Cerecita

Yo quisiera que me recordaran como Gerente de Construcción, mas que por las plantas y árboles que sembré, (muchas), por las que protegí. Y resulta que para construir, en muchos casos hay que hacer lo que llaman “la preparación del terreno” que algunos gerentes interpretan como “arrasar con todo”. (¡Mosca! Ahora hay muchas leyes penales ambientales)

Yo he sido, en vida profesional, un poco más holístico y he tratado de preservar todo lo posible a costa a veces de sacrificar algunas cosas del diseño, que pudieran ser replanteadas.  Y resulta que cuando uno ve los ítems de un presupuesto de construcción, los primeros que aparecen  son, desmalezamiento y tala. Y por tala se entiende, cercenar una vida vegetal, por lo que he tratado en lo posible de cambiar la tala, por el trasplante.  En casos muy extremos en que no haya sido posible su traslado, se ha negociado con los municipios, la reforestación que indique la ley, que ha abarcado desde reparaciones de plazas públicas, siembra de vegetación en avenidas y arreglos fitosanitarios a arboledas cercanas y por supuesto, los trasplantes necesarios.

Hace algunos años, (no muchos), estábamos construyendo una de las casas de una familia de Caracas, y estando ya colocando tejas, (me acuerdo porque yo he seguido la tradición colombiana de hacer una fiesta al colocar las tejas), el dueño de la casa, un deportista innato, me dijo:

-“Quiero que coloquemos en el jardín, una cancha de frontón”

Era algo así, de 24 metros por 12 de ancho por 6 de alto. Dos paredes sobre una losa de concreto armado, construido en panelas solidas de arcilla cocida y frisadas o revestidas con recubrimientos cementosos de alta resistencia. No era tanto el reto del diseño, y su cálculo, sino donde habría de colocarla. La esquina trasera derecha cumplía con las exigencias de la ubicación del sol y los efectos de la sombra así como para no alterar demasiado con el paisaje del jardín.  Ya en el jardín, teníamos dos Jabillos centenarios cuya copa le daba relativa sombra a unos arbolitos menores que se encontraban al comienzo de la construcción. La ventaja es que se demolieron dos casa viejas y en su lugar se construyó la nueva sin alterar el paisaje y sin trasplantar ningún árbol.

Al replantear la cancha de 24 metros de largo, tuvimos la sorpresa, de que al metro 23 estaba una “Cerecita arbórea”, un árbol pequeño, casi un arbusto pero cuya fruta deliciosa es muy apreciada en el oriente del país y muy apreciada por pájaros en época de carga.

Por supuesto, para analizar el problema, hice un equipo de trabajo y llame a un biólogo especialista, a un equipo de trasplante, y al constructor. Las cerecitas son arboles muy delicados, pero al tener tanto tiempo y volverse arbóreos, mucho más aun, y no aguantaría un trasplante, aunque la sacáramos con la tierra y todo. El hecho es que lo conversamos con el cliente pero el necesitaba una cancha olímpica y de competencias, de 24 metros y no de 23.

Suelo visitar a mis clientes cada cierto tiempo, como para recordar los tiempos de compartir haciendo casas y hogares. Allí fui invitado hace dos años como por julio, mes que coincide en el hemisferio norte, en la época de flores y frutos.
El comedor queda como a 4 metros en una terraza por encima del jardín. Desde allí se observa, bajo la sombra de los dos centenarios “Jabillos”, a la derecha, primero el frontón que muestra el paso de los años, muy bien llevados, y se observa a los 23 metros del borde a una altiva cerecita totalmente llena de una frutilla rosada. Por todo el sector, decenas de pájaros dando vueltas alrededor y parándose sobre el.

-“La verdad, es que de las mejores decisiones que tuvimos en esta casa, fue la de resguardar la cerecita arbórea. Cada año pierde las hojas como en marzo, para luego recuperarse en Mayo cargada de flores. En esta época se llenan de pájaros y ha sido una de las alegrías de esta familia, durante todos estos años.”

En ese momento, y como lo dije al principio, me acorde de la cerecita, de los jabillos, de una caoba, de un Jobo, de un Araguaney, de una Rosa del Viento, (la más hermosa), y de algunos más pequeños protegidos como una guayaba, un mango y un cactus arbóreo, también.

La cosa es establecer cuando se construye, una comunicación mágica y holística con la naturaleza y tratar de hacer el menor daño cuando desarrollamos proyectos inmobiliarios. Un poco también de Facility Management, en sintonía y respeto con el ambiente.

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Les dejo unos datos y una canción, por si quieren saber más de este arbolito venezolano.

Cerecita, Malpighia emarginata

Es un arbusto que mide entre 3 y 6 m de altura, de corteza obscura; tiene numerosas ramas, generalmente dirigidas hacia arriba, frágiles y cortas, que en estado silvestre poseen espinas (las especies cultivadas carecen de espinas).

Las hojas son simples, enteras y opuestas, cuneiformes en la base que se dividen luego en tres o cinco lóbulos dentados o enteros; pubescentes de color verde obscuro, con ápice agudo o acuminado y pecíolo de 5 a 12 mm de largo. Las flores tienen cinco pétalos que miden entre 12 y 15 mm de longitud y son de color rojo, rosado, lila o algunas veces blanco

Fruto

Es redondo con un diámetro de entre 1 a 2 cm y 20 g de peso, de piel lisa, de color rojo o amarillo y, pese a su semejanza externa con la cereza del Viejo Mundo, en su interior presenta gajos y tres carozos apretados muy duros.

La contextura de la acerola es jugosa y suave, el gusto -sin el añadido de azúcar- es agridulce-ácido, lo que revela su alto contenido de vitamina C; en efecto es tras el fruto del Terminalia ferdinandiana la fruta comestible con más ácido ascórbico que se conoce. Mientras las naranjas poseen de 500 a 4000 ppm de vitamina, la acerola natural llega a tener entre 16.000 y 172.000 ppm (ppm: parte por millón) es decir de 1000 mg a 2000 mg/100 g. En otras palabras: un fruto de acerola posee entre 20 a 30 veces más vitamina C que una naranja. Es tan acre, y deja la boca tan áspera, que se suele comer cuando ya está muy madura.

(Tomado de Wikipedia en http://es.wikipedia.org/wiki/Malpighia_emarginata )

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La imagen también es tomada de wikipedia.

Gualberto Ibarreto es una cantante folclórico venezolano que canta de manera estupenda la canción Cerecita, que narra de manera especial, las características del árbol y su fruta

LA CANCIÓN EN YOUTUBE 

¿Se deben celebrar los logros?

El manejo gerencial de la gente, es sin dudas, uno de los retos más grandes que se presentan en las empresas. Desde hace mucho tiempo, la gestión de gente dejo de ser una responsabilidad exclusiva del departamento de RRHH, para ser compartido por todos los interesados que hacen vida en la organización, y permiten se desarrolle la cadena de valor para poder aspirar a la paz laboral, al co-gobierno, al crecimiento y a la rentabilidad.

Las metas  empresariales se logran con la gente.  Se trata  que de manera genuina, los gerentes líderes, puedan llegar con su mensaje a la gente, y logren armonizar las estrategias, el trabajo compartido, todo con  habilidades novedosas como la “cercanía”  y el compromiso. La cercanía, no es más, que la disponibilidad, del líder mediante una comunicación eficaz que le permite estar “disponible” la mayor parte del tiempo; tiempo el que destina para transmitir valores, hacer coaching, conocer su talento humano, integrar y lograr sinergia entre las partes, que al final, logra distribuir el conocimiento grupal para hacerlo mucho más útil para todos.

La cercanía, como habilidad gerencial, por una parte, y como situación grupal, por la otra, genera la segunda condición mencionada, que es el compromiso. Un compromiso igualmente genuino, que hace que la visión de la empresa se alinee en pro del logro de una meta, utilizando las actitudes y conductas mejores que se puedan usar, para que se active la estrategia, y todos conozcan y compartan, las formas, acciones y medios.

En la elaboración de la estrategia se debe considerar a la gente que la va a llevar a cabo. Una estrategia teórica es inviable o solo meramente un ejercicio teórico. Cuando se elaboran estrategias, se debe hacer en función del recurso o talento con el que contamos, un poco de la visión artesana aplicada a la gestión de gente.

Las estrategias se implementan a través de tácticas y planes de acción o proyectos. Los proyectos como ya sabemos, son una serie de actividades que realizamos para obtener un producto único en un tiempo limitado y bajo un presupuesto estimado. Algunas empresas, diseñan productos internos para establecer ambientes de trabajo apropiados para que se desarrolle la estrategia y alcancemos la meta. Unos de esos proyectos son los sistemas de comunicación interna, así como las revistas de información. Son procesos repetitivos, pero que por su condición de producto único, los convierte en proyectos cada vez que se editan. Hemos visto como estos “inocuos” instrumentos de información son capaces a la larga, de activar valores y difundirlos, establecer conductas, transmitir sueños corporativos, empoderar a los lideres, transmitir proyectos y hasta modificar el nombre de la empresa. Los cambios culturales necesarios para apoyar a la estrategia son de constancia, de apoyo, de seguimiento y de aceptación por parte de toda la empresa.

A veces, estos instrumentos o proyectos recurrentes, llegan a asentarse y a formar parte de la cultura. A veces, se cumplen cinco años y entonces, los facilitadores del proceso, deciden celebrarlo. ¿Se deben celebrar los logros empresariales?  

Creo que sí, sobre todo si sirven además de generar cercanía y compromiso,  para estimular a la creación de equipos de alto desempeño.  Además la empresa nos dice que le interesa lo que hacemos y que celebra con nosotros nuestros logros.

Haciendo cambios a través de la magia

“No es la magia lo que hace que el trabajo funcione sino nuestro modo de trabajar lo que origina la magia.”

Lee Cockerell. (2008) Ponga magia en su empresa. Edit. Empresa Activa

De visita en el blog de mi amigo bloguero Amalio Rey pude revisar el vídeo corporativo de su empresa y me llamó mucho la atención una frase de Fernando Flores, un ingeniero chileno, que dedica ahora su tiempo a desarrollar micro mundos de aprendizaje y dice más o menos:

“Inventa mundos y haz que las cosas sucedan”

Claro cuando se entiende el contexto, se entiende que es con respecto a los mundos virtuales, que los crea y luego viene la interacción, el aprendizaje y el conocimiento.

Un poco también buscando lo que sucede en los nuevos mundos en la que pueden pasar cosas increíbles, se me ocurrió, que podían ser objetos de magia, pero según la definición clásica no corresponde con la magia organizacional derivada de un ambiente amable, donde nos gusta estar y trabajar.

Es asì como llego al libro de Lee Cockerell un gerente de Disney, que describe lo que sucede en una empresa que vende “magia” a sus clientes y como se convierte en una empresa mágica. Es así como en su libro, describe 10 estrategias de sentido común que desarrolló Disney y que lo convierte en un lugar mágico para estar. La frase inicial es clave para este razonamiento, no es la magia lo que hace que el trabajo funcione; es como se trabaja, lo que hace que suceda la “magia”. Y magia entendida como un ambiente ameno, cordial, liviano, de crecimiento, artesano, de aprendizaje, de respeto, de comunicación, de armonía, de innovación, de atención, y de solidaridad.

¿Podemos diseñar estrategias que promuevan ambientes mágicos? 

Siempre que pensamos en eso, pensamos también, además de Disney, en Google. Es famosa su película en Youtube donde vemos los ambientes de trabajo, los comedores, las salas de reuniones, las facilidades, etc. Y es porque alguien tuvo una visión, alguien la compartió y alguien la llevo a cabo. Siempre se ha dicho que Disney nunca pudo ver su sueño hecho realidad; pero la hija dijo que sí. Lo vio cuando lo soñó. Y eso es verdad.

En la magia organizacional, siempre hay alguien que tiene un sueño. Es capaz de ver lo que podría pasar si podemos cambiar las cosas. También hay alguien que lo acompaña en la empresa. Sueño y realidad juntos: “crea mundos y haz que las cosas sucedan”, como dijo Fernando Flores. Quizà un Facility Manager que se orienta a los resultados y por sobre todo, a hacer que las cosas sucedan, sería un buen aliado.

De las estrategias sencillas que podemos implementar, están las que se relacionan con el entrenamiento. Se trata de ayudar a crecer a nuestros empleados y que su aprendizaje tenga utilidad tanto en la empresa como en su casa.

Un ambiente mágico, debe estar lleno de sorpresas. Debemos trabajar para sorprender permanentemente. Los lugares de reunión informal, son buenos lugares para comenzar.

Quizá la magia no pueda ser declarada como un valor dentro de la cultura organizacional. La alegría si lo es y puede derivarse de la magia. Una empresa que declara la alegría como valor, debe sin lugar a dudas, emprender una cruzada para lograr diseñar estrategias que hagan de nuestras empresas, las mejores empresas para trabajar. Dichas estrategias, seguramente, estarán enfocadas en la gente; en la mejor forma de comunicarse, en crear ambientes apropiados, en desarrollar iniciativas que promuevan el trabajo colaborativo y la transferencia de conocimiento, que estimulen la creatividad y promuevan la innovación.

Por último, nada cambia si los agentes de cambio no comparten estas ideas. Las empresas deben dedicar un tiempo, a facilitar procesos de integración y cambio, que le permitan a sus líderes, a compartir la gerencia de la alegría, fundamentada en la magia empresarial. Nada fácil esta tarea, declarada de esta forma poco académica, pero cargada de verdades y buenas oportunidades.

La imagen gratuita es de http://www.conmishijos.com/ocio-en-casa/dibujos-para-colorear/dibujos-r/dibujos-reyes-magos.html

Nota: este 6 de Enero, el mundo cristiano celebra la llegada de los Tres Reyes Magos desde Oriente. Aunque la palabra mago, tiene algunas connotaciones, pareciera ser que pudiera estar relacionado con el significado de sabio. Porque sabio debe ser el líder que conduce a su empresa por el camino correcto. Bienvenidos Reyes si nos traen cosas buenas. 


Nota 2. el tamaño de las letras es un acto de magia del editor de textos que no pude corregir... cosa de magia?

Deseos de año nuevo

Estimados lectores:
Ya en la víspera de un nuevo año, siempre nos acude la idea de tratar de escribir lo que hemos dejado de lado o incumplimos en este año o debemos hacerlo en el que viene.

En términos generales, me plantee hacerles unas mejoras a esta mi casa bloguera y empezar a usar la herramienta de diseño que con solo "arrastrar y soltar" tenemos una nueva diagramaciòn. Todavía me falta revisar y ajustar cosas. Seguro que se irá mejorando con su ayuda.

Les deseo un excelente año nuevo 2012, en la esperanza que todo sera mejor y de mucho mas aprendizaje. De hecho, comienzo un diplomado en Psicología Positiva. Creo que va a ayudar.
Pásenla bien y felices fiestas,
Alberto

¿Quién maneja los activos intangibles?

En las empresas, se cuenta con activos tangibles que pueden ser colocados en los libros contables y tales como terrenos, fábricas, edificios, mobiliarios, maquinas, etc. Todos estos activos son objeto de control y de tener el mejor uso posible en concordancia con la misión de la empresa y su estrategia. A tal efecto, las gestiones del Facility Manager son adecuadas y claramente diferenciadas y tangibles. El FM maneja además, las relaciones con proveedores y contratistas, (gente), conoce las relaciones que ocurren en la cadena de valor de la empresa, (procesos), aplica, conoce y fomenta, el uso de las nuevas herramientas tecnológicas, (Tecnología), y también, sería un experto en el manejo, diseño y rediseño de espacios ambientales, donde se habrían de desarrollar todos los procesos y su gente, mediante el uso de nuevas tecnologías (espacios).

Sin embargo, en el transcurso del tiempo y en la medida que las empresas van ganando espacios, superando trabas, creciendo y ganando mercado, se ven en la necesidad de preservar otras cosas, además de sus activos tangibles, objeto de las funciones de un Facility Manager, y que además, representa en muchos casos, la mayor parte de su valor en el mercado, como empresa en marcha, tal como sus marcas, sus formulas, etc.
Se hace necesario entonces, hacer un inventario de activos intangibles de capital, o mejor conocidos como capital intelectual. ¿Cuáles son?

El Capital Humano
El Capital Estructural
El Capital Tecnológico
El Capital Negocio
El Capital Relacional

Pareciera que el FM, tiene mucho que ver pues aparecen muchas de las herramientas que utiliza para el manejo de los activos inmobiliarios. ¿Pero en las empresas, quien se encarga por ejemplo, de la preservación, mantenimiento y refuerzo de la cultura empresarial?
El capital humano, no es la gestión. Es lo que queda luego de ella, son sus relaciones internas, el clima organizacional, la preparación, el adiestramiento, el compromiso y el “Know How”. Pareciera que se requiere a un Gerente de Conocimiento a tal efecto, junto a RRHH.

El Capital Estructural es uno de los activos más complejos, pues abarca la infraestructura, los espacios, y las facilidades, objeto todo del Facility Manager, pero además, incluye la cultura, los procesos clave y las finanzas. Las empresas no cuentan con un gerente para la cultura empresarial. (He visto que hay empresas donde uno de sus dueños se separa y se nombra, el defensor de la cultura)

El Capital Tecnológico, está más orientado por una parte, a la actualización tecnológica en cuanto a unidades o puestos de trabajo, hardware y software, pero además incluye todos los activos tecnológicos requeridos para los procesos e incluye como parte importante, el compromiso de la dirección para mantenerse adecuado e incluye los sistemas y procesos de comunicación. Se involucran los gerentes que manejan a TI y a RRHH.

El Capital Negocio, en esta era de la información y la comunicación, adquiere mayor relevancia. Se incluyen las marcas y las formulas. La capacidad de investigar e innovar y se incluyen también las estrategias de mercado. Aparecen entonces el gerente de marcas y comercialización, el comité ejecutivo y los propietarios. A veces, no se consideran en las reuniones de Comité, a las marcas como activos sino hasta que se ven amenazados por la competencia. Si la fórmula de Karl Sveiby en 1947, CI= VM-VC, donde el capital intelectual es igual al valor de mercado menos el valor en libros o valor contable, es cierta, veremos que muchas empresas tecnológicas representan un valor importante en el balance, solo con la inclusión de marcas o formulas. Tal es el caso de refrescos y de compañías de computación.

Por último, el Capital relacional, lo representan las cosas que hemos podido hacer a lo largo del tiempo; nuestra reputación, la confianza de nuestros proveedores y clientes, la cartera de ambos, la alícuota del mercado, las alianzas estratégicas, el modelo de comunicación de la cadena de valor y por último, las relaciones con nuestro entorno; comunidades, sindicatos, gobiernos, enmarcado en las gestiones de ser Socialmente Responsable. Aparece el gerente de RSE, de operaciones, el de cadena de suministro, etc.

Por la cantidad de gerencias involucradas de distintos ramos y distintas vice presidencias, pudiéramos deducir que la preservación del capital intelectual es una responsabilidad de todos; sin embargo no lo colocamos en la descripción de sus cargos, ni lo medimos y poco hacemos en muchos casos, por ello. Desde mi punto de vista, se hace necesario que se diseñen estrategias orientadas a crear cultura de preservación por un aparte, y poder contar con personal calificado para su gestión, por la otra.

Si una empresa cuenta con un Facility manager, pareciera que la gestión de alguna parte de los activos estaría cubierta. Si cuenta además con un Gerente de Conocimiento, estaría en resguardo otra parte. Falta el compromiso de la alta gerencia, el reconocimiento de su importancia, el compromiso de su preservación y del trabajo en equipo para lograrlo.
Pareciera que es una fina relación entre el Facility Manager y el Knowledge Manager, junto al Comité de Dirección.

Yo lo hice.

Hoy, con casi treinta años de graduado estoy seguro, que todo lo que se puede hacer en gerencia, gira alrededor de gestión del conocimiento. Y es así porque la verdadera gestión se basa en lo aprendido y de lo mejor que se puede hacer con eso que se conoce. Lamentablemente, la gestión de conocimiento llegó como si fuese una moda gerencial, como casi todas las demás, y de la misma forma se marchó de los planes empresariales. Quizá las grandes petroleras sigan con estos tratados, pero es poco lo que se escucha de las grandes empresas de conocimiento, como de software, hardware o nuevas tecnologías.
Uno, como pichón de aprendiz de consultor en los inicios, cuando no tenía ni idea de la “artesanalidad” de la gestión y ni de trabajar con las herramientas del cliente, me acercaba a la sombra de las grandes empresas multinacionales o las grandes nacionales. Nuestra industria petrolera se encontraba entre las cinco grandes del mundo y por ende, estructuraba su gestión en base a las nuevas tendencias y visiones de negocio. Así llegó a nuestro país, el rediseño de procesos, la calidad total, la mejora de la productividad y por supuesto, la gestión del conocimiento, de la mano además de los grandes gestores o creadores de contenido. La gestión del conocimiento fue entonces, el pilar de las grandes empresas y sus filiales, llegando a impactar las empresas de servicios básicos, los proveedores y las contratistas.

De todo ese esfuerzo realizado nos queda que lo más importante de la gestión, primero es saber qué hacer con lo que se sabe, y segundo, como pasar de unos a otros sin que se pierda lo que se sabe, en el entendido que la transformación de lo que tenemos en nuestras mentes a un papel escrito, es mucho más difícil y tedioso, que colocar a uno que sabe al lado de otro que quiere aprender y hasta que el segundo ya no necesite del maestro para realizar bien, la tarea. Por otra parte, los documentos escritos (que son excelentes fuentes), deben ser mejorados, revisados, validados y actualizados, para que realmente conlleven un verdadero valor en la organización.

Como consultor artesano, que encontró al conocimiento como su bandera, descubrí que era un buen nicho de consultoría, el servir de relator o “cuenta-cuentos”, en el transito del conocimiento tácito (el know How) al conocimiento explícito, (los procesos y procedimientos). Durante años, ya no en campo en “primera línea”, pero tras haber realizado todas mi carrera en los frentes de las obras de construcción, y haber acumulado muchas “mejores prácticas”, es que decidí acompañar a las grandes empresas a “explicitar” sus conocimientos y sus mejores prácticas. Lo maravilloso e increíble, es que en el tránsito de la relatoría y la transferencia del tácito al explicito, y tratando de aportar al procesos mis mejores prácticas, es que hube de ser impactado, modificado y transferido a nuevas prácticas y nuevos conocimientos. Porque se puede ser relator de lo que saben los demás, y no tener ni idea de lo que están transfiriendo, pero en el mejor de los casos que cuando siendo un experto en el área, te decides a transferir el conocimiento de otros.

La magia ocurre y ya las cosas no pueden ser lo que antes fueran. Se modifican las estructuras mentales y se obtienen nuevos aprendizajes significativos. Y no solo en la construcción, sino en la ayuda que realicé a empresas eléctricas de servicio en la normalización de sus procesos de construcción de sus sedes, o a una de las empresas de productos cerveceros, o al mayor establecimiento de locales de conveniencia en la ciudad capital. También en empresas de servicios de publicidad y a una importante empresa de transporte. Todo tiene que ver. Y no se trata de transferir lo que vas aprendiendo, a otros, que son sus capitales intangibles y secretos, sino que transfieres la forma de ver las cosas, en la misma transferencia, al hacerlo mejor, y en la confianza que queda al hacerlo bien, en un producto bien estructurado y bien útil, como un manual.

Probablemente los consultores artesanos cambiemos varias veces de profesión en nuestra vida activa. Sin embrago, y ante la proximidad del cambio, y por sobre todo si no vamos a volver a mirar hacia atrás, nos queda la responsabilidad de hacer la transferencia. Se trata de sobrevivir lo bueno, lo útil, lo necesario a otros, para que puedan hacer a su vez, su mejor uso, al potenciarlo, adaptarlo o mejorarlo. Se trata de que lo que hemos llegado a saber y a saber hacer, trascienda, ayude, facilite y mejore. ¡Yo lo hice!

La Gestión del Desempeño #281

La Gestión del Desempeño
El trabajo de un “inversor del conocimiento” es llevar a cabo sus tareas rutinarias, descritas en su cargo, de una manera eficiente (Uso de recursos apropiados), efectiva, (con un sentido de oportunidad) y eficazmente (cumpliendo la satisfacción establecida previamente del cliente).
Parece fácil, pero requiere de entendimiento y de una porción de pasión por lo que hace; en primer lugar, porque tendemos a dejar para resolver las cosas, casi en el límite de sus necesidades, y porque a veces, el inversor, no está capacitado para atender a varias tareas a la vez (multitasking)

El tema se complica aun mas, cuando además de las tareas asociadas al cargo, la empresa decide asociar la resolución de problemas y a la contribución de cumplimiento de objetivos estratégicos, ya como una responsabilidad global, donde cada empleado tendría una alícuota de responsabilidad, para llevarlos todos a término.

Y es que cuando la organización hace su Plan Estratégico, habrá de definir cuáles son sus objetivos a ser cumplidos en ese período, ya sean como dice Díaz de Santos en su libros, “Plan de Negocios”, asociados a la rentabilidad, al posicionamiento, a las ventas y al prestigio. Los objetivos estratégicos deberán ser pocos en realidad, ya que en el “cascadeo”, comienzan a ser específicos, detallados, centrados y asociados a metas. Por ejemplo, el VP de comercialización a veces maneja a mercadeo y al departamento de ventas. Su objetivo de rentabilidad habrá de subdividirlo en aquellos diferentes que gerencia, pero íntimamente asociados al logro. El de mercadeo a su vez, lo deberá hacer al de marcas y al de investigación de mercado, hasta llegar a la base de la organización.

Algunas empresas, han llevado por años su plan estratégico y han diseñado en todos los ámbitos, los objetivos estratégicos, han realizado la matriz DOFA, (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas internas y externas), han derivado objetivos de áreas, tácticas y han llegado a planes estratégicos o proyectos. Se ha logrado mejorar, pero sin embargo, no han obtenido los resultados esperados y en términos generales, los activos o recursos humanos, se quejan de la falta de información y de criterios de acción para alinearse a las metas. Es en este momento que la empresa decide implantar, la Gestión del Desempeño.

Se trata ahora, de establecer un sistema, mediante el cual, todos los objetivos estratégicos inicialmente descritos, puedan ser estructurados de forma tal, que puedan ser entendidos, apreciados y ejecutados por toda la organización. No es una tarea fácil, y se requiere el trabajo operativo de la parte estratégica de la organización, quien se encargará de interpretar en cada área asociada a su cargo, la parte que se desprenda o derive de ella. (Esto quizá sea la parte más difícil del proceso).

Para lo que nos hemos desarrollado en la parte de ejecución de proyectos, quizá podamos sugerir el uso de una herramienta que se usa para conocer las partes de un todo. Se parece a un organigrama en su forma, y se llama “Work BreakDown Structure” o la Estructura de Descomposición del Trabajo, EDT. En gestión de proyectos se usa para conocer las partes de un entregable o para descomponer las tareas que se requieren para ejecutar el producto.
Por ejemplo, si queremos descomponer el concepto de un vehículo, generalmente por la metodología se colocan en la primera línea, las “fases” del proyecto que deriva al producto. Se podrá colocar, la planificación, la compra de partes, la ejecución y la puesta en marcha. De cualquier fase se derivan entonces, las descomposiciones del producto; como es un vehículo, en la fase de ejecución, tendremos en la segunda línea, luego de las fases, la carrocería, el rodamiento, el motor, los accesorios. Del motor, se derivan el sistema de combustión interna, el sistema eléctrico, el sistema mecánico, etc.

Del motor se deriva el radiador, la cámara, etc (La verdad es que yo no sé mucho de carros). El proceso termina, cuando llegamos a un grupo de partes como tornillos y arandelas, que no descomponemos, si no que los llamamos, grupo de tareas.

Igual ocurre en la descomposición de un objetivo estratégico, (o debe ocurrir), ya que debemos descomponerlo en todas las partes requeridas para alcanzar la meta que le hayamos asociado, ya sea de un 5, 10 o 15%, dependiendo del negocio y del entorno. Las cabezas de la organización deben reunirse con sus gerentes de primera línea y estructurar el proceso, para que por consenso, se puedan derivar objetivos alcanzables, medibles, retadores, cumplibles y realista. (Ver metodología SMART en Google para redactar objetivos).

Ya estando en esta parte del proceso, podríamos pensar que todo saldrá bien. Sin embargo falta algo importante; el establecimiento del compromiso en todas los niveles de la estructura organizacional. Se trata de establecer un sistema de gestión del desempeño, que no es más que el seguimiento y control de la ejecución del plan a lo largo del periodo donde todas las partes se comprometen a alinearse y a lograr las metas. Sin compromiso uncial, pocas posibilidades de éxito se tendrán.

En ejecución de proyecto y proveniente de los sistemas de calidad total, se tiene un ciclo, del cual se han derivado casi todos los modelos de gestión, PDCA. (Plan, Do, Check, Act). La planificación en todo proceso a implantar, es fundamental. En este caso se trata de derivar objetivos, ver que recursos requieren el tiempo de ejecución, el costo y por sobre todo, el establecimiento del compromiso. Para establecer el compromiso se requiere que el gerente sepa manejar los factores motivacionales o los que van a conllevar al final cuando se pueda medir el desempeño. Porque todo esto se trata, de establecer un objetivo estratégico u operacional pero ligado al primero, acompañar al gerente en su ejecución y aprender al final para poder estimular, premiar, recompensar o en su defecto hacerlo mejor en el próximo periodo, mediante el establecimiento de sistema de lecciones aprendidas.

Luego de planificar, como ya dijimos, está la fase de acompañamiento. En gestión de proyectos, el modelo del PMBoK (Project management Body of Knowledge), dice que existen procesos de inicio y de finalización; en el intermedio, planificar, ejecutar y monitoreo y control Esta ultima pareja “monitoreo y control” es una corrección que hace el PMI a su modelo, un poco para contener todas las fases del PDCA. Si solo planificamos y ejecutamos, no sabremos a ciencia cierta si nos hemos desplazado del objetivo y no actuamos para corregirlo. Por eso, en gestión de la calidad, no basta con planificar y ejecutar, hace falta el seguimiento y control. (Monitoreo y control en el modelo original)

Luego de Planificar y Ejecutar, viene el momento de la evaluación. Si el seguimiento y control ha sido efectivo, no habrá sorpresas en el evento de cierre. Solo revisar y corregir y establecer correctivos o mejoras para el próximo periodo. Una de las grandes utilidades de implantar este sistema es que se alinean los objetivos a las metas. Si no lo hacemos, no sabremos nunca si estamos invirtiendo muchos recursos en alguna meta que no le dará valor agregado a la operación y por ende a la empresa.

La última fase del sistema de gestión del desempeño, es el reconocimiento. (o establecer nuevos cursos de acción para mejorar). Pienso que si el evaluado en un sistema de seguimiento continuo sale mal evaluado, dependerá mucho de que el evaluador no realizó tan bien su trabajo. En los sistemas convencionales, o aquellos en que no se hace nada, las evaluaciones están llenas de sorpresas y desencantos. En un sistema de gestión, todas las partes se comprometen; unas a ejecutar, y otras a acompañar efectivamente y facilitar los procesos y recursos requeridos para su logro.

En Recursos Humanos o Gestión Humana, al igual que los proyectos y los procesos de calidad, se pueden utilizar todas las herramientas, modelos, ciclos y procesos. Solo se trata de sentido común, de paciencia, de transferencia y de sentido de aprendizaje.

Del oficio del cuentacuentos

-“¿Para qué se necesita a un relator (cuentacuentos), si vamos a filmar el evento?. Me dijo el gerente del proyecto, cuando le explicaba la organización prevista del evento.

-“Vamos a necesitar a un moderador y había pensado en un relator también. Pero quizá es verdad no nos hace falta, si vamos a filmar”

Esa noche me quedé pensando en la importancia de los cuentacuentos y en la conversión de los conocimientos tácito y explícito. Pensaba también en la importancia de los Cronistas de Ciudad que escriben sobre lo que sucede. Las nuevas tecnologías no han desplazado a este cargo; por lo que entonces, debe haber algo que le da importancia al relator, por encima de la película, o las imágenes. Esa noche llegué a una conclusión.
Al día siguiente en una reunión con el gerente de proyectos le dije:

-“Sì hacen falta los relatores. Las películas no cuentan historias, las muestran tal y como fueron. En algunos casos históricos, eso es importante, pero en gerencia quizá no. El relator, (Cuentacuentos) generalmente se escoge por su afinidad al tema, por su conocimiento y por su capacidad de comunicarse. El relator parte de la película; la observa, la vive, la entiende; ese es su punto de partida. Lo que lo precede es la vivencia, la experticia, lo novedoso, lo integral, lo asociado, lo necesario.”

Hubo un silencio y no volvimos a tratar el tema. Yo hice de relator en el evento, pero no oficialmente; solo como para entender que lo que planteé es así, y darle sustancia planteamiento. El relator no solo “relata”, sino que bajo una visión sistémica u holística, prepara un resumen, habiendo interpretado, analizado e integrado con las realidades de la empresa.

Un poco de “te digo lo que necesitas, en la forma que yo se que vas a entender o me voy a poder explicar” Se trata de que el relator, escucha la información, la adquiere, la asume, la investiga, la aprende y luego entonces, es capaz de relatar la historia desde una nueva visión o perspectiva. Y no se trata de ser veraz o no serlo, sino que las historias podrían ser contadas “verazmente” de varias formas distintas sin perder el sentido y hasta quizá su esencia. Un relator que repite, es igual a una película o un postcast. Un relator que crea, es el necesario, el que es capaz de aprender mientras enseña; es aquel que entiende que el proceso de aprendizaje no se detiene en ninguna etapa de la vida.

Ya hemos hablado antes de las tres formas de acompañar al crecimiento y mejoramiento de otra persona; el coaching, el tutoring y el mentoring. De los tres, la tutoría representa el mejor ejemplo de lo que estamos exponiendo. Un maestro experimentado, acompaña a un aprendiz en su crecimiento; no solo bajo el relato, o el cuento de historias solamente, sino bajo la transferencia sistemática de su “Know how” o la forma en que ha aprendido a hacer las cosas.

En el post “Aprender a volar” de este blog, mostrábamos la metáfora del pájaro que prepara la comida en el pico y luego la administra pre digerida a sus pichones. Un poco es así, con el conocimiento. El maestro conoce el nivel del aprendiz y prepara el conocimiento para que sea más fácilmente asimilado o digerido.

Arturo es un profesional de la construcción, ha trabajado en diseño, construcción y en este momento, tras 15 años de experiencia, se encuentra manejando los activos de una empresa que acaba de terminar un edificio de oficinas, trabajando como Facility Manager. Arturo ha cerrado el ciclo de aprendizajes desde la elaboración de ideas, proyectos de construcción, la ejecución de la obra y ahora en gestionarla.
Enrique, que fue jefe de Arturo, lo llama para proponerle un negocio y además estando en el mismo grupo.

-“Te propongo un movimiento horizontal de cargo, mejor pagado y con mejores oportunidades. Tu, como arquitecto y como constructor por tanto tiempo, podrás servir de “traductor” de lo que quiere el arquitecto, y mientras dure la construcción de la torre institucional”

Pero es sabido, que no le servía cualquier intérprete; se necesitaba uno que conociera el oficio, pudiera extraer nociones de allí, y pudiera construir comunicación, en consecuencia. No sería cualquier traductor, pues algunas palabras solo se conocen en la experticia, y se enuncian junto a sus significados y símbolos. Las palabras no significan palabras, son relaciones con el hecho, con el contexto, con las necesidades y más aún con las oportunidades. Porque ser “oportuno” en comunicación, es quizá uno de los factores fundamentales del desempeño.

Traducir desde la experiencia, no es traducir de un idioma a otro, se requiere el conocimiento previo sobre un tema especifico. El oficio de cuentacuentos en la gerencia, es absolutamente fundamental. No se trata ya de filmar películas, que ya nadie ve; se trata de formar tutores positivos, que acompañan al crecimiento de los nuevos talentos de la organización y la preparan para el duro paso de las sucesiones. Las grandes empresas centenarias, me imagino, habrán tenido muchos tutores que tras haber aprendido el oficio del relator, prepararon las generaciones sucesoras y de relevo, con la misma intensidad de valores y creencias, que habrán hecho, solidas empresas capaces de adaptarse a los cambios.

Las historias de los cuentacuentos, sirven para transmitir o “contagiar” valores, para transmitir lecciones aprendidas, para enseñar con el ejemplo y para acompañar en el crecimiento. Sin duda, es una de las mejores profesiones que existen, (y “jamás contadas”).

Un ejercicio que les pudiera recomendar a un gerente, es poner a relatar a sus supervisados un mismo evento y confrontarlo posteriormente. El aprendizaje es un evento social, mucho más que individual. Por lo tanto cualquier cosa que se haga en su beneficio, siempre sumara en la creación de valor y en la suma de los activos intangibles e intelectuales.

La imagen es del blog de mi amigo @arey

La paradoja del Inversor del Conocimiento.

“Una paradoja (del lat. paradoxus, y este del griego παράδοξος) es una idea extraña, opuesta a lo que se considera verdadero o a la opinión general. En otras palabras, es una proposición en apariencia verdadera que conlleva a una contradicción lógica o a una situación que infringe el sentido común. En retórica, es una figura de pensamiento que consiste en emplear expresiones o frases que implican contradicción.”

Fuente: wikipedia.

Es interesante ver como el concepto del manejo de la gente en las organizaciones ha estado cambiando continuamente. En la época industrial, se hablaba de “Recursos humanos”, luego de “Capital Humano” para terminar ahora, en “Gestión de Gente”, gestión del talento, etc. El único que ha propuesto un término diferente es T. Davenport quién en su libro recomendable, “Capital Humano” plantea que el nuevo trabajador “auto programable” en la era del conocimiento, debería llamarse el “Inversor del Conocimiento”; una suerte de persona que llega a una empresa a invertir o colocar un activo para que produzca renta, se multiplique y genere bienestar. Pero no son activos de capital, sino activos de conocimiento. Igual que el dinero en un banco obtiene rentabilidad, (ROI o return on investement) así ocurre el ROIw donde el retorno de la inversión es sobre W, (work) y que en este caso, será de conocimiento.

El inversor del conocimiento, por lo tanto, es el nuevo trabajador, propio de la revolución de la Comunicación y de la información que espera tener rentabilidad adecuada de la capacidad que tiene a su vez de generar riqueza a las empresas, por los medios de aplicación, derivación, y transferencia del conocimiento, y que al final hace que las empresas sean más innovadoras de lo que fueron en la era industrial.

La grafica del inicio, original de Gorey y Dorat (1996), muestra las tres revoluciones que ha vivido la humanidad. Las variables o dimensiones del modelo de la “Evolución de los factores de Producción” son sin dudas, (en su orden), la tierra, el trabajo, el capital y el conocimiento. Si se cruzan las tres revoluciones con las cuatro dimensiones se obtiene un modelo donde podemos observar la influencia de cada factor en cada época. En la revolución agrícola, la tierra y el trabajo eran fundamentales, en la era industrial, lo fueron el trabajo y el capital, y en la que está en pleno proceso, la del conocimiento, lo son y prevalecen dos factores, el conocimiento y el capital.
En la era del conocimiento, donde el “Inversor del Conocimiento” es el actor principal, no debería haber dudas en cuales activos de inversión son los que prevalecen. Uno observa como en la era industrial las grandes empresas eran las de grandes construcciones, grandes posesiones y capitales, como las industrias de construcción o las petroleras. Ahora, vemos como las grandes empresas de información y tecnología encabezan las listas de las empresas de mayor valor, aunque no tengan grandes activos de propiedad acumulados, sino de conocimiento. La paradoja de esta época, es, que aunque estamos en plena revolución del conocimiento, aun prevalecen como relaciones culturales, la posesión de activos tangibles, como el dinero, o los inmuebles. Estamos en plena transición, donde todo está ocupando una nueva posición, donde por primera vez en la historia, los jóvenes enseñan a los mayores, y donde no solo se invierte (o debería invertirse) dinero, también a veces se invierten cosas intangibles.

Sin embargo, en los procesos de transición, se deben hacer planes de transición. No es como una luz que se enciende de repente; es más como que la noche es más oscura justo antes de comenzar a amanecer, lo que ocurre en forma gradual, poco a poco.
Los períodos de transición parecen cosas que al final resultan ser otras; así como las paradojas. Así como los inversores de conocimiento que cuando van a participar en negocios de innovación, se le solicita capital en efectivo.

-“Enrique es un alto gerente que ha dedicado su vida completa a estudiar. Ha sabido recocer cada aspecto del trabajo y ha tomado decisiones correctas un poco como para ser el editor de su propio crecimiento. Ha trabajado duro y llegó a ocupar altos cargos gerenciales que se equivaldrían a gerentes generales, manejando inversiones altas y nóminas, mayores de 200 empleados.

Entre las decisiones de su vida, al haber acumulado conocimiento y modestas riquezas, decidió trabajar por su cuenta y mantener una oficina propia, en la generación de productos y servicios siempre conectados con el aprendizaje social, la detección de lecciones aprendidas para la redacción y desarrollo de manuales de mejores prácticas.

Durante años trabajó ya solo como consultor, en empresas de productos, inmuebles y todos los servicios colaterales. También trabajó para empresas de producción masiva y grandes cadenas comercializadoras. Logró acumular una gran cantidad de conocimiento, que en ninguna universidad hubiera sido posible integrar. Su nueva visión del mundo, lo ubica entre los gestores de cambio organizacional y en la ayuda de la consolidación de visiones estratégicas de crecimiento.
Acompaña y ayuda a empresas en su consolidación. Los acompaña en la toma de decisiones de innovación que transforma a las empresas, no quedándoles más remedio que crecer…
En ese crecimiento, ocurre la oportunidad de asociación mediante la compra de acciones. Algunos gerentes se convierten en socios para ciertas partes de innovación y crecimiento del negocio; sin embargo, los activos para entrar al negocio, son activos de capital, en ningún caso, activos de conocimiento."

Esa es la paradoja. Los nuevos socios, invierten sus “ahorros de años” representados en monedas, (dinero); el inversor del conocimiento sin embargo, no puede colocar sus únicos activos: los de conocimiento, innovación y su capacidad de oganizar y estructurar a la gente en pro de una meta. Decir que en la época o era del conocimiento, el principal activo es el “know how”, no es cierto completamente, pues aun no estamos en la era del conocimiento. Estamos en una suerte de transición, donde la era industrial, con su capital, no termina de morir, y donde la era del conocimiento, con sus activos intangibles, no termina de nacer. Y como periodo de transición debe ser entendido. Por lo tanto, en lo que quede de tiempo en esta transición, los “Inversores del Conocimiento”, deberán hacer su mejor esfuerzo para acumular además, activos monetarios, aquellos que cada día pierden más su valor. (Como referencia, pueden ver los rescates a países en Europa).

Fuente de la imagen:
El cambio de paradigma. Hacia una sociedad de conocimiento
Fuente: Gorey y Dorat (1996) y Bueno (1999)

¿Por qué declarar la alegría como un valor empresarial?

Los 10 Valores empresariales.

GLOSARIO:
La Alegría
“La alegría es una de las emociones básicas del ser humano, junto con el miedo, la ira, el asco, la tristeza y la sorpresa. Es un estado interior fresco y luminoso, generador de bienestar general, altos niveles de energía y una poderosa disposición a la acción constructiva, que puede ser percibida en toda persona, siendo así que quien la experimenta, la revela en su apariencia, lenguaje, decisiones y actos. La tristeza es la emoción contraria.”
Wikipedia, http://es.wikipedia.org/wiki/Alegr%C3%ADa_(emoci%C3%B3n)
Emociones
“Conductualmente, las emociones sirven para establecer nuestra posición con respecto a nuestro entorno, y nos impulsan hacia ciertas personas, objetos, acciones, ideas y nos alejan de otros. Las emociones actúan también como depósito de influencias innatas y aprendidas, y poseen ciertas características invariables y otras que muestran cierta variación entre individuos, grupos y culturas (Levenson, 1994).1”
Levenson, R.W. (1994). Human Emotion. A functional view. In P. Ekman & R.J. Davidson (Eds). The nature of emotions: Fundamental questions (pp. 123-126). New York: Oxford University Press. http://es.wikipedia.org/wiki/Emoci%C3%B3n

Valores:
“Los valores son una cualidad «sui géneris» de un objeto. Los valores son agregados a las características físicas, tangibles del objeto; es decir, son atribuidos al objeto por un individuo o un grupo social, modificando -a partir de esa atribución- su comportamiento y actitudes hacia el objeto en cuestión.
Se puede decir que la existencia de un valor es el resultado de la interpretación que hace el sujeto de la utilidad, deseo, importancia, interés, belleza del objeto. Es decir, la valía del objeto es en cierta medida, atribuida por el sujeto, en acuerdo a sus propios criterios e interpretación, producto de un aprendizaje, de una experiencia, la existencia de un ideal, e incluso de la noción de un orden natural que trasciende al sujeto en todo su ámbito.
Valores tales como honestidad, lealtad, identidad cultural, respeto, equidad, solidaridad, tolerancia, entre otros, son fundamentales para el convivir pacífico de la sociedad.”
Wikipedia, http://es.wikipedia.org/wiki/Valor_(axiolog%C3%ADa)

Las empresas tienen varias vías para definir sus planes y visión estratégica:

antes de comenzar a operar, al inicio, cuando se da cuenta que lo necesita, o nunca.

De las dos primeras, podemos decir, que en algún momento, la dirección de la empresa se ve en la necesidad de establecer algún tipo de conductas derivadas, ya sea del comportamiento o solo porque queremos establecer las conductas deseadas que se consideran necesarias para alcanzar el éxito. En la mayoría de los casos, las empresas contratan a una consultora que acompaña a los emprendedores a definir qué camino mostrar, y cuales serian los objetivos y definir las conductas que serian necesarias para lograrlo. Cuando eso sucede y no hay un compromiso real en la elaboración del Plan, puede resultar que las conductas se desarrollen solas, por el contacto y la operación y no se parezcan a las inicialmente definidas.

La operación, y quizá el modelado de los dueños o directores de la empresa, hagan que poco a poco se vayan estableciendo las conductas asociadas al tipo de trabajo. Así se irá consolidando lo que llamamos la “Cultura organizacional”, que viene a ser un conglomerado de valores, (definidos o no), de conductas derivadas o innatas, creencias, metáforas, paradigmas, sentimientos y hasta miedos.

Interesante es lo que propone Carlos Alberto Mejía en su e-book “Los Valores Corporativos”, donde indica que existen tres tipos de valores corporativos, y que tienen que ver con la introducción que hiciera al inicio,

a. Los de la empresa. Que derivan las conductas deseadas por los dueños de la empresa
b. de los empleados, que se han desarrollado por la mezcla de creencias y necesarias para los trabajos que realizan, y
c. del producto y servicio y se refiere a las conductas derivadas de la operación misma, de las relaciones entre proveedores y clientes y con el medio en sí mismo.

Cuando las empresas hacen Planes Estratégicos posteriormente a su operación, debe dedicarle un tiempo a observar las conductas antes de declarar los valores corporativos que regirán el desempeño de la empresa. Como dijimos, lo podemos hacer como observación de lo existente o como imposición. Lo primero, es producto de nuestra realidad y nuestras creencias (o sus creencias en este caso); lo segundo es producto del querer enmendar conductas erradas o incorrectas.

Asi como observa lo que no le gusta, observa comportamientos atípicos en compañías de este tipo. En este caso la gente se saluda en todas partes, comparten un café, se abrazan (sin caer en excesos), cantan, trabajan en equipo, siempre sonríen. La gerencia entonces, quiere declarar estas conductas como un valor, pero no las encuentra entre los valores humanos, como la honestidad, el respeto, la puntualidad, la amistad. La gerencia decide investigar y encuentra que existen varios tipos de valores que se pueden relacionar a las empresas:

1. Valores biológicos. Se derivan de la prosecución de la salud y el bienestar
2. Valores sensibles. Son aquellos que nos conducen a una condición de bienestar y alegría.
3. Valores personales: los valores esenciales para la convivencia.
4. Valores económicos. Son aquellos que nos son útiles y nos permiten contar con recursos para mantener una vida tranquila y saludable, y poder adquirir los bienes y servicios necesarios.
5. Valores socio-culturales: Son los que se reconocen en la sociedad, los que nos permiten convivir con otros y aprender de ellos.
6. Valores estéticos. Nos permiten percibir la belleza en todas sus manifestaciones.
7. Valores intelectuales. Mediante ellos podemos tener la capacidad de apreciar la verdad y el conocimiento.
8. Valores religiosos. Nos permiten acercarnos a lo religioso y entender la Fe
9. Valores morales. Como dice Aristóteles, se trata de entender los valores como hábitos para tener una vida correctamente vivida
10. Valores familiares. De los cuatro pilares de J. Delors en su libro “La Educación encierra un Tesoro”, uno es, “Aprender a Convivir” y la fuente de aprendizaje social. Ocurre en familia. Es la confluencia de todos los valores en uno práctico; de allí la importancia de la familia (En relación, se entiende a la empresa como una familia).
(Fuente: http://www.elvalordelosvalores.com/tipos/index.html )

Por lo tanto, siendo la alegría declarada como un “Valor Sensible”, es posible que una empresa, al observar las conductas internas de su talento humano, haya sido capaz de declarar la Alegría como un valor institucional. Aquellas compañías que opten por no hacer nada con respecto a la declaración de sus valores, seguramente no verán la segunda generación encargarse de ella.
Ahora depende de cómo declaremos las conductas asociadas. Muchos ya los han hecho... y les ha ido bien.