A
veces uno se pone como a discernir y puede suceder que comience un soliloquio y
se quede en una reflexión con uno mismo y se nos olvide que también escribimos
para los demás, para compartir ideas y nuevas visiones de gerencia y gestión de
personas. Además, los blogs son lugares de encuentros y de transferencia que en
el más puro estilo 2.0, debería servir para estimular el diálogo y producir
entre todos, lo que solemos llamar el “conocimiento colectivo”, donde sin
dudas, el total es mucho más que la suma de las partes. Es así como me dispongo
a asentar un poco los pensamientos y escribir para que podamos establecer
diálogos, y compartir desde lo esencial, lo que debería hacerse en gestión de
personas.
Esta
gestión tan compleja, que a veces suelen llamarla “blanda” (dura son las
operaciones), viene a ser paradójica pues lo blando se convierte en gerencia de
actividades, gestión de talento, compensaciones, plan de vida, desempeño, salud
y bienestar. Una línea de producción automatizada generalmente hace lo mismo
durante toda la jornada y durante su vida útil, en las personas y en ambiente
cambiante, nunca se cuenta con las mismas variables para el manejo de los
mismos procesos por lo que la gerencia de RRHH debe encontrar respuestas creativas
y efectivas a lo largo en que se vayan sucediendo. Un contrasentido que
encontramos ahora es que queremos manejar a los departamentos de personas como “Recursos
Humanos”, tal y como se llamó durante gran parte del siglo pasado. Las cosas
sin dudas, han cambiado.
Un
gerente de gestión de personas o de bienestar como solemos llamarlo ahora desde
este sitio, por sí solo no podrá hacer los cambios que se requieren en plena
revolución de la Información y la Comunicación. Pasa igual que en las
universidades donde los docentes en el mejor de los casos son “inmigrantes
digitales” pero donde todos sus alumnos son “nativos digitales”, o aquellos que
nacieron en la revolución tecnológica en apogeo. En las empresas comienza esto
a suceder y son pocas las que se han denominado como empresas 2.0, donde la
conexión a internet es un hecho y no se cuestiona, al igual que la
flexibilización de los horarios, la adecuación de las tareas, el uso de las
fortalezas para desarrollo de competencias, la adaptabilidad al cargo o la
empleabilidad, entre muchas otras cosas. El gerente de personas, debe “sine qua
non” contar con el respaldo de la Junta Directiva quién debe trazar al menos,
los lineamientos estratégicos y rectores en la gestión del conocimiento y de
quienes lo poseen.
La
primera pregunta a los directores sería, ¿dónde está RRHH? ¿A quién reporta?.
Si la respuesta es a finanzas es que los directores aún ven a la gestión de
personas como un indicador financiero, en su relación con las ventas o la
rentabilidad; la gestión de gente debe ser interdependiente, y reportar a la
Gerencia General quién dará los lineamientos estratégicos. Las buenas señales
que ofrece la alta dirección sería:
- Independizar a la gestión de personas; reportar a la Junta Directiva
- Incluir en la Misión y la Visión las palabras, compromiso, bienestar y salud
- Diseñar estrategias o formar estrategas que no les permitan retroceder. Formar a un “ombudsman” en gestión de gente sería lo correcto. (Defensor del pueblo). Ya existen casos en América; el Sr Calvo es un ejemplo y se hizo llamar el defensor de los valores. Este cargo estaría diseñado además, para combatir dos flagelos actuales, el mobbing y el bullyng. Leer mas: http://facilitymanager.blogspot.com/2013/10/el-promotor-del-bienestar-y-el-coach.html
- Diseñar estrategias que le permitan a la empresa que la visión del manejo de las personas tenga un carácter progresivo y en sintonía con la rentabilidad de la empresa.
- Diseñar un Cuadro de Mando Integral (BSC), donde realmente se correlaciones los indicadores financieros con los de gente y conocimiento, los de procesos y los de clientes.
- Contratar a un gerente de gestión de personas y conocimientos. Sobre este último punto es que quisiéramos desarrollar la presente propuesta:
Pedro
es un joven gerente y está en la junta directiva de una empresa de producción
masiva. Ha estado durante todo el proceso de cambios estratégicos en la empresa
que le han permitido posicionarse, diversificarse y mejor aún, crecer. Pedro
conversa con Enrique que es el “BackOfficer” (apoyo estratégico), acerca de la
necesidad de transformar al departamento de RRHH, adecuarlo a las realidades y
a ciertos ensayos que se han venido haciendo como maquetas o proyectos pilotos.
Sin embargo, la conflictividad laboral, la situación financiera del país y elementos
políticos han hecho que se retrocedan en cierto tipo de elementos de gestión y
hasta por el contrario, se observen elementos de restricción que antes no
existían. Es usual que ante la imposibilidad de gestionar hacia adelante se
opte por mecanismos más restrictivos. Ejemplo de ello, son los horarios
inflexibles, las restricciones de accesos a internet, algunas facilidades
existentes, etc. Pedro, está de acuerdo con Enrique en la contratación de un
Gerente con mayor rango que se ocupe de todos los procesos de RRHH, y que de una
vez, su perfil se encuentre en sintonía con los nuevos planteamientos de
gestión de personas orientados a la felicidad, la salud, el bienestar y la
compensación salarial y la no salarial. No se trata de contratar a alguien que “sabe
hacer” las cosas como se imagina la empresa que debe hacerse basado en los
viejos modelos.
.“–El nuevo gerente debería tener una Hoja de Ruta bajo estos
nuevos ideales”, dijo Enrique, a lo que Pedro le dijo estar de acuerdo.
La
Hoja de Ruta entonces, sería como una lista de chequeo que debería cumplir y
observar cualquier gerente que se contrate para liderar el nuevo departamento
de gestión de personas. En principio y para definir el cargo habremos de
nombrar las competencias y fortalezas del nuevo gerente para luego describir,
los elementos de desarrollo en los planes de ejecución de cambios.
Perfil
del Gerente de Gestión de Personas
Competencias
- Conocimientos. Puede ser abogado, psicólogo, RRHH o cualquier profesión pero con estudios además en gestión de capital humano y con diplomado en psicología positiva. Debe manejar inglés y tener destrezas digitales. (Leer "No todo es finanzas")
- Habilidades. Fuerte en resolución de conflictos, amable, conciliador, líder nato, con habilidad para enseñar y comunicarse, con conocimiento en coaching, moderador, respetuoso, innovador
- Valores: debe cumplir y estar absolutamente alineado con los valores empresariales, además de ético, alegre.
- Fortalezas: en sintonía con los principios de la psicología positiva, el gerente debería presentar algunas de las fortalezas de carácter, autocontrol, trabajo en equipo, humildad, sentido del humor, e inteligencia social.
Hoja
de Ruta:
Se
trata de hacer intervenciones positivas e ir cambiando paulatinamente la
cultura desde la visión de los altos gerentes.
Reclutamiento
y selección: Las personas que ingresen serán aquellas que realmente lo deseen.
Se trabajará en el reclutamiento en la investigación de sus fortalezas de carácter
y de cómo las ha empleado en la resolución de conflictos, proyectos o
actividades rutinaria; solo y en equipo. Las entrevistas estarán orientadas al
conocimiento de sus valores personales ante situaciones diversas
Adiestramiento
y desarrollo: Ya no tanto el llamado Plan de Carrera que casi ninguna empresa
logra emprender sino más orientado al Plan de Vida (Salud y bienestar) donde la
empresa se interesa por sus ideas, pasiones y tendencias. En función de los
cargos y sus fortalezas, se acuerdan acciones conjuntas a mediano plazo,
coherentes y que le de valor agregado a ambas partes. Se adiestra no solo en
nuevos conocimientos sino en el desarrollo de habilidades y valores.
Gestión
de desempeño. Orientada a la realimentación y al aprendizaje más que al premio
y castigo. Se entiende ahora la co-responsabilidad de las acciones. En la
gestión de desempeño se miden metas o
resultados y comportamientos, que al final debería traducirse en compromiso
(engagement). El Gerente de personas se ocupará que eso ocurra.
Compensación
total. La empresa reconoce que el salario tiene un alto componente de
percepción y se ocupa además, de los salarios no materiales, como la diversión, el
diseño de actividades mediante retos, la absorción en el trabajo (significa
fluir o perder la noción del tiempo mediante trabajo placentero), el análisis de
las exigencias vs los recursos para solventarlas, la salud, la sensación de
seguridad y estar protegido, tanto para el trabajador como para su familia. En
el salario real se encuentra, la remuneración, el cargo, el puesto, los
beneficios, el jefe, el equipo de trabajo, los valores y el conocimiento de la
estrategia del negocio.Leer mucho mas
Seguimiento
y control. Se trata de no retroceder nunca. Se trata de mantener los beneficios
mucho más allá de aquellos exigidos por la ley o por la contratación colectiva.
Los pioneros evalúan elaboran y aplican nuevos programas de bienestar, que a la
larga y con la práctica habrán de convertirse en leyes. Muchas cosas han cambiado
desde los principios de Taylor, (aunque no para todos), y las empresas siguen
funcionando. Es mejor, en el tema de bienestar, ser pionero.
Dice
la Organización Mundial de la Salud que la paradoja en RRHH es que se recortan
los planes de personas justo en el momento en que más se necesitan. Es por eso
que es importante desarrollar una estrategia no ligada a finanzas, que preserve la integridad de los planes aun en situaciones adversas.
Nota: Modelo de procesos básicos de empresas, basado en modelo de Ángel Ceballos, en el Diplomado de Psicología Positiva, Universidad Metropolitana. Coaching Positivo, 2013.
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