¡Adiós Competencias!, ¿Hola Fortalezas?

La gestión por competencias ha sido quizá lo más utilizado en el mundo gerencial para explicarle a un empleado que se espera de él en la posesión del cargo. Pero resulta que al ascender a una persona a una posición nueva, en el mejor de los casos le entregamos un documento con los conocimientos y habilidades que debe desarrollar para considerarse que cuenta con las competencias adecuadas. Al igual que los valores, que se deben convertir en comportamientos medibles y verificables, la medición de una competencia igualmente lo es de complicada. Siempre entramos en el mundo de lo subjetivo. Al final se resume en una apreciación de un superior de quien tampoco sabemos si ha desarrollado la competencia de la evaluación de competencias en otros.

El mayor impacto que ha tenido la educación, sin embargo, es que haya sido estructurada bajo las recomendaciones de Jackes Delors en 1996, para la Unesco, y representan las guías de la educación en el siglo XXI, están fundadas sobre cuatro competencias a las cuales se les podría asociar aquellas “competencias genéricas” que utilizan algunas organizaciones para medir el desempeño en el proceso de adquirirlas. Decía Delors que son cuatro “aprenderes”, Aprender a ser, donde está el dominio personal, la autoconfianza e inclusive la autoestima; aprender a conocer, que son los supuestos de conocimiento que se imparten en las academias y deben ser revisadas y actualizadas según evolucione el mundo (la velocidad de caducidad del conocimiento es muy alta), e incluyen los elementos que se deben saber en cada disciplina, su fuente, los autores, la pertinencia; el aprender a hacer, donde juntamente se encuentran las competencias para el trabajo y para realizar una o varias actividades, y el aprender a compartir, donde aparecen los principios de humanidad, los valores, el reconocimiento del otro, y hasta el trabajo en equipo. Al final, son competencias que necesita el estudiante para la vida; un poco también de preparar el terreno para mejorar su calidad de vida y para el trabajo sin dudas.

Son muchos autores y consultoras que han desarrollado competencias genéricas, como implantarlas y hasta como medirlas a través de comportamientos o metas alcanzadas. Sin embargo la paradoja de esto radica, en que les estamos pidiendo a los empleados que realicen metas a través de competencias que tienen que desarrollar. Al final, estas competencias organizacionales son como actividades inherentes a sus funciones, pues el liderazgo, el trabajo en equipo, y la identificación con la empresa, parecieran más actitudes asumidas que competencias a desarrollar y medir. No sabemos si al empleado se va el tiempo en desarrollar competencias o en alcanzar metas, (o ambas). La paradoja se resuelve a mí entender, si le sumamos a esta ecuación el hecho que las personas cuentas con fortalezas personalísimas de carácter.

Ya existen desde la psicología positiva muchos estudios reales basados en observación comprobable y científica, que indica que universalmente las personas se aproximan a virtudes (valores) específicos. De esas virtudes se derivan las fortalezas, que según Seligman, son 24. Las fortalezas de carácter, cuyo conocimiento se obtiene de un instrumento verificado, le muestran a las personas los elementos con que cuenta mayormente para ejecutar una tarea, alcanzar una meta, comunicarse, relacionarse con los demás y hasta desarrollar percepciones íntimas de trascendencia. En el modelo de Seligman se identifican cinco vidas, de las cuales la hemos conversado antes, cuyo acrónimo es PERMA y significa que las vidas del bienestar son, la vida placentera, la vida comprometida, la vida con sentido, la vida compartida y la vida de los retos y logros. Todo este modelo según Seligman depende transversalmente de las fortalezas de carácter precisamente. La propuesta del presente escrito es que en el mundo empresarial y organizacional, y basados en la competencias de aprendizajes de Delors y en las vidas de Seligman, sea que el desarrollo de competencias como modelo debe estar cruzado transversalmente por las fortalezas. El gran aporte de esto es que no solo le entregaremos a un empleado una hoja de ruta de lo que debe desarrollar, sino que juntos, patrono y empleado, identifiquen las formas de lograrlo. Ya no se trata solo de decirle que comportamientos se van a medir, sino con cuáles fortalezas presentes se realizará eso.

El conocimiento científico de las fortalezas de carácter quizá llegue a ser algún día, un modelo realmente importante a desarrollar e implantar. Se trata de desarrollar competencias para el trabajo, partiendo desde lo que la persona es o de lo que la persona cuenta como herramientas. Es un paso adelante en la valoración de las personas. Es una evolución palpable, fácil de implementar y sin dudas de alto valor agregado y trascendencia. Es la mejor manera que ahora tendrá RRHH para decirle a su fuerza de trabajo; “me importas, te conozco”. Por lo escrito no existe realmente un “adiós” a las competencias sino quizá una incorporación de las fortalezas, junto con los conocimientos, valores, aptitudes, creencias y actitudes.(personales y sociales)

Un trabajo interesante que desarrollaré en la próxima entrada será el tratar de distribuir las fortalezas de carácter en las cuatro competencias de Delors.

Otras lecturas y complementos de mi blog y de la web:

4 pilares para la vida de Jackes Delors. Facilitymanager

http://facilitymanager.blogspot.com/2009/07/los-4-pilares-para-la-vida.html

Una breve mirada a la gestión por competencias. Facilitymanager

http://facilitymanager.blogspot.com/2013/08/una-breve-mirada-la-gestion-por.html

La educación encierra un tesoro. (19996) Unesco. Jackes Delors

http://www.unesco.org/education/pdf/DELORS_S.PDF

Imagen;

Modelo propuesto entre las fortalezas de Seligman y las competencias de Delors, (2014) Elaboración propia

Ideas preliminares en “Calidad de Vida”

 Me propongo a discernir en varias ocasiones acerca de lo que se debería entender por “calidad de vida”, una vez que las empresas logren emprender acciones de curación, prevención y promoción de la salud y hayan establecido parámetros para fortalecer el bienestar. Este (calidad de vida) es un término bastante complejo, pues en general por “calidad” se entiende adecuarse a las especificaciones de un proyecto, actividad o un producto. Es más, el DRAE plantea calidad como:

“Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor.”

Y además define también a “Calidad de Vida” como:

“Conjunto de condiciones que contribuyen a hacer agradable y valiosa la vida”

Por lo tanto, todas aquellas acciones o proyectos que emprendan las empresas para contribuir a hacerles más agradable y valiosa la vida a sus empleados, redundará en el aumento de la percepción del mejoramiento de la calidad de vida.

Eduardo es un gerente Junior en el área de mercadeo y ventas. Su deseo primario era ganar más para poderse comprar un carro. Eduardo percibía que trabajando muy lejos de su casa, tenía que levantarse muy temprano para no perder el autobús que lo llevaría a la hora de entrada, mientras que los gastos de traslado le impedían pensar en ahorrar para comprar un vehículo. Sin embargo, y separando la imposibilidad de adquirir un vehículo, Eduardo era feliz en lo que hacía. Un ambiente distendido, relajado y amable, hacía que se involucrara socialmente con sus pares en forma muy positiva y disfrutara momentos especiales inclusive en horarios distintos a los del trabajo. Es más, dada la movilidad de los gerentes de mercadeo, Eduardo solía pensar que podía tener oportunidades de crecimiento y llegar a ser gerente sénior.

Eduardo se dejó tentar por una de las variables en su relación de “calidad de vida” que era el ingreso monetario, dejando de lado aquellos factores que intervienen en el salario emocional o no monetario. Hoy, es un feliz poseedor de un carro, trabaja más cerca y entiende que han mejorado sus condiciones, pero trabaja en un “ambiente quirúrgico” de las transnacionales de medicina y donde todo está definido, no hay sorpresas y en alguna forma se reporta a gerencias en otros países, dejando de lado las iniciativas e innovaciones. En estos ambientes todo está definido. No estoy tan seguro, que el carro compense lo que ya no tiene.

Cuando uno va a cambiar de trabajo, y hasta para tratar de conseguir el primero, los postulantes deberían plantearse varias preguntas. (Hace años en el postgrado de RRHH nombraban a tres, pero con el uso y lo visto en la vida, le he ido agregando otros, hasta llegar a 7 al menos):

1.    ¿Con quién vas a trabajar? Parece poco importante o irrelevante pero ahora se llega a decir que las personas no les renuncian a sus trabajos sino a sus jefes. La relación entre personas, la capacidad de realimentación que reciba del jefe y su capacidad de conducción y liderazgo, hacen la diferencia. Una mala relación entre el jefe y el subordinado puede ocasionar que no se perciba la sensación de bienestar, de hecho en muchos casos pueden llegar al “BurnOut”(quemarse en sentido figurado).

2.    ¿En qué vas a trabajar? Antes de tomar una decisión, se debería conocer exactamente el tipo de actividades a realizar así como el conocimiento de la relación entre las exigencias y los recursos que se van a tener a disposición. Construir un edificio de ladrillos sin ladrillos se torna sumamente complicado. Debe haber claridad en la gestión esperada, así como plazos, tiempos de trabajo, y por supuesto, en la relación trabajo-familia, su respeto y su conveniencia empresarial.

3.    ¿Dónde vas a trabajar? Siempre se ha dicho que la distancia afecta mucho la calidad de vida de los empleados. Uno dice “el trabajo me queda muy lejos”, no dice “yo vivo muy lejos de mi trabajo” Si uno tiene el trabajo ideal, y es feliz, lo más lógico sería que para mejorar las condiciones perceptibles de calidad, que nos mudemos más cerca. Las experiencias de los empleados norte americanos nos indican que se mudan constantemente solo por la variable monetaria. Es común ver películas de los hijos quejándose de la imposibilidad de llegar a tener amigos. De hecho, es tan frecuente que hasta las casas pueden despegarse del suelo, montarla en un camión y mudarla de estado.

4.    ¿Cuánto vas a ganar? Pareciera que es la variable más importante de todas y ciertamente tiene mucho que ver, pero no debe ser la única que intervenga al momento de tomar una decisión. La riqueza sin dudas es un símbolo de bienestar social, pero que en numerosos estudios de calidad de vida, no es mencionada entre las más importantes. Tener el dinero suficiente para vivir seguro está bien, la riqueza mayor acumulada sobre este punto no otorga proporcionalmente mayor felicidad. Menciona Csikszentmihalyi en su obra “Fluir”, un estudio de Ed Dinner de la Universidad de Illinois donde entre mas de 400 profesionales muy ricos se encontró que el 77% de tiempo decían estar  felices, contra 66% del tiempo de la clase media,; no hay mucha diferencia. Mucha riqueza no implica mayor felicidad. Y es que la felicidad como dice Martín Seligman en su libro “La Auténtica Felicidad”, depende en cierta forma de nuestra genética, de los eventos circunstanciales y por último de las fortalezas de carácter que desarrollemos para cambiar las cosas.

5.    Que permitan trabajar por tus fortalezas en vez de por las competencias a desarrollar. La descripción de las competencias a desarrollar mientras se alcanzan las metas, distan mucho del conocimiento que se tenga de las fortalezas de carácter como herramientas para alcanzar los objetivos. En el primero hay pérdida de tiempo, desgaste, y se centran en aspectos que a lo mejor ni el empleado esté interesado en desarrollar. Trabajar con lo que las personas son, mucho más allá de la definición, seguro hará que las personas se perciban como respetadas y valoradas.

6.    Como punto 6 agregaría necesariamente las condiciones de la vida plena planteada por la psicología positiva. Sin dudas, en los términos de la calidad de vida y bienestar, es necesario que se logre un balance o un equilibrio entre las fuerzas. Aquellas son necesarias para lograr el Compromiso organizacional, allí donde las fuerzas intangibles, sumadas a las monetarias, hacen que la relación trabajo-persona sea absolutamente gratificante y nos entregue una sensación de bienestar. La idea aquella del empleado en su cubículo por 20 años esperando la jubilación mientras riega la enredadera, no es ya una premisa, ni una ilusión. El punto 6 conlleva las cinco vidas del PERMA de la psicología Positiva:

a.    Vida placentera. El desarrollo de las emociones positivas, más allá de la mera definición sensible, hace que nos adaptemos mejor al trabajo y tengamos percepciones plenas de las actividades. El estudio del tiempo libre y el ocio debe ser contemplado.

b.    Vida comprometida. El compromiso voluntario nace de la percepción de las dos dimensiones del salario, la monetaria y la no monetaria. El compromiso de transforma en metas cumplidas y en valores que a su vez se convierten en conductas. Todo refuerza la cultura empresarial, su misión y su visión compartida del negocio. Se desarrolla la capacidad de “Fluir” o disfrute pleno, donde se pierde la noción del tiempo. El trabajo se realiza experimentando sensaciones de bienestar.

c.    Vida con sentido. La trascendencia es necesaria sobre todo si ocurre en la ayuda a otros. Las empresas deben tender al trabajo colaborativo, alineado, y dejar que se formen espontáneamente grupos de ayuda, de transferencia de conocimiento, de protección al “bullyng o el Mobbing”, y de comunicación con el entorno. El trabajo es visto como de todos en concordancia social.

d.    Vida compartida. Trabajo en equipo, compañerismo, relación vida privada y la vida del trabajo, afiliación, equipos deportivos o musicales. Al final, las relaciones sociales.

e.    Vida de logros. Los retos son importantes y se concilian entre jefes y supervisados. La relación exigencias-esfuerzos se hacen evidentes y las metas se convierten en retadoras. En esta parte los empleados desean retos alcanzables y trabajar en equipo para lograrlo. Se reconoce el trabajo transdisciplinario y por procesos macro de la organización.

7.  ¿A dónde voy? No se trata de un Plan de carrera que no se cumple, se trata de acompañarlos a diseñar un plan de vida.

Por lo que hemos visto hasta ahora y como introducción, el término “calidad de vida” dependerá de ciertos aspectos y decisiones. Al ver la gran cantidad de variables se puede llegar a pensar que tomar decisiones es mucho más complejo ahora. La verdad es que el conocimiento de lo que sentimos los seres humanos y su contexto además de ayudarnos a mejorar la sensación de felicidad, nos ayuda a mejorar la percepción de la calidad de vida, que ya no es solo en el trabajo, sino que se interconecta y transfiere valores con la casa, la vida familiar y personal. Entender esto es un reto, pero vale la pena transitar este camino de ideas, que quedarse sentado todavía pensando en las teorías teylorianas.

 El reto es “hacer agradable y valiosa la vida”…

Fuentes:

• Csikszentmihalyi,Mihaly.(2010). Fluir. Decimocuarta edición. Barcelona: Editorial Kaidós
• Seligman, Martín. (2011) La Autentica felicidad. Barcelona: Editorial Zeta
• DRAE. (2013) Diccionario de la Real Academia Española. Recuperado el 4 de Enero de 2013 y disponible en:http://lema.rae.es/drae/srv/search?id=th6fUJ0TbDXX2Xc9jAuL

Promoción del bienestar en gestión de personas, para empresas principiantes (La hoja de ruta)

A veces uno se pone como a discernir y puede suceder que comience un soliloquio y se quede en una reflexión con uno mismo y se nos olvide que también escribimos para los demás, para compartir ideas y nuevas visiones de gerencia y gestión de personas. Además, los blogs son lugares de encuentros y de transferencia que en el más puro estilo 2.0, debería servir para estimular el diálogo y producir entre todos, lo que solemos llamar el “conocimiento colectivo”, donde sin dudas, el total es mucho más que la suma de las partes. Es así como me dispongo a asentar un poco los pensamientos y escribir para que podamos establecer diálogos, y compartir desde lo esencial, lo que debería hacerse en gestión de personas.

Esta gestión tan compleja, que a veces suelen llamarla “blanda” (dura son las operaciones), viene a ser paradójica pues lo blando se convierte en gerencia de actividades, gestión de talento, compensaciones, plan de vida, desempeño, salud y bienestar. Una línea de producción automatizada generalmente hace lo mismo durante toda la jornada y durante su vida útil, en las personas y en ambiente cambiante, nunca se cuenta con las mismas variables para el manejo de los mismos procesos por lo que la gerencia de RRHH debe encontrar respuestas creativas y efectivas a lo largo en que se vayan sucediendo. Un contrasentido que encontramos ahora es que queremos manejar a los departamentos de personas como “Recursos Humanos”, tal y como se llamó durante gran parte del siglo pasado. Las cosas sin dudas, han cambiado.

Un gerente de gestión de personas o de bienestar como solemos llamarlo ahora desde este sitio, por sí solo no podrá hacer los cambios que se requieren en plena revolución de la Información y la Comunicación. Pasa igual que en las universidades donde los docentes en el mejor de los casos son “inmigrantes digitales” pero donde todos sus alumnos son “nativos digitales”, o aquellos que nacieron en la revolución tecnológica en apogeo. En las empresas comienza esto a suceder y son pocas las que se han denominado como empresas 2.0, donde la conexión a internet es un hecho y no se cuestiona, al igual que la flexibilización de los horarios, la adecuación de las tareas, el uso de las fortalezas para desarrollo de competencias, la adaptabilidad al cargo o la empleabilidad, entre muchas otras cosas. El gerente de personas, debe “sine qua non” contar con el respaldo de la Junta Directiva quién debe trazar al menos, los lineamientos estratégicos y rectores en la gestión del conocimiento y de quienes lo poseen.

La primera pregunta a los directores sería, ¿dónde está RRHH? ¿A quién reporta?. Si la respuesta es a finanzas es que los directores aún ven a la gestión de personas como un indicador financiero, en su relación con las ventas o la rentabilidad; la gestión de gente debe ser interdependiente, y reportar a la Gerencia General quién dará los lineamientos estratégicos. Las buenas señales que ofrece la alta dirección sería:

• Independizar a la gestión de personas; reportar a la Junta Directiva
• Incluir en la Misión y la Visión las palabras, compromiso, bienestar y salud
• Diseñar estrategias o formar estrategas que no les permitan retroceder. Formar a un “ombudsman” en gestión de gente sería lo correcto. (Defensor del pueblo). Ya existen casos en América; el Sr Calvo es un ejemplo y se hizo llamar el defensor de los valores. Este cargo estaría diseñado además,  para combatir dos flagelos actuales, el mobbing y el bullyng. Leer mas: http://facilitymanager.blogspot.com/2013/10/el-promotor-del-bienestar-y-el-coach.html
• Diseñar estrategias que le permitan a la empresa que la visión del manejo de las personas tenga un carácter progresivo y en sintonía con la rentabilidad de la empresa.
• Diseñar un Cuadro de Mando Integral (BSC), donde realmente se correlaciones los indicadores financieros con los de gente y conocimiento, los de procesos y los de clientes.
• Contratar a un gerente de gestión de personas y conocimientos. Sobre este último punto es que quisiéramos desarrollar la presente propuesta:

Pedro es un joven gerente y está en la junta directiva de una empresa de producción masiva. Ha estado durante todo el proceso de cambios estratégicos en la empresa que le han permitido posicionarse, diversificarse y mejor aún, crecer. Pedro conversa con Enrique que es el “BackOfficer” (apoyo estratégico), acerca de la necesidad de transformar al departamento de RRHH, adecuarlo a las realidades y a ciertos ensayos que se han venido haciendo como maquetas o proyectos pilotos. Sin embargo, la conflictividad laboral, la situación financiera del país y elementos políticos han hecho que se retrocedan en cierto tipo de elementos de gestión y hasta por el contrario, se observen elementos de restricción que antes no existían. Es usual que ante la imposibilidad de gestionar hacia adelante se opte por mecanismos más restrictivos. Ejemplo de ello, son los horarios inflexibles, las restricciones de accesos a internet, algunas facilidades existentes, etc. Pedro, está de acuerdo con Enrique en la contratación de un Gerente con mayor rango que se ocupe de todos los procesos de RRHH, y que de una vez, su perfil se encuentre en sintonía con los nuevos planteamientos de gestión de personas orientados a la felicidad, la salud, el bienestar y la compensación salarial y la no salarial. No se trata de contratar a alguien que “sabe hacer” las cosas como se imagina la empresa que debe hacerse basado en los viejos modelos.

.“–El nuevo gerente debería tener una Hoja de Ruta bajo estos nuevos ideales”, dijo Enrique, a lo que Pedro le dijo estar de acuerdo.

La Hoja de Ruta entonces, sería como una lista de chequeo que debería cumplir y observar cualquier gerente que se contrate para liderar el nuevo departamento de gestión de personas. En principio y para definir el cargo habremos de nombrar las competencias y fortalezas del nuevo gerente para luego describir, los elementos de desarrollo en los planes de ejecución de cambios. 

Perfil del Gerente de Gestión de Personas

Competencias

• Conocimientos. Puede ser abogado, psicólogo, RRHH o cualquier profesión pero con estudios además en gestión de capital humano y con diplomado en psicología positiva. Debe manejar inglés y tener destrezas digitales. (Leer "No todo es finanzas")
• Habilidades. Fuerte en resolución de conflictos, amable, conciliador, líder nato, con habilidad para enseñar y comunicarse, con conocimiento en coaching, moderador, respetuoso, innovador
• Valores: debe cumplir y estar absolutamente alineado con los valores empresariales, además de ético, alegre. 
• Fortalezas: en sintonía con los principios de la psicología positiva, el gerente debería presentar algunas de las fortalezas de carácter, autocontrol, trabajo en equipo, humildad, sentido del humor, e inteligencia social.

Hoja de Ruta:

Se trata de hacer intervenciones positivas e ir cambiando paulatinamente la cultura desde la visión de los altos gerentes.

Leer más: http://facilitymanager.blogspot.com/2013/08/intervenciones-positivas-en-los.html

Reclutamiento y selección: Las personas que ingresen serán aquellas que realmente lo deseen. Se trabajará en el reclutamiento en la investigación de sus fortalezas de carácter y de cómo las ha empleado en la resolución de conflictos, proyectos o actividades rutinaria; solo y en equipo. Las entrevistas estarán orientadas al conocimiento de sus valores personales ante situaciones diversas

Adiestramiento y desarrollo: Ya no tanto el llamado Plan de Carrera que casi ninguna empresa logra emprender sino más orientado al Plan de Vida (Salud y bienestar) donde la empresa se interesa por sus ideas, pasiones y tendencias. En función de los cargos y sus fortalezas, se acuerdan acciones conjuntas a mediano plazo, coherentes y que le de valor agregado a ambas partes. Se adiestra no solo en nuevos conocimientos sino en el desarrollo de habilidades y valores.

Gestión de desempeño. Orientada a la realimentación y al aprendizaje más que al premio y castigo. Se entiende ahora la co-responsabilidad de las acciones. En la gestión de desempeño  se miden metas o resultados y comportamientos, que al final debería traducirse en compromiso (engagement). El Gerente de personas se ocupará que eso ocurra.

Leer mas.

Compensación total. La empresa reconoce que el salario tiene un alto componente de percepción y se ocupa además, de los salarios no materiales, como la diversión, el diseño de actividades mediante retos, la absorción en el trabajo (significa fluir o perder la noción del tiempo mediante trabajo placentero), el análisis de las exigencias vs los recursos para solventarlas, la salud, la sensación de seguridad y estar protegido, tanto para el trabajador como para su familia. En el salario real se encuentra, la remuneración, el cargo, el puesto, los beneficios, el jefe, el equipo de trabajo, los valores y el conocimiento de la estrategia del negocio.Leer mucho mas  

Seguimiento y control. Se trata de no retroceder nunca. Se trata de mantener los beneficios mucho más allá de aquellos exigidos por la ley o por la contratación colectiva. Los pioneros evalúan elaboran y aplican nuevos programas de bienestar, que a la larga y con la práctica habrán de convertirse en leyes. Muchas cosas han cambiado desde los principios de Taylor, (aunque no para todos), y las empresas siguen funcionando. Es mejor, en el tema de bienestar, ser pionero.

Dice la Organización Mundial de la Salud que la paradoja en RRHH es que se recortan los planes de personas justo en el momento en que más se necesitan. Es por eso que es importante desarrollar una estrategia no ligada a finanzas, que preserve la integridad de los planes aun en situaciones adversas. 

Nota: Modelo de procesos básicos de empresas, basado en modelo de Ángel Ceballos, en el Diplomado de Psicología Positiva, Universidad Metropolitana. Coaching Positivo, 2013.

La felicidad en el trabajo ya no es suficiente

La felicidad es vista por muchos como un instante en el que se llega a sentir la plenitud; una emoción intensa; aunque otros lo definen como un estado frente a la vida. De hecho, los primeros escritos de Martín Seligman en el libro de la “Auténtica Felicidad” decía que la felicidad se componía de tres factores: el genético en un 50%, lo circunstancial, en un 10% y las fortalezas de carácter que impactaban para bien, en un 40%. Este alto porcentaje en las fortalezas se encuentra a la disposición de todos, pues ahora sabemos que contamos con ellas para alcanzar metas, desarrollar proyectos, consolidar ideas o simplemente realizar una actividad. Es muy probable entonces que en un futuro cercano no hablemos de desarrollo de competencias sino desarrollo de fortalezas. Tanto será su impacto, que las empresas ya no le exigirán a sus talentos que ejecuten tareas desde habilidades o fortalezas que no tengan o competencias que no han desarrollado, sino a través de las que poseen en realidad. Solo se requiere tiempo y dedicación. Es muy simple conocerlas, basta con aplicar el cuestionario validado desde la psicología positiva y conocer el orden de las 24 fortalezas. (aplicar el test)

La felicidad entonces, vista como un “estado”, es asociada ahora a la salud y el bienestar; en resumen, a la calidad de vida. La Psicología Positiva ha desarrollado últimamente un modelo de bienestar asociado a 5 dimensiones, cuyo acrónimo es PERMA, que son las primeras letras de cinco palabras. Los seres humanos necesitamos alcanzar logros, tener emociones y placeres, disfrutar en lo que se hace, superar retos y convivir con sus amistades. Todo ese conjunto de elementos que componen el bienestar, no solo dependen del trabajo sino en mayor manera y aunque quizá represente menos tiempo, en aquellos ámbitos distintos al laboral. (Pasamos la mayor parte del día en el trabajo) (Leer más en este post)

La Organización Mundial de la Salud, OMS, habla ahora de bienestar Bio-Psicosocial, donde se relacionan la salud individual y la social, el bienestar sicológico y el bienestar social, y contra las situaciones de “Bullyng”, “Mobbing” (acoso laboral) o en su forma más común, la discriminación de género, en cualquiera de las formas existentes. El bienestar es sin dudas, una relación entre lo biológico, psicológico y físico que incluye la ergonomía o el diseño del puesto de trabajo, de la relación entre las tareas que asignamos, los recursos entregados y en las relaciones sociales que el trabajador tenga al momento de ejecutarlas, así como los sistemas de comunicación efectiva, la claridad de los planes rectores y la definición de la estrategia empresarial, entre otros.

Hasta el momento llevamos tres modelos; el de la felicidad que incluye las fortalezas de carácter para modificar el estado del bienestar; el de la Psicología Positiva que nos explica del balance entre los cinco factores del Perma, y el de  los planteamientos de la OMS que indica que las empresas deben observar los tres ámbitos del bienestar, el biológico, el psicológico y el social; más tarde, la psicología positiva agregaría el espiritual, no únicamente desde el punto de vista religioso, sino de la conexión del ser con su interior, en la busca de la paz, entre otras cosas.

Como vemos en el modelo, un poco complejo, pero aclara cuales son en principio, los factores que las empresas deben observar en el talento humano para promover el bienestar. Cruzar los modelos de bienestar como en este caso, nos indica los elementos más relevantes. Queda claro que siempre conversamos de salud y bienestar. Salud, por las leyes especiales de higiene y seguridad debe ser atendida sin excusas y desde tres aspectos,

• La Curación. Contando con seguros de vida, atención médica, cuidados, ambulancias, enfermerías
• La Prevención. Con talleres, charlas y adiestramientos en vida saludable, ejercicio, respiración, cuidados previos preventivos, y
• La Promoción de la Salud. Estará orientada a una vez que se logre la prevención, la gente se encuentre en condiciones aun mejores y tengan efectos multiplicadores de bienestar sobre el resto. La idea de estos proyectos es hacer que aumente el bienestar y la salud aun por encima de los estándares.

La Promoción del Bienestar se ocupa bajo la premisa que todos podemos siempre estar mejor. Siendo así, las personas en conocimiento de lo que es saludable y beneficioso, emprende programas para hacer sustentable y sostenible los progresos y el bienestar ganado. Sin embargo, existe una estrecha relación entre el ámbito laboral y los otros ámbitos donde se desenvuelven las personas; como el hogar, la academia, los clubes o afiliaciones entre personas. Cuando decimos en que “ya no solo es suficiente ser feliz en el trabajo”, lo que queremos decir es que se agrega necesariamente el ámbito familiar al modelo. Si ya solo hacer planes de bienestar en el trabajo es difícil de implementar, imaginemos si involucramos al hogar del trabajador. La OMS también aclara que las empresas deben trabajar las "distancias" o vínculos entre la vida laboral y la familiar, en otras palabras involucrarse en ambas. Se trata, como aclara la OMS de “facilitar la conciliación de la vida laboral y la vida familiar”, hecho que se observa claramente en las madres trabajadores o en las mujeres que amamantan. Han tenido los Estados que redactar leyes explícitas para poder ayudar a conciliar la vida y el trabajo para atender a las madres que requieren trabajar. Como este caso hay muchos aún y no legislados, por cierto.

La felicidad es un estado, el bienestar, un proceso sustentable, y ambas no son independientes del ámbito donde se desenvuelven, ya sea laboral o familiar. Difícilmente un trabajador será feliz, si no lo es en su hogar y esto afecte el compromiso o “engagement” por medio del cual y el uso de sus fortalezas va a alcanzar metas, disfrutar plenamente lo que hace y resolver los retos que se le presenten. Las organizaciones podrán velar en que la discriminación de género no perturbe el crecimiento profesional, por lo que harán estudios de conciliación entre la vida familiar y laboral, y además,

• conocerá el estado de salud de la familia de los trabajadores e implementará programas de prevención y promoción de la salud de los integrantes del núcleo familiar,
•  establecerá planes de cuidado a ancianos y de protección a sus cuidadores primarios y secundarios, 
• incentivará grupos de ayuda a personas con adicciones, 
• se establecerán programas para que el grupo familiar conozca el trabajo de sus padres mediante foros o visitas guiadas, 
• se harán planes de inspecciones a los hogares para promover planes de mejoras o refacciones planificadas, en fin, hay mucho por hacer. Lo peor que podemos hacer en estos momentos, es no hacer nada.

En términos sencillos, un trabajador en bienestar presentará: 

• Altas emociones positivas, humor
• Trabajo divertido
• Se sentirá útil
• Apoyará a otros
• Alto nivel de compromiso
• Experiencias de fluidez o de disfrute pleno
• Altos niveles de resiliencia
• Disminución de la ansiedad y el estrés
• Alta capacidad de afiliación
• Amistoso
• Alta capacidad para superar retos
• Deseo de crecimiento personal
• Combate el bullyng y el mobbing
• Defiende las diferencias y combate el acoso laboral
• Alto compañerismo
• Amable y tolerante
• Aumentará la productividad por convicción y por compromiso

Y como dicen ahora, además de todo, el promover la felicidad es rentable. El secreto es simple. Las empresas lo hacen porque lo consideran bueno, no para aumentar la productividad perce aunque sea realmente una consecuencia. Es un ganar-ganar. Si no, lean lo que cuesta perder oportunidades en RRHH.

PD El modelo es elaboración propia basado el el Modelo de la Auténtica Felicidad de Seligman, el Modelo PERMA de la Psicología Positiva y lo recomendado por la Organización Mundial de la Salud, (2013)

PD2. la foto es inspiradora, es Caruao en Venezuela.

La Torre de Babel o no estar alineado con la estrategia del negocio

“Toda la Tierra tenía una misma lengua y usaba las mismas palabras. Los hombres en su emigración hacia oriente hallaron una llanura en la región de Sena-ar y se establecieron allí. Y se dijeron unos a otros: «Hagamos ladrillos y cozámoslos al fuego». Se sirvieron de los ladrillos en lugar de piedras y de betún en lugar de argamasa. Luego dijeron: «Edifiquemos una ciudad y una torre cuya cúspide llegue hasta el cielo. Hagámonos así famosos y no estemos más dispersos sobre la faz de la Tierra».

Mas Yahveh descendió para ver la ciudad y la torre que los hombres estaban levantando y dijo: «He aquí que todos forman un solo pueblo y todos hablan una misma lengua, siendo este el principio de sus empresas. Nada les impedirá que lleven a cabo todo lo que se propongan. Pues bien, descendamos y allí mismo confundamos su lenguaje de modo que no se entiendan los unos con los otros». Así, Yahveh los dispersó de allí sobre toda la faz de la Tierra y cesaron en la construcción de la ciudad. Por ello se la llamó Babel, porque allí confundió Yahveh la lengua de todos los habitantes de la Tierra y los dispersó por toda la superficie.”

Génesis 11:1-96

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Torre_de_Babel

La verdad, es que en este viaje en la historia, me asombra ver como en culturas tan tempranas hayan tenido el deseo de alcanzar lo divino y acercarse a su dios. De hecho, lo que pude leer habla de un edificio de 90 metros de alto (lo más alto que yo construí o ayudé a construir fueron 110 m), y con un edificio en el tope forrado de azul para que se confundiese con el cielo. (Igual narré yo una vez con la Torre Polar). Esos deseos además, han hecho que los hombres sientan la necesidad de saber más, de inventar y así es que ha seguido la evolución del mundo. En mis clases de ingeniería, hablo de la historia de la arquitectura a través de cómo se han superando obstáculos constructivos y cómo se han inventado estructuras novedosas, como el dintel, el arco, el contrafuerte, el arbotante, el domo, las superestructuras, los rascacielos. Cada traba siempre ha estado asociada a una idea novedosa que trasciende y evoluciona.

Dios baja y hace que cada grupo o personas hablen una lengua distinta lo que ocasiona que se dispersen y así, funden nuevas ciudades. Así Dios evitó que se siguiera con la ciudad y con su torre.  Y es que a veces los “castigos” no solo limitan y restringen sino que abren una cantidad de nuevas posibilidades de crecer, progresar y generar conocimiento.

En las empresas y organizaciones la cosa es distinta aunque vale aplicar tal metáfora. Las empresas logran conciliar una sola lengua, un solo idioma o forma de comunicarse. (Se alinean a una estrategia de negocio). Es diseñar una estrategia social o económica y difundirla entre todos. El secreto del éxito sin dudas, es lograr dar a conocer efectivamente los lineamientos estratégicos del periodo de tiempo en estudio, hacer que todos lo entiendan, y aporten a que se puedan lograr. Con un buen sistema de comunicación y con un sistema de diseño e implementación de objetivos y metas, es que se puede transmitir hacia donde quiere la empresa llegar y además, de llegar todos juntos.

Ernesto es el gerente de la división de compras. Ha hecho un esfuerzo por implantar  gestión por desempeño, pero este año no lo han actualizado, por la misma dinámica del negocio. Los bonos están atados, al final, al buen desempeño y al logro de objetivos superiores. Pedro que es un supervisado le pregunta:

“- Este año me mediste el desempeño, pero no nos dijeron cuáles son las estrategias a observar, ni mis metas a alcanzar y cómo me evaluaste”

“-Son las mismas del año pasado”, le dijo apresurado.

Pedro por supuesto sabe que las condiciones del país son distintas y que muchas cosas han cambiado, por lo cual la empresa ha debido realizar un plan estratégico y difundirlo entre su gente. Pedro no entiende y le parece injusto que lo hayan “castigado con un bono menor”

Aunque la metáfora de la torre de babel tiene dos acepciones; una buena y una mala, debemos en el caso anterior mencionar la negativa. No tener una estrategia y mucho menos una estrategia de comunicación, equivale a colocar a su gente a hablar en distintas lenguas; al final nadie se entenderá y cada quién irá “a lo suyo”. Es así como las empresas de alto desempeño regresan a su visión particular de nichos de poder o departamentales, hasta que la magia de las finanzas y la abundancia comiencen a declinar otra vez, y veamos entonces a la alta gerencia mirando hacia la generación de metas y objetivos.

El lado positivo sin embargo, nos enseña de cómo en el “castigo” de las lenguas se generen nuevas estructuras, que se reten y se alcancen logros que no estaban previstos. Esto puede ocurrir en empresas de alto desempeño que una vez, separadas o distanciadas de su estrategia de negocio y en la oscuridad de la incomunicación, deciden regresar a planificar e integrarse fortalecidos, innovadores, y pro activos. Eso suele dar resultados positivos, pero tardíos.

De cosas que he leído sobre el tema, es que algunas personas aprendieron a “hablar en lengua”, es decir que poseen un conocimiento de las lenguas que las integra, que puede comprender y hacerse entender por todas las partes de una cultura (organización en este caso). Esa es la gente necesaria, la que integra, la que recuerda, la que puede preservar el conocimiento y la forma “mejor de hacer las cosas”, al menos, como se planifica. A veces, al igual que en la torre de Babel, hablar diferentes lenguas nos confunde y nos separa. A veces, todos nos desalineamos de las estrategias por falta de trabajo conjunto,  y por suerte quede alguno que nos lo recuerde.

Imagen: Tomada de Wikipedia igualmente

Recomiendo también leer.

a. La Cordura del Consultor Artesano.

 http://facilitymanager.blogspot.com/search/label/historias 

b. Un 15 de Septiembre.. 

http://facilitymanager.blogspot.com/2009/01/un-15-de-septiembre-como-las-cinco-de.html

Perdonar es saludable

"No perdonar es como beber un vaso de veneno y esperar que tus enemigos mueran."

Nelson Mandela.

Introducción

La frase anterior fue escrita por Nelson Mandela quién estuvo preso por mucho tiempo y siendo elegido presidente de Sudáfrica, pudo constituir un gobierno amplio donde todas las partes tuvieran una responsabilidad, en la construcción de una nación unida y sin rencores.

Y sucede que Mandela es un presidente de color y antes de él, y después de la guerra mundial, solo habían habido gobiernos de gente blanca que por demás, habían mantenido a la gente de color, aislada de ciertos beneficios sociales.  Sin embargo, la frase se encuentra escrita en metáfora. Dice wikipedia que la Metáfora es “una figura retórica que consiste en denominar, describir o calificar algo, a través de su semejanza o analogía con otra cosa”. 

Tal es el caso del perdón. Mandela explica que el no perdonar llegaría a ser como envenenarse por castigo a otro, en el supuesto que el auto castigo se transfiera al objeto del odio; y el sentido común de la gente así lo interpreta y lo asume.

Si volvemos a leer la frase nuevamente observaremos que se trata de explicar lo que sucede cuando no perdonamos, pero subyace en la interpretación, el conocimiento de la naturaleza humana; si nos envenenamos, lo hacemos al otro. Si esto fuera cierto, quizá quedaran muy pocos seres vivos sobre la tierra, lo que es incierto ya que la naturaleza del hombre es pura y la “sociedad la corrompe”, como diría Rousseau. Podemos aprender de lo bueno, no solo de lo malo.

El odio o el rencor acumulado, alimentado y vivido es realmente como un veneno, donde su principal característica es que el que odia siente y profundiza su sentimiento de manera aislada, pensando que así se va a “cobrar” la supuesta afrenta. En muchos casos, el objeto del odio, ni sabe que ha obrado mal y carece de conocimiento de ello. Es por eso que la frase dice que te envenenas en el supuesto de poder hacer daño.

El odio es un sentimiento negativo que nace seguramente de desequilibrios internos de la persona que odia. De hecho, es tan sensible el tema, que los postgrados de psicología positiva no lo incluyen y solo se trata de las emociones positivas, y mucho sobre las técnicas del perdón, lo que hace que se aborde el tema de una manera tácita. El perdón se puede ver desde dos perspectivas y así debería ser analizado:

• Desde el punto de vista del que sabe que ha hecho mal y pide perdón al agraviado, y
• Desde el punto de vista del que ha sido maltratado y ha alimentado sentimientos negativos, y puede perdonar profundamente. 

El proceso del perdón

Es sobre la segunda observación que trata este ensayo. El acto del perdón es una acción interna, íntima, que no involucra necesariamente a la otra persona. Se trata de liberarse del “veneno”, no de olvidar. Existen varios procesos o técnicas para perdonar, una de ellas es el REACE , promovida por Martín Seligman en su libro “La Autentica Felicidad” pero desarrollado por Worthingtong y Scherer (2005). Es un acrónimo donde la R, significa recordar el daño, la E es empatía o el poder reconocer las causas por las cuales esa persona hubiera podido hacer daño, la A es de altruista, el paso más difícil donde recordamos los casos en los que hicimos daño y fuimos perdonados; se trata acá de superar y de trascender; la C es el compromiso, quizá en la psicología positiva, la más importante pues es donde escribimos una carta del perdón, ya superando lo que le dio origen, y por último, la E, representa a engancharse al perdón, es decir, que aunque no olvidemos, podemos superar los sentimientos asociados al daño. Con la práctica común del REACE se piensa lleguemos a ser personas estables y con posibilidades de tener mayor bienestar psicológico y seguramente físico, pues se minimiza el estrés y la posibilidad de somatizar.

En muchos casos, las personas piensan que tienen una vida feliz, pero no se han dado cuenta de que van acumulando resentimientos. Se sabe que las personas están resentidas, cuándo conversan y hablan mal de terceros, chismean, o tratan de que las personas que escuchan, hagan conjeturas o juicios de valor sobre los que causaron las afrentas. Poder distinguir en nosotros mismos ese proceso, es el más importante paso que podemos hacer para modelar nuestras vidas hacia un bienestar y salud positivo, y porque no, hacia la tan anhelada felicidad auténtica (aunque sea efímera). El Coaching Positivo a través de la Indagación Apreciativa nos da herramientas para hacer las preguntas correctas que nos conecten con los estados de quiebre o de resentimientos y así el coachee pueda salir adelante y seguir su camino.

Saber mas:

Guzman, Mónica. El Perdón. 

Lindner, A. El Perdón en el trabajo 

El Costo de Oportunidad en RRHH

El señor González recibió en una rifa 100.000 monedas internacionales.  Tiene la duda entre abrir una tienda de electrodomésticos o invertir en acciones de tecnología. El Sr. González decide abrir su tienda, pero al año, con diversas situaciones políticas y sociales,  su ganancia  fue de 0,00 MI, mientras que la acción de la bolsa tuvo un rendimiento del 20%. La diferencia, es el costo de oportunidad entre una  decisión y la otra.

 

El Instituto Educativo GG, promueve un programa gerencial que va a cumplir 20 años, ha tenido periodos muy exitosos y otros críticos. En una re estructuración de la gerencia académica entra a formar parte, una profesional venida de otra institución académica con otra visión y nuevas ideas. Este programa que se ha mantenido por tanto tiempo se convierte en un punto de control del sistema y deciden suspenderlo hasta “que las condiciones de país mejoren”. (En situaciones de cambio permanente lo que se hace es adaptarse, no eliminar). El programa fue suspendido por tres períodos sin darle una nueva oportunidad. Resulta que ahora, trascurridos varios años y con ese sector en franco crecimiento, la institución piensa en retomar el tema, pero los docentes están dispersos, el contenido curricular no está actualizado, no se siente que se puede comenzar bajo el riesgo de parar nuevamente, y que básicamente se perdió la inercia y el empeño, que hace que las cosas funciones bien  por mucho tiempo. La gerencia “por espasmos” en la academia no da buenos resultados. En varios meses no ha sido posible su actualización, empuje, consolidación y arranque. El costo de oportunidad en este caso, era el de financiar un programa a costo cero (sin ganancias), comparado contra haberlo eliminado junto con todo el conocimiento acumulado por años, y con su valor más preciado: la experticia.

 

En gestión financiera es más sencillo apreciar el concepto de costo de oportunidad, pues tenemos dos escenarios que podemos comparar y matemáticamente llegar a una conclusión, mientras que  en RRHH carecemos de la parte contra la cual se podría comparar según la decisión que tomemos. Al final, seguramente veremos indicios, como el aumento de ausentismo, conflictividad, baja en la productividad, pero ningún elemento bajo el cual hacer un  análisis científico. Determinar las consecuencias de parar programas y proyectos en marcha, no es un tema sencillo. La empresa de alimentos más grande de mi país, no suspende sus planes de RRHH  debido al balance (o desbalance) económico; han aprendido que la crisis y el ocuparse de planes de gente, pueden convivir juntas y de hecho, eso se ha convertido en una estrategia que los ha ayudado a hacer la diferencia con las otras empresas y les ha permitido ser una empresa altamente sustentable bajo cualquier condición.

 

Pienso que en la gestión de gente así como en la gerencial, se debe estimar el costo que puede aparecer en la oportunidad de desmantelar un sistema o programa eficiente. Con las partes de un carro, eventualmente vamos a poder desplazarnos, pero tenemos la tarea de armarlo primero, lo cual representa un costo, a veces elevado. No sabemos, si alguna pieza se rompa, se pierda o simplemente ya no encaje en el sistema, con el carro funcionando, es más fácil re emplazar piezas, hacer mantenimientos preventivos, entonar, etc. Y no son metáforas posiblemente de reducción de gente; los sistemas tienen las partes que requieren para su funcionamiento correcto. Las altas gerencias en sus estrategias deben reconocer que detener los sistemas de bienestar para “mandar señales” no es una buena señal. El departamento de RRHH debe seguir con sus trabajos de la salud y el bienestar ya sea porque la ley lo ordena o porque consideramos que es bueno, y no debe estar atado a las decisiones económicas de la empresa. Es por eso que la gestión de gente en todos los casos, debe ser una unidad de negocio que le reporte directamente a la Junta Directiva o al CEO del negocio. 

 

En base a esto, recientemente la Organización Mundial de la Salud dice al respecto:

 

“La salud, la seguridad y el bienestar de los trabajadores son de fundamental importancia para los propios trabajadores y sus familias, y también para la productividad, la competitividad y la sostenibilidad de las empresas y, por ende, para las economías de los países y del mundo”.

"Durante los periodos de crisis económica se introducen medidas de austeridad y recorte sobre áreas que no se consideran una prioridad, como los servicios de salud mental y los programas de prevención y promoción de la salud, cuando, paradójicamente, es el momento en el que más se necesitan."

 

Fuente: Informe de la Organización Mundial de la Salud (OMS), titulado Ambientes de trabajo saludables: Un modelo para la acción para empleadores, trabajadores, autoridades normativas y profesionales. El documento, que ha sido publicado el mes de junio de 2013, pretende servir de marco de referencia para la planificación y ejecución de estrategias sobre protección y promoción de la salud en el entorno laboral a escala mundial.

http://www.infocop.es/view_article.asp?id=4696&cat=54

10.000 horas

Hace dos años tuve el placer de leer el libro “The Tipping Point”, (2008) , los “Fuera de Serie”, de Malcom Gladwell, y ciertamente se ha convertido en un libro necesario para comprender lo que hace que la gente distinta, que sea distinta. Solo en un hoja, y en un solo párrafo, que si uno anda de prisa no se llega a dar cuenta, es que el autor explica que los "fuera de serie" fueron personas que hicieron lo correcto, en el momento correcto y con unas aptitudes especiales, pero que en realidad, todos podríamos llegar a ser especiales también.

En ese libro Gladwell cita a un trabajo de K. AndersEricsson, (Psicólogo de origen Sueco), acerca del conocimiento y el desempeño de expertos (2006), donde se plantea que el éxito no se debe únicamente a la suerte o a la inspiración, sino a la práctica que se coloque en un tema específico, o a  un área de conocimiento. Nosotros lo sabemos por intuición cuando les preguntamos a otros acerca de la experiencia de un médico que nos va a operar, si sabemos que el éxito de la operación, en cierta forma está asociado a las horas de desempeño. Según Ericsson y luego Gladwell, se trata de 10.000 horas de práctica.

Si trabajamos duro, 5 días a la semana, 4 semanas al mes, 6 horas al día, podríamos acumular 10.000 horas en exactamente 7 años. Y casualmente los 7 años son aquellos que en nuestra primera profesión llegamos a sentirnos capacitados para andar solos, o para enseñar a otros. 7 años es también una fecha crítica acumulada para la relación de pareja. (Pero este es otro tema).

Actualmente el autor se encuentran estudiando cómo se modifica la estructura cognitiva (como se aprende) de la ejecución experta en médicos, pensadores, deportistas y de cómo adquieren un rendimiento superior “a través de la práctica deliberada y prolongada” (wikipedia,2013). Desde el punto de vista organizacional, he escuchado decir, que los jóvenes no deberían cambiar de área de conocimiento hasta que al menos en una ocasión, lleguen a desarrollar su nivel superior de experiencia y competencia. Las personas que rotan y cambian de profesiones, quizá nunca lleguen a ser completamente competentes en algo. Ahora bien, si vemos a toda la vida profesional de una persona desde la obtención del título hasta la jubilación a los 60 o 70, tenemos que se cuenta con 40 años de ejercicio profesional. Es decir, que 40/7 que podría cambiar 5 veces de profesión aproximadamente. (ya voy por cuatro), dejando tiempo a desarrollar lo que sabe. Claro no vamos de cambiar de profesión cada vez que nos volvamos expertos. Se trata de evolucionar y que el nuevo conocimiento sea precedido por una amplia experiencia. Depende de la profesión pudiéramos ser mas especialistas o por el contrario, mas generalistas.

En la industria de la construcción, entorno difícil y cambiante, se trabaja por conocimiento. Construir se trata de conciliar muchas disciplinas juntas y que seguramente no pertenecen a las áreas de conocimiento originales; hay que aprender. Un civil que construye debe poder coordinar trabajos con ingenieros mecánicos, sanitaristas, estructuristas y arquitectos, paisajistas, obreros, maestros. Es difícil como docente, poder enseñar las competencias que se adquieren solo haciendo. Solo a través de la experiencia es que se consolidan todos los conocimientos diversos, y el gerente de construcción aprende a hacerlo eficiente y eficazmente. En la construcción, por lo tanto, es común que los ingenieros y arquitectos aprendan de abajo hacia arriba, es decir comenzando como  asistente, luego residente, inspector, coordinador, para terminar en promotor. El Inspector de Obras visto como un juez, debe tener experiencia suficiente para recomendar, instruir, verificar y continuar. Todo es un continuo de aprendizajes.

Un docente también es un excelente ejemplo, cuando comienza quizá explica desde los libros; con los años explica desde su propia experiencia, por último seguro, desde la emoción. Es por eso, que para no perder lo que las empresas saben hacer, es necesario que RRHH ponga a trabajar a los de mucha experiencia; los maestros, junto con los aprendices. La transferencia ocurre sin darnos cuenta.

Un médico sin dudas, expresa lo que sabe con la edad, así los psicólogos, los escritores, los compositores. (Aunque habría que ver si Mozart compuso mejor de grande). 

Desde el mundo de las emociones, la inteligencia emocional, la felicidad, la salud y el bienestar como pareja, es que podríamos ahora, desde la promoción en las organizaciones, plantearnos la siguiente  pregunta:

¿Si la felicidad y el bienestar se practican y aprenden en forma deliberada y prolongada, como una nueva visión de vida, podría ser irreversible el ser feliz?

Con 10.000 horas de emociones positivas, sin dudas. Si esta teoría fuese cierta, las empresas tendrían un largo camino que transitar, para lograr que sus empleados se empeñen en forma deliberada y prolongada, a ser felices.