sábado, junio 11, 2011

Dibujar cotufas en el aire

¿Para qué sirve Pigmalión o dibujar cotufas en el aire?
En el año 64 del siglo pasado, yo andaba por los siete años de edad. Una de mis hermanas mayores andaba de novia y me tocaba servir de “chaperòn” algunas veces. Una de ellas fue para ver una película que venía de una obra teatral de Broadway llevada al cine y basada en un libro de George Bernard Shaw, Pigmalión, pero que en el cine se llamó, “My Fair Lady”, Mi Bella Dama. (Sobre el Efecto Pigmalión, ya he escrito antes, )
He usado varias veces esta película para tratar temas diferentes entre sí, pero relacionados siempre con la transferencia de conocimiento, entendida como un ciclo.


Un poco del cuento: Resulta que estaban dos amigos en la puerta de un teatro en Londres como por 1936; el Profesor Higgins que era un Foniatra y el Coronel Pickering. Durante la entrada una vendedora de flores se les acerca y en un inglés mal hablado le ofrece un ramillete. Del intercambio sucede que los dos amigos deciden apostar a que Higgins podrá o no, enseñar a hablar correctamente a Eliza Doolitle en el término de seis meses, y convertirla en una dama.
La historia continua hasta que el objetivo es logrado, y es de donde viene la frase “Efecto Pigmalión”, pues Eliza luego de ser convertida en Dama, no quiere volver a lo que antes fue.
Lo que me interesa rescatar de esta historia esta vez, es el proceso mediante el cual, ocurrió la transformación. El Profesor Higgings pasaba largas horas en transferencia directa, enseñándole a pronunciar correctamente, usando medios de foniatría, de repetición, de imitación, pero siempre de persona a persona.


La escena brillante es justo un segundo antes, donde ya exhaustos ambos y tras repetir como letanías la misma frase, pudo ser dicha en perfecto inglés y con una pronunciación impecable. ¿Qué hace entonces que nuestra vida pueda cambiar, tal cual así, de un segundo a otro?
Eliza, en ese “segundo posterior” pudo decir en perfecto inglés: “The rain in Spain stays mainly in the plain” Ese segundo le cambio la vida. (Les recomiendo ver el video de esa parte, y por su puesto si la consiguen, ver el mejor musical de todos los tiempos). Ver la cara de Eliza (Audrey Hepburn), es en sí misma, una manifestación de asombro, al reconocer que algo internamente ha cambiado o está cambiando.


El proceso de aprendizaje es mágico. Parece que Higgins no lo sabía a ciencia cierta pues trataba y trataba de enseñar la pronunciación, sin mayor esperanza. Me encanta usar otra metáfora que aclara un poco el proceso:

Un científico en su laboratorio buscaba una mezcla perfecta. Agregaba una solución por gotas dentro de otra, en un vaso. Por días y días, agregaba gotas de una solución en otra, hasta que un día en un instante, la solución se convirtió en un gel y se solidifico. Así debe ser el aprendizaje.
¿Un ciclo? Así es, un poco de juntar las piezas y alimentar el intelecto; luego viene una fase de maduración, donde el cerebro, organiza, aumenta, aclara, transforma. La siguiente es “la iluminación” la Eureka, la innovación, la idea transformadora y cierra con la fase necesaria de la acción o implantación de la idea. Es un ciclo, pues podemos llegar a dominar estos procesos que los podemos mejorar cada vez y hacerlo cotidiano.

Los docentes, los consultores y aún más aquellos que nos llamamos artesanos, debemos entender el proceso cognitivo por medio del cual, las personas aprenden a conocer las cosas. Ya Kolb ha escrito que es un ciclo que se realimenta, en fases consecutivas, como la inmersión, la reflexión, la conceptualización y la acción. El ciclo se repite justamente para fijar ideas y aprender de lo sucedido. Tambien ya hemos hablado en ocasiones anteriores del aprendizaje de la Armada Americana, denominada “After Action Review, AAR” o reflexión después de la acción. Igualmente un proceso cíclico y sistémico que muestra como aprender de lo sucedido, conceptualizar y prepararse para un nuevo evento similar. Los docentes y consultores, debemos esforzarnos en que lo que enseñemos, sea de verdad un aprendizaje significativo, que sea capaz de cambiar para bien, la perspectiva del mundo de quien aprende. Asi Eliza Dollitte, en ese segundo posterior.

Los procesos cognitivos están divididos en aquellos de bajo nivel y los de alto nivel. Los bajos los adquirimos en las fases tempranas de la niñez, y comprenden, la organización, la clasificación, el orden,entre otras, y los de alto nivel, que adquirimos en fases posteriores y que se fundamentan en la experiencia y el ensayo-error, son, la innovación, la resolución de problemas, la toma de riesgos y la meta cognición. Esta última está basada justamente en la transformación que nos ocurre al comprender, a ese segundo posterior que nos toca vivir.

De las cosas y momentos mágicos que manejamos los docentes, se encuentra la siguiente:
La semana pasada me encontraba conversando con un alumno en la biblioteca de la universidad. Sin querer llegamos al tema del aprendizaje, de las tesis y de cómo un estudiante se prepara para salir al mundo exterior. El me dijo que ya pensaba que estaba listo y me explicó de cómo ocurrió la transformación, en aprendizajes significativos:


-“Un día iba por la calle y me quede viendo un edificio en construcción, y de repente, todo empezó a tener sentido y todo se tornó conocido para mi” (Y comenzó a dibujar pequeñas explosiones en el espacio como quien ve inflándose las cotufas,en el aire, POF.! POF.! POF.!”) (cotufas son palomitas de maíz o pop corn)

Cada “POF” era un sentido y un aprendizaje que se consolidaba, todo como en una reacción en cadena donde lo aprendido se conectaba a lo siguiente, e iba dibujando una maravillosa red imaginaria de conocimientos y aprendizajes significativos. Esto, sin dudas, es la manifestación de la transformación del conocimiento explicito en tácito, o del aprendizaje, en aprendizaje significativo.
Las cotufas en el aire, vienen a ser como las gotas que transformaron en gel, la solución. En un instante.

Nota: La red la usan mis amigos los Consultores Artesanos para expresar las redes de aprendizaje. Tomada del grupo de "Aprendices bloggers" de mi amigo Julen Iturbe.

sábado, mayo 21, 2011

Tener dinosaurios escondidos

Siempre que pienso en 2.0, me recuerdo de la semblanza que hiciera mi amigo @cumclavis acerca del trabajo colaborativo vía blogosfera:

“hoy por hoy, estoy totalmente convencido de que, si aparece un mamut en mi horizonte, tengo capacidad para articular, rápidamente, una de las mejores partidas de caza, repartirnos la pieza y separarnos alegremente hasta la próxima. Todo un lujo artesano.”


Compara el trabajo colaborativo de la blogòsfera y de la tuitòsfera con la caza de los antiguos que sabían que el poder de mas, le deba el poder de saber mas. Una visión holística del aprendizaje en red y mayormente, digital.


Hemos hecho grandes amistades, algunas des-virtualizadas; otras quizá sea más difícil de hacer.
Los muchos aprendizajes que me han llegado por ser una parte del sistema funcionando, es acerca de lo que hay que hacer cuando uno se para frente a un auditorio y DEBE conectarse y captar la atención; mas aún, si la charla durará varias horas, o peor aún, si va a durar un trimestre.


Hace dos años leí una entrevista que le hicieran a Spielberg y a propósito de Jurasic Park III, ya que había aprendido de su segunda parte. Dice, que se le ocurrió entrevistar a un nutrido grupo de niños y jovencitos que irían a ver su película y les preguntó que desearían que pasara en la cinta.


“-Queremos ver dinosaurios en los primeros 5 minutos de película

Y esta frase vendría, al igual que la de Manel, a ser principio fundamental cada vez que me paro a dar un taller, una clase o una conferencia. Y es que TODOS queremos ver dinosaurios en los primeros 5 minutos del evento; si no los logramos sacar, pienso que no vamos a captar la atención de la audiencia.


¿Cómo sacar dinosaurios? Para Spilberg es quizá más evidente. Le pide a los guionistas y a los ilustradores de computadores que los incluya y ya. Para un docente la cosa no es tan evidente. Lo primero es saber, cuáles son nuestros dinosaurios. No solo sacar o presentar dinosaurios, sino saber que la audiencia los reconozca en forma, tamaño e importancia.

Cuando comienzo un taller de gestión de Conocimiento, la primera media hora es un resumen de todo el taller, con todo; cuando dicto Gerencia Estratégica, muestro los casos exitosos anteriores que hemos formulado en clase; cuando dicto Seis Sigma, les muestro un ejercicio cotidiano resuelto con la metodología, y cuando por último dicto Facility Manager, les muestro el blog. (Mi dinosaurio mayor)


Todos los consultores, y más aun si son artesanos, deberían tener un listado de dinosaurios prestos a ser difundidos. Porque en la caza de mamuts de Manel, siempre nos quedamos con una parte de alguien y al final, somos suma de todas las experiencias. Lo que ahora llaman, inteligencia colectiva, pues.
Imagen tomada del Blog de cum clavis en,

domingo, mayo 15, 2011

Una muda enseñando a bailar a un ciego

Nuevamente nos fuimos de campamento. Se trata de usar la metodología diseñada por el psicólogo Truckman para la formación de equipos de alto desempeño, EAD. Ya hemos escrito antes sobre este tema, y solo deseo reforzar ahora que el modelo en escalera ascendente, indica que los pasos son, Formación, (Forming), Tormenta, (Storming), Normar, (Norming) y desempeño, (Performing). Un grupo de trabajo que aspira llegar a ser un EAD, debe trabajar en la formación y aceptación de las diferentes personalidades y roles que les toca desempeñar.

En un EAD, nunca se deja de hacer una actividad por la ausencia circunstancial de alguna persona o algún miembro; inmediatamente alguien se responsabiliza por el rol de la persona ausente. El trabajo se hace. En la fase de Storming, se hace necesario el realizar la capacitación a que dé a lugar; en este caso los trabajos extramuros son enriquecedores, desarrolladores y nutritivos. Los campamentos juveniles nos enseñan cómo hacerlo. Los jóvenes aprenden de otros jóvenes un poco mayores, la responsabilidad, la constancia y los valores necesarios para trabajar en equipo. Esto se hace de varias vías, pero la más intensa en estos casos, es la transferencia por modelos, o por ejemplos paradigmáticos del tránsito del conocimiento tácito o interno hacia el tácito de quien sigue al maestro.

Los campamentos para EAD, deben ser diseñados, desde el conocimiento personal y el conocimiento grupal por otro lado, de manera que se “rompa el hielo” entre los integrantes, se conozcan y logren que los miedos y las penas, no sean barreras para la integración. Una vez superado, se comienzan con los juegos de confianza y del manejo de las emociones. En esta fase, se logra un ejercicio que a partir de hoy, será un excelente ejemplo para graficar el paso del conocimiento tácito a otro tácito. (Ver modelo de Nonaka y Takeuchi). Lo llamaron “Secuencia rítmica” . El grupo se divide en dos; un grupo es entrenado para bailar. Se les enseña una rutina de baile que incluye, vueltas, agachadas, juego de manos y muecas. Los aprendices que aprenden a ser maestros, son mudos.
En el otro grupo, los participantes son limitados del sentido de la visión con una venda grande. No se les dice mas nada. A los mudos, se les dice, que deben enseñar la coreografía a los ciegos. Comienza entonces la maravillosa experiencia de comunicación efectiva, ya que ambos grupos están limitados de diferentes sentidos. Los mudos debían enseñar la coreografía a los ciegos sin más herramientas que los gestos, la simulación, la guía de lazarillo, y limitados de la palabra. Durante un tiempo y tras haber transferido a los ciegos el movimiento, las parejas, una a una va completando la experiencia. De alguna manera mágica, cada pareja va entendiendo que se trata de aprenderse la coreografía. Este ejercicio mágico termina, cuando los ciegos, son capaces todos, de hacer la coreografía solos en tiempo exacto, al recuperar el sentido de la vista. El transito va del coordinador a la mitad del grupo y de esta mitad, a la otra. La mitad ha aprendido lo que el maestro ha enseñado a la primera mitad. Y quizá sea idéntica la transferencia.

Es por eso, que el adiestramiento interno sea realizado por los mismos integrantes de la empresa. No haría falta entonces ausentar a grandes cantidades de personas; deben ser adiestrados los claves y aquellos que puedan transmitir tácito a tácito. Cuando la responsabilidad es grande y el tiempo es corto, las empresas no pueden destinar a su personal completo en adiestramiento, es por eso que quizá sea necesario, adiestrar a la medida de las necesidades, por conocimiento y valores internos, mediante sus propios recursos. Es por eso que el adiestramiento conlleva cultura, valores, liderazgo y los propósitos de la organización.

Es así como al consultor inicial, el externo, sea necesario y visto como el preparador del talento humano, capaz de recibir el conocimiento, de transformarlo, adaptarlo, adecuarlo y transmitirlo. También se responsabiliza a hacer seguimiento de las fases, de la implantación y del éxito del proyecto. Un poco de Consultoría Artesana, pues.

Y quizá pase, que la alta gerencia en el esperado de recibir más, sienta la necesidad de contratar a un gurú externo para continuar. El tránsito artesano no es fácil, se requiere de madurez, de confianza, de paciencia y más paciencia. Los resultados afloraran poco a poco con esa energía transformadora que tienen los proyectos de paciencia, en los que el “hoy” no regresa nunca al “ayer”. La madurez de un EAD se mostraría en este caso, si es capaz de reconocer el camino andado, la experiencia adquirida y los medios en que han ocurrido las transferencias de conocimiento. Volver a las soluciones empaquetas no es el camino, una vez se ha emprendido el camino de la transformación interna realizada por la misma gente, en el mismo lugar y con los mismos instrumentos, herramientas, lenguajes, valores y principios.
Si un EAD ha llegado a la conclusión que necesita a un gurú, quizá sea tiempo de re-comenzar en la fase de storming nuevamente.


Alberto

domingo, mayo 01, 2011

La Gestiòn del tiempo

Gerencia de Proyectos, la gestión del tiempo
En la gerencia de proyectos tal y como lo plantea el Instituto de Gerencia de Proyectos, PMI, las variables o llamadas áreas del conocimiento llegan a 9. Eso por que incluyen a calidad como una variable, cuando en algunas normas internacionales, se asume la calidad como “calidad de gestión” al manejar de forma inter relacionada, todas las variables.

La triple restricción de la gestión de proyectos, la conforman, el tiempo, el costo y el alcance. Es decir, lo que debe durar, lo que debe costar y lo que acordamos que fuera. Lo llamamos restricciones, pues al inicio, esperamos que algo cueste lo acordado, me lo entreguen en el tiempo estimado y me entreguen lo especificado, ni más ni menos.
El manejo del tiempo como una restricción y como una variable, es fundamental para cualquier gerente de proyectos ya que su “ciclo” abarca o se relaciona con otras variables o áreas del conocimiento.
El ciclo lógico de la gestión del tiempo, tal y como se expresa en la norma ISO 10006 es,

Definir las actividades
Definir las relaciones lógicas entre cada una de ellas. Revisar lo aprendido anteriormente.
Estimar y asociar recursos a cada actividad, ya sea en mano de obra, materiales o equipos.
Asociar costos a los recursos de las actividades
Estimar riesgos, probabilidades y eventos
Estimar duración de las actividades
Elaborar el programa
Difundir oportunamente y comunicar a los interesados
Ejecutar. Revisar y actualizar el plan
Registrar lecciones aprendidas


Son 10 actividades o procesos que debemos realizar para el manejo del tiempo, entendiendo que el modelo es cíclico y que se realimenta de las experiencias, en los cambios, y cuando debemos adaptarnos a algún evento o cambio de alcance. Observamos que la última actividad o proceso es el registro de las lecciones aprendidas para poder elaborar el manual de mejores prácticas, o lo que es lo mismo, la mejor manera que tenemos de hacer las cosas, ya sea en sintonía con los recursos, con la realidad de una empresa o de acuerdo a un proyecto especifico que deseamos ejecutar.

Las lecciones aprendidas en la gestión del tiempo, no solo está circunscrita a las variaciones en el manejo de los procesos internos del tiempo como variable, sino del manejo de la interrelación del tiempo con la gestión de los riesgos, de los costos, del alcance, de la comunicación y de los recursos. Todos tienen o guardan una relación directa en la ejecución del ciclo del tiempo y genera relaciones a veces difícil de entender ya que se solucionan en la visión integradora del Gerente de Proyectos.

Planificar, ejecutar y controlar son los procesos internos de cada fase del ciclo de vida de un proyecto. Así, algunos procesos de los listados se darán en alguna fase específica. Claramente se entiende, cuando vemos que la revisión y actualización del plan se produce en la fase de ejecución o de puesta en práctica del proyecto. Cada fase planifica, ejecuta y controla. Y lo vemos en la fase de diseño de un edificio o de un producto, y lo vemos también en la fase de ejecución. Es en esta fase de ejecución que aparecen procesos del manejo y control de las desviaciones que ocurran y el manejo de los cambios. Su ciclo podría definirse como;

Identificar desviaciones
Identificar causas
Revisar como las resolvimos anteriormente
Implementar acciones
Aplicar variaciones integradas a otras variables
Registrar aprendizajes


Fíjense como en cada ciclo hemos dejado previstos procesos para la reflexión, el registro, la difusión y el mejoramiento continuo, al final.

“Hace algunos años, como por 1998, nos llamaron para realizar una remodelación masiva a una vivienda unifamiliar de 2.000 m2. El proyecto original, pertenecía al mismo arquitecto que habría de realizar el proyecto de remodelación. Básicamente consistía en actualizar todas las instalaciones, reemplazándolas por nuevas, reforzar la estructura para adecuarlas a los cambios que en materia de sismo habían ocurrido, mejorar los acabados y abrir espacios para mejorar la luz dentro de la casa”. El alcance parecía definido, pero como en todas las remodelaciones masivas, “lo mejor está por venir”

La triple restricción que siempre ocurre, ya con el alcance “casi definido”, solo quedaba el costo y el tiempo. La verdad es que como había un equipo de alta confianza, el presupuesto original funcionó como una restricción relativa; el problema ocurrió con la restricción del tiempo. A la Propietaria ya le habían advertido que a los contratistas hay que darles limites para que no se atrasen, peo en nuestro caso, esto fue algo diferente. Comenzamos en Octubre del 98, y nos dijo que para marzo de 2000, ya tenía contratada a la orquesta para la inauguración de la casa. Un año y cuatro meses.

De las tres restricciones, el costo está relativamente aceptado dada la confianza en el equipo y en unos parámetros iniciales; del alcance, solo se sabía lo esencial, y del tiempo, con un hito absoluto, sin saber del alcance real. En fin, todo un problema importante que debía hacer que nos pusiésemos en marcha lo antes posible. En proyectos de este tipo, donde el tiempo es la mayor restricción, ya que era imposible alegar retrasos, pues la fecha era inamovible, se hace necesario planificar lo mejor posible y establecer pautas en el programa, hitos, recursos, compromisos y comunicación eficaz.

Durante la exploración de las fundaciones, descubrimos que no eran aptas para mayores cargas, por lo que hubo que hacer proyectos y ejecución de nuevas fundaciones, en el alcance se agregó un nuevo bloque de vivienda de dos pisos, se removieron los techos y solo se dejo la estructura básica. Total, un cambio de alcance importante, pero que no hacía posible el desplazamiento de la fecha de entrega; un año y cuatro meses.

Lecciones aprendidas.
Para la ejecución de la obra con una restricción absoluta en el tiempo, tuvimos que se re estudiaran los recursos. Basado en obras anteriores, se llamó a trabajo a los mejores talentos que conocía, y capaces de entregar un “extra”. También se decidió trabajar medio turno adicional, hacer los sábados un día laborable, trabajar en las fiestas de semana santa y año nuevo y trabajar en las noches con las actividades no ruidosas.

Se estableció compromiso solidario entre contratistas y subcontratistas para alcanzar las metas. Los planes eran revisados capítulo a capítulo, semana a semana con cada especialidad. Las desviaciones en el tiempo eran analizadas y se buscaban sustitutos o alternativas de ejecución. Se reforzó la supervisión de los trabajos y se estableció un plan de incentivos para cada día que se ganara en el plan global.

Las restricciones en el costo se liberaron en función del tiempo y por la variabilidad del alcance. Todavía en la mitad de la ejecución de la casa, se realizaban cambios de alto impacto a la secuencia de los trabajos. Se tuvo entonces, que contratar un recurso que planificara por especialidades basado en el tiempo restante, como un cronometro. Se colocaron letreros por toda la obra con los días que quedaban para culminar y se movían diariamente. Se mantenía un plan macro de actividades actualizados que podía ser visto y analizado por cada obrero.

Lo interesante es que un proyecto pueda tener una restricción absoluta y permita planificar para lograr la meta. La restricción del alcance no puede ser libre pues aunque tengamos el costo libre para agregar recursos, llega un momento que aunque agreguemos mas, ya no se avanza en el cronograma y se vuelve ineficiente.

La obra terminó a tiempo. Tres semanas antes de que llegara la orquesta. Se tuvo tiempo de construir nuevos baños para la fiesta y un caney para la agencia de festejos.
El aprendizaje mayor, es que con recursos ilimitados, casi cualquier cosa es posible, pero el precio que debe pagar la gerencia de Proyectos, es muy alta, en stress, capacidad y moral. No debemos comenzar proyectos aunque la paga sea atractiva, sin que la restricción del alcance este absolutamente definida. El alcance, que siempre impacta en el tiempo, no fue en este caso,factor para la definición del hito de culminación de la obra, cosa que no debe ocurrir sin que el Gerente de Proyectos haya realizado el Plan Macro y defina cual es el mejor tiempo para terminar. Si existen varianzas, siempre existe la posibilidad de que se contrate a otro.

martes, abril 19, 2011

10.000 pasos

115 pasos por minuto a 4,5 milla/hora
5 calorías/min
7000 pasos en una hora
5.000 pasos en actividades normales

Estos son mis datos desde que decidí que tenía que caminar al menos 10.000 pasos al día. Caminar es el ejercicio que menos impacto tiene y es adecuado para personas mayores de 50 o que hayan tenido una operación y tengan prescrito el caminar.
Es una idea original de Japón que consistía en evitar el sedentarismo y las enfermedades asociadas a ello, como la obesidad, los problemas cardiacos, el colesterol y hasta los problemas de diabetes.

Es un proyecto de mejora, pero no como un producto sino como la mejora continua de un proceso. Por lo tanto, ya que me dispongo a efectuarlo, lo mejor es lograr transferir lo que hacemos en vida profesional para nuestra vida cotidiana. Como es un proceso, lo mejor sería utilizar la metodología Seis Sigma y su control estadístico de procesos.
Seis Sigma, originalmente diseñado por General Electric y Motorola y basado en los principios de calidad total, originalmente de Toyota, es una metodología de cinco sencillos pasos, que nos muestra como analizar un proceso, comprenderlo, mejorarlo y poder lograr que se mantenga en control a lo largo del tiempo. Sus fases son, las letras DMAIC en ingles. Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improve) y Controlar.

En el mes de Junio, vamos a dictar en la empresa donde trabajo, un taller de iniciación de Seis Sigma y su control estadístico de procesos. La mejor manera de comenzar un taller, es mostrar un ejemplo ameno, corto, sencillo, que pueda ser entendido por todos y permita profundizar en otras herramientas o procesos de la metodología, posteriormente. Es así, como en la necesidad de mejorar mi desempeño como “caminante” de 5.000 pasos al día, es que he decidido aplicar Seis Sigma a mi proceso y llegar a los 10.000 pasos en forma gradual, siguiendo las recomendaciones de los médicos que desarrollaron la idea, agregando de 500 a 1.000 pasos al mes.
Así es como se desarrolla un proyecto de mejora de procesos:

Definir. Consiste en fijarse objetivos y metas cuantificables, es entender el proceso a mejorar y poner por escrito todas las variables que lo afectan así como las variables numéricas a controlar. En el caso de mi proceso, el objetivo final, era “Mantener mi peso ideal, mantener agilidad, salud y controlar la frecuencia cardiaca, el peso y la tensión arterial. Las métricas son las que dicen los médicos.
Frecuencia: 70
Tensión: 12 -8
Peso: Equivalente a la fracción de la altura: 1:75, 75-77 kg. Peso acual, 80 Kg. A bajar: 5 Kg.
Se decide que caminar es la forma correcta para mantener las variables de salud y que el método a implantar es el de los 10.000 pasos, de la cultura japonesa.

Medir. Una vez decidido que es a través de caminar que vamos a controlar las variables y alcanzar las metas, ya probadas por muchos médicos, se requiere adquirir el instrumento de medición correcto. Se llama “Podómetro” y mide los pasos al caminar, una vez colgado en el cinto o correa del pantalón. Se verifica el instrumento, haciendo varias mediciones de prueba el primer día, anotando por lapsos cortos el desempeño y verificando con la realidad.
Comenzamos a medir tal día como hoy hace dos meses, 19 de febrero de 2011. Se procede a medir por un mes, obteniendo como promedio:
5.672 pasos/ día

Para analizar el impacto que tiene el cambio en la rutina diaria, se decide incorporar un día de caminata y sábados y Domingos. Se mide del 19 de Marzo al 19 de Abril obteniendo:
7.615 pasos/ día promedio

Se logran dos mil pasos adicionales trabajando un día adicional y los fines de semana, con un bajo impacto y sin riesgo.

Analizar: Esta fase de la metodología, pretende colocar junta toda la data y llegar a conclusiones estadísticas que nos permitan mejorar el proceso. Igualmente se debe verificar con las tres variables, peso, frecuencia cardiaca y tensión arterial.
Se obtiene la data que he mostrado al inicio de este post, y con la cual habremos de pasar a la siguiente fase de mejoramiento de procesos.
115 pasos por minuto a 4,5 milla/hora
5 calorías/min
7000 pasos en una hora
4.000 pasos en actividades normales

Mejorar. Esta fase es de re-diseño de procesos, de calidad total, de creatividad, de control de procesos. Una vez definido lo que queremos lograr, obtener la data requerida y habiéndola analizado, es que podemos entonces, realizar propuestas de mejora. Queremos llegar a 10.000 pasos diarios pero de forma gradual, que no comprometa la salud. Esto se llama en la metodología, los “counter balances” o todas aquellas variables que no pueden ser afectadas o alteradas por implantar mejoras en algún proceso. Nuestro counterbalance inicial, es hacer el proceso gradual, para no afectar de ninguna forma la salud cardiovascular existente. Se decide que el primer impacto o “quick hit” realizado en la fase de análisis nos permitió subir 1000 pasos con poco esfuerzo. (Los quick hits son mejoras inmediatas que podemos hacer durante el proceso mismo)
Se entiende que los días normales de actividad se caminan 5.000 pasos y que 50 minutos de caminar nos aportan 5.000 adicionales, para alcanzar los 10.000. Si hacemos tres días a la semana de caminata de una hora, de 10.000 pasos que promediados con cuatro días de 5000 pasos, nos dará el promedio meta que estamos buscando de, 8.000 aproximadamente.
El proceso mejorado será así:
3 días normales con caminata de 10.000 pasos
2 días normales de 5.000 pasos
2 días de fin de semana activo de gimnasio, de 8.000 pasos

Para llegar a la meta de 10.000 pasos al día, se deberá caminar todos los días y mejorar el desempeño de los fines de semana para llegar al número. El paso final seria, lograr un promedio de 10.000 pasos por lo que tendríamos que aumentar de una a dos horas en forma gradual, primero un día, dos hasta llegar a tres. Un buen programa de control de pasos sería el siguiente:
3 días de 15.000 pasos
4 días de 8.000, que es un día normal más los 50 minutos de caminata.

Controlar. Esta es la última fase y la que le da sentido al esfuerzo. Se trata de mantener el proceso en control, es decir que no supere los llamados limites de control, que se obtiene de las variaciones del proceso mismo, y los llamados limites de especificación, que los da el cliente, es decir, yo mismo. “No menos de 8000 ni más de 15.000. Si camino 10.000 todos los días será un proceso perfecto, pero dada la naturaleza y ocupación humana, es mejor pensar en promedios”

Plan de control.
a. Seguir midiendo hasta que se convierta en hábito
b. Medir permanentemente las variables de control, peso, frecuencia y tensión. Reconocer si tuvo un impacto importante en la medición de variables. Analizar el valor agregado de caminar 10.000 pasos al día.
c. Elaborar una dieta rica en proteínas y reducir los carbohidratos y grasas.
d. Ser feliz y lograr comer lo que se quiera sin privaciones en forma comedida y disfrutar de la vida.
e. Ser promotor de la idea y lograr que otros u otras se unan a tu causa. Caminar acompañado es más divertido y genera compromiso.

Referencias
http://hacerdieta.net/?p=90
http://espanol.merckengage.com/common/article.aspx?id=72

miércoles, abril 13, 2011

A seis años de empirismo digital

¿Qué estás haciendo de tesis?, le pregunte a mi compañera de posgrado, hace un poco más de seis años.

-Estoy estudiando el impacto de los blogs en la educación. . -¿Ah sí? Uhmmm… ¿y que son los blogs?

Así comenzó como en febrero del 2005, mi conversación con mi compañera de clases y donde conocí de buena fuente, la existencia de los blogs. En abril del 2005, y comenzando la segunda cohorte de mi materia del postgrado de la Universidad Católica de Caracas, con la Universidad Politécnica de Madrid, salió al “aire” Facilitymanager, por primera vez. Lo concebí al inicio cono un lugar de discusión virtual, colectivo, tal y como lo había concebido en mi tesis sobre la creación de las “Comunidades Virtuales de Aprendizaje”, inspirada en los trabajos e investigaciones de Ethienne Wenger.

Son seis años, pero en la vida media de la blogosfera es un tiempo respetable, donde una gran parte de ellos tienen una vida media de seis meses. Hace seis años, estaba joven Facebook y todavía no nacía Twitter. Google era joven, pero ya había comprado a Blogger, el “site” donde está alojado mi blog. En la fecha en que se rompió la burbuja de la web 1.0, en el 2000, todavía no se hablaba del impacto de la web 2.0, ni de las redes sociales como las conocemos hoy y mucho menos del “Community manager” como profesión, para manejar la relación de las empresas con las redes sociales. En seis años según mi contador de visitas, han estado en mi casa como 80.000 personas, y ahora según “Google analytics”, conozco que me visitan mas de España, Colombia y México, que de mi propio país; que genero un interés sobre la información, de entre el 15 y el 20%, y que tengo un alto índice de visitas de primera vez, más del 80%. Conozco según Google que mis post más visitados son el último publicado, y el de construcción de puentes que bajé de YouTube, también propiedad de Google. Le siguen los modelos de conocimiento y los modelos de gerencia de proyectos, que escribí hace dos años.

Tengo un promedio de entre 80 y 120 visitas al día, un número respetable, dado que el nombre del blog, orienta hacia una parte de la gestión inmobiliaria. Y aunque trato de diversos temas, siempre hay una posibilidad de relacionar. En estos años, he conocido sobre el SEO, “Search Engine Optimizator” o sobre cómo hacen las personas y empresas para ubicarse en la primera página de los buscadores, principalmente en la primera página de Google. Desde hace más de un año, casi dos, “Facility Manager” se encuentra en el primer puesto. La razón, estimo, es un poco como lo explica el SEO, pero de manera intuitiva, generando contenido, logrando enlazar redes de profesionales e investigadores, logrando que te referencien mediante hipervínculos, siendo constante, escribiendo seriamente, logrando ser referenciado en otros textos en la web, mostrando la verdadera cara y nombre, y perdurar en el tiempo.


Celebrar pues, quiero, seis años, de los diez que deben tener los blogs como concepto en la web. Porque estimo que los blogs fueron la primera evidencia de la web 2.0, siendo participativa, bidireccional, de contenido, cronológica, de redes. Antes, en la 1.0, las cosas eran distintas. Con el boom, nacieron los blogs, (y wikipedia), y algún día se lo reconocerán.


La expresión mayor de los “nativos digitales” (aquellos que nacieron luego de internet del 97), es que la navegación la hacen intuitiva, así como nosotros los “inmigrantes” lográbamos conectar una tostadora de pan. Para un Inmigrante digital, haber logrado competencias digitales que lo aproximan a la intuición de uso, es un gran logro. Y eso se ha debido a que la web, debe ser enfrentada desde la visión intuitiva, dejando que ambos hemisferios del cerebro hagan su trabajo. Las inteligencias, matemática, espacial, interpersonal, trabajando juntas y en sintonía. Porque también aprendí de cierta forma el lenguaje Html, ya que en el 2005, los blogs se manejaban con ese lenguaje y todavía no implementaban el “drag and drop” de hoy en día, lo que hace su uso mucho mas intuitivo aun. Las palabras han sido sustituidas por símbolos y botones, la navegación es circular y muy poco lineal, y ya no se sabe cuál es el límite o la diferencia entre una web y un blog. En estos años, los blogs evolucionaron a varias páginas de contenidos y las web han tenido que incorporar blogs, wikis y foros en su contenido, para atender a la presión de las redes sociales. Las paginas lineales o rígidas, que no generan contenido, son ignoradas por los robots indexadores, por lo que tienen que recurrir a un especialista SEO, para que le diga como ubicarse mejor.

La intuición durante estos seis años, ha sido sin duda, mi mejor aliada. Me ha enseñado a navegar, a leer un nuevo idioma, (no tan bien) como el html, a generar contenido, a compartirlo y a ser tan humilde de aceptar sugerencias y poder enmendar en el camino. Me enseñó que la amistad no solo ocurre en el mundo real, sino que se pueden establecer lazos y alianzas tan fuertes, que se fortalecen en el tiempo. He aprendido que solo se aprende a escribir, escribiendo. Que organizar las ideas y pasarlas a papel, es la única forma de creer en las cosas en las que se cree. Si no, estaremos leyendo las palabras de otros y generando creencias, fe y valores generados por otros, cosa que aunque no es mala, no nos permite desarrollarnos completamente. Un inmigrante intuitivo, es casi un nativo. No llega.


Mi blog sigue en html, aunque el drag and drop tiene varios años. Sin embargo he desarrollado otros blogs, usando las nuevas herramientas web. Facility manager permanece como en el origen; sencillo y fácil de leer. Me he tentado a modernizarlo, y quizá para sus primeros siete años, pueda lucir un nuevo rostro. Por los momentos, me alegro de escribir, de compartir y de haber conocido a tanta gente maravillosa en el mundo de la blogósfera y haber aprendido, lo que hoy es parte de mi definición personal y profesional: “soy un artesano”.


Ademas, “Soy Blogger, soy libre”

domingo, abril 03, 2011

Del individualismo al grupismo

Me proponía a escribir un post sobre una experiencia vivida ayer, que trata sobre la capacidad que tienen los “nativos digitales” en el mundo real, para comunicarse y transmitir información. Iba a llamar el post algo como “Del individualismo al colectivismo”, pero antes debí buscar significados de la segunda palabra. Resulta, que significa trabajo en colectivo, cuyas mayores expresiones han sido el comunismo, el personalismo, y el fascismo. (Nada que ver)

Cambie la palabra por “Colaboracionismo”, pero descubrí que solo tiene una sola acepción: la de los que ayudaban a los nazis en la segunda guerra mundial. Que drama, lo difícil que resulta conseguir una palabra que logre identificar o denotar lo que queremos decir. Es por eso que uso la palabra “grupismo”, a ver si denota el significado por decir.

Como lo vi, lo cuento. -"Estaba ayer en una reunión de jóvenes “nativos” en el mundo real. Me llamó mucho la atención la forma de comunicarse y en contraposición de lo que yo hacía cuando tenía la misma edad. El baile, como expresión de comunicación social, para entonces, se hacía en pareja, y muy difícilmente, en una expresión colectiva del “tren” en algún momento, pero casi siempre inducido u obligado. Los jóvenes de hoy, no necesariamente bailan en pareja; se trata de estar todos juntos y bailar en grupos. Más aun, pude observar que las damas tienen más habilidades para el baile y dedican algún tiempo para adiestrar a los más tímidos o mas jóvenes sin experiencia en el baile. Es casi la única razón, en la que se individualizan, luego regresan al grupo. En algunas ocasiones, alguien estimula la toma de una fotografía, y es como el grupo entero, se organiza para aparecer en la foto. Luego siguen bailando." Lo interesante es ver, como los sistemas de comunicación entre los nativos, ya sea en vida digital o en vida real, se diferencia de las anteriores generaciones. La transferencia es colectiva, el grupo como “ente inteligente”, determina los aprendices y los adiestra, a la par que se divierten, juegan y comparten. Es muy probable, que luego de una reunión de medio día, las habilidades y competencias para el baile, hayan cambiado con respecto al inicio. Igual existen las estrellas del baile, pero se encargaron de bailar con todos esa noche. Las empresas que están por venir, estarán formadas por personas que han nacido en la era digital y se comunican de manera más espontanea y colectiva en el mundo real. Esas empresas, necesariamente serán distintas que a las que ahora conocemos. Serán colaborativas, de visión de conjunto y de trabajo en equipo. Lo más interesante con respecto a lo que pude observar ayer, es la capacidad de transferir tácito a tácito, como cuando ocurre de maestro a aprendiz, pero en este caso en el más puro equilibrio de conocimientos y aprendizajes. Quizá en las universidades, lo mismo este ocurriendo y sea la nueva forma de aprendizaje colectivo que hayan desarrollado, quizá con las habilidades digitales de las que son representantes. Los docentes se empeñan en la evaluación sistemática e individual, mientras ellos transitan por un camino del colectivo y de la transferencia.

Los docentes que observan el trabajo colectivo, se empeñan con saña en la evaluación contraria y en el castigo, para corregir la desviación y volver al camino individual Quizá estemos equivocados, por no saber observar los cambios y poder adaptar la academia a los nuevos modelos de comunicación e información. ¿Por qué la evaluación no puede ser colectiva en vez de individual? ¿Qué nos esmeramos en medir cuando medimos a los individuales? ¿Y cuándo medimos la inteligencia colectiva? ¿No es más vital, el desarrollo de la inteligencia individual, a través del desarrollo de la inteligencia del colectivo?< /p > Los docente o los evaluadores en general, no somos necesariamente “nativos”, en el mejor de los casos, seamos “inmigrantes”, y en el peor de ellos, docentes del mundo real, pero analfabetas funcionales de la era digital. Todo lo que le es adverso, será objeto de castigo. En esta fase confusa, donde los nativos están educados por “otro” grupo, no se podrán desarrollar nuevas visiones de la realización de nuevos sistemas de evaluación. Los docentes o evaluadores progresivos de las empresas, siempre tendrán la oportunidad de realizar evaluaciones grupales, colectivas y colaborativas, donde se examine y se incentive, los juegos de roles, la investigación, el aprendizaje por descubrimiento, la diversión, el aprendizaje horizontal y la transferencia interna. El gran reto para el evaluador, será saber cual habrá sido el impacto del dictado de la materia, utilizando al método de evaluación como un poderoso instrumento de enseñanza-aprendizaje, y no solo como un mero instrumento de control y de medición de la posesión de la información. La información, puede que no la usen mas una vez terminada la asignatura, pero la adquisición de conocimiento en aprendizajes significativos, transformarán las estructuras del saber, pudiendo de alguna manera, conocer con algún grado de exactitud, el impacto que hayamos podido alcanzar en un taller o en una clase. Con un examen tradicional y conductual, muy difícilmente. Se trata por lo tanto, de mover estructuras, cambiar paradigmas, de observar y conocer el “cliente-objeto” que es un “nativo digital”. ¿O a lo mejor, hayamos llegado a tener el impacto suficiente para transformar a los nativos en inmigrantes? Espero que no sea así.

jueves, marzo 24, 2011

Fundar una ciudad

Factores que impactan en la fundación de una nueva ciudad
En días pasados pudimos escuchar como altos funcionarios de turno de nuestro país, explicaban cómo se podía “meter una ciudad” dentro de una ciudad. Mucho peor, si esa ciudad es la capital de un país, ubicada en un valle, saturada de gente y carros, donde las horas “pico” es todo el día y donde los índices de criminalidad son alarmantes.
Para los que vivimos acá, es simplemente impactante, cuando no se ha planificado a la par, nuevas vías, nuevas fuentes de trabajo, nuevos servicios, etc. Simplemente, va en contra de lo que hemos aprendido en la escuela durante todos los años que estuvimos en ella.

Uno se pone a revisar un poco de historia cercana y se observa de casos exitosos como la desconcentración de Rio de Janeiro y el nacimiento de Brasilia; ahora mismo lo estudia Buenos Aires en Argentina, y nuestro propio caso cuando se fundó una ciudad moderna al sur del país, llamada Puerto Ordaz.
Pareciera entonces que debería pensarse en la mudanza de los poderes públicos, para la fundación de una nueva ciudad, lo cual se llevaría los empleados públicos, los contratistas, los proveedores y mucha gente asociada. Algunos países lo han hecho, y realmente aunque políticamente sería difícil, socialmente y ambientalmente, sería lo correcto. Se requiere una visión a largo plazo, de buena planificación, en un lugar de fácil acceso, con servicios, con facilidades.

¿Ahora bien, en la decisión de la escogencia del sitio ideal, cuáles serían las variables importantes a ser consideradas y cuál sería el método de escogencia, como para empezar por algo?

Esto es solo un ejercicio libre, tipo brainstorming:

a. Plano. Se requiere por estrategia, que el lugar escogido sea mayormente plano, sobre todo si vamos a mudar una capital
b. Equidistante. Se debería poder “accesar” a la nueva ciudad fácilmente desde cualquier punto del país, ya estarán los servicios.
c. Amplio, sin límites. Debe poder crecer, casi a cualquier dimensión, sin limitaciones geográficas importantes.
d. Agua. Debe tener una fuente importante de agua dulce, río, cauce, et.
e. Sismo resistente. Nuestro país es sísmico, por lo que se tratará de ubicar en zonas de menor riesgo. Pg., la Guayana, en el macizo guayanés, no tenemos sismo. Tenemos uno de los ríos de mayor caudal del mundo.
f. Puerto y aeropuerto. Yo pienso a diferencia de algunos urbanistas, que estar frente al mar, es estratégico, por la posibilidad de tener un puerto alterno, o tener como Dubai, el tema del océano incorporado a la ciudad. Además, somos un país caribeño, mágico, de leyendas de mar y son un potencial turístico. Si no los tiene el sitio, que se puedan desarrollar fácilmente.
g. Huracanes. Por ser Caribe, debería estar ubicada en una zona alejada al impacto de los huracanes. Al ser plana también estaría salvada de los deslaves de montañas. Venezuela no tiene volcanes, gracias a Dios.
h. Clima. En nuestro país hay micro climas, desiertos, montañas, glaciares, selva, llano, etc, todos. Se pudiera pensar que tipo de ciudad se desea y escoger la altitud. Sin embargo, nuestra zona fría es de montaña.
i. Fallas geológicas. Por supuesto ubicarlas, detectarlas y alejarse de ellas.
j. Problemas o conflictos sociales, ambientales o legales existentes.

La gente que hace proyectos, resuelve esta multi variables, con varios métodos:
1. Con las matrices
2. Con el método de “Montecarlo”, que es un sistema de probabilística, llamada la esfera de cristal
3. Con el sistema de redes y el área bajo la curva.

Si usamos el tercero, el más sencillo de todos, lo que compara es el área bajo la curva. Si las nueve variables de un lugar en discusión dio el siguiente resultado, 5,6,9,9,6,7,8,10,2, 3,entonces obtenemos la gráfica del principio; un radar y un área.
Voy a hacer este ejercicio, para conocer dónde sería mejor, la construcción de nuestra nueva capital.

sábado, marzo 12, 2011

Movimiento oscilatorio amortiguado

(O como planificar en la Gerencia de proyectos)
Un día como ayer, (11 de marzo), me encontré con el abogado corporativo de la empresa y viendo que estaba como atareado, me pregunto a que se debía. Le comente que estábamos cerrando la planificación de las actividades de un taller corporativo extramuros que se va a realizar dentro de dos meses.

-¿Tanto tiempo antes?, me preguntó.
La respuesta aun me sorprende, pero será que de tanto hablar de gestión de conocimiento y sus modelos conceptuales, fue como se me vino a la mente, lo siguiente:

-“Resulta que los procesos de un proyecto son ejecución, planificación y control. Para poner en control las actividades de un plan hay que hacerlas o diseñarlas con tiempo pues son como el “modelo del movimiento oscilatorio amortiguado”, que se dibuja como una ecuación seno-coseno que se va haciendo más pequeña a lo largo del tiempo. (Se le oponen a la velocidad, el roce). Así son los planes, si se ha diseñado en un lapso de tiempo y lo adelantamos nos encontramos que es más probable que tengamos riesgos imprevistos de mayor impacto”

Hoy he dedicado un tiempo para buscar bibliografía que sustente tal arriesgado modelo y encontré uno muy bueno acá. Es bueno recordar un poco de física básica. Lo hace muy bien la Universidad de Sevilla, España.

A efectos de complementar las posibilidades del modelo, y asociarlo a la gestión de proyectos, indico que existen dos conceptos generales, la amplitud y la longitud. La primera tiene que ver con la intensidad y la magnitud de la fuerza, la segunda con la frecuencia de la onda.
Como metáfora del modelo, definimos que las ondas son los problemas a resolver, el eje horizontal, el tiempo y el vertical, la magnitud. (Yo no recuerdo tanto, los fisicos me corrigen por favor)

Al inicio del modelo, las ondas están más pegadas y más altas, pero en el tiempo, aumentan la longitud y disminuyen la amplitud, hasta detenerse.

Igualmente, y como modelo, los conocimientos que podamos tener como Facility Manager o como Project Manager sobre la metodología Seis Sigma y su control estadístico de procesos, nos aproximan al modelo planteado. Seis Sigma se centra en observar procesos, detectar oportunidades de mejora mediante la medición, para realizar análisis, establecer cambios y poder controlar. Si graficamos un proceso que no está en control, los puntos saldrán fuera de los limites de especificaciones. Al implementar mejoras a los procesos, estos puntos tenderán a pegarse o a acercarse a la tendencia central, así como una esbelta campana de Gauss, al final.
Igual ocurre en los proyectos, si tenemos el tiempo justo para planificar el proyecto, todos los puntos de inflexión, tales como riesgos,los no ponderados, las restricciones naturales o impuestas, las dificultades, etc, saldrán a la luz en la fase de planificación, y no en la fase de ejecución, donde será más difícil resolver o resultará mucho más costoso.
Por eso el modelo del movimiento oscilatorio amortiguado.
Dejemos que los problemas y restricciones no previstas aparezcan en el escenario inicial del proyecto, y junto a los involucrados, podamos resolverlos y darle continuidad a la forma de planificación para poder llegar a la fase de ejecución, sin mayores restricciones, o con la definición y mediación, si llegasen a aparecer.
Un poco lo que he pretendido al desarrollar este post, es como aflora o aparece el conocimiento tácito, y en la posibilidad que tengamos en convertirlo conocimiento explicito. La experiencia tácita hace que asociemos a otro conocimiento distinto a proyectos y consigamos una relación conceptual que pueda en un momento determinado, explicar una idea. Es un buen ejercicio que les recomiendo, que le permitan ocasionalmente al cerebro derecho, realizar un mapa, para luego explicarlo. Primero, nos vuelve mas creativos e innovadores, y podemos hacer que nuestras explicaciones sean mas amables y graficas. Segundo, hacemos gimnasia cerebral.

¿En este caso? Se trataba de explicar el porqué no se debe improvisar, apurar o saltar procesos en la Gestión de Proyectos, pues, tal cual como un resorte que rebota al soltarlo y hasta que se detenga, es un buen modelo para explicar que los problemas en la planificación de proyectos, serán mayores al inicio y debemos dejar que aparezcan para resolverlos.

En construcción tenemos una forma de desarrollar proyectos que se llama “Fast Track” que consiste en solapar la fase de planificación con la de ejecución. Quizá los que lo inventaron puedan implementarlo, pero nosotros, es mejor que nos atengamos a planificar correctamente y a tratar de ser pulcros en la ejecución. Nunca se nos olvide el efecto resorte:
Es más fácil parar un resorte cuando ya ha realizado movimientos oscilatorios amortiguados, que cuando apenas ha liberado la fuerza de compresión.

Lecciones de física aplicados a la gerencia de proyectos.
Textos consultados:
Universidad de Sevilla. Movimiento oscilatorio amortiguado. Recuperado el 12 de Marzo de 2011, en http://laplace.us.es/wiki/index.php/Movimiento_oscilatorio

domingo, marzo 06, 2011

Dos formas de contar una historia

Epistemología (del griego, episteme, 'conocimiento'; logos, 'teoría') “Rama de la filosofía que trata de los problemas filosóficos que rodean la teoría del conocimiento. La epistemología se ocupa de la definición del saber y de los conceptos relacionados, de las fuentes, los criterios, los tipos de conocimiento posible y el grado con el que cada uno resulta cierto; así como la relación exacta entre el que conoce y el objeto conocido. “ (Tomado de Monografías punto com)


Existen dos dimensiones del conocimiento, la epistemológica y la ontológica. La primera trata de los tipos de conocimientos y la segunda, la dimensión ontológica trata de definir el “tipo de entidades” del conocimiento, o mejor en que entidades se presenta; individuo, grupo y comunidad.

Según la dimensión epistemológica, el conocimiento se divide en Explicito y tácito. Ya para 1998, Davenport y Prusak habían definido esta diferenciación y se conocía, que el conocimiento explicito, estaba asentado en los textos y libros, y el tácito vivía en las mentes de las personas, en su experiencia y en su “Know How”.

Años antes, Nonaka y Takeuchi (1995), habían definido el modelo de “Conversión del conocimiento” de explicito a tácito y de tácito a explicito. Si recordamos que tácito reside en la mente y el explicito reside en los libros, todas las formas de presentación del conocimiento se encontraran asociadas a estos dos conceptos y a su tránsito.
Asi, el tránsito de tácito a explicito, es exteriorización; de explicito a tácito, interiorización, de tácito a tácito, socialización y de explicito a explicito, combinación, alteración o cambio.

Es asi como poder deducir, que existen consultores y docentes que transfieren en el peor de los casos, de explicito a explicito; es decir, que luego de haberse aprendido un texto, es capaz de transmitirlo, pero sin haber incorporado la experiencia. Una persona que reciba el conocimiento de un profesor o consultor, podría adquirirlo de la misma forma que el facilitador lo hubiera hecho, sin lograr, al final, ningún cambio en el esquema de percibir la realidad, es decir, sin que opere ningun aprendizaje significativo en su vida.

La mejor manera de transferir el conocimiento es cuando el facilitador se impacta por alguna estructura de conocimiento que haya leído e investigado, logrando que este cambie su visión de la realidad, logrando que el conocimiento escrito o la palabra, se transformen entonces, en conocimiento tácito, mediante la interiorización. Luego de ser incorporado, el facilitador puede transferir ahora, pero desde el conocimiento tácito, y no desde el explicito, como si solo lo hubiera leído y explicado.

Esto lo entendemos claramente, cuando vemos a algunas agencias modernas de marketing, asesorando a las empresas, en el mercadeo 2.0. El facilitador enseña, desde un texto escrito por otros, las metodologías probadas, para incorporarse al ambiente dospuntocerista. No tienen sin embargo, un blog, ni pertenecen a las comunidades sociales de generación de conocimiento como wikipedia, slideshare, o cualquier otro. En el mundo virtual o de internet, se hace difícil la transferencia de conocimiento, y mal puedes asesorar, si no ha incorporado los ambientes web, en su propio desempeño. Quizá el mundo real le permita la transferencia explicita a explicita; la virtualidad, creo que no.

En la Consultoría Artesana, (aquella que se realiza con los materiales con que cuenta el cliente), ocurre la transferencia múltiple de Nonaka. El consultor transfiere las herramientas que hacen falta, así como la orientación del trabajo, pero el artesano se debe dejar afectar de la transferencia cultural que va a recibir de parte del cliente. Esa transformación especial, le permitirá al artesano, conocer los detalles del uso del conocimiento interno y conocer así, la mejor manera de ayudar a resolver problemas.

La diferencia entre consultoría industrial y la artesanal, queda en evidencia. El consultor industrial, que implanta paquetes de trabajo, no puede dejarse influenciar por la cultura o el conocimiento propio, pues es su razón de ser; implantar. Para el artesano, ocurre lo contrario, pues el propio conocimiento a ser implantado aun no existe y va a depender de lo que naturalmente la empresa requiera.

Es así como podrían existir dos formas de contar una historia; desde lo explicito, como quien le lee un libro a otros, o desde la propia conciencia que nace de la intima relación entre el consultor artesano y el equipo de trabajo de la empresa a la que pretende ayudar.
A veces las implantaciones explicitas de paquetes de trabajo de consultoría industrial, no llegan a tener éxito, si el consultor, no transfiere desde lo explicito, o si la transferencia no llegase a transformarse en conocimiento tácito.

Existen por lo tanto, dos tipos de juglares; aquellos que narran historias narradas por otros, y aquellos que narran las historias vividas, asi, algunos consultores.

Bibliografía recomendada:
Davenport, T.; Prusak, L. (1998), “Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know”, Harvard Business School Press.
http://www.gestiondelconocimiento.com/modelo_nonaka.htm