Las Interfaces

Para comprender la Gestión de Proyectos, siempre es necesario conocer qué es un proyecto. Un proyecto tiene por objetivo,  el diseño, producción y uso  de un producto único. Debe contar con recursos limitados y debe tener un principio y un fin; si no, no es un proyecto, sino lo que pareciese ser, sea  un proceso.

¿Cómo identificamos un producto de un proceso?  Si queremos construir un edificio, por ejemplo, y luego probablemente de escoger un terreno, conocer las restricciones de ordenanzas municipales y entender el mercado, procedemos a ejecutar un plan, que va a ser utilizado en la construcción de la edificación, que luego será entregado al nuevo propietario o usuario final. El edificio, es el producto del proyecto y las partes mencionadas, serán llamadas fases. En un proyecto industrial, por otro lado, operan básicamente en fases, pero el producto final, será una máquina, o una línea de producción.   Se complican un poco los conceptos, ya que ahora, con la línea de producción funcionando entramos en los conceptos de producción continua o procesos de producción; y a su resultado, lo llamamos el producto del producto, que será una lata, una galleta, crema de dientes o un pañal. Es por eso, que nombrar o darle nombre a un proyecto, sea tan importante para lo que va a suceder después, ¿los proyectos se deben llamar como los productos o como lo que va a ser producido por ellos?  Pensaría que el proyecto lo define siempre, su producto primario.

Lo que sucede desde que una empresa o el estado reconoce ya sea una necesidad o una oportunidad y decide desarrollarlo, lo hemos llamado Proyecto, que en todas sus partes desde el inicio al cierre, será llamado el “Ciclo de vida del Proyecto”. Las partes constitutivas, en las que se separaran los proyectos son las fases. Ahora bien, en cada fase, operan procesos, que en las nuevas versiones del Project Management Body of Knowlwdge, PMBoK, (PMBoK,2008) han llamado de inicio y de cierre, y en intermedio, de Planificación de ejecución, de seguimiento y de control. Dos de ellas, van orientadas a ejecutar un plan y dos, a hacer seguimiento, y verificar que no se salgan de control o de parámetros de calidad. Un plan sin gestión o seguimiento, no es garante de que vamos a hacer lo correcto y bajo las variables estipuladas. 

A este complejo modelo de gestión, pero que una vez comprendido, abre infinitas posibilidades de ser eficiente y efectivo como gerente de proyectos, se le agregan las variables a controlar, algunas que pertenecen al producto, y otras a la gestión. Son, el alcance, tiempo, costo, calidad, adquisiciones, RRHH, riesgos, comunicación e integración. (Ahora se agregan los interesados o “stakeholders”.) Esta última, la integración, es la capacidad que desarrolla el gerente de proyectos para tener una visión holística, al comprender que todas las variables actúan juntas y son dependientes entre sí, y que si afectamos alguna, probablemente tendrá impacto en las demás. Por ejemplo, si cambiamos un equipo sin hacer un análisis, podría tener impacto en los costos, y así en el tiempo, y podría hasta tener impacto en la calidad si el cambio se trata de bajar los costos.  En fin, la gestión de la Integración, que es llamada por la ISO 10.006:2003 como Interdependencias, se ocupa de integrar los planes de las otras variables, gestionar eficazmente los cambios, gestionar las interfaces y por último, la importante y necesaria gestión de las lecciones aprendidas y las mejores prácticas.

De todas las nombradas, debemos resaltar ahora precisamente la gestión de las interfaces. La ISO 10.006, “Sistemas de gestión de la calidad”, indica que hay que:

“Identificar las interfaces de la organización, prestando especial atención a,

·         La conexión y los canales de comunicación de la organización encargada con los distintos departamentos de la organización originaria, y

·         Las interfaces entre departamentos dentro de la organización encargada del proyecto.”

Esto que hemos descrito, que se encuentra en ISO, pero no tan explícito en el PMBoK,  hace que las empresas que desarrollen proyectos, ya sea de producción, de innovación o de servicios, requieran definir de manera clara, no solo sus fases de proyectos sino que definan y estructuren lo que sucede entre cada fase, que a objetos de este escrito, y a manera de concepto, hemos denominado, Interfaces. La misma ISO más adelante indica que hay que, “establecer procedimientos para la gestión de interfaces”. Si van a ser gestionadas, deberán ser descritas, planificadas y ejecutadas. La gestión  ocurre justo en la ejecución de la idea o proyecto.

La importancia de esto, y no atendido aun por los manuales de calidad, radica en que en las interfaces se gestionan los grandes procesos, o los cambios necesarios, o la posibilidad de reducir costes o tiempos. Un ejemplo de esto es en construcción. Este es un probable resumen de sus fases:

·         Detección de necesidades y oportunidades

·         Selección del Terreno

·         Estudio de mercado

·         Ingeniería

·         Construcción

·         Cierre y gerencia post venta

Si prestamos especial atención veremos que pasamos de la fase de ingeniería, (conceptual, básica y de detalles) a la fase de ejecución, es decir que pasamos de proyecto en papel a desarrollar un inmueble. No parece tan sencillo, y por experiencia suelo decir, que la fase de pre-planificación antes de construir, es vital. En esa interfaz, ocurren, por ejemplo, los siguientes procesos: (ahora las interfaces adquieren las mismas características de una fase)

·         Revisar lecciones aprendidas anteriores

·         Realizar listado delas mejores prácticas

·         Revisar listado de Contratistas y su evaluación.

·         Llamado a licitación o concurso

·         Gestión Pre-contractual. Evaluaciones de proveedores

·         Gestión del lay-out  del terreno

·         Adiestramiento pre-contractual

·         Solicitud y espera por los permisos finales

·         Relaciones con la comunidad

·         Ajustes a los presupuestos

·         Profundizar el contacto entre la organización original y la encargada del proyecto, (transferir cultura y forma de hacer las cosas)

·         Equipo de trabajo

·         Líder del proyecto

La lista podría ser muy extensa, y depender de cada caso en particular. Lo que si es necesario, es, que cuando las empresas de construcción, o aquellas que contratan, como el ente contratante estadal, cuando diseñen sus fases, incluyan entre las más críticas, una nueva sub-fase para poder transferir con eficiencia y efectividad los entregables, que son requisito para el comienzo efectivo de la siguiente fase. En otros casos, quizá más en producción sea, de la construcción del equipo a la puesta en marcha, sobre todo si involucra por ejemplo, una parada de planta actual.

Todos los seres humanos gestionamos permanentemente proyectos. Lo hacemos, quizá sin una conciencia plena de la metodología, pero a todos, cuando hacemos algo para nuestra casa, nos interesa cuanto va a costar, en cuanto tiempo lo voy a hacer, como me va a quedar, con quién lo voy a hacer, a quién voy a contratar etc. Seguramente, mientras lea esto, estará pensando en los tiempos que  ha demorado cuando pasa del papel a la práctica, por no haber estado completamente preparado.

A veces, detenerse a pensar, es parte  de las fases.

Referencias:

·         PMBoK, (2008). Project Management Body of Knowledge. PMI

·         Norma Internacional ISO 10006:2003.(ES). (2003). Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos.

Nota: me disculpan pero fases se escribe con s, e interfaces con c.

Saborear el asombro

Definiciones:

Saborear

1.tr. y prnl. Percibir detenida y placenteramente el sabor de un alimento o bebida:

“este postre debe saborearse lentamente. “

2. Apreciar detenidamente y con placer cualquier otra cosa:

“saborear una película.” Degustar

Asombro

1.m. Sorpresa, pasmo, admiración grande:

“abrieron la boca con asombro. “

2. Lo que causa gran admiración o extrañeza:

“su invento fue llamado el asombro de los siglos.”

Fuente:

Diccionario de la lengua española © 2005 Espasa-Calpe:

“Saborear el asombro”, pareciese ser además de una frase compuesta, ser de dos acciones en planos temporales distintos. Empezamos por el asombro. Cuando nos asombramos, sentimos sorpresa, cuya expresión corporal más común es sin dudas, quedarse con “la boca abierta” mientras dura la acción objeto del asombro.

Saborear, por otro lado, se relaciona más con las percepciones placenteras de las cosas, en donde pareciera ser, que no interviene el asombro, aunque quizá, en algunas ocasiones, nos asombramos por saborear algo, (lo que sería en ese caso “asombrarse del sabor”.)

En cualquier caso, y alejándonos de un juego de palabras, dialéctico y simplista, el “saboreo del asombro” parece ser que ocurre cuando podemos re-vivir lo acontecido y sentir emociones positivas asombrosas, algo así como poder saborear en el recuerdo. Se encuentran en planos temporales distintos, como ya mencionamos. Si recordamos el modelo de la “Rueda del Aprendizaje” de Kolb, podremos quizá, encontrar pistas para este análisis. Kolb plantea que el proceso de aprendizaje consiste en una reflexión sistemática que permite “volver a vivir” lo ocurrido y establecer un sistema de aprendizaje y mejoramiento continuo acerca de la percepción de las cosas, y los eventos.

Su ciclo se compone de,

1. Inmersión. Se supone que traes a tiempo presente,  una situación que en este caso denominamos como “asombrosa”,

2. Reflexionamos sobre ella, sin prejuicios, sin condicionamientos,

3. Conceptualizamos, en la capacidad de poder modelar o hacer un mapa mental que  describe el evento, y

4. Accionamos en consecuencia, lo que quiere decir, que nos preparamos para ir mejorando las percepciones naturales y  cognitivas con  respecto a un evento. Al cerrar el ciclo, llegamos a la inmersión nuevamente, y estaremos en la capacidad entonces, de “degustar el asombro” en todas sus dimensiones.

La degustación, sin dudas, según lo planteado, es un ciclo. Cada vez que se cierra, habremos de mejorar nuestra percepción del objeto o acción, aumentando las sensaciones que nos producen. Prueba de esto, es que podemos escuchar muchas veces “Nesum Dorma”,  un aria de ópera cantada por Pavarotti, y emocionarnos mucho más en cada ocasión, (no se pierdan la cara de Pavarotti al dar el do de pecho), o quizá ver un cuadro “frio” de Mondrian, donde pareciera que solo es un matemático equilibrio entre tamaños y colores, pero que al cabo del tiempo de  observación, nos vamos llenando de emociones mucho más allá de la ciencia, o por último, quizá la más expresiva, sea la degustación de alimentos que en primera instancia son repulsivas, pero que al cabo del tiempo aprendemos a degustar, como son el caso de los quesos madurados, las huevas de Liza, y algunas bebidas.

El asombro debe ser natural, espontáneo, sin prejuicios. La degustación, por otro lado es voluntaria, objetiva, libre y que hasta se podría convertir en hábito si se trabaja adecuadamente. El saboreo o degustación de las cosas, recuerdos y vivencias asombrosas, viene a ser sin dudas, una fuente nueva de emociones positivas que nos ayudarán en la consecución o aproximación a la felicidad duradera, la auténtica.

Por eso, que dedicar una parte de la vida a hacerle mejor la vida a otros y trascender en eso, sea tan bueno para nosotros y para la salud de nuestro cerebro.

AL 

Del oficio del relator directivo

Muchas empresas gastan fuertes sumas de dinero para que  Consultores Industriales les digan qué hacer, hacia dónde ir, o cómo cambiar. Un poco, la nueva visión de Consultoría Artesana, contesta algunas de esas interrogantes, ya que a través de su propio talento, o con el acompañamiento de un artesano, las empresas pueden aprender de su mismo entorno, basado en sus propias experiencias y enfocados en la propia realidad.

Las empresas pueden aprender a lo largo de toda su cadena de valor y por medio de cualquiera de los estratos organizacionales, desde las empresas de organización jerárquica o piramidal, como en el ejército, o aquellas más planas, menos jerárquicas, quizá hasta matriciales, como quienes manejan proyectos y comparten sus talentos humanos en varias actividades.

Aprender justo en la cadena de valor, tiene sus ventajas: se pueden detectar los errores y los aciertos, aprender de ello, escribirlo, difundirlo y convertirlo luego en cultura, como si fuese una “mejor práctica”. En Gestión de Conocimiento, así es que se hace.  Es como “cazar” pájaros o mariposas con una cámara digital. Primero, indagas, sobre el tema para ver dónde hay lo que buscas, luego vas al sitio y lo buscas, al encontrarlo, lo “capturas” con una foto, la editas, la muestras, y todos aprenden de ello. Es un ciclo virtuoso. Los gerentes de conocimiento se dedican a estructurar políticas y adiestramientos, para enseñar a su gerencia media a detectar sus aciertos. Generar cultura de “hacerlo mejor” debería ser, ciertamente, más que una política, una estrategia de negocio, así como las de rentabilidad, posicionamiento, ventas o productividad. El conocimiento es la “Clave” de la estructura, es la herramienta holística que integra y por lo tanto, ayuda a mejorar.

Donde el tema se torna un poco más complicado (no tanto), es en la captura de lecciones aprendidas de la Junta Directiva, del Comité Ejecutivo o como se llama ahora, el Gobierno Corporativo. Y es complejo, porque es la instancia empresarial, donde se manejan las estrategias del negocio; se describen los objetivos, las metas y se diseñan las estrategias para alcanzar las metas asociadas a los objetivos. Es difícil, en tanto se parece a la Torre de babel, pues co-existen mercadeo, suministro, investigación, TI, operaciones  y finanzas. Los aprendizajes deben llevar a los directores a aprender a trabajar juntos y a romper los límites de sus parcelas relativas y momentáneas de poder. (Nadie es indispensable, el conocimiento sí). Luego de haber aprendido a trabajar proactivamente, se requiere que aprendan continuamente y no regresen al mal hábito de encapsularse nuevamente en su habitáculo directivo.

Uno de ellos, debe ser relator. Ya lo hemos dicho antes y hago las referencias a ello, uno de ellos debe ser un consultor artesano. Debe llevar minutas, debe estar vinculado a los aprendizajes, debe hacer resúmenes, debe hacer llamados de atención, debe recopilar, debe tener la capacidad de ver hacia atrás y de ver hacia adelante. Los demás deben estar atentos al momento. El CEO, (Chief Executive Manager), debe estar centrado en la visión de futuro, en el crecimiento, en la expansión, en la coordinación, en las estrategias, en la gente. Alguien debe recordarle lo que se ha hecho. Es así, como se diseñan herramientas de gestión por indicadores, que todos quieren, pero que producen molestia cuando se analizan.

El relator directivo, por consiguiente, debe estar atento a las variaciones en las interrelaciones de cada parte, en el equilibrio, en la historia de los acontecimientos, en los procesos y en la gestión del conocimiento, cosa que debería hacer a través de la relatoría. También ayuda al CEO a estructurar instrumentos que ayuden a gestionar los eventos futuros y poder anticiparse. Ahora bien, un CEO o un Comité que lea esto, quizá estaría dispuesto a pagar bastante, para que “un par” se encargue de la relatoría de las gestiones, y trate de transformar las lecciones aprendidas en mejores prácticas.

Existen empresas que los tienen, (relatores directivos), pero no los toman en cuenta. En algunos casos, va un paso adelante en tecnología de comunicación,  escribe permanentemente lo que sucede, y hace recomendaciones. En el día a día, los directivos, en sus procesos diarios y recurrentes, quizá estimen  que no  tienen tiempo para leer lo que el relator espontáneo les dice. Escribe, tiene blogs externos, corporativos, redes de contactos, realiza relatos, procesos, dicta talleres, edita revistas corporativas, y nada. A la par que esto sucede, en algunos casos, algunos directores  piensan en consultores externos que vengan a  ayudarlos. Porque a veces, el árbol, no nos deja ver el bosque. (Perdemos la visión holística e integradora).

Recomiendo leer también,

Del oficio del cuentacuentos

http://facilitymanager.blogspot.com/2011/11/del-oficio-del-cuentacuentos.html

Yo lo hice

http://facilitymanager.blogspot.com/2011/12/yo-lo-hice.html

Del proceso de evolución de un bloguero

http://facilitymanager.blogspot.com/2009/06/el-proceso-de-evolucion-de-un-bloguero.html

Cuando el verdadero valor de la empresa no está solo en su gente

Decía Karl Sveiby, por 1997, que el valor de una empresa era una relación entre tres variables; el valor de mercado, el valor en libros o valor contable, y su capital intelectual o de los intangibles. Es así como despejando la ecuación obtiene, que el capital intelectual es,

CI = VM- VC, 

o lo que es lo mismo, el valor de lo que no se registra en libros pero que le da valor al negocio, es igual a la diferencia entre lo que nos ofrecen, menos lo que vale la empresa por los libros; algunos “osan” llamarlo la “plusvalía”.

Es así como el gerente tiene que poder administrar tanto el valor o capital financiero, el capital humano o social, y el Capital Intelectual, que como vemos en el gráfico, estaría formado por los capitales, estructural, tecnológico, negocio y relacional.

Los dos primeros capitales son realmente más conocidos para gestionar; el capital financiero se encuentra en los libros de finanzas y su gestión está universalmente acordada, el capital humano y social, (ahora lo llamamos gestión de gente o de inversores de conocimiento), que depende de la gente, ha debido ser mas atendido desde que la responsabilidad social empresarial, es una estrategia de negocio. Pero existe un vacío en el tercer capital, el intelectual, o intangible.

Como ya mencionamos, el capital intelectual, estaría formado por cuatro piezas importantes; veamos un tanto sus significados:

Capital estructural: está formado por las infraestructuras, el lugar de trabajo, las facilidades, las amenidades y la política ergonómica. Últimamente ha cobrado mucho interés debido a empresas que como Google, que crean espacios para el deleite y la felicidad. No solo la estructura física que soporta la empresa se encuentra acá, sino que se incluye la “estructura” moral-social, la cultura y sus valores.

Capital tecnológico: se incluyen el software, el hardware, la comunicación y los sistemas internos y externos de comuni9cación, y la capacidad que tiene la empresa para actualizarse y actualizar a sus inversores de conocimiento.

Capital negocio, son los productos, las marcas, las patentes, las fórmulas y la capacidad de innovar que se tenga, y agregaría la mejor forma de hacer las cosas “Know how”; y por último,

Capital relacional. Es un capital intangible pero que se encuentra en toda la cadena de generación de valor en la empresa. Está basada en la confianza, en el apego positivo, en la credibilidad. Se incluyen los proveedores y los clientes, así como los sistemas de relación interna entre el personal y la forma en que se genera, se transmite, su guarda, se actualizan y circula el conocimiento. Se incluye, como la cultura ha impactado en las relaciones entre el maestro y el aprendiz.

De todos los capitales mencionados, podemos decir que una parte del capital estructural, puede ir a libros, al igual que parte del capital tecnológico pueda ser llevado a gastos, aunque queda por fuera y de difícil definición, la oportunidad de contar con la tecnología o los afectos que se puedan desarrollar por contar con infraestructura que contamos. Igual pasa con el capital negocio; hay empresas que llevan contablemente sus marcas, sus patentes y sus fórmulas. La capacidad de innovar no se puede asentar en libros. La que si no tiene en principio, ninguna parte para registrar en libros, es el capital relacional, y para entender esto veamos un caso:

“Palex CA; es una empresa que fabrica productos de consumo masivo. El 70% de su materia prima llega del exterior y se procede a elaborar los productos que luego comercializa. Estos productos, han ido progresivamente ubicándose en el gusto del consumidor y cada vez más clientes lo seleccionan para tenerlos en su portafolio. La empresa está creciendo y diversificándose” 

Como vemos, la empresa basa su crecimiento, en la confianza con sus proveedores, especialmente. Durante años se han reforzado lazos comerciales que le han permitido, diferir pagos, aumentar la capacidad de financiación, desarrollo de nuevos productos y hasta ahorro en alguno de ellos.

De todos los activos intangibles, este capital intelectual, el relacional, quizá sea el más delicado de todos. Imaginemos por un momento que ocurriera una compra forzosa o una expropiación; quizá las relaciones con los proveedores y clientes se vería afectada, ocasionando que la empresa tenga que desarrollar nuevos vínculos, lo que llevaría algún tiempo y quizá para entonces, tuviera problemas financieros importantes. 

Siempre ha sido la gestión de la gente unos de los factores mas importantes en la gestión de empresas; sin embargo en casos como el narrado, la gestión de las relaciones adquiere una importancia vital para el desempeño en la cadena de valor. Por eso quizá sea, la reputación, uno de los principales valores del ser humano.

Consultoría Artesana en breve

Reflexión breve sobre consultoría artesana

La Consultoría Artesana nació como trabajo en red, en algún lugar del país Vasco, bajo la pluma de Julen Iturbe. Se trataba de realizar trabajos colaborativos en red, utilizando las nuevas tecnologías y las formas de trabajar juntos, que ya no eran solamente presenciales. Poco a poco se  fueron integrando más artesanos, hasta llegar a cientos entre España y el resto del mundo hispano.

Tienen (tenemos, desde lejos) 5 años reuniéndose en distintas ciudades  ya en el mundo real, solo para transferir, aprender, mejorar y trabajar juntos. Ser artesano está en sintonía con los principios de pensamiento colectivo, trabajo colaborativo, comunidades de práctica, e inteligencia distribuida. 

¿Qué diferencia la consultoría artesana de la consultoría industrial?  

En principio y bajo uno de sus preceptos, los artesanos trabajan desde la realidad de la empresa, con el conocimiento de ambos, y mediante el trabajo con su propia gente y posibilidades, tal cual haría un artesano con el barro y el fuego, hasta lograr una bella pieza utilitaria. La Consultoría industrial, se ha estructurado para implantar métodos, metodologías, procesos o sistemas. El consultor llega, hace su trabajo y se va. Pero ninguna de las dos consultorías es mejor o peor que la otra; solo dependiendo del caso, una es más oportuna que otra. Las dos hacen falta.

La diferencia más importante se desprende de la reflexión anterior. Un artesano llega a una organización a aprender de ella, a involucrarse, hasta el punto de saber cuál será la forma más idónea de realizar cambios e implantarlos, (son cambios específicos que la consultoría industrial no puede atender, ya sea por la dedicación o por el tiempo que se requiere). Se asocia, se involucra; la diferencia es justo esa. El consultor que llega a trabajar a una empresa, será diferente al que termina. Cambia, evoluciona, se adapta a ella. El Consultor industrial no puede hacerlo. Debe implantar un sistema preestablecido, en un tiempo acordado. No puede variar el producto. 

Esa es la maravillosa diferencia. Nada es estático, todo cambia, se transforma, siempre para ser mejor persona y un mejor consultor.

Sería bueno contar con una Red de Consultores Artesanos en Venezuela, aquellos que son distintos, que moldean el barro y que trabajan desde la realidad de la gente. Se llamaría RedCA-Ve

La Paradoja de las “Intervenciones Positivas” en las Organizaciones

La Paradoja de las  “Intervenciones Positivas” en las Organizaciones

La nueva visión que ofrece la Psicología Positiva en las personas y en las organizaciones, se apoya en los cinco pilares que han denominado con el acrónimo formado con la primera letra de cada palabra, PERMA. (Seligman,2011)

 

P ositive emotions. Las emociones positivas vividas a diario, ayudan a aumentar y mantener nuestro nivel de satisfacción con la vida. Se trata de vivir intensamente el acá y el ahora con todas sus emociones y desprenderse del anclaje al pasado y superar la ansiedad del futuro. Algunas son la alegría, la esperanza, el amor, la curiosidad, etc.

E ngagement . El compromiso con las tareas que hacemos hacen que nos sintamos felices por lo que hacemos y produzcan la sensación de “fluidez”, haciendo relativo al tiempo en que se ejecuta y sintiendo una gran emoción e interés en la misma tarea. Para ello se utilizan nuestras fortalezas internas. Y no solo el compromiso se da en el trabajo, podemos fluir en deportes, hobbies, distracciones, ayudas.

R elationships – Las relaciones positivas son una fuente de bienestar. Las asociaciones, los equipos, los grupos y los amigos, forman parte de nuestra vida. La familia y sus relaciones, forman parte integral de la felicidad plena, los hijos, los padres, hermanos.

M eaning – El significado se trata de trascender, de “pertenecer y servir a algo más grande que uno mismo”.(Mindtools,2013). El voluntariado, los grupos de apoyo, la ayuda desinteresada y parte de la promoción del bienestar, se encuentra en el Significado.

A chievement – Por último, y sin ser menos importantes se encuentran los Logros. Se trata de tener un sueño, (o sueños), una meta y vivir para alcanzarla. Pero no la meta perse, se disfruta el viaje al hacerlo. Tomado en parte de http://www.mindtools.com/pages/article/perma.htm

Pareciera ser, que al igual que en las personas, pudiéramos hablar del bienestar en la organizaciones. Se trata de la búsqueda de la felicidad entendiendo que el opuesto de la felicidad no sea la infelicidad, sino la ausencia de la primera. Se puede ser feliz e infeliz a la vez pues son procesos independientes; de uno se ocupa la psicología tradicional y de la segunda la psicología positiva. Ya existen estudios concluyentes que indican que el aumento de los niveles de felicidad, ayudan a superar los estados de negatividad emocional.

Muchas organizaciones en su crecimiento, re-estructuración o en el planteamiento de estrategias, logran entonces diseñar planes que atiendan la parte positiva y de bienestar de la empresa. Se trata en principio, de fomentar muchas actividades de alto impacto, alta frecuencia y posiblemente de bajo impacto económico. Se trata de transmitir a los integrantes de las organizaciones, el mensaje de “tú me importas, yo te aprecio”. En esta época de ajustes económicos a nivel internacional, el factor emocional juega un importante rol. Ya existen estudios científicos fundados en mediciones, que demuestran una real correlación entre el bienestar y el rendimiento, que generalmente se transforma en productividad. Los estudios de la Universidad Complutense de Madrid, ya dan fe de ello. (Bakker, 2012). Las tendencias de la PP los ha llamado “Intervenciones positivas”, y se trata de estar consciente que la generación de espacios positivos, estimulan el trabajo en equipo, la fluidez en el trabajo, las emociones positivas, y por ende la eficacia en lo que se hace.

La gran paradoja se encuentra, que en los casos de emergencia financiera, o de crisis económica local, la alta gerencia en vez de estimular la generación de emociones positivas y estimular las fortalezas de los individuos de la organización, decidan “enviar mensajes de austeridad” y suprimir todos o casi todos los programas de promoción del bienestar. El contrasentido es, que en los casos que más se necesita, se decida que hay que suprimirlos. Es entonces que se gastan grandes sumas de dinero en “apagar incendios” o malestares generales, provocados por el disgusto, la desatención, y el desánimo. Es difícil explicar de cómo, en los casos de problemas sociales, fiscales o económicos, se deba atender más a la generación del bienestar, que a aplacar los altercados o desavenencias que producen la falta de atención y la situación sobrevenida. Es al final, una espiral de realimentación negativa.

Son muy pocas las empresas que entienden, que en los casos extremos de transición económica, son que los Promotores del Bienestar son más requeridos. Darse cuenta tarde, sin dudas, tendrá un alto costo para la organización, mucho más alto que si se hubieran seguido con los planes de alto impacto, mayor bienestar, alta frecuencia y bajo costo, en la Intervenciones Positivas. “Mandar mensajes” a veces, adquieren otro matiz de comunicación, y se convierten en “el uso de la gasolina para apagar los fuegos organizacionales”; esa es la paradoja.

Fuentes:

• Arnold B. Bakker, Alfredo Rodríguez-Muñoz y Daantje Derks,(2012). La emergencia de la psicología de la salud ocupacional positiva. Madrid: Erasmus University Rotterdam y 2 Universidad Complutense de Madrid
• Mindtools (2013) PERMA. Recuperado de http://www.mindtools.com/pages/article/perma.htm
• Seligman (2013) PERMA tomado de wikipedia. Recuperado de http://en.wikipedia.org/wiki/Martin_Seligman#PERMA 

Dibujo: me llegó por correo, con gusto colocaría la autoría. Se observa la palabra GOOD y oculta EVIL.

Bestiario en la Industria de la Construcción

Resulta que por costumbre o por tradición, a casi todos los equipos importantes que se utilizan para construir, se les ha colocado nombres de animales. No se a que extraña costumbre se deba, sería bueno saber si en otros idiomas sucede lo mismo.

Rana, máquina cuadrada que parece una aspiradora y muy pesada. Dando brincos rápidos logra compactar el suelo y la tierra. Se usa en zanjas y cunetas.

Zorra, En una máquina de cuatro ruedas con una tenaza en el frente. Es capaz de levantar grandes pesos.

Cigüeña, es una grua muy alta que en el tope tiene una pieza horizontal; un gancho en una punta y un contrapeso en la otra. Se usa en obras para subir concretos y aceros.

Ratón, pequeño artilugio generalmente de madera que se usa para dar forma a los acabados del concreto y los frisos. Pueden ser redondeados o en ángulo. De su nombre se deriva el verbo “enratonar” que es distinto al efecto que produce al día siguiente, el haber bebido.

Topa, máquina gigante y muy larga que excava túneles redondos para el paso de la línea del Metro. En su frente tiene un disco de acero y diamante y se encuentra a altas presiones, generalmente a 2,5 barios.

Oruga, Vehículo de ruedas con cadenas. Sirven para excavar o para arrastrar grandes cantidades de tierra. Generalmente son amarillas y su color a veces se debe a una marca, “amarillo carterpilar”

Perro, es una pieza que se usa para que los encofrados de madera o metal, debido a las altas presiones que genera el concreto fresco y líquido, se mantengan en su lugar y no se desplacen. Generalmente los perros llevan mariposas que sirven para apretar.

Gato, al igual que es de los carros, sirve para levantar pesos para poder ejecutar trabajos.

Almeja, se le llama a la punta que hay en ciertas excavadoras. Viene del anglosajón, “clamshell” o concha de almeja. Cuando se hacen muros profundos esta pieza o máquina es muy útil.

Burro, es una pieza de madera o de metal que generalmente andan en parejas. Sobre dos burros se puede colocar una tabla y se convierte en una mesa de trabajo. Se usan mucho en los comedores de obreros.

Gallina, es una máquina de cauchos que se le coloca una pieza en la punta que la convierte en un taladro gigante. Su movimiento y sonido, simula cuando una gallina pica sobre el suelo duro.

La escritura como forma de bienestar

No tengo que decirlo, mucho. Cuando escribimos podemos traer de la mente nuestras creencias y nuestros valores. Escribir tiene poder sanador y de bienestar. Es una forma de ponerse en contacto con uno mismo y sirve para reforzar lo que una vez pensamos.

Escribir esclarece, favorece, motiva y por sobre todo, libera. Los talleres de escritura para fomentar la creatividad y el bienestar deberían ser estimulados en las organizaciones. Todas las empresas tienen a algun comunicador. Eso es un buen comienzo.

La clave: hacer muchas actividades de bajo costo, de alto impacto y alta frecuencia

Beneficios: bienestar, alegría

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ARRECIFES

Fue de pequeño. De seguro que de muy pequeño, tanto, que los recuerdos se confunden entre imágenes y sombras. Rugía el mar embravecido y hacia un estruendoso impacto cuando pasaba por la caverna. Mis hermanos y yo, asombrados por la imagen solíamos quedarnos sentados a contemplar el vaivén de las olas.

La arena era de gravilla, no era arena fina como para llamarse arena, sino de pequeños pedacitos de piedra, tan redondeados que hasta servían para acariciar los pies. Mientras mis hermanos se dedicaban a contarse historias, yo, mas peque, pensaba en las “80 leguas de viaje submarino” y en su calamar gigante emergiendo  por dentro de las rocas y amenazando con sus largos tentáculos. (Una vez, uno de ellos llegó a salpicar mi cara, porque estábamos muy cerca). Pero no tenía miedo alguno; ahí estaban todos mis hermanos para protegerme.

Y estando ahí, no podía saber si lo que más me gustaba era la luz que se proyectaba en la caverna, la bruma que producían los impactos de las olas, el frío cálido de lo guijarros en los pies, la inmensa compañía de mis hermanos, o las fantásticas aventuras imaginarias, que emergían de lo profundo del mar, con sus sombras, misterios, olores y sensaciones. No lo sé; era feliz.

Y es así como a veces, en la oscuridad de la soledad del tiempo, me siento en mi playa, para degustar nuevamente de aquella alegría, que solo se siente al ser libre, ser niño, amado y completamente feliz.

Nota: La foto no es Arrecifes, es Lomas de Caruao en la costa Venezolana. Está llena de cuevas, donde seguramente viven algunos personajes de nuestros sueños.