jueves, agosto 26, 2010

"The best project he has ever done" (post #236)

Cuando estaba por la mitad de la carrera de arquitectura, por allí en los años 77, me asignaron como docente de diseño, a un arquitecto, hijo de italianos, nacido en Venezuela, pero que realizó su carrera en los Estados Unidos. Estaba recién llegado, con la visión gringa de cómo hacer las cosas.
Massimo es su nombre, (y que me tocó de colega como 30 años después, ya yo como docente en la universidad), y nos dice en el primer encuentro:

-“Quiero que dibujen una secuencia de un objeto, desde sus líneas rectoras, evolucionando hasta poder definir el objeto en su volumen. El proceso debe ser en 25 páginas”

Bueno, 25 páginas en la evolución de un dibujo me pareció bien, aunque un poco de trabajo, ya que pensaba que con cuatro o cinco eran suficientes. Seguía pensando en mis veinticinco dibujos, cuando intervino nuevamente:

-“Quiero que compren una cartulina de 50x50 centímetros y la dividan en cinco partes iguales, por cara, produciendo 25 cuadritos. Cada cuadrito debe ser un dibujo y debe tener una evolución de 25 hojas..”

¿Quéeeeeeeeee?, pensé (hasta creo que lo llegué a decir.) Como no soy tan bueno con los números, saqué mi calculadora, y multiplique 25 X 25: 625 hojas.
Increíble, pero 625 páginas era más que una resma de papel que tiene 500. Y además solo nos dio un fin de semana para hacerlo. La verdad es que el martes siguiente, entregué mi tarea, aunque dudo que el docente haya llegado a revisarla. Lo llegamos a odiar en ese momento.
Ya estaba casi bizco de dibujar líneas de referencia que se convertían en planos, para luego empezar de cero y llegar a un 10% más, para luego empezar de cero otra vez. Me parecía como la gota que caía en la cabeza de las antiguas torturas chinas.

Estaba en la mitad de la carrera, y ya había pasado por las naturales dudas de estar estudiando la carrera correcta, pero aún en la mitad, no me sentía arquitecto. Es así como Massimo, en el segundo trabajo, nos colocó como tema, una “estación de bomberos” ubicada en un terreno real, en el este de la ciudad.
Hasta ese momento, había cumplido los requisitos como para demostrar que estaba aprendiendo, pero nada especial, que me destacara alguna vez, o me distinguiera del grupo. Pero eso cambió esa vez.
En la estación de bomberos, estudié, analicé, entrevisté a bomberos, dormí una noche en una de verdad, vestí uniforme, los entendí, verifiqué el entorno, verifiqué la vialidad, estudié materiales, alturas y hasta manejé un camión de apaga-fuegos. En resumen, me involucré.

El resultado fue un proyecto distinto, (yo lo sentí así), no había dudas, pues había nacido del análisis y de la comprensión de las necesidades y el entorno. Un bombero me llegó a decir, que para hacer un mejor proyecto, siempre tenía que ponerme en lugar del otro, para poder comprenderlo.
Era muy sencillo, (el proyecto),pero auténtico; era un poco más de lo que había podido hacer. No por Massimo, ni por sus 625 dibujos, sino porque correspondía a una relativa madurez de quien tanto diseña, en algún momento llega a diseñar.

El día de la corrección, con 72 horas sin dormir, como era la costumbre, se sentó Massimo en frente de los planos y me pidió que explicara el concepto.
No dijo nada, solo dibujó una carita redonda con una sonrisa y una aguja encima de como quién apunta a las 22 horas. No dijo nada, solo sonrió. Mas tarde, pude leer, que debajo de la carita había escrito en letra muy chiquita, lo siguiente, (en inglés por supuesto):

“the best Project he has ever done”

Y realmente esa frase, habría de acompañarme todo el resto de la carrera, y más aún, en mi joven vida profesional de entonces. Luego la cambié a “the best thing i´ll be able to do”.
Ser el mejor en lo que me propuse a ser.
Al inicio, el mejor asistente de arquitecto, el mejor residente, el mejor coordinador, el mejor planificador, el mejor consultor, (así y en ese orden), y ahora, el mejor consultor artesano, una especie de “facility manager”, un facilitador de procesos, un facilitador de proyectos.

Porque lo mejor que podemos hacer en la vida profesional, es siempre pensar que podemos hacer lo mejor posible.
Una vez me preguntaron, cuál había sido mi mejor proyecto contruido, y le dije:
-“el que viene por construir”
________________________________________
PD: la foto de este post, no tiene nada que ver con la historia. me provocó colocarla. Corresponde a unos cascos que se colocan en los piés, cuando no tenemos zapatos de seguridad. Es para minizar el riesgo de aplastarnos un dedo. (¿No tiene relación?)

domingo, agosto 15, 2010

Paradigmas de la infancia

En el almuerzo de hoy, mi joven sobrina sirvió una exquisita torta recién salida del horno; caliente y humeante, por supuesto. Tenía un helado ligero por encima. Más que dejar que mis sentidos se alegraran por medio de la vista y el olfato, vino a mi mente un pensamiento que se transformó en palabras:

¿Y no hace daño la torta caliente y hace que duela el estómago?

Y ella dijo: ¿Uhmm y quién dijo eso?”

Luego de una breve pausa y tras habérseme puesto un poco roja la cara por la vergüenza, dije:

“¿Es un paradigma? Entonces le pregunté a mi madre que estaba enfrente y que era quién me había transmitido ese concepto. Dijo no acordarse, que ya había pasado mucho tiempo y que ya no cocinaba.

Y así es, seguro que es un paradigma!. Pero de los felices, de aquellos que nos conectan con los recuerdos de la infancia, con las fragancias de mi abuela en su antigua casa de Maracaibo, con los olores del mango verde cociéndose en la paila, y emitiendo una suave fragancia endulzada con el azúcar derretido, o un poco de papelón tostado antes de recibir la harina para convertirse en torta negra.

Los paradigmas de la infancia, nos acompañan y ciertamente aunque ya no sigan siendo paradigmas, los dejamos fluir, pues nos conectan con los recuerdos perdidos y hacen que los recobremos, con un sabor agridulce, propio de los años perdidos, de la juventud que se va. Los paradigmas de la infancia son un legado que se respeta y que de alguna manera se debe transmitir, aunque ya San Nicolás no traiga los juguetes en noche buena, o llegue un conejo gigante a colocar huevos de chocolate debajo de un árbol, en el día de Pascua. No son mentiras; son paradigmas. (De los buenos).

Así también recuerdo a mi madre gritando por la ventana:

“-Alberto, no le jales el rabo al perro que le va a dar diarrea”. ¿Diarrea? ¿Qué tiene que ver el rabo con el aparato digestivo?

Con los años uno se va dando cuenta que los paradigmas de la infancia servían para modelar conductas y comportamientos. Sirven para entender que las tortas deben estar frías para que todos la podamos compartir, o que es malo jalarle la cola a un perro, no porque la vaya a dar diarrea, sino porque le hace daño.

Seguro mi sobrina, pensará en ello en algún momento y le diga a su hijo recién nacido cuando comience a crecer, que no le jale la cola a “Rocky” porque le dará diarrea. Seguro se quedará callada cuando lo diga, se sonrojará, y de seguro se dibujará una tenue sonrisa en su rostro, como de quién en sana complicidad, transfiere un secreto querido.

lunes, agosto 09, 2010

¿Existen los tutores artesanos?

En días pasados, un amigo tuvo un accidente laboral y se cortó un tendón del dedo medio y perdió la movilidad. Luego de una cirugía se tuvo que amarrar el dedo junto al anular, como terapia, para favorecer el movimiento. Su médico lo ha llamado el dedo “tutor”, que guía al que se recupera, aprende y mejora.

Esto me hizo pensar en la analogía en el mundo laboral y organizacional. El dedo guía no se llama dedo “coach”, o dedo “mentor”, sino “tutor”.
He leído en muchos blogs, como mis colegas tratan de explicar la diferencia gerencial entre el coach, el tutor y el mentor, pero la verdad es que aún no lo tengo nada claro. El objeto de este post, no es hacer cátedra, sino aclarar, al fin. (Aunque a veces, de tanto aclarar, oscurece)

Pareciera entonces, que el Coach se encarga de entrenar, tratando que el "coachee" dé lo mejor de sí, siguiendo objetivos y metas claras y mediante un compromiso de superarse o mejorar.

El mentor y el tutor, en la mayoría de los textos que he leído se tratan como equivalentes, pero pareciera que en el tutor y la tutoría, se intensifica la transferencia de conocimiento de tácito a tácito, en un tránsito conjunto, mientras que el mentor se ocupa de los valores, la cultura organizacional, de la guía, el soporte y el ejemplo, aunque también en transferencia.
El coach sabe que el coachee lo va a superar sino es que ya es superior; se trata de constancia, esmero y dedicación y así lo conduce. El tutor le transfiere el conocimiento en forma directa, y traza líneas de acción, así como la metáfora del dedo, es aquel a quien se enlaza el tutorado, para aprender, mediante la práctica y la transferencia directa.

Ahora bien, si mentor y tutor se parecen y se diferencian del coach, ¿Cuál de los dos es más artesano, entendiendo según mis amigos Consultores Artesanos, que se trabaja con las herramientas y habilidades con las que cuenta el cliente.?

El mentor-tutor, trabaja desde la transferencia, entendiendo que lo que se transfiere es la esencia de la gestión, mientras que el coach trabaja con orden y disciplina, siempre desde las habilidades y competencias del discípulo.

¿Pareciera entonces, que siempre los coachs deben ser artesanos?. ¿Y qué pasa con los tutores? Parece ser que la transferencia ocurre de persona a persona sobre los conocimientos, valores y creencias que se estiman transferir, por lo tanto el objeto de la tutoría no es artesanal. Cosa distinta es la estrategia que adopte el tutor para adiestrar al “tutee”. La estrategia entonces, si sería objeto de consultoría artesana.

Un poco para aclarar, veamos que dice el RAE al respecto,
http://buscon.rae.es/draeI/SrvltObtenerHtml?origen=RAE&LEMA=tutor&SUPIND=0&CAREXT=10000&NEDIC=No

tutor, ra.
(Del lat. tutor, -ōris).
1. m. y f. Persona que ejerce la tutela.
2. m. y f. Persona encargada de orientar a los alumnos de un curso o asignatura.
3. m. y f. Defensor, protector o director en cualquier línea.
4. m. y f. Persona que ejerce las funciones señaladas por la legislación antigua al curador.
5. m. y f. Profesor privado que se encargaba de la educación general de los hijos de una familia.
6. m. Caña o estaca que se clava al pie de una planta para mantenerla derecha en su crecimiento.
(Nota mía: sin duda el significado #6 es el mejor de todos)


mentor, ra.
(Del gr. Μέντωρ, Méntor, personaje de la Odisea, consejero de Telémaco).
1. m. y f. Consejero o guía.

Coach, no aparece en RAE, lo buscamos en wikipedia:
“Coaching (que procede del verbo inglés to coach, entrenar ) es un método que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas .
En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien recibe el coaching) es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor información para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de enseñar, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de sí mismo.”
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Coaching
Imagen tomada de: http://ocioloshuertos.blogspot.com/2009_09_01_archive.html

domingo, agosto 01, 2010

El Dr. House y la Gerencia de Proyectos

Ayer ví en la TV, tres capítulos seguidos de “Dr House”, una especie de investigador que trata de todos los modos posibles, descubrir la causa raíz, de todos los problemas y manifestaciones que tiene algún paciente en la sala de emergencias de un pequeño pero prestigioso hospital.

Este popular programa, se estructura desde la visión holística de la enfermedad y sus manifestaciones, logrando un inteligente y estructurado guión que hace que el observador vaya acompañando al protagonista en todos sus supuestos y en la elaboración de hipótesis que conduzcan a la solución. En estos capítulos he podido observar varios procesos cognitivos interesantes que pudieran servir para conversar acerca de cuatro puntos. Desde mi perspectiva, el Dr House, se vale de varios aspectos del conocimiento, que concatenados de forma inteligente, logra con el objetivo.

a. la experiencia o la experticia.
b. el ensayo y error. Asumir riesgos.
c. la comprensión de las evidencias que conducen a la solución.
d. la intuición.

Los cuatro procesos cognitivos de alto nivel observados, se pueden asociar a los que comúnmente estudiamos en educación, que son: la solución de problemas, la creatividad, la asunción de riesgos y la meta cognición, todos enmarcados en la experiencia previa que tiene el objeto de aprendizaje. Son procesos comunes (o deberían ser), para un Gerente de Proyectos o para un Facility Manager. Los cuatro o cinco procesos mencionados, a veces no se utilizan por separado, sino corresponden a otro macro proceso cognitivo, que los secuencia, los integra o los concatena.

En la serie, el Dr House y su equipo, detectan las evidencias clínicas y basados en su conocimiento previo, hacen la primera aproximación. Al aparecer nuevamente los síntomas, se aproximan a una solución, descartando lo que no es, para acercarse a lo que pudiera ser. La suma de conocimientos, la experiencia y las evidencias, disparan un proceso por excelencia, que es el uso de la visión integral y holística, conducida por ese sexto sentido, que han llamado la intuición. La intuición al final, permite la visión integradora y creativa, unas veces innovadora, permitiendo enlazar una serie de eventos y conducir hacia a la solución.

El Gerente de Proyectos, tiene generalmente una serie de problemas que debe resolver durante la Planificación- control o la Ejecución. Muchas veces deberá recurrir a la activación de sus procesos internos y muchas veces encontrará soluciones adecuadas. ¿Pero no juega la experiencia, origen de la intuición, un papel importante en la resolución de problemas? Diría que sí y en la medida que más experiencia se tiene, más posibilidades tendrá de aproximarse a la más innovadora, creativa y necesaria solución.

En la serie, podrán observar, (como estrategia del argumento), que luego de varios intentos no certeros y tras discutir con sus pares, el médico se queda callado y dibuja una expresión distinta en el rostro. Tras el silencio, siempre hace una reflexión altamente creativa, donde utiliza el pensamiento lateral, no lineal, (Lateral thinking de E. De Bono), para llegar a la causa raíz. “Serendipia”, dicen algunos, “Eureka”, otros. Al final, la intuición hace lo que tiene que hacer, y como piezas de rompecabezas, se juntan de forma inmediata para visualizar el todo.

Ese es el proceso creativo-cognitivo más interesante que conozco. Lo deben usar los gerentes de proyectos en su gestión permanente, en el entendido que cuanto más hagan, mas sabrán.
Así es el ciclo del conocimiento o de la comunicación del que conversamos en el pasado post. Todos son procesos, entendidos como ciclos, ya por re alimentación o por aprendizaje continuo. Los modelos no son ahora entendidos como lineales, sino como procesos continuos de aprendizaje. Desde la perspectiva de Gestión de Conocimiento son lecciones aprendidas que conducen a las mejores prácticas.

Si Ud. quiere aprender algo de esto para su proyecto, no deje de ver a Dr. House en su TV.

lunes, julio 26, 2010

El mapa de la comunicación en proyectos

De las cosas más simpáticas que he escuchado, es que un consultor vive de dibujar “pelotas y flechas”. Y es un poco verdad, cuando se es capaz de conceptualizar la realidad de un cliente en un esquema, mapa o dibujo. Hace algunos días, mi amigo virtual Amalio Rey, @arey, discernía sobre la importancia de los modelos , una especie de maquetas que lograban simular la realidad para poder entenderla, visualizarla y mejorarla.

En el caso de los mapas mentales, el consultor escucha a su cliente quién expresa su problema, su entorno, sus manifestaciones y consecuencias. Es allí y tras luego de analizar el contexto, en que el artesano puede llevar la realidad evidente a un simple mapa. Por una parte, conceptualiza el problema, por otra, lo esquematiza, dividiéndolo en partes sucesivas o concatenadas. Transformar la realidad en “pelotas y flechas” puede ser evidente para el consultor; no tanto quizá para su cliente. Si así fuera, no hiciéramos falta.

El consultor debe desarrollar competencias para mapear la realidad. Eso se logra con “mucho mapear”, así como quién dice alguna vez, “luego de tanto escribir, escribí”

Para mapear la realidad, el consultor, necesita además, experiencia en el tema, ya que las lecciones aprendidas y las mejores prácticas, vienen a ser uno de los principales ingredientes. Por otra parte, debe liberar su lado derecho del cerebro el creativo, holístico y conceptual. Se trata también de un diálogo dialéctico entre la realidad y lo conceptual, una vez se entiende el problema y se convierte en formas y significados. Reducir a “pelotas y flechas” suele sonar simplista y elemental, pero en la realidad es todo lo contrario, es la capacidad de encriptar un suceso, un evento o un problema en un simple esquema, para ser recuperado luego, para mejores usos. El Consultor “mapeador” llega a ser capaz de desarrollar un mapa, que pude ser comprendido, desarrollado y aplicado nuevamente, en algún caso específico que pueda llegar a requerirlo.

De los mejores ejemplos de mapas mentales, se encuentra el desarrollado por Tony Buzán, quién plantea que se puede enseñar a mejorar las capacidades del cerebro. Más allá, ahora pienso que básicamente, se aprende a comunicar los dos hemisferios de nuestro cerebro para hacerlo más creativo e innovador. Al final, se obtiene un mapa que es fiel concepto de la realidad, y que de mi perspectiva, ha de evolucionar, para llegar a convertirse en el mejor “repositor” de información que exista. La capacidad de almacenar en una página, todo un libro de conceptos, ideas y aplicaciones, y con solo usar, pelotas, flechas, dibujos y símbolos, es un valor ganado.
Del mapa presentado hoy, se deduce que podría ser el mapa del ciclo de la comunicación en un proyecto, y aplicable a cualquier gestión de procesos igualmente tanto para la industria manufacturera como la inmobiliaria.

Proceso de la comunicación en un proyecto
Generar. Luego de planificar la comunicación del proyecto y definir los relacionados o interesados, se genera la información necesaria del proyecto
Recopilar. En forma ordenada, se documenta, analiza y clasifica.
Distribuir. Se revisa al plan y se difunde de acuerdo a las necesidades y a la estrategia de distribución de información, tratando de dejar documentado las entregas, los medios empleados y los destinatarios. Se debe establecer los mecanismos de la gestión de evacuación de respuestas, comentarios y modificaciones a los documentos
Almacenar. También en la planificación se establece si la documentación será en físico o digital, así como los sistemas de almacenamiento y uso apropiado. Se establecen los niveles de responsabilidad de almacenamiento, manejo y uso.
Recuperar. Al estar documentadas y almacenadas, toda la información puede ser utilizada en cualquier momento, ya sea para su uso en el proyecto o como data de futuros desarrollos.
Actualizar. La información almacenada y recuperada es analizada nuevamente y re-utilizada en futuros desarrollos y procesos de forma tal que se establezca un ciclo positivo de mejoramiento continuo de los procesos de comunicación.

Luego de mapear, la realidad nunca llegará a ser la misma. Será mejor, sin duda.

domingo, julio 18, 2010

La Comunicación en la Gerencia de Proyectos













Post en colaboración de:
Jaime Llauradó, Barcelona España
Alberto Lindner, Caracas, Venezuela

La comunicación es una de las nueve variables o áreas de conocimiento que plantea el PMI.
Sin embargo, en ninguna de las ingenierías o arquitectura se incluye la comunicación como área temática curricular, por lo que los futuros gerentes de proyectos, deberán aprender de forma intuitiva en sus primeras experiencias. La comunicación es un área compleja determinada inicialmente por el modelo aristotélico, que enunciaba que debía existir un emisor, un mensaje, un receptor y un efecto.

Posteriormente los ingenieros eléctricos Shannon y Weber modelaron el proceso de comunicación un poco más complejo, basado en el comportamiento de equipos de señales eléctricas, indicando que había una fuente de información, un emisor, una señal emitida, un medio (que podía producir ruido), un emisor, una señal recibida y un destino.
Explicaron posteriormente que las causas de ruido se podían deber a varias causas entre las cuales estarían las semánticas, es decir lo ocurre cuando el receptor y el emisor no atribuyen el mismo significado a las señales enviadas.

Imaginemos por un momento el siguiente ejemplo:
"Jaime le pide a Santiago que le entregue el salero que está al otro lado de la mesa" Sencillo no? Santiago le pasa el salero y fin de la historia. Imaginemos ahora los siguientes escenarios:

a. Santiago sabe que Jaime es hipertenso y no puede comer sal.
b. Santiago es supersticioso y piensa que pasar el salero traerá mala suerte
c. Santiago es el jefe de Jaime y le molesta que le pida cosas.
d. Santiago es el Chef de la cena y se ofende porque Jaime le quiere colocar mas sal a la comida.


¿Cuáles serían ahora las respuestas?

No solo es el mensaje claro, sino que hay que analizar a los involucrados, (stakeholders) y también el contexto en que se desarrolla la conversación y la comunicación.



"Alrededor del 90% de los problemas de un proyecto pueden ser rastreados hasta
llegar a un problema de comunicación." (Guarnuccio,J, 2010)
Ahora imaginemos un proyecto, formado por muchos relacionados, con diferentes formas de pensar, de actuar y con diferente experiencia acumulada y en variadas fases, ¿No es mucho más complejo de lo que pensamos y necesitamos desarrollar competencias para una comunicación eficaz?

Queremos plantearles, la siguiente pregunta a debatir:

¿Qué tipo de competencias requiere desarrollar en comunicación, el Gerente de Proyectos para gestionar con efectividad un proyecto?
(Se entiende que competencias es la suma de habilidades, conocimientos y valores)

Del modelo del Dr Berlo, se derivan muchas cosas, basadas en el proceso mismo que quel Emisor emite una idea, encodifica el Mensaje, lo envía por un Medio, llevando un mensaje, hasta que lo decodifica el Receptor y produce un Efecto. Habría que incluir tambien en que el receptor a partir de ese momento se convierte en emisor y comienza el proceso de la dialectica.

Las competencias sequeridas según el modelo son,.
Habilidades, conocimientos y valores (Competencias de comunicación)

Habilidades
1. Hay un tema de actitud en el emisor, dependende del análisis de la audiencia
2. Debe comprender la existencia de los sistemas sociales. No es lo mismo comunicarse con obreros que con doctores. Ese es un problema cuando un doctor da una charla y no es comprendido por nadie en la audiencia.
3. Debe ser capáz de poder encodificar un mensaje de acuerdo al medio escogido. En algunos modelos se diferencian medio y canal. Yo prefiero hacer la distinción, nombrando canal al auditivo, visual, etc y medio, al impreso como minuta o periódico, medio audiovisual, etc. Un buen comunicador debe conocer los medios y los canales que dispone.
4 Adaptación. No siempre un GP va a contar con todas las herramientas y debe tener la capacidad de utilizar la mejor.
5. Debe desarrollar la habilidad por medio de la cual, se logra que la audiencia o el equipo de proyectos logre decodificar y entender el mensaje gerencial.
6 Redactar el mensaje correctamente y estructurarlo para que sea comprendido. Al fin y al cabo, como decía Aristóteles, se busca un efecto.
7 Decía Shannon y Weber que se podía producir ruido en el canal usado debido a defectos varios, entre los cuales estaban los semánticos. El GP deberá en lo posible evitar y minizar el ruido en el canal o el medio. Si lo detecta debe realizar correctivos.
Conocimientos.
1. Definitivamente un conocimiento de PNL, Programación NeuroLinguistica, para determinar en la audiencia los visuales, kinestésicos y auditivos.
2. Cultura. Esto podrá ser una habilidad y hasta un valor, pero el conocimiento en este caso en gerencia de proyecto, es saber del tema que está transmitiendo.
Valores.
1. Definitivamente debe ser ético
2. Responsable y puntual. Una comunicación en el tiempo correcto es mas eficaz.
3. Socialmente responsable. Trato comunicacional adecuado.
4 Visión compartida. Definitivamente se debe desarrollar un objetivo común hacia el que el equipo se dirija.


Fuentes:

1.Guarnuccio,J, 2010. Gestión de la comunicaciones del Proyecto. Barcelona: On line Business School
2.PMI (2008). Project Management Book of Knowledge. PMI
3. Berlo, David K. (1996). El proceso de la comunicación. México, El Ateneo.
Imagen:
Tomado de Blog Zona Comunicativa (2010). Los modelos de comunicación. http://zonacomunicativa.blogspot.com/2007/02/los-modelos-de-comunicacin.html Recuperdo el 18 de Julio de 2010.

sábado, julio 10, 2010

Pensar con prototipos,me uno a la reflexión. (POST-229)

El pasado 8 de Julio, estuve de visita en el Blog de Amalio Rey, quién le dedicó su post a reflexionar sobre el uso y la importancia de los prototipos. Es poco lo que podría agregar al tema desde su perspectiva, pero si desde la perspectiva de Gestión de Proyectos o de las funciones del Facility Manager.
Como siempre, es bueno acudir a la fuente viva de la web, wikipedia, para entender el concepto:

“La palabra prototipo tiene varios tipos de definiciones:
• Un prototipo es
un ejemplar original o primer molde en que se fabrica una figura u otra cosa.
• Un prototipo puede ser un ejemplar perfecto y modelo de una virtud, vicio
o cualidad.
• Un prototipo también se puede referir a cualquier tipo de
máquina en pruebas, o un objeto diseñado para una demostración de cualquier
tipo.
• Un prototipo o prototipado puede ser un modelo del ciclo de vida del
Software, tal como el desarrollo en espiral o el desarrollo en cascada

Éstos permiten testear el objeto antes de que entre en producción, detectar
errores, deficiencias, etcétera. Cuando el prototipo está suficientemente
perfeccionado en todos los sentidos requeridos y alcanza las metas para las que
fue pensado, el objeto puede empezar a producirse.”

Y así es, un prototipo nos ayuda a aproximarnos a una cosa o a un concepto antes de ser producida, construida o lanzada al mercado. Dicen que Nerón tenía una maqueta de lo que debía ser Roma, antes del fatídico día. En Gestión de Proyectos, y aun más en la carrera de arquitectura, es muy común que se realicen modelos a escala, también una suerte de prototipos de la estructura funcional planteada.

Es importante agregar a esta reflexión, que Howard Gardner de la universidad de Harvard y su equipo, han identificado al menos ocho tipos de inteligencias donde la espacial, (inteligencia espacial) determina en algunos individuos la capacidad de modelar en la mente y en tres dimensiones, algún objeto de la realidad o alguno que haya sido concebido en papel.

El prototipo puede ser usado también como estrategia docente, para explicar el Ciclo de Vida de un Proyecto. En mis clases de Materiales y Ensayos de la Universidad Metropolitana, según ya escribí en anterior post “Acero, madera, concreto y piedra” donde se muestra cómo los estudiantes logran vincular la naturaleza del material con la forma y la función. Se demuestra que un prototipo de construcción debe conciliar las limitaciones y bonanzas del material, originando una forma determinada, en sintonía con su uso. Si no es así en Gerencia de Proyectos, se podría hablar de “vicios de uso”, cuando la forma y la función no logran mantener un diálogo franco.

También es interesante el uso de prototipos, pues se adecúa a una de las funciones del Facility Manager que debe desarrollar habilidades en espacio, gente, tecnología y procesos. El FM debe modelar espacio para la gente con la tecnología adecuada de manera que puedan desarrollar los procesos internos con eficiencia y eficacia.
En las clases de postgrado de Dirección de Empresas Inmobiliarias y de Construcción (MDI) de la Universidad Católica AB de Caracas y la Universidad Politécnica de Madrid, también es usado el prototipo como estrategia docente para las clases de Gestión de Edificaciones (Facility manager). Se trata de desarrollar un prototipo, como modelo a escala de un parque de bolsillo para niños. Los estudianes deben usar su parte del cerebro “espacial” para plantear el concepto del parque, gestionar las finanzas, procuras, riesgos, comunicación, costos, tiempo, todas cosas indicadas como variables en el en el Libro de Gerencia de Proyectos del PMI. Al final, entienden que los procesos internos que operan en una fase de un proyecto son, planficación, ejecución y control.

No hay mejor forma de aprender un modelo de fases, que realizándolo completo en solo hora y media. Se trata de indicar como manejar las interfaces entre Ingeniería Conceptual, Básica y de Detalles, hacia la obtención del producto único, que en este caso, es la obtención de un prototipo a escala, limitado en costo, tiempo y alcance.

Me uno a la reflexión colectiva y aporto a la discusión, el uso del prototipo en Consultoría Artesana, como herramienta de obtención de logros, enseñanza real mediante simulaciones, y aprendizaje colaborativo. Las imágenes en estos casos son elocuentes.

domingo, julio 04, 2010

Reclutamiento y Selección desde Gerencia de Proyectos

Post en colaboración de:
Jaime LLauradó, Barcelona, España
Alberto Lindner, Caracas, Venezuela

Siempre he pensado que entre las labores de un Facility Manager de empresas de manufactura (si es que aplica el término; es una propuesta propia), se encuentra en ser Gerente de Proyectos de casos muy especiales, por tener la visión sistémica de gente, procesos, tecnología y espacios.
Los proyectos especiales son una red compjeja de actividades que involucran una variada gama de visiones; donde un FM tendría las competencias de estructurar y apuntalar, aunque no sea especialista total en cada una de ellas; al fin y al cabo, para eso se forma equipos de proyectos: para orquestar.

Les expongo un sencillo caso de selección de un talento humano, dentro de un proyecto, cuyo entregable es la contratación de un personal fijo.

Introducción.
Hace varios años se realizó una película protagonizada por Tom Cruise y basada en un clásico de los años 70, Misión Imposible. En la versión original, se trataba de resolver un proyecto (generalmente político), pero tras nombrar a un gerente de proyectos, se seguían los pasos que podríamos apreciar en la gerencia de RRHH convencional.
Una vez que el GP, (Gerente de Proyectos) tenía la Misión del proyecto, sus objetivos y metas, éste procedía a formar equipo. El equipo tendría la responsabilidad de trabajar mediante visión compartida en la búsqueda del objetivo común. El GP sabía de que no solo era seleccionar a los mejores, sino a los mejores que supieran o pudieran trabajar juntos, en equipo de alto desempeño. Es así, como tras haber analizado los conocimientos, se disponía a estudiar y analizar las habilidades y los valores que tenían; en suma las competencias para el logro del proyecto. El equipo de proyectos es un sistema de personas que se apoyan y trabajan juntas y entiende la importancia de la colaboración grupal sobre la individual. Es un poco la labor del GP en la formación de equipos para proyectos. Al grupo seleccionado habrá que asignarle entonces, roles y responsabilidades.
El Proyecto. Necesidades de personal.
La compañía ABC Cosmétics, es una empresa dedicada a la elaboración de productos de cuidado diario que comercializa en su red de Farmacias, ABCFarma. La Gerencia General detectó una oportunidad de mejora de los procesos de adquisiciones de materia prima, así como la mejora en la relación de proveedores y clientes. La organización de adquisiciones no poseía competencias para el análisis, por lo que se llamó a un Consultor Externo, especialista en el tema. Al finalizar la consultoría se determinó que el departamento de adquisiciones, debería evolucionar a Cadena de Suministro, que agrupa las compras y la distribución. Se detectó que se debía integrar a los gerentes de mercadeo y ventas al igual que el gerente de operaciones para determinar que se debía comprar, cuánto y cuándo.
Con la propuesta en la gerencia general, se convoca a Comité de Dirección y se decide que el proyecto se realizaría intra muros, es decir, con los propios recursos. Se detecta que se requiere un Ingeniero de Ventas, y un Planificador de ventas; uno que lleve la estadística a tiempo y otro que se dedique a estimar las ventas del año y planificar así las compras de materia prima que se van a necesitar. El proyecto tendrá como entregable la nueva estructura del Departamento de cadena de Suministro, organigrama, funciones, tareas, planes, objetivos-
Son dos perfiles nuevos que se van a requerir antes de comenzar la transformación departamental, asignar roles, responsabilidades y funciones.
La Gerencia general nombra a un GP que formará equipo. Entre su responsabilidad se encuentra junto al Comité Ejecutivo y el Depto de RRHH, el reclutamiento y selección de estos dos importantes profesionales.
Reclutamiento:
Para el reclutamiento de estos dos profesionales ABC Cosmétics decide acudir a su base de datos, profesionales que ya han trabajado en la empresa que quisieran ocupar un nuevo cargo. Se descartan los que ya están trabajando pues la empresa tiene una política de no quitarle talento humano a la competencia, sino que prefiere formarlos en la empresa. Se dedica antes de realizar el reclutamiento, a elaborar la planificación de los recursos del proyecto, integrando los que cuento en el ámbito interno y los dos que se requieren en el ámbito externo.
Para el reclutamiento se debe haber definido, roles, habilidades y valores (competencias), bolsa de trabajo, paquete anual, Plan de Carrera, conocimientos, y también decide utilizar los canales tradicionales de reclutamiento:

a. Referencias de otros profesionales de la empresa
b. referidos por el Sindicato (se encuentra en el contrato colectivo)
c. Uso de medios (Periódico, revistas especializadas)
d. Medios virtuales web. Portal de empleo. Twitter o FaceBook.
e. Enviando comunicación a agrupaciones gremiales.
f. Realizando Charlas de promoción.
g. Realizando contactos con las empresas proveedoras y relacionadas
h. Revisando bolsas de trabajo.
i. Contactos con universidades

Selección.
El proceso de selección es más complejo pues con respecto al Plan se deben seguir los siguientes pasos:
1. Descripción del cargo, análisis interno de la empresa, metas, objetivos, necesidades
2. Revisión del perfil solicitado con respecto a la nueva misión propuesta del departamento
3. Planificar la entrevista (Próximo punto)
4. Aplicar la entrevista
5. Pruebas psico técnicas especializadas
6. Revisión de referencias
7. Examen médico
8. Selección final
9. Oferta
10. Contratación
11. Adiestramiento inicial.
Pruebas de selección
Los dos cargos tienen un perfil específico por lo que se requiere cuenten con conocimientos específicos esenciales
Según la selección tradicional, se realizarían conversación no estructurada, conversación general, planteamiento de situaciones hipotéticas para conocer grado de resolución de problemas y manejo del estrés y de conocimiento conductual para medir y conocer competencias.

Para la determinación de competencias se utilizarán las planteadas por Hay Macber Group,
Orientación al logro
Iniciativa
proactivo
Sensibilidad personal
Orientación al cliente
Liderazgo
Pensamiento sistémico
Pericia
Autocontrol
Autoconfianza
Trabajo en equipo
Orientación al logro
Ética

Las pruebas se organizarán en base a:
Pruebas de inteligencia
Pruebas de vocación
Pruebas de personalidad y
Pruebas de Conocimiento
Requisitos obligatorios
Ingeniero de Ingeniería Mecánica, civil, sistemas
Manejo del Inglés
Altos conocimientos de estadística
Post grado en Operaciones
Para los resultados de las entrevistas se procede a llenar un baremo con que cuenta la empresa para seleccionar.
Plan de acogida
La empresa cuenta con una política de acogida a los nuevos talentos que se incorporan, pues lo consideran esencial para la creación de equipos de alto desempeño
A los dos nuevos profesionales contratados se les ofrecerá los siguientes eventos y documentos:
a. Carpeta de bienvenida con una carta de la gerencia general, con la descripción del cargo, plan de carrera, y estructura organizativa. (la remuneración es privada en esta empresa)
b. Asignación de un mentor
c. Visita guiada del contratado y el mentor a todos los departamentos y a cada una de las líneas de producción
d. Talleres de iniciación en Valores empresariales, Código de Ética, Reglamento Interno, Seguridad Industrial, productos y servicios que ofrecemos.
e. Inducción general. El nuevo profesional realizará un aprendizaje de un mes, una semana de trabajo en cada departamento
f. Almuerzo de bienvenida con la Junta Directiva y el Gerente General.
A lo largo del entrenamiento, el mentor deberá actuar en consecuencia a los valores empresariales, de manera tal que ocurra la transferencia de valores de forma tácita-tácita.
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Imagen: Tomada del blog de mi amigo Amalio Rey @arey en Twitter
Material de consulta:
a. DelCerro, S (2007),Habilidades Directvas y Técnicas de Gestión. Barcelona: On line Bussines Scholl
b. Lozada, R, (2005). Sistema de Selección. Caracas: Material de apoyo del postgrado de Capital Humano, Unimet

lunes, junio 28, 2010

LOS ROLES EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Post colaborativo,

Jaime Llauradó, Barcelona España
Alberto Lindner, Caracas





¿Es posible desarrollar con éxito un proyecto sin una correcta
delimitación de los roles y las responsabilidades de las personas que
participan en el mismo? ¿Por qué?

Cuando definimos un Proyecto decimos que es conjunto de actividades que se realizan para obtener un producto único (agregaría con recursos, costo y tiempo limitados). A diferencia de los Procesos, que son actividades reiterativas, en muchos casos muy controlables, los proyectos son visto bajo la perspertiva del producto único y no del proceso intrínseco que se realiza para obtener el producto. Es por eso que que en gestión de la Calidad, se puede observar que la gestión se DEBE dividir en dos visiones; la calidad del proyecto y la calidad en el proyecto. Una define las características del producto y la otra define las caracterìsticas de los procesos que se requieren para obtenerlo.

La gestión por procesos reiterativos hacen que la gerencia puedan establecer sistemas de control de variables, que al final nos conduzcan al mejoramiento continuo, las mejores prácticas y las lecciones aprendidas.


El desarrollo de proyectos, generalmente agrupa a una cantidad de profesionales que tienen una misión conjunta; la de obtener el producto del proyecto. Es por eso que a veces los proyectos se gerencian sin la visión sistémica que asocia ver el desarrollo de productos como una serie de procesos factibles a ser mejorados y controlados, sino como una suerte de eventos que se controlan a través de la gestión del costo, el tiempo y el alcance. Esos proyectos, deberían estar destinados a tener una mala gerencia y por ende un producto que no se ajuste a las especificaciones; y si así fuera, quizá con los costos y el tiempo fuera de control.

Los proyectos deben ser vistos como parte de las actividades empresariales, ya sean empresas de productos o servicios o mas aún empresas que solo se dediquen al desarrollo de proyectos en forma matricial. Si así fuera, entonces se comienza a entender la gestión de proyectos, como actividades controlables con respecto al producto y además con respecto al proceso. El PMIBoK menciona que las variables que afectan un proyecto son 9. Las tres ya mencionadas , mas la calidad y la procura,que afectan al producto del proyecto o dependen de su desarrollo directamente, y otras que de alguna manera pudieran estar asociadas a la gestión, como son la integración, el riesgo, la comunicación, y definitivamente los RRHH.

Según nuestro punto de vista existen dos tipos de empresas, las que gestionan sus propios proyectos y las que los contratan. Es evidente, que de forma erronea, una empresa pudiera sub contratar el desarrollo de un proyecto e importarle solo la obtención del producto, lo que pudiera ocasionar, por ejemplo que se violaran normas éticas de la empresa originaria. Todas las empresas deben estructurar su forma de hacer proyectos, aún mas, deben establecer que harán y como lo harán los terceros.
Es fundamental para una correcta ejecución de proyectos, que la Empresa originaria, en cualquiera de los dos casos, desarrolle la estructura organizacional del proyecto, sus responsabilidades, los cargos, los sistemas de comunicación y por sobre todo, las competencias que se debe tener para desempeñar con éxtito el cargo para el cual fué designado. Se entiene por competencias a las habilidades (se pueden desarrollar), a los conocimientos (se pueden instruir) y a los valores, (toda empresa originaria los debe tener, así como un Código de desempeño). Empresas consultoras como Hay Mcber Group estructuran las competencias personales en 6 grupos:


1. De logro y acción. Orientación al logro, ocupación por la calidad, orden y limpieza, iniciativa y curiosidad por investigar


2. Apoyo y servicio humano, con sensibilidad interpersonal y orientado a servir al cliente


3. Impaco e influencia. Constructor de relaciones (Agregaría ser hipernodo)


4. gerencia. Trabajo en equipo, liderazgo y transmisión de conocimiento


5. Cognitivas. Ser analítico, conceptual.


6. Efectividad personal. Desarrolla autocontrol autoconfianza y su compromiso organizacional.

Si aceptamos lo anterior como válido y necesarios, es menester que las empresas originarias (ISO 10.006), desarrollen un sistema de desempeño incluido en un Sistema de Análisis y Descripción del puesto de trabajo.

Tanto las empresas originarias como las delegadas (ISO 10.006,2003), deben contar con una minuciosa descripción de responsabilidades y competencias, así como habilidades en el manejo del liderazgo y la comunicación. Los Gerentes de Proyectos, por ejemplo, deben contar con habilidades de dirección, organización y planificación, a la vez que deben ser correctos, honestos y puntuiales, (valores). deben conocer todas las ramas de la contrucción, y sus instalaciones, en el caso de la construcción, ya que es un proyecto interdisciplinario y esta visión le permite tomar decisiones acertadas, y a tiempo.

Las empresas de manufactura y servicios, generalmente desarrollan el mismo tipo de proyectos, mientras que las empresas dedicadas a proyectos, quizá puedan realizar una gama de ellos pero generalmente dentro de la misma rama.
Lo que queremos exponer, es que en ningún caso las empresas deberían obviar el desarrollo personal de su talento humano. Es mas, la empresa originaria, en función de los perfiles que quisiera tener, desarrollará sistemas de reclutamiento, y selección adecuados, que le garanticen confiablemente la obtención del perfil adecuado para cada cargo.

Una vez seleccionado, el personal participará en un proceso de desarrollo personal, adiestramiento, desarrollo en valores, visión compartida, hacia la definición de su desempeño que concluye con la evaluación y la compensación de la gestión. La empresa originaria debe tener una visión necesaria sobre los repositorios de información de proyectos, para establecer las lecciones aprendidas por cada proyecto para establecer el conocimiento que la va a distinguir de las demás, como son las Mejores Prácticas.

En algunos casos, algunas empresas llegan a visonar la gestión de su talento humano, como el desarrollo de competencias para la vida y el trabajo, desarrollado por Jackes Delors para la Unesco en el año 1996, "La Educación encierra un tesoro, (Dellors,1996). Plantea que las personas deben desarrollar competencias que se agrupan en "aprenderes", aprender a ser (el desarrollo personal, el liderazgo), aprender a conocer, (el plan de carrera), aprende a hacer, (desarrollo de habilidades para el trabajo y la vida) y aprender a convivir, (la responsabilidad social empresarial y ambiental, el trabajo en equipo y la convivencia). He visto que esta visión humanista y holística, le a permitido a algunas empresas enfrentar a los cambios con gallardía y eficacia.

A todo lo expuesto hay que agregar la descripción del puesto de trabajo en función de las restricciones legales en materia de higiene, seguridad y salud en el trabajo, como con una descripción de las operaciones recurrentes o no recurrentes que habrá que ejecutar. Según ISO 9001, "escribir lo que se hace para luego hacer lo que se escribe". Existen muchas técnicas de recolección, pero por lo sencilla y práctica se puede recomendar las indicadas por Mac Cormick

Por lo expuesto, se trató de explicar porque no deben gestionar proyectos con la debida identificación de roles y responsabilidades en un proyecto. Es probable que en una organización matricial por proyectos se integren recursos de varios departamentos que estarán reportando a dos jefes y trabajando con pares. Si no se logra la defición organizacional y de comunicación pudiese desencadenar en un caos, afectando la obtención del producto y su calidad. En la industria de la construcción quizá los roles y cargos son mas diferenciables, pero de igual manera se debe evitar al máximo la posibilidad de duplicar áreas de acción, responsabilidades o jerarquías. No sin embargo el PMI, coloca a RRHH como una de las variables fundamentales a planificar y controlar.





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domingo, junio 20, 2010

LA ARQUITECTURA 2.0

Mis ideas se centraron hoy alrededor de la tecnología y la arquitectura. Me paseé por varios siglos de historia. En mis clases de materiales y Ensayos en la Universidad, cuando trataba de explicar que el uso de los materiales iba de la mano de la tecnología, lo hacía de manera sencilla y con un gráfico en la pizarra. Algo como así:

Los prehistóricos levantaron monolitos, quizá cubiertos con una piedra horizontal formando un pórtico cuyas dimensiones eran básicamente, derivadas de la resistencia de la piedra a la flexión.

Esa idea en el antiguo Egipto, derivó, como fue por muchos años más, en la búsqueda de símbolos asociados a la eternidad. Fue así que lograron, mediante barro y piedra, construir “Mastabas”, una especie de trapecio volumétrico, que resguardaría por siempre el espíritu del rey. El uso de las mastabas y la querencia de alcanzar la eternidad, hizo que los antiguos ensayaran en colocar unos sobre otros, dando como origen a las primeras y primitivas pirámides egipcias. Con los años y con la práctica, lograron en el esplendor del período antiguo, construir las esbeltas, y estables pirámides, refugio final del espíritu del dios terrenal.

Hasta este momento, el arte era reflejo de los avances tecnológicos; nada más estables que una pirámide de lados cuadrados. Con la aparición y desarrollo de la cultura de Grecia y su imperio, regresaron a la idea de los pórticos de piedra, esta vez, tallados y labrados en mármol. Sin embargo, todavía existía la limitante que habían tenido los antiguos; la resistencia a flexión de la piedra. De un problema, lograron diseñar y construir el Partenón, una serie de columnas colocadas de manera perfecta y corrigiendo los errores de la perspectiva producida por el ojo que la mira. Avanzaron mucho en los techos, ya que utilizaron la madera para cubrir espacios internos.

Grecia le da paso a Roma, y estos, absorbieron todo lo que los griegos sabían hacer; aún más, inventaron el arco, el “arco romano”. Ya la piedra colocada horizontalmente y cuyas limitaciones conocieron los griegos, no fue un obstáculo para los romanos, quienes lograron bajo la nueva tecnología, colocarlas de forma tal, que fijada en la parte superior por la “clave”, dirigiera los esfuerzos y pesos hacia las columnas. Unos de los mejores ejemplos han quedado para el asombro del mundo, el Coliseo. Arcos sobre arcos, sobre arcos, generando espacios utilitarios y con gran resistencia portante.

La edad media es un punto de inflexión interesante de analizar. La arquitectura refleja lo que no se puede leer. Las paredes, muros y puertas deben contar historias. El crecimiento de la religión cristiana, como en la defensa de los lugares santos, requiere de espacios amplios y elevados. Aunque es un mundo aparentemente no letrado, es la parte de la historia donde se logra recopilar, lo que sería el germen del renacimiento. El avance tecnológico del Románico, logra desarrollar techos de corte triangular, que estructuralmente tenderían a abrirse desde la base; de allí que aparezcan los contrafuertes sobre los muros que soportan las cargas de techos triangulares; un avance estructural y espacial. Las iglesias crecen, se hacen más altas, y para más personas; hasta que en un momento, se deriva en uno de los avances estructurales más espectaculares de la arquitectura, respondiendo a lo que se conocía de estructura: “el arbotante”.

El arbotante fue, la disolución de los pesados contrafuertes, una suerte de brazo que en forma liguera lograba detener los empujes de los techos triangulares y se separaba de los muros verticales, lo cuales ahora sin limitantes de cargas laterales, se pueden llenas de espacios, aberturas y vidrios. Con este avance, los espacios se elevaron mucho, ya que la limitante era el espacio a cubrir, pues los techos inclinados contaban con las limitantes de los materiales. Aparecieron las Catedrales Góticas, exquisita expresión de gracia, diseño y tecnología. También contaron historias en sus fachadas y muros, logrando iluminar los espacios ya liberados de los muros, con rosetones de colores.

El gótico por fin, tras largos años de ensayos y errores, y logrando superar las cargas y los espacios, le deja paso a la iluminación de la cultura, El Renacimiento. Una gran explosión en música, pintura, escultura y arquitectura. Brunelleschi, un arquitecto florentino, logra lo soñado por los góticos; ampliar el espacio entre muros. ¿Cómo lo logra? La cúpula de Florencia son dos cáscaras de frutas, una redonda y otra ojival y cuyos esfuerzos iguales y contrarios logran descargar sus pesos sin empujes solo con cargas verticales. Una solución tecnológica y estructural, sin lugar a dudas, para una necesidad espacial. San Pedro es una de las más representativas, quizá.

Del Renacimiento, se derivó el Barroco y luego el Rococó. Mucho de arte, luego de haber superado las limitaciones de cargas, pesos, materiales y espacios.

Luego viene nuevamente un punto de inflexión; los arquitectos reestudian a los clásicos, mientras aparece el caballo de hierro en el siglo XIIX. Es un punto de inflexión, pues la aparición del hierro como material de construcción hace que la arquitectura aparezca liviana, y articulada. Es la era del concreto como material de construcción, que junto con el acero, formarán el concreto armado. Ya no existen trabas para elevarse; el sueño que una vez tuvieron los constructores de las pirámides. El Neo-clasicismo es entonces, una suerte de grandes avances tecnológicos, privados por un reestudio del pasado. Es por eso que recordamos edificios altos, con fachadas clásicas. De tanto pensar y confundirse es que aparece el estilo ecléctico, una suerte de todo y de nada.

En el siglo XIX y XX explota el Modernismo, cuya escuela emblemática fue la Bauhaus, o casa de trabajo. Aparecen los grandes edificios y los grandes espacios cubiertos. Quizá uno de los más impactantes sea el “Grand Central” en Nueva York. Luego del Modernismo, llegaría el Post-Modernismo, algo así como el modernismo pero re-estudiando a los clásicos nuevamente.

Lo que he querido expresar tras estas cortas reflexiones de más de 6.000 años de historia, es que han existido limitaciones naturales derivadas de lo que se conocía del uso de los materiales y de las estructuras; luego venía la arquitectura. Con esta, las otras artes como la escritura, la pintura y la escultura. De hecho, casi siempre han estado juntas, aunque ahora lo llamemos “la integración de las artes”.

No me imagino como los escritores de historia, vayan a llamar a este período nuestro, enmarcado en la Revolución de la Información y la Comunicación. Ya las artes menores no siguen a la expresión arquitectónica de los avances tecnológicos. Son muy rápidas, agiles con alta capacidad de transformación y adecuación. Ya las artes menores no siguen a la arquitectura, sino que logran su independencia en un mundo cambiante, lleno de información nueva, de nuevos avances. Ya no se puede esperar por los maestros y sus análisis del espacio; todo avanza muy rápido. ¿Cómo va a ser la arquitectura entonces en el comienzo de este nuevo milenio, si ya no hay mucho por esperar, ni porque aparezcan nuevos “arbotantes”?

La nueva arquitectura tendrá la responsabilidad de responder al nuevo entorno, o quizá comenzará a ver hacia los clásicos nuevamente, y hasta que todo se defina. Si ve hacia adelante, deberá responder a la masificación, a la productividad, a la responsabilidad social, a la producción en serie, a las redes sociales como una realidad que se des-virtualiza, a la calidad, a la eficiencia y al compromiso. No es que denigre de tantos años de avances y de arte exquisito. Lo que me preocupa es que todavía estamos enseñando a hacerlo, como se hacía hace cuarenta años.
Si los (nos) vemos mirar hacia los clásicos nuevamente, ya sabremos a que se debe…