Cambio y liderazgo

Una vez estando en una reunión en la universidad y hablando de implantar Gestión de Conocimiento como estrategia, un profesor de nombre Carlos dijo, que los cambios no deben ser impuestos sino que deben hacerse en forma gradual para que tengan efectos perduraderos en el tiempo.
Un tsunami u ola que arrasa la costa, hace cambio de forma inmediata pero hace estragos en la infraestructura y en la vegetación; en cambio en los “esteros” venezolanos, las crecidas se suceden en forma gradual, y la flora y la fauna se van a adaptando a los cambios. En Venezuela al suroeste del Estado Guárico, los Esteros de Camaguán, son espacios para la conservación y la contemplación.

Los gerentes que piensan en implantar alguna metodología deben necesariamente actuar, no como una ola, sino más bien, como una crecida de un río del llano venezolano; poco a poco y con posibilidades de adaptarse, y actuar en consecuencia. Y es en parte porque cada cambio involucra en cierta forma a la cultura organizacional, bastión de las personas, grupos y comunidades, que les permite reaccionar de tal o cual modo, ante un estímulo. Mucho más si el estímulo propone esfuerzos y cambios a las rutinas establecidas. Es por eso que en la gestión de cambios, se diga que la principal virtud, es la constancia y la paciencia. Es normal que la alta gerencia, encargada de dirigir los cambios, se sienta decepcionada en alguna parte del proceso por no ver los cambios solicitados.

Y los cambios, no es la compra de un nuevo sistema digital de gestión; a esos no le hacen caso; los cambios ocurren desde la visión interna, desde la forma de comunicarse y ejecutar las tareas.
Un líder que pretenda liderar un proceso de cambio, debe comprender que las “crecidas de inundaciones” son mejores que los “Tsunamis”, pues conllevan el trabajo de todos, mucho mejor aún, si lo llegasen a hacer por convicción y por la aceptación de una nueva visión compartida. Los gerentes que gestionan los cambios, deben así mismo, llegar a ser líderes auténticos; no aquellos que se imponen, sino aquellos que transmiten confianza, tranquilidad y buenas energías. El liderazgo no se impone nunca, se gana con esfuerzo, con entrega, con conocimiento, y por sobre todo en la solidaridad.

El liderazgo depende también de la forma de ver la vida, un poco de la experiencia acumulada y en función de una efectiva comunicación. El líder debe saber escuchar para ser escuchado; debe saber compartir para recibir, debe unir; nunca separar, debe conciliar, no separar.
El liderazgo en procesos de cambio se logra a través de la transmisión del entusiasmo necesario, del discurso retador, de la palabra amable y oportuna, del trato respetuoso, del entendimiento de la diversidad, de la comprensión de los cambios. El líder en la gestión de cambio, debe, en primera instancia, desarrollar su humildad interna, para crecer en la gestión. Debe en resumen, ser tan humilde, que permita que los cambios comiencen por ellos mismos.
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Nota: La foto la tomé yo con mi teléfono inteligente. Es una "siamesa" un tubo doble donde se conectan los bomberos a la hora de un incendio. Está dentro de un hueco o nicho. Debajo del tubo, ha nacido un helecho que quizá se alimente del poco goteo de la tubería. Media adverso, pero vida en crecimiento, usando las ventajas del entorno para crecer.

Integración. (Las sucesiones)

Un gerente que conozco, no ha podido jubilarse pues no ha conseguido al sucesor. Pero los sucesores no deberían ser buscados hacia afuera, sino a lo interno de la empresa. Porque un gerente debe necesariamente pensar en quién lo podría sustituir, ya sea por un periodo de vacaciones, por una promoción de un cargo, por enfermedad o por ausencia total.

Pero tampoco le podemos recriminar a este gerente por no haberlo hecho, si realmente no existe una estrategia formal que lo demande. Nadie en forma natural, elegiría a un sucesor en su propio cargo, cuando lo natural es que lo quiera preservar por el tiempo que lo pueda mantener.

Ya en los libros tradicionales de Administración como el Stoner o el Koontz, podemos observar que los principios administrativos no son más ni menos que cinco; planificar, organizar, controlar, dirigir e integrar. Y es este último, integrar, es el principio encargado de velar de que las sucesiones sean planificadas, estructuradas, preparadas y conciliadas entre las partes. Cada gerente estima a un sucesor conveniente y el consejo directivo lo avala y lo integra a su organigrama. Al tener claro la movilidad en la estructura organizativa, también quedan claro, los planes de educación, llamados “planes de carrera”, cubriendo los requisitos necesarios cuando ocurra por conveniencia o no, la movilidad. Las movilidades organizativas no solo pueden ocurrir verticalmente, sino horizontalmente en caso de que un alto gerente deba cubrir un cargo estratégico dentro de la organización, por una necesidad o por un vacío de liderazgo.

El problema de colocar a un sucesor externo a la organización, pudiera ser en principio, un choque cultural. La visión de negocio que trata de ser impuesto sin indagar la forma de trabajar y comunicarse. La otra parte es la falta de reconocimiento de liderazgo asociado al cargo, ya que los empleados pudieran llegar a desconocer las directrices en la dirección de la empresa. Cuando un cargo queda disponible, toda la estructura se activa, en la espera que le sean reconocidos los méritos profesionales adquiridos y de alguna forma avalados por la alta gerencia. También puede pasar que los aspirantes a cargos estratégicos, estén gastados en el ejercicio o viciados en una cultura pesada y malsana; en estos casos y ante la posibilidad de que ascienda un personaje inconveniente, se realiza un concurso abierto, donde un externo con mas credenciales y estratégicamente correcto, pueda ocupar el cargo.

Las empresas modernas y orientadas a l éxito, estructuran sus estrategias claramente y declaran que cada gerente DEBE velar porque su cargo pueda quedar cubierto, por las razones que sean; ya que de igual forma, estos aspiran a cargos de mayor jerarquía, o a cargos de junta directiva. Declarado como una estrategia, hace que los gerentes estructuren sus planes comunes ya que la formación, el coaching y el acompañamiento, serán parte de sus tareas rutinarias y cotidianas. Esto ocasiona que se inhiba la formación de la cultura departamental y sesgada que hace que la cadena de valor, muchas veces se detenga por ineficiencia en sus actividades y funciones. Ver las sucesiones como un factor gerencial natural, es de las mejores estrategias que se puedan desarrollar en una empresa que aspira a crecer, mejorar e innovar.

Marisabel

Marisabel estudia ingeniería en la Universidad Simón Bolívar de Caracas (mi Alma Mater), y se encuentra realizando una investigación acerca del impacto de la web 2.0 en la gerencia. Su pregunta es:

“Buenas noches! mi nombre es Marisabel y soy estudiante de ingeniería en la U.S.B me encuentro cursando un (estudio) general que lleva por título “Impacto social del internet”, en donde se han repartido diferentes estudios de casos y como la web 2.0 ha impactado en estos diferentes tópicos; en mi caso, es la gerencia en general. Pero no se basa únicamente en la búsqueda de información en la red sino también en crear o unirse a un Ambiente de Aprendizaje en donde gracias a otras personas que conocen y viven el día a día el impacto de la web 2.0 en la gerencia, pueda conocer de primera mano si todo lo que se puede encontrar en la red es cierto o no? Algo que me llama la atención es que el concepto de gerencia a cambiado, estableciendo un presente (el gerente promueve la participación de sus empleados) y un pasado (el gerente se impone), mi mayor interrogante se encuentra en si el empleado a perdido el temor realmente a dar su opinión? Siendo su blog sobre gerencia quería ver si los integrantes de este me pueden ayudar en mi investigación.”

La verdad es que la pregunta es tan completa que uno observa que ya Marisabel sabe mucho sobre la materia y plantea la pregunta ya en forma de respuesta; sin embargo voy a tratar de ampliar un poco mas su inquietud.

La llamada web 2.0 aparece justo por el año 2.000 cuando internet alcanza su valor económico máximo. Las empresas se disputan “dominios” o nombres y se pagan fortunas por empresas de tecnología. Ocurre entonces el BOOM de internet, y aquellas empresas que costaban fortunas, ahora ya no les ofrecen casi nada. Se piensa que ya perdió interés y existe un poco de menos entusiasmo tecnológico. En estos años y los primeros del siglo, aparecen unas nuevas páginas web, un poco de un diario o bitácora web y que fueron llamados “blogs”. Ya no eran unidireccionales como una web normal, sino que permitía que quien lo leyese pudiera dar opinión, formar un debate, complementar algo, o simplemente mostrar su desacuerdo. También eran tiempos de Wikipedia, una enciclopedia que estaba siendo escrita por sus mismos lectores. Faltaba algún tiempo para las redes sociales actuales como twitter y Facebook. Las redes básicamente se formaban y fortalecían con blogs, wikis, y archivos fotográficos o de audio; luego vendría el vídeo. Con el nuevo Boom de la 2.0 se consolidan las redes sociales y se fortalece Facebook con 600 MM de usuarios y Twitter con 200 MM.

El fenómeno continúa y las webs tradicionales le son incorporados blogs y foros de discusión, y a los blogs se le agregan páginas estáticas para información. Todos los conceptos se mezclan. Las redes de comunicación e información se convierten en multicanales y ya es normal que un usuario tenga un blog, que se liga a un foro de discusión o a su canal de TV, a su perfil en Linkedin, y a sus páginas de FB, Twitter y youtube. En la era de la comunicación y la información un solo canal ya es insuficiente para estar totalmente informado.

Pero la paradoja de la Internet, no ha superado las barreras cercanas al año 2.000 cuando los empleados “perdían su tiempo” en el Messenger o visitando una página. Las redes sociales han traído consigo la transformación tecnológica y ahora ya cada teléfono cuenta con conexión a las redes, a internet, al Messenger o a cualquier herramienta que desee. Siguen mediatizadas las computadoras en sus puestos de trabajo, mientras hacen exactamente lo mismo. (Sería preferible que lo hicieran en sus computadoras).

Todavía existen empresas que aparte de controlar el uso de internet y sus redes, no han desarrollado blogs corporativos, ni tienen sistemas interno de redes, ni foros virtuales de discusión y mucho menos en pensar en desarrollar sistema de conservación digital del conocimiento. Son muy pocas las empresas que han entendido que aunque le des la espalda a internet, no vas a evitar tener presencia en ella, y siempre es mejor estar al tanto de opiniones o comentarios, a no estarlo. El nuevo marketing se ha desplazado hacia las redes sociales, mayormente a FaceBook; y varias empresas ya han comenzado a desarrollar su presencia allí. Otras, todavía recelosas, no terminan de abrir los canales de internet y romper los diques de la información. Las empresas viven una hipócrita realidad; por un lado prohíben el uso abierto de internet y por otro promueven el uso de teléfonos inteligentes, pero estos no se usan para conseguir o crear la información que quizá se requiera.

De tus planteamientos, Marisabel, más se pueden aplicar a los generadores de conocimiento o los consultores en redes. Esos gerentes si manejan los lenguajes emergentes derivados del uso de redes y además, conocen de buena fuente, que el conocimiento actual, se crea en grupos o en equipos, ya sean virtuales o presenciales. A eso, algunas universidades como Harvard lo han llamado como el Conocimiento Emergente, o la Inteligencia Distribuida o Colectiva también. Es decir, que un sistema creando conocimiento es mucho más grande que la suma de todos los talentos sumados individualmente. El sistema o la red de conocimiento, le otorga un valor intrínseco mucho mayor.

Me preguntas de ¿cómo saber si una información es verdadera? Nunca lo sabes, aunque leas un libro escrito, y a menos que lo experimentes. Wikipedia que se escribe por miles de personas, ha demostrado que tiene menos errores que las enciclopedias reconocidas. El valor de la información, reside en la inteligencia múltiple, en la vigilia colectiva y el resguardo de la veracidad de las cosas, por mucha gente. Eso es parte del futuro que viene.

En relación a las opiniones y la postura del gerente, todavía observo algunos (mucho menores que yo), que no admiten el uso libre de internet en horas de trabajo, como si no fueran a acudir a su BlackBerry en el momento que lo decidan. Al bloquear internet, también bloquean el acceso a foros, wikis y no circulan las opiniones de trabajadores y jefes, pero ya existen múltiples ejemplos de que sì opinan en las redes, a las espaldas de las empresas. Ya lo dijimos; “que no hables de internet, no quiere decir que no vayan a hablar de ti”- Es muy fácil, amigo lector; luego de leer esto, si llegaste hasta acá., coloca tu nombre y apellido en el buscador de Google; te puedes llevar una sorpresa.

Para concluir; ¿Cómo debería ser una empresa 2.0 para que Marisabel trabaje cuando se gradúe?

Marisabel es una joven, más joven que Internet, por lo tanto es una “Nativa digital” que va a entrar a trabajar en un mundo de reaccionarios digitales, ignorantes, recalcitrantes, analfabetas digitales o en el mejor de los casos, como yo, a trabajar con “inmigrantes digitales”. Vas a pasar una etapa de transición, pero en 20 años, todas las empresas estarán formadas por nativos digitales, que se comunican diferentes y son multicanales.

Las empresas no serán presenciales sino que estarán alternas con ambientes distribuidos, el carro, la casa, el gimnasio, la oficina. Se trabajará por objetivos mediante el reconocimiento de competencias. Las empresas ya no tendrán organigramas, sino mapas conceptuales, donde se indican roles, redes de contactos y canales de conocimiento. Las creaciones son colectivas entonces y el establecimiento de redes, es fundamental.

Se trabaja en conocimiento, tanto más que en productos o servicios, ya que se establecen métodos de transferencia persona -persona, ya sea virtual o presencial. Los temas se discuten con foros, wikis, blogs, y se estimula la creación colectiva; en artefactos portátiles de poco peso y tamaño; cada vez menores, se pasa del individualismo de ahora, al colectivismo individual, una especia de la interdependencia propuesta por Peter Senge en su Quinta Disciplina.

Las computadoras todas estarán en redes, y será muy fácil conseguir información o conocimiento puro también, pues tendremos entrada a los repositorios de conocimiento de otras personas o empresas. La medicina estará tan avanzada que las operaciones se realizarán en forma robótica con los mejores especialistas, y la expectativa de vida por el desarrollo de la nanotecnología será magnífica; bacterias curando enfermedades, como portadores de salud.

Ya me da miedo seguir, en la posibilidad de tratar de realizar futurismo para lo que no estoy calificado, aunque creo en todo lo que antecede a este párrafo.
Marisabel, divina juventud. Te van a pasar cosas maravillosas y que espero poder verlas también.

Pelea de paradigmas

Dictar nuevamente un taller de Gestión del Conocimiento, supone nuevos retos y nuevas experiencias, que nos llegan a través de la dinámica que habrá de formarse con la audiencia. Esta nueva Cohorte (es la octava vez que la dicto), se ofrece en la empresa donde trabajo actualmente. Es una empresa de diseño, producción y distribución de productos de cuidado diario, de al menos 500 personas entre administrativos y obreros.

Digo que siempre representa un reto pues cada grupo no es igual a ningún otro, aunque el tema que se está dictando se encuentre generalmente de acuerdo con algunos objetivos de aprendizaje que me haya planteado alguna vez durante su diseño inicial. Lo que pasa es que se trata de Gestión del Conocimiento, que es la raíz misma de las cosas, que trata de cómo aprendemos, de cómo conocemos, dónde vive o reside nuestro conocimiento y de qué formas se nos presenta. Ya hemos hablado en ocasiones anteriores de Nonaka y Takeuchi con su modelo de espiral del conocimiento, o de la rueda de Kolb del aprendizaje.

Esta vez, y de tanto decírselo a mi sobrino, ahora “muestro los dinosaurios” en los primeros cinco minutos del taller (Los dinosaurios es una metáfora que extraje de Spielberg y “Jurassic Park”), es decir que empiezo por el final, en vez de por el principio. Porque la gente, en algunas ocasiones, prefiere pensar de forma deductiva en vez de inductiva, donde le muestras el dinosaurio completo al inicio y luego son felices, cuando le dedicas un tiempo a la piel, a las patas, a la cola, a la cabeza y a los hábitos alimenticios.

Siempre al inicio, en las expectativas, pensamos en “Flow”, la teoría de la psicología positiva del psicólogo Mihalyi Csikszentmihalyi, (creo que se pronuncia Chis-zent-mijalyi), donde todo fluye y el tiempo adquiere su más relativa dimensión. El aprendizaje es mágico, y todo transita como quién escucha a alguien exponer, aunque las palabras y los gestos salgan de nuestra boca y de nuestras manos. Es así como esta última ocasión habría de recordar o inventar nuevas historias. En especial una, que trata sobre los diferentes paradigmas con los que queremos o somos capacees de mirar el mundo. (Este Diplomado seguro lo hago en Septiembre de este año)

“Estaba en casa de Pedro. Era su cumpleaños. Era el 2006, más o menos. Yo dije que iba a llevar la torta; pero en realidad hice el paso intermedio entre llevar los ingredientes y llevar la torta lista; lleve una melaza que se obtiene de fundir una panela de “papelón” (caña de azúcar), en agua, quedando un material espeso como aceite, al que se le agregan las más variadas especias, como canela, vainilla, nuez moscada, pimienta dulce, y anís. El caso es que no recuerdo porqué no llevé la torta lista, pero solo faltaba agregarle harina, huevos, y al horno. Y así fue, apenas llegué me dispuse a mezclar, y batir. "

Pedro tiene una esposa, una cuñada y dos bellos hijos. Todos, a excepción de Pedro, estaban alrededor de la mezcla de la torta, y no exactamente para ver como la hacía (de esto tengo otra historia), si no, que esperaban a que llegara al final, cuando la masa ya mezclada era colocada en los moldes. Al terminar, todos se pelearon por comerse la masa cruda que había entre los utensilios y el molde, recuerdo.

Fue entonces cuando mi paradigma y el de ellos se enfrentó:

-No se coman la masa cruda que les va a dar dolor de barriga, les dije pero ninguno escuchó. –Dicen que las cosas crudas hacen daño, repetí, pero nada pasó y siguieron felices y contentos. Mi paradigma que quizá hace que no disfrute de las cosas simples de la vida, evidentemente no era el mismo que el paradigma que los movía a disfrutar de la mezcla.

Luego supe, que por su abuela ausente, habían aprendido el don de la repostería. La acción de comer juntos, recuerda a la abuela, a su cariño, a su complicidad en la terminación y la prueba de los ingredientes; un paradigma difícil de superar con el mío, qué mejor, que no fue escuchado.”
La fuerza de los paradigmas, no puede ser ignorada cuando hablamos de conocimiento y la forma en que aprendemos las cosas. Siempre hay una estructura previa, que hay que conocer. Los verdaderos cambios se logran cuando logramos entender los diversos paradigmas; lo que hace que podamos convivir, en diferencia de pensamientos y actitudes.

Termino con la otra historia que quedó pendiente. Mi madre es una excelente cocinera, pero ya tiene 86 años y ya no cocina. Una de sus tortas de su tierra natal al occidente del país, ha sido la más conocida por todos. Mi madre transfirió a mi hermana y por supuesto a mí, que soy el menor de todos, y me tocó muchas horas en la cocina, antes de ir a la escuela. Mi hermana tiene una hija, que tiene una hija, y trabaja en el mismo sitio que yo. Llevé un pedazo de torta a la empresa y ella me dijo que quería la receta.

–“Claro que te doy la receta, es mas tu eres la persona que debería tener el resguardo familiar de la receta” (aunque nunca ha sido un secreto y la hemos dado muchas veces a otras personas), le dije.

-“La receta se tiene que enseñar por transferencia; la receta escrita no sirve. (y allí me acordé de la Peli de “Como agua para chocolate”). Necesito transferirte la receta como cuando la hago en mi casa. Necesito que veas, hay las cosas que no son posibles escribirlas en un papel; las emociones, la paleta de madera, el sentido en que se mezclan los ingredientes, según el reloj, la temperatura de las cosas, las cantidades “al ojo” según las cantidades que encontremos, la cantidad de huevos según el tamaño; en fin, cantidad de cosas que haría que una simple receta necesitara muchas páginas para ser explicado”

Y ese precisamente es el reto de las empresas, la transferencia. El paso del conocimiento tácito al conocimiento tácito, en aquellas ocasiones en que escribir lo que se hace no sea suficiente. Así como cuando un padre enseña a montar bicicleta a su hija.

Dibujar cotufas en el aire

¿Para qué sirve Pigmalión o dibujar cotufas en el aire?
En el año 64 del siglo pasado, yo andaba por los siete años de edad. Una de mis hermanas mayores andaba de novia y me tocaba servir de “chaperòn” algunas veces. Una de ellas fue para ver una película que venía de una obra teatral de Broadway llevada al cine y basada en un libro de George Bernard Shaw, Pigmalión, pero que en el cine se llamó, “My Fair Lady”, Mi Bella Dama. (Sobre el Efecto Pigmalión, ya he escrito antes, )
He usado varias veces esta película para tratar temas diferentes entre sí, pero relacionados siempre con la transferencia de conocimiento, entendida como un ciclo.


Un poco del cuento: Resulta que estaban dos amigos en la puerta de un teatro en Londres como por 1936; el Profesor Higgins que era un Foniatra y el Coronel Pickering. Durante la entrada una vendedora de flores se les acerca y en un inglés mal hablado le ofrece un ramillete. Del intercambio sucede que los dos amigos deciden apostar a que Higgins podrá o no, enseñar a hablar correctamente a Eliza Doolitle en el término de seis meses, y convertirla en una dama.
La historia continua hasta que el objetivo es logrado, y es de donde viene la frase “Efecto Pigmalión”, pues Eliza luego de ser convertida en Dama, no quiere volver a lo que antes fue.
Lo que me interesa rescatar de esta historia esta vez, es el proceso mediante el cual, ocurrió la transformación. El Profesor Higgings pasaba largas horas en transferencia directa, enseñándole a pronunciar correctamente, usando medios de foniatría, de repetición, de imitación, pero siempre de persona a persona.


La escena brillante es justo un segundo antes, donde ya exhaustos ambos y tras repetir como letanías la misma frase, pudo ser dicha en perfecto inglés y con una pronunciación impecable. ¿Qué hace entonces que nuestra vida pueda cambiar, tal cual así, de un segundo a otro?
Eliza, en ese “segundo posterior” pudo decir en perfecto inglés: “The rain in Spain stays mainly in the plain” Ese segundo le cambio la vida. (Les recomiendo ver el video de esa parte, y por su puesto si la consiguen, ver el mejor musical de todos los tiempos). Ver la cara de Eliza (Audrey Hepburn), es en sí misma, una manifestación de asombro, al reconocer que algo internamente ha cambiado o está cambiando.


El proceso de aprendizaje es mágico. Parece que Higgins no lo sabía a ciencia cierta pues trataba y trataba de enseñar la pronunciación, sin mayor esperanza. Me encanta usar otra metáfora que aclara un poco el proceso:

Un científico en su laboratorio buscaba una mezcla perfecta. Agregaba una solución por gotas dentro de otra, en un vaso. Por días y días, agregaba gotas de una solución en otra, hasta que un día en un instante, la solución se convirtió en un gel y se solidifico. Así debe ser el aprendizaje.
¿Un ciclo? Así es, un poco de juntar las piezas y alimentar el intelecto; luego viene una fase de maduración, donde el cerebro, organiza, aumenta, aclara, transforma. La siguiente es “la iluminación” la Eureka, la innovación, la idea transformadora y cierra con la fase necesaria de la acción o implantación de la idea. Es un ciclo, pues podemos llegar a dominar estos procesos que los podemos mejorar cada vez y hacerlo cotidiano.

Los docentes, los consultores y aún más aquellos que nos llamamos artesanos, debemos entender el proceso cognitivo por medio del cual, las personas aprenden a conocer las cosas. Ya Kolb ha escrito que es un ciclo que se realimenta, en fases consecutivas, como la inmersión, la reflexión, la conceptualización y la acción. El ciclo se repite justamente para fijar ideas y aprender de lo sucedido. Tambien ya hemos hablado en ocasiones anteriores del aprendizaje de la Armada Americana, denominada “After Action Review, AAR” o reflexión después de la acción. Igualmente un proceso cíclico y sistémico que muestra como aprender de lo sucedido, conceptualizar y prepararse para un nuevo evento similar. Los docentes y consultores, debemos esforzarnos en que lo que enseñemos, sea de verdad un aprendizaje significativo, que sea capaz de cambiar para bien, la perspectiva del mundo de quien aprende. Asi Eliza Dollitte, en ese segundo posterior.

Los procesos cognitivos están divididos en aquellos de bajo nivel y los de alto nivel. Los bajos los adquirimos en las fases tempranas de la niñez, y comprenden, la organización, la clasificación, el orden,entre otras, y los de alto nivel, que adquirimos en fases posteriores y que se fundamentan en la experiencia y el ensayo-error, son, la innovación, la resolución de problemas, la toma de riesgos y la meta cognición. Esta última está basada justamente en la transformación que nos ocurre al comprender, a ese segundo posterior que nos toca vivir.

De las cosas y momentos mágicos que manejamos los docentes, se encuentra la siguiente:
La semana pasada me encontraba conversando con un alumno en la biblioteca de la universidad. Sin querer llegamos al tema del aprendizaje, de las tesis y de cómo un estudiante se prepara para salir al mundo exterior. El me dijo que ya pensaba que estaba listo y me explicó de cómo ocurrió la transformación, en aprendizajes significativos:


-“Un día iba por la calle y me quede viendo un edificio en construcción, y de repente, todo empezó a tener sentido y todo se tornó conocido para mi” (Y comenzó a dibujar pequeñas explosiones en el espacio como quien ve inflándose las cotufas,en el aire, POF.! POF.! POF.!”) (cotufas son palomitas de maíz o pop corn)

Cada “POF” era un sentido y un aprendizaje que se consolidaba, todo como en una reacción en cadena donde lo aprendido se conectaba a lo siguiente, e iba dibujando una maravillosa red imaginaria de conocimientos y aprendizajes significativos. Esto, sin dudas, es la manifestación de la transformación del conocimiento explicito en tácito, o del aprendizaje, en aprendizaje significativo.
Las cotufas en el aire, vienen a ser como las gotas que transformaron en gel, la solución. En un instante.

Nota: La red la usan mis amigos los Consultores Artesanos para expresar las redes de aprendizaje. Tomada del grupo de "Aprendices bloggers" de mi amigo Julen Iturbe.

Tener dinosaurios escondidos

Siempre que pienso en 2.0, me recuerdo de la semblanza que hiciera mi amigo @cumclavis acerca del trabajo colaborativo vía blogosfera:

“hoy por hoy, estoy totalmente convencido de que, si aparece un mamut en mi horizonte, tengo capacidad para articular, rápidamente, una de las mejores partidas de caza, repartirnos la pieza y separarnos alegremente hasta la próxima. Todo un lujo artesano.”

Compara el trabajo colaborativo de la blogòsfera y de la tuitòsfera con la caza de los antiguos que sabían que el poder de mas, le deba el poder de saber mas. Una visión holística del aprendizaje en red y mayormente, digital.

Hemos hecho grandes amistades, algunas des-virtualizadas; otras quizá sea más difícil de hacer.
Los muchos aprendizajes que me han llegado por ser una parte del sistema funcionando, es acerca de lo que hay que hacer cuando uno se para frente a un auditorio y DEBE conectarse y captar la atención; mas aún, si la charla durará varias horas, o peor aún, si va a durar un trimestre.

Hace dos años leí una entrevista que le hicieran a Spielberg y a propósito de Jurasic Park III, ya que había aprendido de su segunda parte. Dice, que se le ocurrió entrevistar a un nutrido grupo de niños y jovencitos que irían a ver su película y les preguntó que desearían que pasara en la cinta.

“-Queremos ver dinosaurios en los primeros 5 minutos de película

Y esta frase vendría, al igual que la de Manel, a ser principio fundamental cada vez que me paro a dar un taller, una clase o una conferencia. Y es que TODOS queremos ver dinosaurios en los primeros 5 minutos del evento; si no los logramos sacar, pienso que no vamos a captar la atención de la audiencia.

¿Cómo sacar dinosaurios? Para Spilberg es quizá más evidente. Le pide a los guionistas y a los ilustradores de computadores que los incluya y ya. Para un docente la cosa no es tan evidente. Lo primero es saber, cuáles son nuestros dinosaurios. No solo sacar o presentar dinosaurios, sino saber que la audiencia los reconozca en forma, tamaño e importancia.

Cuando comienzo un taller de gestión de Conocimiento, la primera media hora es un resumen de todo el taller, con todo; cuando dicto Gerencia Estratégica, muestro los casos exitosos anteriores que hemos formulado en clase; cuando dicto Seis Sigma, les muestro un ejercicio cotidiano resuelto con la metodología, y cuando por último dicto Facility Manager, les muestro el blog. (Mi dinosaurio mayor)

Todos los consultores, y más aun si son artesanos, deberían tener un listado de dinosaurios prestos a ser difundidos. Porque en la caza de mamuts de Manel, siempre nos quedamos con una parte de alguien y al final, somos suma de todas las experiencias. Lo que ahora llaman, inteligencia colectiva, pues.
Imagen tomada del Blog de cum clavis en,

http://blog.cumclavis.net/2009/03/primera-valoracion-trimestral-enero.html

Una muda enseñando a bailar a un ciego

Nuevamente nos fuimos de campamento. Se trata de usar la metodología diseñada por el psicólogo Truckman para la formación de equipos de alto desempeño, EAD. Ya hemos escrito antes sobre este tema, y solo deseo reforzar ahora que el modelo en escalera ascendente, indica que los pasos son, Formación, (Forming), Tormenta, (Storming), Normar, (Norming) y desempeño, (Performing). Un grupo de trabajo que aspira llegar a ser un EAD, debe trabajar en la formación y aceptación de las diferentes personalidades y roles que les toca desempeñar.

En un EAD, nunca se deja de hacer una actividad por la ausencia circunstancial de alguna persona o algún miembro; inmediatamente alguien se responsabiliza por el rol de la persona ausente. El trabajo se hace. En la fase de Storming, se hace necesario el realizar la capacitación a que dé a lugar; en este caso los trabajos extramuros son enriquecedores, desarrolladores y nutritivos. Los campamentos juveniles nos enseñan cómo hacerlo. Los jóvenes aprenden de otros jóvenes un poco mayores, la responsabilidad, la constancia y los valores necesarios para trabajar en equipo. Esto se hace de varias vías, pero la más intensa en estos casos, es la transferencia por modelos, o por ejemplos paradigmáticos del tránsito del conocimiento tácito o interno hacia el tácito de quien sigue al maestro.

Los campamentos para EAD, deben ser diseñados, desde el conocimiento personal y el conocimiento grupal por otro lado, de manera que se “rompa el hielo” entre los integrantes, se conozcan y logren que los miedos y las penas, no sean barreras para la integración. Una vez superado, se comienzan con los juegos de confianza y del manejo de las emociones. En esta fase, se logra un ejercicio que a partir de hoy, será un excelente ejemplo para graficar el paso del conocimiento tácito a otro tácito. (Ver modelo de Nonaka y Takeuchi). Lo llamaron “Secuencia rítmica” . El grupo se divide en dos; un grupo es entrenado para bailar. Se les enseña una rutina de baile que incluye, vueltas, agachadas, juego de manos y muecas. Los aprendices que aprenden a ser maestros, son mudos.
En el otro grupo, los participantes son limitados del sentido de la visión con una venda grande. No se les dice mas nada. A los mudos, se les dice, que deben enseñar la coreografía a los ciegos. Comienza entonces la maravillosa experiencia de comunicación efectiva, ya que ambos grupos están limitados de diferentes sentidos. Los mudos debían enseñar la coreografía a los ciegos sin más herramientas que los gestos, la simulación, la guía de lazarillo, y limitados de la palabra. Durante un tiempo y tras haber transferido a los ciegos el movimiento, las parejas, una a una va completando la experiencia. De alguna manera mágica, cada pareja va entendiendo que se trata de aprenderse la coreografía. Este ejercicio mágico termina, cuando los ciegos, son capaces todos, de hacer la coreografía solos en tiempo exacto, al recuperar el sentido de la vista. El transito va del coordinador a la mitad del grupo y de esta mitad, a la otra. La mitad ha aprendido lo que el maestro ha enseñado a la primera mitad. Y quizá sea idéntica la transferencia.

Es por eso, que el adiestramiento interno sea realizado por los mismos integrantes de la empresa. No haría falta entonces ausentar a grandes cantidades de personas; deben ser adiestrados los claves y aquellos que puedan transmitir tácito a tácito. Cuando la responsabilidad es grande y el tiempo es corto, las empresas no pueden destinar a su personal completo en adiestramiento, es por eso que quizá sea necesario, adiestrar a la medida de las necesidades, por conocimiento y valores internos, mediante sus propios recursos. Es por eso que el adiestramiento conlleva cultura, valores, liderazgo y los propósitos de la organización.

Es así como al consultor inicial, el externo, sea necesario y visto como el preparador del talento humano, capaz de recibir el conocimiento, de transformarlo, adaptarlo, adecuarlo y transmitirlo. También se responsabiliza a hacer seguimiento de las fases, de la implantación y del éxito del proyecto. Un poco de Consultoría Artesana, pues.

Y quizá pase, que la alta gerencia en el esperado de recibir más, sienta la necesidad de contratar a un gurú externo para continuar. El tránsito artesano no es fácil, se requiere de madurez, de confianza, de paciencia y más paciencia. Los resultados afloraran poco a poco con esa energía transformadora que tienen los proyectos de paciencia, en los que el “hoy” no regresa nunca al “ayer”. La madurez de un EAD se mostraría en este caso, si es capaz de reconocer el camino andado, la experiencia adquirida y los medios en que han ocurrido las transferencias de conocimiento. Volver a las soluciones empaquetas no es el camino, una vez se ha emprendido el camino de la transformación interna realizada por la misma gente, en el mismo lugar y con los mismos instrumentos, herramientas, lenguajes, valores y principios.
Si un EAD ha llegado a la conclusión que necesita a un gurú, quizá sea tiempo de re-comenzar en la fase de storming nuevamente.

Alberto

La Gestiòn del tiempo

Gerencia de Proyectos, la gestión del tiempo
En la gerencia de proyectos tal y como lo plantea el Instituto de Gerencia de Proyectos, PMI, las variables o llamadas áreas del conocimiento llegan a 9. Eso por que incluyen a calidad como una variable, cuando en algunas normas internacionales, se asume la calidad como “calidad de gestión” al manejar de forma inter relacionada, todas las variables.

La triple restricción de la gestión de proyectos, la conforman, el tiempo, el costo y el alcance. Es decir, lo que debe durar, lo que debe costar y lo que acordamos que fuera. Lo llamamos restricciones, pues al inicio, esperamos que algo cueste lo acordado, me lo entreguen en el tiempo estimado y me entreguen lo especificado, ni más ni menos.
El manejo del tiempo como una restricción y como una variable, es fundamental para cualquier gerente de proyectos ya que su “ciclo” abarca o se relaciona con otras variables o áreas del conocimiento.
El ciclo lógico de la gestión del tiempo, tal y como se expresa en la norma ISO 10006 es,

Definir las actividades
Definir las relaciones lógicas entre cada una de ellas. Revisar lo aprendido anteriormente.
Estimar y asociar recursos a cada actividad, ya sea en mano de obra, materiales o equipos.
Asociar costos a los recursos de las actividades
Estimar riesgos, probabilidades y eventos
Estimar duración de las actividades
Elaborar el programa
Difundir oportunamente y comunicar a los interesados
Ejecutar. Revisar y actualizar el plan
Registrar lecciones aprendidas

Son 10 actividades o procesos que debemos realizar para el manejo del tiempo, entendiendo que el modelo es cíclico y que se realimenta de las experiencias, en los cambios, y cuando debemos adaptarnos a algún evento o cambio de alcance. Observamos que la última actividad o proceso es el registro de las lecciones aprendidas para poder elaborar el manual de mejores prácticas, o lo que es lo mismo, la mejor manera que tenemos de hacer las cosas, ya sea en sintonía con los recursos, con la realidad de una empresa o de acuerdo a un proyecto especifico que deseamos ejecutar.

Las lecciones aprendidas en la gestión del tiempo, no solo está circunscrita a las variaciones en el manejo de los procesos internos del tiempo como variable, sino del manejo de la interrelación del tiempo con la gestión de los riesgos, de los costos, del alcance, de la comunicación y de los recursos. Todos tienen o guardan una relación directa en la ejecución del ciclo del tiempo y genera relaciones a veces difícil de entender ya que se solucionan en la visión integradora del Gerente de Proyectos.

Planificar, ejecutar y controlar son los procesos internos de cada fase del ciclo de vida de un proyecto. Así, algunos procesos de los listados se darán en alguna fase específica. Claramente se entiende, cuando vemos que la revisión y actualización del plan se produce en la fase de ejecución o de puesta en práctica del proyecto. Cada fase planifica, ejecuta y controla. Y lo vemos en la fase de diseño de un edificio o de un producto, y lo vemos también en la fase de ejecución. Es en esta fase de ejecución que aparecen procesos del manejo y control de las desviaciones que ocurran y el manejo de los cambios. Su ciclo podría definirse como;

Identificar desviaciones
Identificar causas
Revisar como las resolvimos anteriormente
Implementar acciones
Aplicar variaciones integradas a otras variables
Registrar aprendizajes

Fíjense como en cada ciclo hemos dejado previstos procesos para la reflexión, el registro, la difusión y el mejoramiento continuo, al final.

“Hace algunos años, como por 1998, nos llamaron para realizar una remodelación masiva a una vivienda unifamiliar de 2.000 m2. El proyecto original, pertenecía al mismo arquitecto que habría de realizar el proyecto de remodelación. Básicamente consistía en actualizar todas las instalaciones, reemplazándolas por nuevas, reforzar la estructura para adecuarlas a los cambios que en materia de sismo habían ocurrido, mejorar los acabados y abrir espacios para mejorar la luz dentro de la casa”. El alcance parecía definido, pero como en todas las remodelaciones masivas, “lo mejor está por venir”

La triple restricción que siempre ocurre, ya con el alcance “casi definido”, solo quedaba el costo y el tiempo. La verdad es que como había un equipo de alta confianza, el presupuesto original funcionó como una restricción relativa; el problema ocurrió con la restricción del tiempo. A la Propietaria ya le habían advertido que a los contratistas hay que darles limites para que no se atrasen, peo en nuestro caso, esto fue algo diferente. Comenzamos en Octubre del 98, y nos dijo que para marzo de 2000, ya tenía contratada a la orquesta para la inauguración de la casa. Un año y cuatro meses.

De las tres restricciones, el costo está relativamente aceptado dada la confianza en el equipo y en unos parámetros iniciales; del alcance, solo se sabía lo esencial, y del tiempo, con un hito absoluto, sin saber del alcance real. En fin, todo un problema importante que debía hacer que nos pusiésemos en marcha lo antes posible. En proyectos de este tipo, donde el tiempo es la mayor restricción, ya que era imposible alegar retrasos, pues la fecha era inamovible, se hace necesario planificar lo mejor posible y establecer pautas en el programa, hitos, recursos, compromisos y comunicación eficaz.

Durante la exploración de las fundaciones, descubrimos que no eran aptas para mayores cargas, por lo que hubo que hacer proyectos y ejecución de nuevas fundaciones, en el alcance se agregó un nuevo bloque de vivienda de dos pisos, se removieron los techos y solo se dejo la estructura básica. Total, un cambio de alcance importante, pero que no hacía posible el desplazamiento de la fecha de entrega; un año y cuatro meses.

Lecciones aprendidas.
Para la ejecución de la obra con una restricción absoluta en el tiempo, tuvimos que se re estudiaran los recursos. Basado en obras anteriores, se llamó a trabajo a los mejores talentos que conocía, y capaces de entregar un “extra”. También se decidió trabajar medio turno adicional, hacer los sábados un día laborable, trabajar en las fiestas de semana santa y año nuevo y trabajar en las noches con las actividades no ruidosas.

Se estableció compromiso solidario entre contratistas y subcontratistas para alcanzar las metas. Los planes eran revisados capítulo a capítulo, semana a semana con cada especialidad. Las desviaciones en el tiempo eran analizadas y se buscaban sustitutos o alternativas de ejecución. Se reforzó la supervisión de los trabajos y se estableció un plan de incentivos para cada día que se ganara en el plan global.

Las restricciones en el costo se liberaron en función del tiempo y por la variabilidad del alcance. Todavía en la mitad de la ejecución de la casa, se realizaban cambios de alto impacto a la secuencia de los trabajos. Se tuvo entonces, que contratar un recurso que planificara por especialidades basado en el tiempo restante, como un cronometro. Se colocaron letreros por toda la obra con los días que quedaban para culminar y se movían diariamente. Se mantenía un plan macro de actividades actualizados que podía ser visto y analizado por cada obrero.

Lo interesante es que un proyecto pueda tener una restricción absoluta y permita planificar para lograr la meta. La restricción del alcance no puede ser libre pues aunque tengamos el costo libre para agregar recursos, llega un momento que aunque agreguemos mas, ya no se avanza en el cronograma y se vuelve ineficiente.

La obra terminó a tiempo. Tres semanas antes de que llegara la orquesta. Se tuvo tiempo de construir nuevos baños para la fiesta y un caney para la agencia de festejos.
El aprendizaje mayor, es que con recursos ilimitados, casi cualquier cosa es posible, pero el precio que debe pagar la gerencia de Proyectos, es muy alta, en stress, capacidad y moral. No debemos comenzar proyectos aunque la paga sea atractiva, sin que la restricción del alcance este absolutamente definida. El alcance, que siempre impacta en el tiempo, no fue en este caso,factor para la definición del hito de culminación de la obra, cosa que no debe ocurrir sin que el Gerente de Proyectos haya realizado el Plan Macro y defina cual es el mejor tiempo para terminar. Si existen varianzas, siempre existe la posibilidad de que se contrate a otro.

10.000 pasos

115 pasos por minuto a 4,5 milla/hora
5 calorías/min
7000 pasos en una hora
5.000 pasos en actividades normales

Estos son mis datos desde que decidí que tenía que caminar al menos 10.000 pasos al día. Caminar es el ejercicio que menos impacto tiene y es adecuado para personas mayores de 50 o que hayan tenido una operación y tengan prescrito el caminar.
Es una idea original de Japón que consistía en evitar el sedentarismo y las enfermedades asociadas a ello, como la obesidad, los problemas cardiacos, el colesterol y hasta los problemas de diabetes.

Es un proyecto de mejora, pero no como un producto sino como la mejora continua de un proceso. Por lo tanto, ya que me dispongo a efectuarlo, lo mejor es lograr transferir lo que hacemos en vida profesional para nuestra vida cotidiana. Como es un proceso, lo mejor sería utilizar la metodología Seis Sigma y su control estadístico de procesos.
Seis Sigma, originalmente diseñado por General Electric y Motorola y basado en los principios de calidad total, originalmente de Toyota, es una metodología de cinco sencillos pasos, que nos muestra como analizar un proceso, comprenderlo, mejorarlo y poder lograr que se mantenga en control a lo largo del tiempo. Sus fases son, las letras DMAIC en ingles. Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improve) y Controlar.

En el mes de Junio, vamos a dictar en la empresa donde trabajo, un taller de iniciación de Seis Sigma y su control estadístico de procesos. La mejor manera de comenzar un taller, es mostrar un ejemplo ameno, corto, sencillo, que pueda ser entendido por todos y permita profundizar en otras herramientas o procesos de la metodología, posteriormente. Es así, como en la necesidad de mejorar mi desempeño como “caminante” de 5.000 pasos al día, es que he decidido aplicar Seis Sigma a mi proceso y llegar a los 10.000 pasos en forma gradual, siguiendo las recomendaciones de los médicos que desarrollaron la idea, agregando de 500 a 1.000 pasos al mes.
Así es como se desarrolla un proyecto de mejora de procesos:

Definir. Consiste en fijarse objetivos y metas cuantificables, es entender el proceso a mejorar y poner por escrito todas las variables que lo afectan así como las variables numéricas a controlar. En el caso de mi proceso, el objetivo final, era “Mantener mi peso ideal, mantener agilidad, salud y controlar la frecuencia cardiaca, el peso y la tensión arterial. Las métricas son las que dicen los médicos.
Frecuencia: 70
Tensión: 12 -8
Peso: Equivalente a la fracción de la altura: 1:75, 75-77 kg. Peso acual, 80 Kg. A bajar: 5 Kg.
Se decide que caminar es la forma correcta para mantener las variables de salud y que el método a implantar es el de los 10.000 pasos, de la cultura japonesa.

Medir. Una vez decidido que es a través de caminar que vamos a controlar las variables y alcanzar las metas, ya probadas por muchos médicos, se requiere adquirir el instrumento de medición correcto. Se llama “Podómetro” y mide los pasos al caminar, una vez colgado en el cinto o correa del pantalón. Se verifica el instrumento, haciendo varias mediciones de prueba el primer día, anotando por lapsos cortos el desempeño y verificando con la realidad.
Comenzamos a medir tal día como hoy hace dos meses, 19 de febrero de 2011. Se procede a medir por un mes, obteniendo como promedio:
5.672 pasos/ día

Para analizar el impacto que tiene el cambio en la rutina diaria, se decide incorporar un día de caminata y sábados y Domingos. Se mide del 19 de Marzo al 19 de Abril obteniendo:
7.615 pasos/ día promedio

Se logran dos mil pasos adicionales trabajando un día adicional y los fines de semana, con un bajo impacto y sin riesgo.

Analizar: Esta fase de la metodología, pretende colocar junta toda la data y llegar a conclusiones estadísticas que nos permitan mejorar el proceso. Igualmente se debe verificar con las tres variables, peso, frecuencia cardiaca y tensión arterial.
Se obtiene la data que he mostrado al inicio de este post, y con la cual habremos de pasar a la siguiente fase de mejoramiento de procesos.
115 pasos por minuto a 4,5 milla/hora
5 calorías/min
7000 pasos en una hora
4.000 pasos en actividades normales

Mejorar. Esta fase es de re-diseño de procesos, de calidad total, de creatividad, de control de procesos. Una vez definido lo que queremos lograr, obtener la data requerida y habiéndola analizado, es que podemos entonces, realizar propuestas de mejora. Queremos llegar a 10.000 pasos diarios pero de forma gradual, que no comprometa la salud. Esto se llama en la metodología, los “counter balances” o todas aquellas variables que no pueden ser afectadas o alteradas por implantar mejoras en algún proceso. Nuestro counterbalance inicial, es hacer el proceso gradual, para no afectar de ninguna forma la salud cardiovascular existente. Se decide que el primer impacto o “quick hit” realizado en la fase de análisis nos permitió subir 1000 pasos con poco esfuerzo. (Los quick hits son mejoras inmediatas que podemos hacer durante el proceso mismo)
Se entiende que los días normales de actividad se caminan 5.000 pasos y que 50 minutos de caminar nos aportan 5.000 adicionales, para alcanzar los 10.000. Si hacemos tres días a la semana de caminata de una hora, de 10.000 pasos que promediados con cuatro días de 5000 pasos, nos dará el promedio meta que estamos buscando de, 8.000 aproximadamente.
El proceso mejorado será así:
3 días normales con caminata de 10.000 pasos
2 días normales de 5.000 pasos
2 días de fin de semana activo de gimnasio, de 8.000 pasos

Para llegar a la meta de 10.000 pasos al día, se deberá caminar todos los días y mejorar el desempeño de los fines de semana para llegar al número. El paso final seria, lograr un promedio de 10.000 pasos por lo que tendríamos que aumentar de una a dos horas en forma gradual, primero un día, dos hasta llegar a tres. Un buen programa de control de pasos sería el siguiente:
3 días de 15.000 pasos
4 días de 8.000, que es un día normal más los 50 minutos de caminata.

Controlar. Esta es la última fase y la que le da sentido al esfuerzo. Se trata de mantener el proceso en control, es decir que no supere los llamados limites de control, que se obtiene de las variaciones del proceso mismo, y los llamados limites de especificación, que los da el cliente, es decir, yo mismo. “No menos de 8000 ni más de 15.000. Si camino 10.000 todos los días será un proceso perfecto, pero dada la naturaleza y ocupación humana, es mejor pensar en promedios”

Plan de control.
a. Seguir midiendo hasta que se convierta en hábito
b. Medir permanentemente las variables de control, peso, frecuencia y tensión. Reconocer si tuvo un impacto importante en la medición de variables. Analizar el valor agregado de caminar 10.000 pasos al día.
c. Elaborar una dieta rica en proteínas y reducir los carbohidratos y grasas.
d. Ser feliz y lograr comer lo que se quiera sin privaciones en forma comedida y disfrutar de la vida.
e. Ser promotor de la idea y lograr que otros u otras se unan a tu causa. Caminar acompañado es más divertido y genera compromiso.

Referencias
http://hacerdieta.net/?p=90
http://espanol.merckengage.com/common/article.aspx?id=72

A seis años de empirismo digital

¿Qué estás haciendo de tesis?, le pregunte a mi compañera de posgrado, hace un poco más de seis años.

-Estoy estudiando el impacto de los blogs en la educación. . -¿Ah sí? Uhmmm… ¿y que son los blogs?

Así comenzó como en febrero del 2005, mi conversación con mi compañera de clases y donde conocí de buena fuente, la existencia de los blogs. En abril del 2005, y comenzando la segunda cohorte de mi materia del postgrado de la Universidad Católica de Caracas, con la Universidad Politécnica de Madrid, salió al “aire” Facilitymanager, por primera vez. Lo concebí al inicio cono un lugar de discusión virtual, colectivo, tal y como lo había concebido en mi tesis sobre la creación de las “Comunidades Virtuales de Aprendizaje”, inspirada en los trabajos e investigaciones de Ethienne Wenger.

Son seis años, pero en la vida media de la blogosfera es un tiempo respetable, donde una gran parte de ellos tienen una vida media de seis meses. Hace seis años, estaba joven Facebook y todavía no nacía Twitter. Google era joven, pero ya había comprado a Blogger, el “site” donde está alojado mi blog. En la fecha en que se rompió la burbuja de la web 1.0, en el 2000, todavía no se hablaba del impacto de la web 2.0, ni de las redes sociales como las conocemos hoy y mucho menos del “Community manager” como profesión, para manejar la relación de las empresas con las redes sociales. En seis años según mi contador de visitas, han estado en mi casa como 80.000 personas, y ahora según “Google analytics”, conozco que me visitan mas de España, Colombia y México, que de mi propio país; que genero un interés sobre la información, de entre el 15 y el 20%, y que tengo un alto índice de visitas de primera vez, más del 80%. Conozco según Google que mis post más visitados son el último publicado, y el de construcción de puentes que bajé de YouTube, también propiedad de Google. Le siguen los modelos de conocimiento y los modelos de gerencia de proyectos, que escribí hace dos años.

Tengo un promedio de entre 80 y 120 visitas al día, un número respetable, dado que el nombre del blog, orienta hacia una parte de la gestión inmobiliaria. Y aunque trato de diversos temas, siempre hay una posibilidad de relacionar. En estos años, he conocido sobre el SEO, “Search Engine Optimizator” o sobre cómo hacen las personas y empresas para ubicarse en la primera página de los buscadores, principalmente en la primera página de Google. Desde hace más de un año, casi dos, “Facility Manager” se encuentra en el primer puesto. La razón, estimo, es un poco como lo explica el SEO, pero de manera intuitiva, generando contenido, logrando enlazar redes de profesionales e investigadores, logrando que te referencien mediante hipervínculos, siendo constante, escribiendo seriamente, logrando ser referenciado en otros textos en la web, mostrando la verdadera cara y nombre, y perdurar en el tiempo.

Celebrar pues, quiero, seis años, de los diez que deben tener los blogs como concepto en la web. Porque estimo que los blogs fueron la primera evidencia de la web 2.0, siendo participativa, bidireccional, de contenido, cronológica, de redes. Antes, en la 1.0, las cosas eran distintas. Con el boom, nacieron los blogs, (y wikipedia), y algún día se lo reconocerán.

La expresión mayor de los “nativos digitales” (aquellos que nacieron luego de internet del 97), es que la navegación la hacen intuitiva, así como nosotros los “inmigrantes” lográbamos conectar una tostadora de pan. Para un Inmigrante digital, haber logrado competencias digitales que lo aproximan a la intuición de uso, es un gran logro. Y eso se ha debido a que la web, debe ser enfrentada desde la visión intuitiva, dejando que ambos hemisferios del cerebro hagan su trabajo. Las inteligencias, matemática, espacial, interpersonal, trabajando juntas y en sintonía. Porque también aprendí de cierta forma el lenguaje Html, ya que en el 2005, los blogs se manejaban con ese lenguaje y todavía no implementaban el “drag and drop” de hoy en día, lo que hace su uso mucho mas intuitivo aun. Las palabras han sido sustituidas por símbolos y botones, la navegación es circular y muy poco lineal, y ya no se sabe cuál es el límite o la diferencia entre una web y un blog. En estos años, los blogs evolucionaron a varias páginas de contenidos y las web han tenido que incorporar blogs, wikis y foros en su contenido, para atender a la presión de las redes sociales. Las paginas lineales o rígidas, que no generan contenido, son ignoradas por los robots indexadores, por lo que tienen que recurrir a un especialista SEO, para que le diga como ubicarse mejor.

La intuición durante estos seis años, ha sido sin duda, mi mejor aliada. Me ha enseñado a navegar, a leer un nuevo idioma, (no tan bien) como el html, a generar contenido, a compartirlo y a ser tan humilde de aceptar sugerencias y poder enmendar en el camino. Me enseñó que la amistad no solo ocurre en el mundo real, sino que se pueden establecer lazos y alianzas tan fuertes, que se fortalecen en el tiempo. He aprendido que solo se aprende a escribir, escribiendo. Que organizar las ideas y pasarlas a papel, es la única forma de creer en las cosas en las que se cree. Si no, estaremos leyendo las palabras de otros y generando creencias, fe y valores generados por otros, cosa que aunque no es mala, no nos permite desarrollarnos completamente. Un inmigrante intuitivo, es casi un nativo. No llega.

Mi blog sigue en html, aunque el drag and drop tiene varios años. Sin embargo he desarrollado otros blogs, usando las nuevas herramientas web. Facility manager permanece como en el origen; sencillo y fácil de leer. Me he tentado a modernizarlo, y quizá para sus primeros siete años, pueda lucir un nuevo rostro. Por los momentos, me alegro de escribir, de compartir y de haber conocido a tanta gente maravillosa en el mundo de la blogósfera y haber aprendido, lo que hoy es parte de mi definición personal y profesional: “soy un artesano”.

Ademas, “Soy Blogger, soy libre”