, 2015

Compensación en épocas de recesión económica e inflación. La ecología laboral.

Ciertamente puede pasar que ambas cosas se junten y que se viva en recesión, con una alta inflación. Algunos entendidos en materia económica lo han llamado estanflación, (estancamiento e inflación). En estos períodos entonces, aparecen otros parientes de la estanflación como por ejemplo la escasez, que en un país como el nuestro, que además no se cuente con materia prima para fabricar y producir. En este escenario, quizá las operaciones se paren en mayor medida y los trabajadores entren en periodos largos de espera, hasta que se pueda volver a producir. ¿Qué hacemos con nuestra fuerza laboral mientras esperamos a que mejoren las condiciones de trabajo y en la imposibilidad de re dimensionar? Lo peor quizá sea, no hacer nada.

En algunos casos como el mencionado, se suman leyes que decretan la inmovilidad laboral y la pertinencia para que esperen dentro de sus puestos de trabajo. Si no hacer nada está descartado, entonces la gente de recursos humanos podría ocuparse de atender las necesidades de adiestramiento y crecimiento personal que se requiera. Pero, ¿cómo compensar o remunerar si la empresa está en  modo de “supervivencia financiera”?.  En estos casos, la gerencia de RRHH debería diseñar estrategias desde la responsabilidad social para no dejar de atender las necesidades inmediatas de su gente. Podría ocuparse de reconocer las fortalezas de su gerencia media y gerencia alta y tratar entonces de que ocurra la transferencia de conocimiento, ya por medio de conversatorios, comunidades de aprendizaje, o talleres formales e informales.

Puede pasar sin embargo, que la gerencia media y alta, se retire en la búsqueda de otras oportunidades, e inclusive se vayan a otros países, ahora que Europa trabaja como un solo país y América recién estrena la posibilidad de trabajar sin fronteras, sumado a esto que se encuentran en mejores estados financieros y con menores inflaciones. En este ambiente adverso de crisis económica, diáspora laboral, y decaimiento emocional general, es que se debe actuar y hacer proyectos de bienestar personal o grupal. Es necesario, pues conocemos que la economía son ciclos y debería en algún momento pasar que se comiencen a reanudar poco a poco las operaciones, encontrando RRHH, que ya no cuenta con personal calificado para ejecutar sus trabajos específicos.  La gente de RRHH es fundamental en el manejo de situaciones complejas como esta, siempre y cuando pueda percibir las necesidades y tenga la disposición para hacerlo.

 -“Lo peor es siempre, no hacer nada… “susurró el gerente general, en la reunión de generación de estrategias.  El sabe además, que atado de manos como está y sin producción, se  podría inducir a un cierre y la pérdida irremediable de todos los puestos de trabajo.
Las empresas no deberían requerir que las salven, deberían salvarse solas, mientras que el Estado se ocupe de generar y mantener las condiciones idóneas para que crezcan y germinen. Pudiéramos hablar de un término que tiene que ver con los sistemas y los vínculos entre los organismos sociales; la podemos llamar la “Ecología laboral”.  Se trata entonces que RRHH en su labor estratégica junto a la gerencia, se esfuerce en generar ambientes propicios para la comunicación y la información, el adiestramiento solidario, la cooperación, la solidaridad, el acompañamiento, el coaching, el aprendizaje y la escucha efectiva y por sobre todo afectiva, entre otros aspectos. La gerencia de RRHH en la ocasión de generar las condiciones de aprendizaje en comunidades de práctica, habrá de hacer primero un inventario de los talentos dispuestos a generar aprendizajes y enseñanzas, y en toda la cadena de valor, incluyendo sin lugar a dudas a los proveedores y a los clientes.  Involucrar a los proveedores en la ecología laboral, sería una esperanza para un nuevo comienzo al igual que los clientes que seguramente estarían muy interesados en el comienzo de producciones necesarias para todos. 
La ecología laboral en tiempos de crisis como la nuestra, se podría convertir en una esperanza, en promover emociones que nos orienten a la positividad, aunque el entorno le sea adverso.
Es muy probable que en estos momentos, los proveedores se encuentren dispersos en la medida que no consiga despachar materia prima y los clientes que no tengan productos para vender. También, los dueños de empresas de una determinada cadena de valor, podrían desarrollar planes estratégicos conjuntos que pudieran beneficiar a todos, mostrando sus fortalezas, en un ejercicio maravilloso de reinvención e innovación para generar oportunidades en base a las fortalezas del sistema mismo.

Usted, amigo lector o lectora dirá que suena bien, pero que no se explica cómo se hace. “Lo peor es no hacer nada.” Hay que moverse, evaluar, consultar, generar nodos y vínculos, compartir fortalezas, ayudar, y cooperar. Cada quién, dentro de su propio entorno ecológico laboral, deberá encontrar cual es la mejor manera de salir del “no hacer nada mientras tanto”.
¿Qué estoy haciendo yo mismo, ahora? : Voy a dictar varios talleres a principios del año próximo, estamos haciendo temporadas de cine con películas que promueven los valores, conversatorios, acercamientos, sesiones de coaching…. No tengo más nada que decir para cerrar.


Alberto

jueves, noviembre 12, 2015

RRHH y el conocimiento cambiante. ¿MIrar para arriba o mirar hacia adelante?

¿Cómo diseñamos el adiestramiento en nuestras empresas?
Esta es quizá la pregunta más común que se hacen los gerentes durante su desempeño.  ¿Qué necesito?. Seguro han pensado y en función de ello se han organizado planes de carrera de acuerdo a las necesidades que se tengan. Sin embargo hemos visto que las personas cambien de empleo en varias ocasiones durante su vida profesional y deba por ende cambiar en cada caso, lo que venía aprendiendo o en lo que venía preparándose. Es por eso que desde que Delors (1996) preparó los enunciados de las competencias de las personas en la nueva era, nos hayamos centrado en desarrollar competencias genéricas o más aún, a que se desarrolle la capacidad de aprender a aprender.
Cuando era mas joven nos decían que el conocimiento universal se podía duplicar cada 40 años, y con esa premisa vivimos durante mucho tiempo. Luego, en plena revolución de la comunicación y la información comenzaron a pasar muchas cosas que aceleraron los procesos. Sin duda la llegada de Internet a nuestras vidas hizo que el cambio se sucediera con mayor rapidez. Dice Luis D Andrea en su blog, (D Andrea, 2012), que existe un estudio del Tecnológico de Massachussets, (MIT), que luego de “complicados cálculos”, determina que para 1975 el conocimiento se podía duplicar en 12 años, pero para 1995 ya se hablaba de 10 años y medio y que para hoy ,estaríamos hablando que el conocimiento se duplicaría cada 5 años. Acota también que en el campo de la ingeniería genética pudiéramos estar hablando  que el fenómeno podría ocurrir cada 73 días. Y dice al final, “Si un  alumno inició la universidad en el  año 2006 y egresó en el 2011, muchos de los conocimientos adquiridos  ya le  son obsoletos y otros necesarios, desconocidos.” (D Andrea, 2012)
Pedro Echenique ganador del premio Príncipe de Asturias, dijo en una conferencia en Santiago de Compostela en el año 2008, que en materia de tecnología el fenómeno podría ocurrir cada dos años y dice:
"Cada dos años se duplica el conocimiento tecnológico", explica el físico, "así que los estudiantes de hoy trabajarán con tecnología que aún no existe y se enfrentarán a problemas que no conocemos". Aunque no es muy amigo de hacer predicciones de futuro, Echenique piensa que las aplicaciones de la nanotecnología podrían llegar a desarrollar iniciativas interesantes, como conseguir fundir un tumor localizado. (Echenique, 2008)
En un entorno tan cambiante y de mantenerse esta tendencia, cómo van a hacer los gerentes de recursos humanos para realizar la gestión de reclutamiento y selección del personal, si se sabe que por lo menos en tecnología, las cosas van a cambiar durante su trabajo y su gestión del trabajo. La paradoja además radica en que vamos a estar estudiando carreras cuyos conocimiento no se pudieran aplicar a su campo. Por eso estan importante hoy, los postulados de Delors sobre enseñar a que aprendan. Se habla mucho ahora de las innovaciones disruptivas, que tanto asombran a los europeos, siendo esto sin dudas, cambios enormes de paradigmas donde cambiamos las realidades por otras, nuevos modelos sustituyen a los viejos, y nuevas formas de comunicarnos nos hacen movernos constantemente. Las universidades por ejemplo, que cargan con pesadas estructuras académicas y organizacionales, y ante la imposibilidad de adecuarse en el tiempo necesario, ha recurrido a nuevas formas de adiestrar a través de internet. Coursera es un ejemplo de ello y las personas puedan actualizar rápidamente sus conocimientos y a su vez adecuarlos a las nuevas realidades. 
Hay empresas que se niegan a cambiar y todavía las observamos castigando la conectividad a internet, exigiendo la presencialidad aunque no produzca porque se les paga por “calentar el puesto”, y fundados en viejas estructuras mentales propias de principios del siglo XX. Nos desgastamos en controlar, a las personas en vez de controlar los procesos. Los controles hacen que la estructura se convierta mas en parcelas de poder y desde allí, solo producir lo que necesita para demostrar su desempeño.
Una vez escuché una frase de alguien que decía que no tenía vida pública en las redes sociales y que no le gustaba. El tema hoy en día es que te guste o no, vas a estar en las redes, pues depende de otros que aparezcas, mas si se tiene  algún tipo de vida pública. Así es la vida de las empresas; los entornos cambian aunque  no lo desee pues no depende de lo cerrado como sistema me encuentre y mucho más, si tomamos como realidad que la realidad misma como la percibimos, pueda cambiar cada 5 años. Las empresas que se cierran en sí mismas, están condenadas a retroceder en su desempeño en función de lo que no logran evolucionar con las nuevas tecnologías. Es por eso que la gente que tiene que ver con la gente, deba adecuarse a los cambios, investigar constantemente, prepararse y estar al tanto de las nuevas propuestas en la gestión de talentos. Hace tiempo que la “Compensación Total” llegó a nuestra realidad pero sin embargo, estamos estudiando de los factores de la productividad en la época de Taylor, de por allá por 1900.

Recomiendo revisar también:
Echenique, Pedro (2008). “Cada dos años se duplica el conocimiento tecnológico. Madrid: El País. España. 5 de diciembre de 2008. Disponible en, http://elpais.com/diario/2008/12/05/galicia/1228475897_850215.html
D Andrea, Luis, (2012). La revoluc´ón del conocimiento y la ortodoxia educativa. Disponible en el blob Biotecnología y Nanotecnología en, http://infobiotecnologia.blogspot.com/2012/04/la-revolucion-del-conocimiento-y-la.html

Delors, J. (1996.): “Los cuatro pilares de la educación” en La educación encierra un tesoro. Informe a la UNESCO de la Comisión internacional sobre la educación para el siglo XXI, Madrid, España: Santillana/UNESCO. pp. 91-103.

lunes, octubre 26, 2015

eBook de Retribución Flexible ORH: Hoja de ruta para la compensación total y la promoción del bienestar

Publicado en Facilitymanager el miércoles, diciembre 25, 2013

Revisado y actualizado el 24 de Octubre del 2015
A veces uno se pone como a discernir y puede suceder que comience un soliloquio quedándonos en una reflexión consigo mismo y se nos olvide que también escribimos para los demás, para compartir ideas y nuevas visiones de gerencia y gestión de personas. Además, los blogs son lugares de encuentros y de transferencia que en el más puro estilo 2.0, debería servir para estimular el diálogo y producir entre todos, lo que solemos llamar el “conocimiento colectivo”, donde sin dudas, el total es mucho más que la suma de las partes. Es así como me dispongo a asentar un poco los pensamientos y escribir para que podamos establecer diálogos, y compartir desde lo esencial, lo que debería hacerse en gestión de personas.

Esta gestión tan compleja, que a veces solemos llamar “blanda”, (dura son las operaciones), viene a ser paradójica pues lo blando se convierte en gerencia de actividades, gestión de talento, compensaciones, plan de vida, desempeño, salud y bienestar; nada "blando". Una línea de producción automatizada generalmente hace lo mismo durante toda la jornada y durante su vida útil mientras que  en las personas y en ambientes cambiantes,  nunca se cuenta con las mismas variables para el manejo de los mismos procesos por lo que la gerencia de RRHH debe encontrar respuestas creativas y efectivas a lo largo del tiempo en que se vayan sucediendo. Un contrasentido que encontramos ahora es que queremos manejar a los departamentos de personas como “Recursos Humanos”, tal y como se llamó durante gran parte del siglo pasado. Las cosas sin dudas, han cambiado.

Un gerente de gestión de personas o de bienestar como solemos llamarlo ahora, por sí solo no podrá hacer los cambios que se requieren en plena revolución de la Información y la Comunicación. Pasa igual que en las universidades donde los docentes en el mejor de los casos son “inmigrantes digitales” pero donde todos sus alumnos son “nativos digitales”, o aquellos que nacieron en la revolución tecnológica en apogeo. En las empresas comienza esto a suceder y son pocas las que se han denominado como empresas 2.0, donde la conexión a internet es un hecho y no se cuestiona, al igual que la flexibilización de los horarios, la adecuación de las tareas, el uso de las fortalezas para desarrollo de competencias, la adaptabilidad al cargo o la empleabilidad, entre muchas otras cosas. El gerente de personas, debe “sine qua non” contar con el respaldo de la Junta Directiva quién debe trazar al menos, los lineamientos estratégicos y rectores en la gestión del conocimiento y de quienes lo poseen.

La primera pregunta a los directores sería, ¿dónde está ubicada RRHH en el organigrama? ¿A quién reporta?. Si la respuesta es, a finanzas, es que los directores aún ven a la gestión de personas como un indicador financiero, en su relación con las ventas o la rentabilidad; la gestión de gente debe ser interdependiente, y reportar a la Gerencia General o a un Comité Ejecutivo quién dará los lineamientos estratégicos. Las buenas señales que debería  ofrecer la alta dirección son:
  • Independizar a la gestión de personas; reportar a la Junta Directiva
  • Incluir en la Misión y la Visión las palabras, compromiso, bienestar y salud
  • Diseñar estrategias o formar estrategas que no les permitan retroceder. Formar a un “ombudsman” en gestión de gente sería lo correcto. (Defensor del pueblo). Ya existen casos en América; el Sr Calvo es un ejemplo y se hizo llamar el defensor de los valores. Este cargo estaría diseñado además,  para combatir dos flagelos actuales, el mobbing y el bullyng. Leer mas: http://facilitymanager.blogspot.com/2013/10/el-promotor-del-bienestar-y-el-coach.html
  • Diseñar estrategias que le permitan a la empresa que la visión del manejo de las personas tenga un carácter progresivo y en sintonía con la rentabilidad de la empresa.
  • Diseñar un Cuadro de Mando Integral (BSC, Balanced Score Card), donde realmente se correlaciones los indicadores financieros con los de gente y conocimiento, los de procesos y los de clientes.
  • Contratar a un gerente de gestión de personas y conocimientos. Sobre este último punto es que quisiéramos desarrollar la presente propuesta:

Pedro es un joven gerente y está en la junta directiva de una empresa de producción masiva. Ha estado durante todo el proceso de cambios estratégicos en la empresa que le han permitido posicionarse, diversificarse y mejor aún, crecer. Pedro conversa con Enrique que es el “BackOfficer” (apoyo estratégico), acerca de la necesidad de transformar al departamento de RRHH, adecuarlo a las realidades y a ciertos ensayos que se han venido haciendo como maquetas o proyectos pilotos. Sin embargo, la conflictividad laboral, la situación financiera del país y elementos políticos han hecho que se retrocedan en cierto tipo de elementos de gestión y hasta por el contrario, se observen elementos de restricción que antes no existían. Es usual que ante la imposibilidad de gestionar hacia adelante se opte por mecanismos más restrictivos. Ejemplo de ello, son los horarios inflexibles, las restricciones de accesos a internet, algunas facilidades existentes, etc. Pedro, está de acuerdo con Enrique en la contratación de un Gerente con mayor rango que se ocupe de todos los procesos de RRHH, y que de una vez, su perfil se encuentre en sintonía con los nuevos planteamientos de gestión de personas orientados a la felicidad, la salud, el bienestar y la compensación salarial y la no salarial. No se trata de contratar a alguien que “sabe hacer” las cosas como se imagina la empresa que debe hacerse basado en los viejos modelos.
.“–El nuevo gerente debería tener una Hoja de Ruta bajo estos nuevos ideales”, dijo Enrique, a lo que Pedro le dijo estar de acuerdo.

La Hoja de Ruta entonces, sería como una lista de chequeo que debería cumplir y observar cualquier gerente que se contrate para liderar el nuevo departamento de gestión de personas. En principio y para definir el cargo habremos de nombrar las competencias y fortalezas del nuevo gerente para luego describir, los elementos de desarrollo en los planes de ejecución de cambios. 

Perfil del Gerente de Gestión de Personas
Competencias
  • Conocimientos. Puede ser abogado, psicólogo, RRHH o cualquier profesión pero con estudios además en gestión de capital humano y con diplomado en psicología positiva. Debe manejar inglés y tener destrezas digitales. (Leer "No todo es finanzas")
  • Habilidades. Fuerte en resolución de conflictos, amable, conciliador, líder nato, con habilidad para enseñar y comunicarse, con conocimiento en coaching, moderador, respetuoso, innovador
  • Valores: debe cumplir y estar absolutamente alineado con los valores empresariales, además de ético, alegre. 
  • Fortalezas: en sintonía con los principios de la psicología positiva, el gerente debería presentar algunas de las fortalezas de carácter, autocontrol, trabajo en equipo, humildad, sentido del humor, e inteligencia social.


Hoja de Ruta para la compensación total y la promoción del bienestar:
Se trata de hacer intervenciones positivas e ir cambiando paulatinamente la cultura desde la visión de los altos gerentes.

Reclutamiento y selección: Las personas que ingresen serán aquellas que realmente lo deseen. Se trabajará en el reclutamiento en la investigación de sus fortalezas de carácter y de cómo las ha empleado en la resolución de conflictos, proyectos o actividades rutinaria; solo y en equipo. Las entrevistas estarán orientadas al conocimiento de sus valores personales ante situaciones diversas
Adiestramiento y desarrollo: Ya no tanto el llamado Plan de Carrera que casi ninguna empresa logra emprender sino más orientado al Plan de Vida (Salud y bienestar) donde la empresa se interesa por sus ideas, pasiones y tendencias. En función de los cargos y sus fortalezas, se acuerdan acciones conjuntas a mediano plazo, coherentes y que le de valor agregado a ambas partes. Se adiestra no solo en nuevos conocimientos sino en el desarrollo de habilidades y valores.
Gestión de desempeño. Orientada a la re alimentación y al aprendizaje más que al premio y castigo. Se entiende ahora la co-responsabilidad de las acciones. En la gestión de desempeño  se miden metas o resultados y comportamientos, que al final debería traducirse en compromiso (engagement). El Gerente de personas se ocupará que eso ocurra.
Compensación total. La empresa reconoce que el salario tiene un alto componente de percepción y se ocupa además, de los salarios no materiales, como la diversión, el diseño de actividades mediante retos, la absorción en el trabajo (significa fluir o perder la noción del tiempo mediante trabajo placentero), el análisis de las exigencias vs los recursos para solventarlas, la salud, la sensación de seguridad y estar protegido, tanto para el trabajador como para su familia. En el salario real se encuentra, la remuneración, el cargo, el puesto, los beneficios, el jefe, el equipo de trabajo, los valores y el conocimiento de la estrategia del negocio.Leer mucho mas  
Seguimiento y control. Se trata de no retroceder nunca. Se trata de mantener los beneficios mucho más allá de aquellos exigidos por la ley o por la contratación colectiva. Los pioneros evalúan elaboran y aplican nuevos programas de bienestar, que a la larga y con la práctica habrán de convertirse en leyes. Muchas cosas han cambiado desde los principios de Taylor, (aunque no para todos), y las empresas siguen funcionando. Es mejor, en el tema de bienestar, ser pionero.

Dice la Organización Mundial de la Salud, OMS, que la paradoja en RRHH es que se recortan los planes de personas justo en el momento en que más se necesitan. Es por eso que es importante desarrollar una estrategia no ligada a finanzas, que preserve la integridad de los planes aun en situaciones adversas. 

Alberto Lindner
Coach ontológico y promotor del bienestar

Nota: Modelo de procesos básicos de empresas, basado en modelo de Ángel Ceballos, en el Diplomado de Psicología Positiva, Universidad Metropolitana. Coaching Positivo, 2013.

viernes, octubre 16, 2015

La nueva organización de la Gerencia de Recursos Humanos

Uno de los principales errores que puede cometer un gerente de RRHH es asumir que las cosas se mantienen sin cambios e invariables, cuando la realidad es que las situaciones cambian en función de que cambian las percepciones de las personas. Dice Rafael Echeverría que vivimos  en mundos interpretativos que dependen de nuestra forma de ver la realidad y en conjunto con la percepción biológica y la interpretación de los hechos. Basado en esto entonces, la forma en que se percibe el mundo puede ser distinto entre unos y otros; donde cerrar la brecha de la comunicación e interpretación se convierta en un factor muy importante y mucho, pienso, para un gerente que maneja o gestiona el talento de la empresa o llamada recursos humanos.


Las personas bajo esta nueva interpretación filosófica debe saber mas de como percibe al mundo en un determinado momento y así las organizaciones sean, un conjunto de seres que perciben al mundo en múltiples formas, dependiendo de cada quién. A ellos se le suman los valores empresariales, los comportamientos, los objetivos y los planes rectores como la misión y la visión que viene a conformar los puntos de encuentro entre diversas personas que piensan distinto. Hasta el significado de cada tèrmino podrìa ser objeto de interpretaciones y discusiones. Las empresas al igual que las personas debe actuar en la adecuación al cambio y en la forma que los integrantes perciben al mundo. En esta nueva realidad le toca al gerente de gente, gestionar el trabajo de cada quién,cubrir las vacantes de los cargos y estar atento a las necesidades de adiestramiento y compensación, entre otras tantas.


¿De qué área viene el gerente de talentos? 
Quizá sea una de las preguntas más difíciles que se plantee la organización, pues tomar la decisión correcta tendría que ver con el negocio y su rol estratégico dentro de él. En mi empresa piensan que debe ser abogado por el tema laboral, y hay otras empresas que piensan que debe venir del área de administración con postgrado en derecho o en RRHH. Sin embargo, a otras empresas les ha ido muy bien con un gerente ingeniero formado en operaciones, en el trabajo diario con la base de la empresa; o hay empresas que no cambiarían a su gerente formado en comercialización. Y es que todo esto es verdad, cada empresa tiene su propia realidad, de su entorno, de su historia y del tipo de negocio que sea. ¿Que tal si decimos que todo ello es verdad y que la competencia del líder de RRHH deba cumplir con todas las profesiones y competencias mencionadas?

Uno se preguntaría, ¿es posible esto?...Yo creo que si.


Solo hay que cambiar de paradigma. Siempre nos imaginamos una gerencia adscrita o no a finanzas con relativa independencia que maneja el reclutamiento, la selección, la compensación, el adiestramiento, la medición del desempeño, despedir y el control.


¿Que tal si decimos, que todos somos RRHH?


Se trata de hacer un co gobierno corporativo para la gestiòn de su talento humano ya desde el punto de vista de Tomas Davenport como si fueran “inversores de conocimiento”. En el pool de competencias se encuentra toda la cadena de valor, Suministro que sabe comprar y distribuir, Operaciones que maneja procesos, Mercadeo y Ventas que conoce las necesidades del consumidor y actúa en consecuencia, y los de soporte como tecnología, y finanzas con el apoyo financiero a los proyectos de crecimiento y bienestar, entre otros. Se trata de una estructura matricial que gestiona de manera orgánica todo lo relacionado con personal y los proyectos que se deriven de su gestión. El responsable ahora no es una persona sino un Comité que integra, coordina, transfiere, hace seguimiento y controla procesos. La matriz instalada como centro de gestión, podría establecer parámetros de acción para cada parte que integra; así, operaciones atiende al adiestramiento, finanzas sigue con la contratación, suministro con la compensación y comercialización con el reclutamiento y selección.  La propuesta atiende a los lineamientos que haría Drucker sobre la gestión: “hay que trabajar por procesos”. Y así es, pues se rompen todos los lìmites funcionales y se fusionan en uno solo mediante la gestión matricial. Eso es trabajar por procesos, y además podría tener alto impacto en otras gestiones particulares que requieran trabajar por procesos y matrices, tal es el caso de la gestión de proyectos.


RRHH visto así, se convierte en un organismo vivo que trasciende, colabora y actúa. No trabaja en reacción sino proactivamente, se gestiona así misma y busca soluciones creativas que se derivan del conocimiento de la cadena de valor de cada empresa. Lo he visto funcionar y se logra mucho.


¿Cuáles serían las competencias si el cargo estuviera en una persona?
  • Conocimientos legales
  • Manejo de conflictos
  • Comunicación asertiva y efectiva
  • Solucionador de problemas
  • Manejo de procesos
  • Manejo de tecnología de información y formación
  • Manejo de proyectos
  • Promotor del bienestar
  • Generalista
  • Manejo de procesos de RRHH
  • Manejo de compensación total
  • Respeto y confianza ganada
  • psicología


¿No es más fácil formar equipo que conseguir a un super gerente?

Alberto

viernes, septiembre 25, 2015

Proceso para el perdón desfundando los juicios de los estados de ánimo

(Basado en Seligman (2005) y Eccheverría, (2006))


Introducción
Este nuevo método para perdonar viene a complementar el mencionado por el Dr Seligman, cuyo acrónimo es REACE y se basa en un proceso por medio del cual nos damos cuenta de lo que pasó, lo ponemos en contexto y hacemos una carta del perdón, para tratar de colocarnos en una posición que favorezca al perdonar.

El proceso de perdonar.
La predisposición a perdonar, fundamentadas en las 24 fortalezas de Seligman (2005),se componen de atributos entre los que se destacan la gratitud, la capacidad de perdonar, por supuesto, la capacidad de amar y ser amado. Se entiende entonces, que de alguna forma estas fortalezas interactúan y aparecen para que,se pueda  liberar el dolor de acciones no perdonadas, y se constituyan en  hábitos que conduzca al logro de bienestar sicológico y físico.
Seligman (2005) basado en un estudio de Everett (1996), estructura lo que vendría a ser un ciclo por medio del cual y en la práctica constante, lograríamos convertir al perdón como en un hábito, basado en las fortalezas mencionadas.
El ciclo está compuesto de cinco fases,
1. Recuerde el daño objetivamente
2. Empatía, se comprende porque el otro hizo daño
3. Don altruista, recordar en situaciones similares, cuando uno haya sido perdonado y usarlo a favor del perdón
4. Establecer un compromiso y escribir un documento de perdón y
5. Engancharse al perdón. No es olvidar lo sucedido sino cambiar el apego a la acción y convertir el dolor en aprendizaje. Es revivir la fase 1, sin que genere sentimientos de rencor, aprehensión o dolor.
Esta última propuesta se enfoca en ver el estado de ánimo desde la existencia de un juicio arraigado en esa dimensión específica. Si recordamos por ejemplo algún quiebre emocional, y pensamos en alguien diciendo “esa mala mujer que me hizo eso…” es muy probable que aunque hayan pasado mucho años, no hayamos perdonado y el recuerdo nos evoque el juicio y la actitud que le dio origen. Es así como en una evocación sentimental pueda pasar que el juicio sea fáctico, desde la idea que no lo podemos cambiar, y desde la actitud del rechazo, por lo que nos coloca en esa dimensión en Resentimiento.
No se puede perdonar si siempre nos encontramos en resentimiento, por lo que entonces tenemos dos vías, la primera es cambiar el juicio de valor que origina el estado de ánimo. Podemos pasar de un juicio desde lo fáctico a comprender un mundo de oportunidades nuevas que tenemos ahora, una vez que nuestro ser ha cambiado en el tiempo. La segunda es desde lo actitudinal, si aceptamos o rechazamos algo. Suele suceder que cuando al analizar un juicio y no se pueda sustentar, entonces cambie asì mismo la actitud.

El coaching puede ser una forma de hacer el cambio; la otra forma es el cambio en la actitud; pasar de lo factico que es rechazado a lo posible que ahora es aceptado, que nos moviliza hacia emociones de paz y de ganas de seguir adelante.

¿Qué  hacemos con los juicios o desde los juicios?
Los juicios una vez detectados y analizada la corporalidad, emocionalidad y verbalización, y validado por el otro, podemos ubicar dicho juicio en una de las cuatro estados de ánimo. Su sencillo proceso es como a continuación se indica;
1.       Identificar el quiebre
2.       Articular el quiebre
3.       Distinguir los juicios que lo sustentan, (las preguntas desde la emocionalidad)
a.       Fáctico
b.      De posibilidad
4.       Disolver juicios desde su propia realidad
5.       Cambiar su actitud como consecuencia o usarlas para disolver el juicio
6.       Declarar el perdón

El coaching del perdón, se puede hacer como parte de la resolución de un quiebre o como un proceso deliberado y consciente que decide emprender una persona al darse cuenta que la carga de emocionalidad negativa le comienza a afectar las actitudes cotidianas o hasta su desempeño laboral, familiar o personal. Una persona, en su proceso de crecimiento interno, puede decidir  comenzar un proceso de perdón, con el compromiso de cambiar los juicios que afectan la toma de decisiones y aun más, en el cambio de su actitud como persona y ante los eventos de la vida.
La meta del coaching del perdón es colocar al asistido en actitud de aceptación de lo que no puede cambiar por un lado, para alcanzar la paz, o en segundo término, cambiar la percepción o entender que es posible el cambio, para colocarse en actitud proactiva , orientada a la acción  o ambición (involucra la esperanza). Puede pasar también que lo que pensamos que es fáctico, (no lo podemos cambiar) sea solo un problema de percepción y al cambiar nuestra mirada, cambia también la emocionalidad.

Coaching del perdón y la psicología positiva.
El test de Valores en Acción, VIA, del Dr Seligman propone que tenemos seis virtudes y 24 fortalezas de carácter que estarían asociadas en este modelo en la constitución de la actitud del modelo de Echeverría. La actitud estaría constituida por las fortalezas en su práctica constante y en los resultados que se obtienen. El Perdón es sin duda una de las 24 fortalezas del VIA. ¿Puede perdonar una persona que no la posee entre las primeras fortalezas? Sin duda que sí. El Perdón como hemos visto se constituye en una decisión o práctica deliberada y consciente apoyada en sus primeras fortalezas y en sintonía con las 10 emociones positivas que ha detectado la Dra. Bárbara Fredickson.
Sabemos también que los estados de ánimo aparecen en ámbitos distintos y pueden ser distintos también. No existe coherencia natural en la aparición de estados de ánimo en la totalidad de las dimensiones del ser, a menos que se encuentre en el mundo de la psicología tradicional y de sus patologías, que no pertenece al alcance de este escrito. En condiciones normales, una persona puede estar en resentimiento con algo en particular y estar en paz en el ámbito del hogar. O estar en resignación en su hogar y en resentimiento en lo social. Puede según el modelo, ocurrir una mezcla de juicios dependiendo de las distinciones y las dimensiones en que se observa.

Puede pasar también, y pareciera ser lo mas común, que una persona tenga un estado de ánimo coherente en todos los dominios d su vida, lo que llamamos, "estructura de coherencia". Esto quiere decir que desde los 4 estados de ánimo: paz, resignación, resentimiento y ambición, que una persona se encuentre siempre en el mismo estado.
Entonces, una persona resentida lo sea en su casa, en el trabajo, en los estudios.De esta forma, encontrando los juicios que la colocan allí sea mas fácil cambiar toda la estructura. Lo que pasa es que esos juicios que colocan a una persona en el mismo estado de ánimo sea mas difícil de localizar pues se fundan en la niñez, o adolescencia, y casi siempre por emociones que no fluyen, que se estancan, que se re alimentan. Por eso los padres, en la educación de sus hijos, deban estar pendientes del manejo emocional y la inteligencia emocional.

Desde lo positivo y habiendo aceptado que los estados de ánimo constituyen al ser y derivan en la acción en las emociones positivas o negativas, entonces podemos pensar, que lo mejor es que un asistido o coachee alcance estabilidad de actitudes en todos sus ámbitos de acción, de manera que no asocie con su historia nuevas acciones que lo conecten a la negatividad. El uso deliberado y prolongado de las 10 emociones positivas, derivan en un cambio en los estados de ánimos que constituyen el ser. Desde el cambio de actitudes podemos disolver juicios y sustituirlos en práctica deliberada en todo un proceso de bienestar, desde donde, sería mucho más sencillo, realizar prácticas del perdón.

sábado, agosto 15, 2015

Las 5 formas como nos comunicamos


“Un arquetipo,  es el patrón ejemplar del cual otros objetos, ideas o conceptos se derivan. El término fue introducido por Carl Gustav Jung para designar cada una de las imágenes originarias constitutivas del "inconsciente colectivo" y que son comunes a toda la humanidad (por ejemplo, Viejo sabio). Configuran ciertas vivencias individuales básicas, se manifiestan simbólicamente en sueños o en delirios y son contenidos más o menos encubiertos en leyendas, cultos y mitos de todas las culturas”. (Wikipedia,2015)


Aire,agua, tierra y fuego


Las emociones ya han dejado de ser un mito organizacional. Ahora con la película “Inside out”, (Intensamente ) de Disney-Pixar, se ha vuelto viral como tema de conversación, el efecto que tienen nuestras emociones en nuestra vida diaria. Y es que la película no solamente muestra como es la intrincada vida de una pre adolescente, sino que avanza al final, a mostrar como son los controles internos en los adultos, desde las emociones y cómo aquellas impactan en las emociones. Plantea una diatriba de vieja data que nos cuestiona si las emociones generan acciones, o si nuestro accionar genera emociones. (o ambas simultáneas). Asi plantea, que nos ¨manejan¨, la alegría, la rabia, la tristeza, el miedo y el disgusto. Casualmente cinco. Desde la definición de Carl JUng de los arquetipos colectivos, definidos al inicio, hemos tratado de buscar fuentes de imágenes , conceptos, paradigmas y símbolos que sean de alguna forma los arquetipos del inconsciente colectivo que plantea Jung.


Las emociones vistas en la película, pudiesen formar parte de esos arquetipos sociales, ya que las emociones son universales, al igual que las fortalezas de carácter que planteara el padre de la psicología positiva, Martin Seligman, al afirmar que en todas las culturas universales, se pudo observar las mismas fortalezas humanas. Todos son arquetipos colectivos. Desde el coaching ontológico se nos explica que el comportamiento humano se puede apreciar en tres dimensiones que actúan coherentemente frente a una acción; son el lenguaje, las emociones y el cuerpo. El cuerpo también, habla y lo hace de formas diversas.  Delia Chudnovsky, una investigadora argentina, estudiosa de las formas de la comunicación, nos indica que el cuerpo puede hablar coherentemente a las emociones y el lenguaje, utilizando los cinco elementos de la naturaleza para expresarse. Desde allí, realiza propuestas de emociones y acciones asociadas al aire, agua, tierra y fuego. Lo denomina coaching corporal


Al ver la película de las emociones tuve una idea. Es interesante por una parte, que hayan mostrado a las emociones como arquetipos, no sólo en su personalidad intrínseca sino también en forma coherente con el color, la forma de vestirse, y hasta en la dualidad que presentan cada uno,  y que se puede observar cuando la tristeza se alegra y la alegría llora. ¿No son contrasentidos?. De allì surge entonces la idea que las emociones de colores pudieran estar asociadas a “continuos”, más bien de arquetipos asociados a los que tenemos desde los cinco elementos.  


Hasta ahora entonces, hemos definido los arquetipos universales y hemos apreciado las cinco emociones bàsicas. También hemos planteado que las emociones asociados a los elementos pudiesen ser continuos de una emoción, por lo que permitiría apreciar varianzas desde lo emocionalmente positivo hasta lo negativo. Desde allì entonces, se podría construir un modelo arquetípico que sería muy útil en el diseño de eventos, conferencias, charlas, deportes, ciclos, sesiones de coaching, etc. La presente interpretación no tiene carácter científico, solo es una apreciación personal, que podría tener valor para el diseño de conversaciones, o eventos. Me he basado en el modelo de la Dra Chudnovsky, “Cuerpo y Lenguaje.”, utilizado por Indelser como material de apoyo en la formación de Coaches.


Del aire.  Este elemento masculino, nos permite desplazarnos con rapidez, se tiene poco peso cuando caminamos en aire. El pensamiento del estado del aire es el creativo y asociado a lo que quiero hacer en este momento. Los estados de ánimo del aire en el continuo, es el estar irascible o el estar apacible. De allí viene la rabia, en uno de los extremos.


Del agua. El agua es el elemento femenino al igual que la tierra. Se encuentra en lo maternal, no tiene dirección es como el agua fluyendo, se adapta. Desde el agua indagamos qué sienten las personas y observamos que quieren hacer. Del agua como un continuo, se deriva el ser receptivo, y lo amoroso pero también se encuentra el miedo.


De la tierra. La tierra es la estabilidad, son las raíces. En las organizaciones es lo que se requiere para la estabilidad. En las empresas le decimos a las personas lo que esperamos que hagan. Emocionalmente se representa con la calma y en su extremo, la tristeza.


Del fuego. Es el elemento que nos permite movernos, avanzar, discutir. Desde el fuego invitamos a otros a hacer acciones con nosotros. Emocionalmente se representa por un lado como la ansiedad de alcanzar metas, y representa la alegría en el otro extremo.


Del espacio. Los antiguos, en la necesidad de representar la unión de los cuatro arquetipos, lo conjugaron en uno. El éter, o espacio, es lo que queda entre los objetos; es más que aire. La emoción que lo representa es la conexión global y en su extremo, la necesidad de ser reconocido. Se parece un tanto a disgusto. El espacio nos permite adaptarnos, y ser resilientes en la vida.
Las emociones entonces, pudieran agruparse ahora en elementos que los representan, bajo el supuesto que todas conllevan los dos extremos de cada continuo.


El coaching corporal, de lo que deviene esta teoría y según su autora, es “un entrenamiento orientado a la auto observación del cuerpo y a la observación del cuerpo de los demás con miras a ampliar los espacios de posibilidades de acción”. Poderoso, si trabajamos con personas que tienen emociones.


Miriam Heller, coach ontológico venezolana también ha estudiado este modelo y lo ha planteado para las sesiones de facilitación entre el expositor y quienes lo escuchan. En su trabajo “Diseñando la experiencia de aprendizaje desde mi rol de facilitador coach”, Miriam (2010), nos indica que toda conversación, evento, conferencia o entrevista debería enfocarse desde el Inicio, el Desarrollo y el Cierre. Tiene mucho que ver con el modelo del aprendizaje de Kolb, que lo estructuraba en Inmerción (inicio), Reflexion y conceptualizacion (desarrollo) y la acción (Cierre).  También podemos leer sobre los tipos de cerebros en su obra, “El arte de enseñar con todo el cerebro”


El Inicio plantea la autora debe crear el contexto apropiado y se logra mediante la activación de las emociones, se trata de evocar, recordar, vivencias comunes entre la audiencia y el tema que trae el expositor o facilitador. Se trata de enganchar a través de lo emocional y del llamado cerebro límbico. En la fase de desarrollo, actuamos con la inteligencia emocional, pues realizamos desde lo que sentimos una reflexión y una conceptualización que pudiese o no convertirse en un mapa mental. Allí trabajamos desde el neocortex que tiene sus dos hemisferios, el lado derecho o creativo y el izquierdo, el racional. Para los antiguos, valdría aca un nuevo arquetipo; lo apolínio y lo dionisiaco. En el cierre, se espera dejar al escuchador en expansión, que se lleve muchas mas preguntas que respuestas. Se trabaja allí desde el cerebro reptil.Se trata que todo tenga sentido y pueda entender en que podría aplicar lo aprendido y que se de cuenta que podría modificar la estructura cognitiva actual, mediante una transferencia de conocimientos. Esto está bien si de trata de procesos de enseñanza-aprendizaje, pero, ¿se cumple en todos los ámbitos colectivos?,  ¿qué relación observaría Ud, amigo lector entre las emociones las fases del aprendizaje y los elementos?


La respuesta sería, según lo que observo, que no existe un modelo único. Todo depende como se desee empezar y cómo se desee terminar. A tal efecto, voy a tratar de plantear algunos casos para mostrar lo que se debe y lo que no se debería hacer.


Caso 1. Juego de fútbol. Se encuentran en la fase final y este juego es decisivo. Los inchas de ambos equipos han viajado de todas partes a este encuentro, todos quieren ganar. Al igual que todo, existe un inicio, que generalmente apela a los himnos, niños con jugadores, palabras de aliento, etc. Se podría decir que existe agua, de donde se observan los temores. En el desarrollo se juega en fuego y tierra, queriendo hacer cosas e intentando hacer que el contrario las haga. Si el juego termina en pasiones, es muy probable que fuera del estadio se encuentren ambos bandos y termine en peleas. Los juegos muy intensos, deberían terminar en el elemento agua, ya sea con un concierto de alguien famoso, ambos equipos celebrando el juego, o algo emocional que los mueva hacia la aceptación del ganador-perdedor. Generalmente no se hace y terminan mal.


Caso 2. Concierto de Rock.  La gente de los espectáculos musicales pareciera que si han entendido esta práctica. Dependiendo del tipo de música, la gente se mueve hacia las emociones y una vez conectado con ellas, es probable que sigan pidiendo canciones. Es normal que el artista tenga una o dos salidas adicionales, incluidas en su pauta, pero si observamos bien, la última siempre es suave, sin efectos, solo el músico con su público, sin sonido, solo en el escenario. Desde allí, se conecta en agua y puede terminar el espectáculo y lo dejan irse. Cosa similar debería hacerse con los deportes.


Caso 3. Una sesión de coaching. Una sesión de entrega de interpretaciones se mueve entre el agua y la tierra. El asistido puede estar entre el aire y el fuego. Se puede escuchar la historia desde la actitud del elemento agua, pero en los procesos posteriores quizá el coach deba adoptar actitudes de fuego, al invitar al asistido a corporalizar el tema que lo ocupa. El cierre podría ser nuevamente desde el agua o quizá según el interés del asistido, en fuego.


Caso 4. Una conferencia o una facilitación. Una conferencia debe comenzar en indagación emocional para conectar a los asistentes con el tema, el proceso de desarrollo quizá se haga con los elementos de aire y fuego,  y para cerrar en la comprensión y la acción, en el elemento de la tierra. Como explica Miriam Heller, se trata  que la audiencia entienda de qué va el tema al inicio, con la pregunta, ¿ahh?, luego en el desarrollo, se de cuenta y reflexione con ello y diga, ahh!, y en el cierre, que en la transferencia y cambio de la visión del tema pueda decir, aja!... esto es conmigo, me hace sentido.


Caso 5. Una presentación de stand up comedy. Una sesión de comedia por ejemplo, el comediante le muestra al público cuales son sus incompetencias y de que se averguenza, o que le ha costado superar. El comediante usa el agua y desde allí, se conecta con el agua de los demás y se ríen. Cada quién se ríe de sí mismo. Luego, desde la alegría del fuego desarrolla su tema y vuelve a hacer reir. En esta etapa, el comediante hace uso de la creatividad, la gracia, la alegría, y entra en el mundo de los elementos, el espacio. Desde el espacio es que juegan los niños, donde todo es posible, donde existen reglas, rabias, miedos, alegrías, procesos y diversión. En espacio, el comediante conecta con el fuego y con el fuego de los otros, usando el aire para expandir y seguir conectándose. En el caso de la comedia, el comediante debe poder dejar a la audiencia en fuego, en la alegría. Desea dejar a la audiencia, deseando escuchar más.


En estos cinco casos, y usando las metáforas de los cinco elementos y de la rueda del aprendizaje de Kolb, articulado por Miriam Heller, es que hemos tratado de mostrar las distintas formas de iniciar y cerrar un evento. De hecho, algunos autores opinan que lo más importante son los primeros minutos de conexión con la audiencia y que luego lo demás fluye. Las conferencias y los procesos de facilitación deben conectar con las emociones al incio, para luego activar los procesos naturales de aprendizajes. El cierre se hace según lo que desee el ponente. Si desea que la audiencia se vaya con deseos de acción, lo hace desde el fuego y la alegría; si desea que se vayan tranquilos lo hace desde el agua, y lo amoroso.


Hemos mostrado las razones por las que algunos eventos como un partido de fútbol, deba cerrarse de maneras distintas a las habituales, ya que se persigue al final, que no ocurran eventos posteriores. Conocer las metáforas de los elementos nos ayudan a interpretar al otro, y ayudarlo en su proceso de aprendizaje, dado que lo que se aprende solo por el lenguaje no es tan efectivo como cuando el aprendizaje se hace emocional y mucho más aún cuando se vuelve cuerpo. Y ese cuerpo como dice la Dra. Chudnovsky, se vuelve fuego, agua, aire y tierra. Si convergen, como en un juego de niños, convergen en el mundo de posibilidades, en el espacio. Es lo que sentimos cuando vemos el corto de “Happy” interpretada por Pharrel Wiliams


Para una persona que trabaja en sistemas de comunicación es complicado transferir las mejores formas de hacer una presentación. Se complica aún más cuando mostramos que los eventos cambian según nuestra propia estructura de coherencia en cuerpo, emoción y lenguaje. Como decían los antiguos, no es la misma persona la que entra a un río, que la que sale. Por que la persona no lo es y el río tampoco. Es lo cambiante de ser, es la nueva visión filosófica de la que se ocupa la ontología del lenguaje, tan trabajado en el coaching ontológico por Humberto Maturana y por Rafael Echeverría. Se trata ahora, como decía el poeta venezolano Arturo Uslar Pietri, “sigo los pasos de quién voy siendo”.  Y para complicar la historia, nuestra percepción de lo que vamos siendo cambia según si estamos el aire, agua, fuego y tierra. (o en espacio)


A este  momento, el facilitador podría trabajar con los arquetipos que muestran la estructura de coherencia. Del lenguaje, trabaja con la oratoria, la dicción y la persuasión; desde las emociones, lo hace desde los cinco continuos, alegría, tristeza, rabia, miedo y desagrado y desde el cuerpo lo hace mediante el uso, como hemos mostrado, de los cinco elementos, aire, agua, tierra, fuego y espacio. Si este ensayo le ha sido complicado de entender, solo piense en los cinco elementos como metáforas. Desde allí, observe que le dice su cuerpo, sus emociones, su lenguaje. Todo es coherente. Las metáforas y aún más, los arquetipos son interesantes para ayudarnos a darnos cuenta de nuestro instante, y desde allí, las historias pudieran ser distintas  según cada caso. Solo como tarea; párese frente a un espejo y trate de contarse la misma historia desde cada una de las emociones. ¿Qué ve?, ¿De qué se da cuenta?, ¿Cómo puede esto serle útil cuando hable para otros?.

Nadie dijo que era fácil.

PD: la foto es una hoja seca, la tomé con el teléfono durante alguna de mis caminatas