Las 8 formas de enunciar un proyecto (# 242)

La descripción de un Proyecto. (Un poco de Consultoría Artesana)
Por estos días, hemos tenido varios problemas sobre la definición del nombre de un proyecto. Resulta que a veces uno asume que todos compartimos los mismos criterios, sobre el enunciado del producto del proyecto, y no es así.
Y es verdad que resulta bien complicado definir el enunciado, lo que el PMI llamara el “Acta Constitutiva del Proyecto” donde deberá aparecer en primera instancia, el Nombre del Proyecto, su Alcance, sus Objetivos y Metas, los “Stakeholders” o relacionados, el Tiempo y los Recursos. También es fundamental que el Comité que elabora el Acta, designe al Gerente del Proyecto.
Al leer el Acta, no debería quedar dudas sobre en cual producto vamos a trabajar. Debe estar además, alineado con la estrategia de negocio actual, en concordancia con el entorno, que necesario, y probablemente como lo llamara Tom Peters, sea un “Proyecto BOOM”, cuyas características básicamente e encuentren entre lo único, original, que crea fans, innovador, necesario.
Pero resulta que cuando se reúne un Comité interdisciplinario, pareciera ser que cada quién tiene una idea preconcebida de lo que significa un proyecto. Si bien es cierto que una empresa moderna se caracteriza por escuchar al entorno y actuar en consecuencia, también es cierto que las génesis de los proyectos no siempre son los productos que el mercado demanda. Las génesis por lo tanto, provienen de Mercadeo y es donde hay que hacer un especial énfasis sobre gerencia de proyectos.

En la reunión que menciono, el equipo interdisciplinario escucha a mercadeo. “La génesis del proyecto es un nuevo producto para la piel” , por lo tanto el proyecto es el producto. En la reunión se encuentra el representante de compras y piensa, “ el proyecto es el nuevo material, el envoltorio de pet y la etiqueta”, el de finanzas piensa “el nuevo proyecto es de rentabilidad como objetivo fundamental y hay que asignar y controlar recursos” y el gerente de operaciones y producción piensa, “debo comprar un nueva línea de producción para responder al nuevo producto”
Como ven, muchas visiones, ligeramente alineadas, pero cada quién con su visión particular de lo que un proyecto debe ser. El PMIBoK o el “Project Managemente Body of Knowlwedge” (PMIBoK, 2008), del Project Management Institute, aclara el tema cuando define la diferencia entre el producto del proyecto y el producto del producto. La visión de mercadeo es producir un producto que le interese al mercado y potencie el posicionamiento de la empresa al aumentar las ventas. Pero estamos hablando del producto de un equipo, máquina, sistema o servicio. Evidentemente es el producto de algo que entró en operaciones. Para definir el Nombre del Proyecto, una vez definido su entregable final de producción es poder ver “aguas arriba”, todo lo que se requiere. A lo mejor ese producto de la piel, necesita el crecimiento de la infraestructura, de nuevas contrataciones, de la procura internacional, de gestionar permisos ante las autoridades, etc. No son cosas periféricas que se hacen alrededor de la producción de un producto, lo que sería una visión simplista de la gestión de un proyecto, ya que quizá esos periféricos SEAN el proyecto. Un proyecto es, la suma de todo ello.

En construcción o desarrollos inmobiliarios, aunque la gestión es evidentemente más compleja, por no ser absolutamente un proyecto lineal, es mucho más clara. Si vamos a construir un Centro Comercial, el Producto del Proyecto es el Centro Comercia.l Difícil para este caso sería la definición del producto del producto. No es una línea de producción, aunque la fábrica comercial andando, atenderá necesidades de productos diversos y servicios.

De esta explicación me queda como reflexión varias cosas:

1. Se deben alinear los conceptos de la definición de lo que es un Proyecto y su Producto y no enunciar al proyecto como lo que produce el entregable del proyecto. El grupo decisorio, debe tener los mismos conceptos y conocimientos sobre gestión de proyectos, si no difícilmente se van a entender, por lo cual un taller de Gestión de Proyectos, es necesario en todos los niveles. Además, tener esto claro, facilita la designación del Gerente de proyectos.
2. Alinear todas las propuestas de mercadeo y agruparlas. Quizá un solo proyecto, cubra las solicitudes de desarrollo.
3. Analizar si el proyecto está alineado con la Visión, Estrategias y Objetivos de la empresa.
4. Realizar un análisis financiero para conocer la factibilidad de la propuesta. Un análisis de “valor ganado” sería lo correcto.
5. Entender la llamada “cadena de valor” de la empresa, es decir, el proceso de transformación de materia prima en productos terminados.
6. Entender que el producto del producto no necesariamente activa la constitución de un proyecto. Hay que analizar aguas arriba. A veces la consecuencia de producir un nuevo producto, se reduce a mejoras en la línea de producción, por lo que el proyecto se puede atender con “Seis Sigma” que es un sistema de control de procesos. Hay que entender la diferencia entre Procesos y Productos. Ya bien el PMI dice que un proyecto deriva en un producto único, limitado en el tiempo y recursos y mediante la concatenación de una serie de actividades controlables.
7. Hay que agregar a la lista la diferencia entre la Gestión de Calidad en Proyectos y la Gestión de Calidad de Proyectos. La primera se orienta en la experiencia acumulada en el desarrollo de proyectos, su gestión, su memoria y la mejor manera de hacer las cosas; la segunda al producto, el cual estará definido en alcance, procuras, tiempo, riesgos y la propia calidad.
8. Como resumen, que el equipo decisorio debe hablar el mismo idioma. La “Torre de Babel” no es recomendada para llegar al cielo.

Como siempre, me permito contar una pequeña historia de cuando estudiaba proyectos en la Facultad de Arquitectura. Fue allende se cazaban dinosaurios con lanza y no con rayos laser como ahora. Estaba comenzando la carrera y el taller tenía tres docentes, evidentemente que no hablaban el mismo idioma, no habían estudiado gestión de Proyectos.

Llegaron el primer día y colocaron en la pared un pequeño papel que decía:

“Proyecto: Realizar una casa-patio.
Terreno urbano de 7 mts de frente x 50 de largo con construcciones adosadas en todas las caras menos el frente
Programa: Una familia de artistas, uno pintor, una escultora y tres hijos adolescentes.”

¿Qué se entiende? Que el producto del proyecto DEBE ser una casa patio, es decir, una casa urbana que ventila hacia un patio interior por la imposibilidad de hacerlo hacia afuera. Lo lógico era, que todos fuéramos a buscar información sobre nuestras “casas patio coloniales”, que aún existen muchas. Y así fue, luego de entender, analizar y diseñar, desarrollamos la mejor casa patio que pudiéramos. Pero en la mente del Cliente (los docentes) estaba justamente lo contrario. Deseaban que se rompieran los esquemas de la casa patio y se re inventaran. Así, los mejores diseños fueron aquellos que no hicieron una Casa-Patio. Todo un contrasentido en la Gerencia de Proyectos.

Lo que quiero decir, es que es muy importante el enunciado del proyecto y no podemos darle un nombre que no va a representar al producto del proyecto y menos, si se desea otra cosa. Por ejemplo, darle el nombre del producto del producto, puede hacer que no alcancemos las metas, o nos desviemos en el camino, o que dure demasiado o que el gerente de proyecto no sea el idóneo para liderarlo.
En caso que las empresas no cuenten con un departamento de desarrollo de proyectos, el Facility Manager, visto como un gerente integral, podría ayudar a unificar criterios, difundir los enunciados de los proyectos y facilitar procesos.

Una buena definición del alcance en el Acta Constitutiva del Proyecto es esencial y lamentablemente casi ninguna organización lo hace.

Nota: Imagen aéra de la Caracas urbana, con manzanas construidas al 100% que favorecen las Casa-Patio. Imagen tomada de http://rodguerrero-americalatina.blogspot.com/2009/11/desarrollo-territorial-el-caso-de.html

Las 4 formas de trabajar juntos (Post #241)

Esta semana he estado pensando en las formas en que se organizan las empresas para lograr sus metas. No creo que cuando se diseña una nueva organización, los promotores diseñen las formas en que se van a agrupar y a trabajar, a menos que sean las nuevas empresas de tecnología, de redes sociales o de desarrollo de software.

Generalmente, y a medida que la empresa se transforma de una estructura familiar a una profesional, es lógico que se piense en un esquema organizacional jerárquico, de funciones, responsabilidades y niveles de mando; es el más evidente. Sin embargo hemos visto como algunas empresas se agrupan en estructuras muy planas, con casi o ningún nivel de jerarquía, lo que les permite trabajar por competencias, más que por niveles jerárquicos.

Acudí entonces a un libro que leí hace tres años de Charles Handy, llamado “La organización por dentro, ideas para directivos”,(Editorial Deusto, 2006) y volví a leer el capítulo que trata sobre las formas en que nos agrupamos. El plantea que solo existen cuatro formas de trabajar juntos. Los llama “Las tribus y sus costumbres” y hace una analogía entre las “relaciones tribales” y las relaciones internas entre personas, de una empresa o una organización.
Son así:
1. La tribu club
2. La tribu de funciones
3. La tribu de tareas
4. Las tribus de personas y
5. La mezcla entre ellas.

La primera, la Tribu Club, se expresa con un modelo de “Tela de araña”, donde la araña por su puesto, se encuentra en el centro y de donde emanan las decisiones y los cambios. Este modelo centralista, sirve para organizaciones pequeñas donde el dueño, en la imposibilidad de hacerlo todo, delega en porciones pequeñas y muy controladas, el trabajo a sus empleados. Trabaja al tiempo, por intuición, donde las arañas menores ya intuyen lo que la gran araña trata de pensar y actúan en consecuencia, previo su consentimiento. No existe innovación o pro actividad, solo los deseos de la araña mayor.

Cuando las empresas crecen y siguen bajo este esquema, se convierten en verdaderas pesadillas, ya que todo es controlado directamente y se convierte en una estructura pesada, en la imposibilidad de moverse por sí misma y solo a la espera de las decisiones centralistas. Generalmente se convierten en cargos fijos o permanentes de larga data donde la gran araña se acostumbra a dar órdenes y las demás a ejecutarlas; no hay crecimiento ni innovación; además de peligrar en convertirse en una estructura compleja que solo realiza reclutamiento y selección de aquellos que solo responden a órdenes, y no a los más calificados.

Así, esta empresa que ha crecido, se traba, hasta que se realizan cambios estructurales, y la empresa adquiere nuevos niveles de mando y desarrollo. (En un futuro post, escribiré sobre los personajes que pudiera crear esta estructura organizacional. Los personajes que genera esta estructura los llamaré, Brujas, Diablos y Demonios)

Las tribus de funciones, es la conocida como jerárquica, una suerte de árbol, que indica los nombres del cargo, sus funciones y responsabilidades. Es muy utilizada para organizar empresas en forma clara y estructurada. No deja dudas los niveles de mando, los subordinados y sus funciones asociadas. Su principal problema es que se puede llegar a trabajar con una visión departamental, ajena a la visión de la empresa como un todo, pudiendo derivar en estructuras de araña; algo así como un gobierno dentro de otro.

A veces estas unidades se convierten en tan eficientes, que los directivos, obvian su funcionamiento aislado en pro del logro de los objetivos. Pero un departamento se puede convertir en autónomo tratando de influir en la toma de decisiones de los demás departamentos.

Es así como un departamento jerárquico podría decidir avanzar a un ritmo distinto a los demás en el entendido que “no pueden esperar para hacer”. Los directivos que detecten este fenómeno, deben tomar las cosas buenas del modelo y tratar de implantarlo en otras dependencias, no se trata de bloquear ni de cambiar, sino de transferir. Lo que si no se debe, es dejar a “arañas” independientes trabajando solas dentro de una cultura organizacional que le puede llegar a ser ajena.

Es así que Peter Senge determino que una de las 5 disciplinas sea la evolución de la dependencia hacia la interdependencia.

Las tribus de tareas, no es más que una organización matricial, donde los proyectos se imponen delante de las funciones. Las matrices no son jerárquicas, aunque suelen ser formas de organización “paralelas”, es decir, que las personas se encuentran en una organización jerárquica, pero responden a la solución de proyectos en forma matricial. Su principal problema es la existencia de dos jefes; uno en la estructura, y otro en la matriz. Mayor problema se presenta si el jefe funcional es una “araña” y el de la matriz no lo es. Se pueden presentar trabas y problemas internos, por lo que se hace necesario, que el “gestor” de las nuevas estructuras matriciales, que por demás son efímeras, sea un político, una especie de Facility Manager interno.

Las matrices tienen varias virtudes, entre las que caben mencionar, que se agrupan los expertos en una especialidad para trabajar transversalmente, por procesos y con metas comunes. En este trabajo colaborativo ocurren necesariamente transferencias de valores, aptitudes y conocimiento, por lo que es muy útil, para adiestrar a novatos o aprendices en estos equipos de trabajo de alto desempeño. Son trabajos inspiradores, retadores y comprometidos, lo que hace que el talento humano capaz, se sienta recompensado al ser designado en una tarea específica o en un proyecto. Las matrices pueden coexistir perfectamente con las jerárquicas, ya que además no compromete las “cuotas de poder” de los jefes por que los proyectos, tienen comienzo y fin.

Las tribus de personas, son organizaciones de individuos, así como una firma consultora o un consultorio de médicos especialistas. Cada quién aporta su conocimiento y no pierde su identidad al incorporarse a este esquema. No están pensadas para crecer, pues cada quién maneja su alícuota de poder, de clientes o de pacientes. Se agrupan porque ya no pueden atender la demanda solos, y además el crecimiento relativo es absorbido por todas las partes en vez de un solo individuo. Por ser personalistas, raramente se mantienen en el tiempo ya que su estatus es el de cada individuo y no del conglomerado. Sin embargo, una empresa pudiera asumir esta forma de organización para un “pool” de asesores externos ya que en la dificultad de incorporarlos a la nómina, los podría tener de apuntaladores del conocimiento. Así, un pool de profesionales como abogados, docentes, médicos y facility managers, serían muy útiles para adiestrar, promover cambios y transferir conocimientos, o para realizar cambios estructurales en la cultura de la empresa.

Las tribus de personas pueden ser muy útiles en las estructuras jerárquicas pues el talento humano puede llegar a comprometerse con ellos, pues los ven como puntales de información ocasional y permanente, evitando los engorrosos procesos de contratación de asesorías externas que pueden dilatar mucho y a un costo fuera de presupuesto.

La última tribu según Handy, es la mezcla de todas ellas y ya les he venido desarrollando a través del texto. Pareciera ser que una organización moderna pudiera convivir con todos los modelos, es más, en ciertos casos sería necesario. Operaciones por ejemplo, el encargado de la producción, necesita vigilia constante, a través de indicadores, logros y metas. La “araña” pareciera ser necesaria, con la salvedad que ésta debe trabajar en forma jerárquica con el director, y en sintonía con la estrategia que se haya planteado.

El departamento de mercadeo, no puede trabajar como araña sola, pues su función es el desarrollo de nuevos productos en el mercado. Se hace necesario que trabaje con matrices, por lo que se está obligado a trabajar en forma trans departamental y por procesos. Las arañas en mercadeo se aíslan y pueden generar un “ghetto” nada apropiado para el total.

La cultura estructural, entendido como u valor intangible, determina la forma de hacer las cosas, persiguiendo claro está, “la mejor manera de hacer las cosas”. La cultura en empresas que crecen, se ve determinado por la cultura que traen los promotores y así lo transfieren. En las manos de la gerencia de vanguardia está, el comprender los cambios, y la forma de agruparse para alcanzar las metas mediante la estrategia correcta.

Trabajar con gente, no es lo mismo que trabajar con productos, los primeros tienen aspiraciones, ganas de emprender, de aprender y de hacer cosas. El diseño de una estructura organizativa es vital y puede hacer la diferencia.

Es por eso que cuando los ejecutivos, se reúnan para visionar el futuro, le deben dedicar un tiempo para analizar, cambiar o validar este importante activo intangible; la organización.

Origen de las imágenes
Telaraña. http://abrapalabras2010.blogspot.com/
Pilar Jericó Blog. www.pilarjerico.com/tag/jerarquia
Organización Jerárquica Vs Matricial. http://www.cesareox.com/despacho/presentaciones/display/1400/2765.wimpy

Facility manager como gerente de activos intangibles

En el mundo inmobiliario, el Facility Manager o Gerente de de Servicios Integrales Inmobiliarios, ofrece soluciones en los cuatro ámbitos en los que se desempeña:
Espacios
Procesos y proyectos
Gente y
Tecnología.
Ya hemos escrito, mis alumnos o yo, algo en posts anteriores.

1. Resumen esquematizado de un Facility Manager.
2. Rol y perfil de un Facility Manager.
3. What does Facility Manager means?
4. ¿Quién es el Facility Manager? Una propuesta.

En el mundo de la manufactura y la producción quizá se cuente con un Gerente de Servicios Integrales, para que se ocupe de la conservación del valor de los activos, coordine las transferencias de departamentos, gestiones proyectos de mejoras, ampliaciones, mudanzas o mantenimientos, adecúe la edificación a las nuevas tecnologías y estudie y haga los procesos internos más eficientes, efectivos y eficaces.

El concepto del Facility Manager es tan contundente que he planteado por esta vía, que se utilice para denominar a aquella gerencia distinta a la inmobiliaria, que se ocupe que las “cosas sucedan”. En el pos de la “propuesta” he intentado desarrollar un nuevo perfil, distinto al académico y por el cual se conoce al FM. Se trata igualmente de un procesional, que maneja a los cuatro factores mencionados, como son espacio, gente, procesos y tecnologías, pero en vez de procesos recurrentes de mantenimiento de valor, se centre en que las organizaciones alcancen las metas de trabajo interno. El FM de las empresas manufactureras, se encargará de desarrollar los proyectos especiales, no asignables a otro departamento, pues generaría roces internos, se encargaría de apoyar a RRHH, en la generación de competencias internas, se ocuparía de la difusión de valores organizacionales, de lograr que se trabaje por procesos internos interdepartamentales, en desarrollar la noción de cadena de valor, en indagar las nuevas tecnologías como medios de comunicación y velaría para que se logren las metas de los planes anuales.

Quizá habría que colocarle otro nombre a este profesional integral, para diferenciarlo de la gestión de activos inmobiliarios, ya que en este caso, solo maneja los activos intangibles de la empresa, centrado en valores, comunicación, competencias, creación de valor, mejoras en el ambiente laboral, reforzamiento de la cultura empresarial, y hasta la gestión de proyectos de la recuperación de las lecciones aprendidas y la definición de las mejores prácticas.

Los activos intangibles, olvidados por muchas empresas, vienen a ser tan importantes como los activos inmobiliarios, ya que sin ellos no se podría desarrollar el negocio, ni crecer, ni innovar.
Así los activos intangibles, como ámbito de este nuevo facilitador, serían,
La cultura organizacional
La cultura relacional
La cultura estructural
La cultura comunicacional

¿Quién en una empresa estará encargado de velar por el mantenimiento de los activos que no se registran necesariamente en los libros contables? Pareciera ser que es responsabilidad del Gerente del Conocimiento en parte, encargado de la recuperación y la transferencia de las lecciones aprendidas. Sin embargo, por estar a nivel de las otras dependencias, siempre estará en conflictos con los pares. Se requiere un cargo novedoso, que no colida con la gerencia de tecnología, ni con la de capital humano. Se necesita un gerente que ubicado como staff a la Gerencia General, tenga la capacidad de detectar los vínculos faltantes, reinterpretar los nodos y trabajar para que se vinculen. Al ser un facilitador de procesos, no será visto como un contralor, ni como un interventor, sino en alguien en quien apoyarse a la hora de realizar trabajos transversales, altamente estratégicos.

Los grandes retos de las empresas en la revolución de la información, comunicación y conocimiento, se encuentra en realizar trabajos en equipos, con las competencias necesarias. Es la mano derecha del gerente general y ejecutor de los proyectos conjuntos.
Un poco como un “Intangible Asset Facility Manager”

Aprender a Volar... (Post #239)

Una de las metáforas más extraordinarias que he leído fue en el libro “Learn to fly” de de Chris Collison y Geof Parcell, editado por Paidós en el 2003, sobre el proceso de aprender a aprender, como principio de la gestión del conocimiento.

Ambos autores trabajaron en la industria petrolera BP y narran de una manera clara y sencilla todos los principios para conocer e implantar esta importante herramienta de cambio y de gestión de calidad. La metáfora aunque no la trata el libro, se entiende a través de la observación de la naturaleza y cuyo mejor ejemplo sin dudas, es un pájaro, tratando de enseñar a volar a su crio, una vez que ha abandonado el nido y es imposible que pueda volver a el. La transferencia del conocimiento de la vida cotidiana del pájaro, es transferida en forma tácita, cuando el pichón observa al adulto a mover las alas, a atrapar insectos, a secar sus alas al sol, a temerle a los humanos, a identificar lo que puede comer y lo que no. Debe ser un proceso rápido y eficaz, pues no cuenta con mucho tiempo para aprender.

En las organizaciones hacemos más o menos lo mismo. Asignamos un tutor, (recuerden que un tutor es como una vara que colocamos al lado de un arbolito para que crezca derecho), a un nuevo talento humano, en el supuesto que va a aprender la cultura organizacional, sus valores y principios así como la mejor manera de hacer bien las cosas y de una vez. Pensamos por la misma teoría, que la gestión del Conocimiento es una metodología o filosofía de calidad muy compleja, costosa y complicada de implantar, cuando en realidad su esencia se deriva de las cosas sencillas de la vida, así como un padre enseña a montar bicicleta a su hijo, desde el triciclo, pasando por la bici con rueditas atrás, hasta llegar a la lineal, la definitiva. El padre no le entrega un manual a su pequeño hijo, sino que se entrega a la transferencia, los trucos, y los secretos.

Cuando las cosas cotidianas se vuelven demasiado científicas y académicas, a veces se complican. Es por eso que en mi cátedra de conocimiento, todos mis ejemplos son extraídos de nuestra propia experiencia y nuestra propia cotidianeidad. Lo que hemos hecho en el curso, por este proceso que hemos realizado por siglos, es ordenarlos y darles nombres, como para poder reconocerlos y distinguirlos; todo lo demás es sentido común y experticia.

Ya casi nadie habla de Gestión de Conocimiento, de hecho hasta las eliminan de los currículo de estudios, en el entendido que era un moda y ya “pasó”. La verdad es que las cosas seguirán su curso y las personas seguirán aprendiendo como lo han hecho desde siempre, pero cambia el concepto en las organizaciones, donde si se hace importante que las personas se acojan a un método de recuperación y transferencia de las lecciones aprendidas. Es común ver en organizaciones que aparecen los mismos errores, solo cuando se cambia a un recurso, o dejan de comunicarse.

Las lecciones aprendidas que son registradas, valoradas, revisadas y difundidas, tendrán un valor agregado superior, pues se evitará que sean cometidos los mismos defectos en las mismas situaciones. Y no se trata de ser estricto, solo por serlo, sino en la certeza de lo que se escribe, se aprende y se transmite, y es la mejor manera, a mi entender, de realizar alguna transformación cultural.

Vivimos en una sociedad nueva, caracterizada por la tecnología, la información y la comunicación muy cambiante, y donde el conocimiento se duplica en cuestión de pocos años, y en donde se hace complicado enseñar en las escuelas, pues al término de cinco años, es mucho el conocimiento que ya sido sustituido o simplemente ha quedado obsoleto. Es por eso, que la principal función ahora de la escuela, es enseñar a aprender a aprender; un poco como enseñar a volar. Una metáfora que nos cuenta, por una parte, que podemos transmitir y transferir las mejores prácticas, y por otro lado, que una vez que el ave aprendió a volar, volará solo.

La gestión de conocimiento en las organizaciones, no es una moda que decidimos ensayar; es cambio, es mejoramiento continuo, y por ende debe ser un valor organizacional, una forma de ver la vida, y los negocios, para transformar desde adentro, y crear un efecto multiplicador aguas arriba y aguas abajo en la cadena de valor.

Siempre que escribo acerca de esto, me acuerdo de una extraordinaria película que viera cuando niño, (“Pigmaleon” de George Bernard Shaw), que años después se filmara como “My Fair Lady”, con Audrey Hepburn y Rex Harrison. Trata de una apuesta entre dos caballeros británicos, que deciden acerca de la educación o no de una vendedora callejera de flores a las puertas del teatro.

Al terminar el trato, la humilde mujer, estaba convertida en una Dama, y el caballero le pide que se regrese a las puertas del teatro. Pero ella ya era otra persona, había cambiado; sabía que nunca más regresaría a lo que antes era. Había aprendido a volar.
De allí, que cada vez que se le cambia la vida a alguien, habrá de ocurrir lo que se conoce como el “Efecto Pigmalion”. Una de los compromisos de cualquier consultor (Artesano), es lograr conducir los cambios bajo la óptica de la Gestión del Conocimiento; así, la certeza del vuelo, estaría garantizado.

Nota: La foto de este post, que le da origen al contenido, es de un árbol en mi empresa. En él, casi imperceptible, está un pichón con su madre, batiendo sus alas al sol, en la espera que tarde o temprano, le ayudarán a despejarse de la rama.

Nota: La imagen de la película es el cartel de promoción en el año 64. No conseguí si tiene derechos de autor.La bajé de Google.

"Me quiero ir" (#238)

¡Profesor, me quiero ir del país!

Manuel debe tener ahora como 23 años y está terminando dos másteres en una escuela de negocios muy reconocida de París.
Es oriundo de Ciudad Bolívar, al sur de Venezuela, capital de Estado, pero al fin y al cabo, del interior. No es Caracas. Su primera decisión fue dejar su ciudad de origen y venirse a la capital para estudiar ingeniería civil. Cuando se estudia en la capital, todo lo demás parece un poco menos interesante; así sea tu tierra natal.

Me tocó darle clases en varias ocasiones; primero en Ciencias de los materiales, donde estudiábamos la “superficie específica” del post anterior; luego en Inspección y Mejoramiento de Métodos, un poco de “Lean Construction”, ya al final de la carrera. Terminó con honores su licenciatura, y un día me dijo:

- “Profe, me quiero ir del país, quiero hacer un postgrado”

Así habrá analizado que cuando me pidió las cartas de recomendaciones, las dos universidades estaban en Francia. Luego supe que la escogió porque lo certificaban en 7 áreas del conocimiento y Gestión de Proyectos.

Siempre he pensado que la mejor distinción de un alumno para con su profesor, primero, es que te nombren tutor, luego que lo nombren Padrino de Promoción, y por último, que te pida una carta de recomendación para hacer un postgrado. Para nosotros, son signos de acercamiento, confianza y amistad. De todos sus docentes en cinco años, solo escogen a dos para que le redacten sus cartas.

Esta semana regresó de París, y fue a visitarme a la oficina. Es increíble ver la transformación de un profesional, en todo un profesional. Ya viajó con el idioma inglés que es requisito de grado en la universidad; allá estudió francés en la Sorbona y está en la mitad de sus dos postgrados; uno en proyectos, y un MBA. Además está estudiando un cuarto idioma.

¿Qué hace un profesional con 24 años, con cuatro idiomas, dos postgrados y con al menos cuatros certificaciones en Proyectos, cuando mi país se cae a pedazos en la diatriba vacía de la política? La verdad es que es difícil explicar. Y esto es de las cosas que me preocupan. No vaya a ser que Caracas ahora le resulte extraña desde el punto de vista de París, de Madrid o de Barcelona, España y decida quedarse en Europa, que a pesar de la depresión financiera, presenta un déficit de profesionales de primer nivel, por tener ya una sociedad de personas en edad de retiro. (Hoy Francia subió la jubilación de 60 años a 62)

Tenemos un déficit de viviendas que alcanza ya 1.700.000 unidades nuevas, sin contar las que requieren arreglos, y sin agregar las 90.000 anuales que forman parte del crecimiento vegetativo de la población que va a requerir vivienda. Pero no tenemos profesionales suficientes para lograrlo, además que no hay voluntad pol´
itica para asociarse con el sector privado.

En cualquier caso estamos en vientos de cambios. La misma universidad está cambiando. Con sus 40 doctores nuevos, ya se “ve hacia adentro” y no ve para los lados, que es donde estamos los profesores a tiempo parcial. Se migra de semestres a trimestres. Se eliminan las materias del diplomado de pregrado para ser sustituido por “no sé qué cosa nueva”. En fin, una suerte de cambios, parecidos a los del país.

Un día me preguntó otro alumno, que cuando me iba del país, y me dijo que el último “iba a apagar la luz y bajar la reja”. La verdad es que mi país es un lugar de grandes oportunidades, para los que lo saben ver. No creo que llegue ningún momento de apagar la luz, y menos si nuestros jóvenes regresan preparados y con una visión de mundo, y del mundo global.

¿Y la academia? No vaya a ser que de tanto ver “hacia adentro” se vayan a poner “bizcos”

Superficie específica (post #237)

Los paradigmas que traemos de los aprendizajes externos, a veces evitan que podamos comprender ciertos fenómenos aplicables a ciertos procesos. Uno de ellos es el cálculo o diseño de mezcla para hacer concreto u hormigón. Uno de los condicionantes de diseño es la calidad de los agregados, siendo el tamaño del grano, uno de ellos. La mezcla está en función de que las partículas de cemento una vez humedecidas puedan colocarse alrededor de los granos de áridos. Mientras más finos son, mas cantidad de cemento se requiere.

Esto se enseña en la academia como la Superficie Específica. Se muestra que debe haber un tamaño adecuado de granos para hacer más eficiente el uso del cemento. Se enseña a través de un cubo y su superficie. Supongamos que tenemos un cubo de 1 metro por lado, en total 1 metro cúbico. Si cortamos el cubo en cuatro por cada cara, se obtienen 8 cubitos de 0.50 m2 cada uno por cara. Se pregunta, ¿Qué tiene más superficie específica, el cubo o la suma de los 8 cubitos?

Cuando uno entiende el concepto, parece que es evidente, pero cuando se estudia, como un paso de una fórmula, no lo es tanto. El cubo grande tiene 6 m2 de superficie, la suma de las áreas de los 8 cubos, tienen 20 M2. Un poco más que el triple. Es por eso que mientras más cubitos tengamos, más superficie específica tendremos, que en el caso del hormigón, más cemento requerido para cubrir todas las caras. Es por eso que los finos, como el polvo y la arcilla, le hacen daño a la resistencia de la mezcla.

Otro paradigma que recuerdo, fue cuando un residente, siendo yo un asistente, le dijo al maestro cuando tenía que sustituir un tubo de 4 pulgadas:

-“Coloca dos de 2” “,

¿claro dos de 2” suman 4? Pero resulta que un tubo de 4” tiene una superficie de 81,03 cm2 mientras que dos de 2” tienen 40,52 cm2, LA MITAD..!!.

Para cubrir la necesidad de fluidos se requiere sustituir uno de 4” por cuatro de 2”, para llegar a un área sumada de 81,04 cm2.

A veces nos apresuramos a tomar decisiones que aparentemente son de lógica, pero a veces nos seguimos por paradigmas que en el caso de tubo, representa un error importante.
Cuento esto porque en gerencia pasa más o menos lo mismo, a veces nos aproximamos por exceso y a veces por defecto; pero debemos ser precisos.

En muchas ocasiones el gerente de proyectos o el Facility manager en mantenimiento de activos, se encontrarán con problemas de difícil solución. Uno de los procesos o herramientas que recomiendo, en caso de problemas difíciles, es cortar el problema en varios sub problemas. Aumentamos la superficie específica, teniendo una gama mayor de aristas y caras ocultas que antes, con el problema global, no podíamos ver ni intuir. Cuando partimos un cubo en 8 cubos aumentamos la superficie específica en el triple del original. Más caras, mas superficies, igual a mayor número de posibilidades y soluciones.

Recientemente, tuvimos un problema que resolver. La exactitud de inventarios de una empresa debía ser mejorada. La cuenta de los que tenía el inventario teórico difícilmente coincidía con lo que obteníamos luego de realizar un conteo físico en el almacén. Durante un largo tiempo tratamos de solucionar el problema, pero a medida que avanzábamos, más complicado y difícil de manejar, se convertía.

Al estar ya seis meses en reuniones periódicas, trabajando sobre la solución del proceso, y luego de establecer parámetros de control y no obtener resultados, se decidió descomponer en cuatro sub proyectos. ¿Qué hicimos? Aumentar la superficie específica del problema al descomponerlo en cuatro.

Así dividimos el proyecto en,
a. Controles en producción generando un sub almacén de control
b. Identificación de bultos de productos para poder controlar la trazabilidad hasta el almacén
c. Inventarios periódicos, previos al inventario mensual-
d. Creación de un abasto o “picking.”

Es como un barril lleno de líquido donde colocamos un dedo para evitar que filtre y luego colocamos otro y otro; siempre hay un agujero por donde logra filtrase finalmente. Luego de sub dividir y controlar casi todas las variables, comenzamos un último, que como lecciones aprendidas, es quizá el más importante: TRABAJAR CON LA GENTE.

Nada hacemos en controlar procesos si no logramos involucrar a quienes los controlan o ejecutan. Al trabajar con la gente, es posible ver todas las aristas del problema y todas las caras y volver a recomponer el cubo original.

Recomponer el proyecto desde sus partes derivadas, es uno de los más espectaculares procesos de integración de procesos que se pueda contar. Luego de resolver cada pieza, la pieza general, se estructura y se integra en una sola y ya no vuelve a salirse de control.

Lo mismo en proyectos de mejoras en los procesos como en proyectos de productos únicos.
¿Qué aprendimos? A descomponer y a involucrar a la gente; luego la integración casi ocurra como por consecuencia. Por último y más importante aún, es que no nos equivoquemos al descomponer y sustituyamos un tubo de 4” por dos de 2”; jamás llegaríamos a la solución.

"The best project he has ever done" (post #236)

Cuando estaba por la mitad de la carrera de arquitectura, por allí en los años 77, me asignaron como docente de diseño, a un arquitecto, hijo de italianos, nacido en Venezuela, pero que realizó su carrera en los Estados Unidos. Estaba recién llegado, con la visión gringa de cómo hacer las cosas.
Massimo es su nombre, (y que me tocó de colega como 30 años después, ya yo como docente en la universidad), y nos dice en el primer encuentro:

-“Quiero que dibujen una secuencia de un objeto, desde sus líneas rectoras, evolucionando hasta poder definir el objeto en su volumen. El proceso debe ser en 25 páginas”

Bueno, 25 páginas en la evolución de un dibujo me pareció bien, aunque un poco de trabajo, ya que pensaba que con cuatro o cinco eran suficientes. Seguía pensando en mis veinticinco dibujos, cuando intervino nuevamente:

-“Quiero que compren una cartulina de 50x50 centímetros y la dividan en cinco partes iguales, por cara, produciendo 25 cuadritos. Cada cuadrito debe ser un dibujo y debe tener una evolución de 25 hojas..”

¿Quéeeeeeeeee?, pensé (hasta creo que lo llegué a decir.) Como no soy tan bueno con los números, saqué mi calculadora, y multiplique 25 X 25: 625 hojas.
Increíble, pero 625 páginas era más que una resma de papel que tiene 500. Y además solo nos dio un fin de semana para hacerlo. La verdad es que el martes siguiente, entregué mi tarea, aunque dudo que el docente haya llegado a revisarla. Lo llegamos a odiar en ese momento.
Ya estaba casi bizco de dibujar líneas de referencia que se convertían en planos, para luego empezar de cero y llegar a un 10% más, para luego empezar de cero otra vez. Me parecía como la gota que caía en la cabeza de las antiguas torturas chinas.

Estaba en la mitad de la carrera, y ya había pasado por las naturales dudas de estar estudiando la carrera correcta, pero aún en la mitad, no me sentía arquitecto. Es así como Massimo, en el segundo trabajo, nos colocó como tema, una “estación de bomberos” ubicada en un terreno real, en el este de la ciudad.
Hasta ese momento, había cumplido los requisitos como para demostrar que estaba aprendiendo, pero nada especial, que me destacara alguna vez, o me distinguiera del grupo. Pero eso cambió esa vez.
En la estación de bomberos, estudié, analicé, entrevisté a bomberos, dormí una noche en una de verdad, vestí uniforme, los entendí, verifiqué el entorno, verifiqué la vialidad, estudié materiales, alturas y hasta manejé un camión de apaga-fuegos. En resumen, me involucré.

El resultado fue un proyecto distinto, (yo lo sentí así), no había dudas, pues había nacido del análisis y de la comprensión de las necesidades y el entorno. Un bombero me llegó a decir, que para hacer un mejor proyecto, siempre tenía que ponerme en lugar del otro, para poder comprenderlo.
Era muy sencillo, (el proyecto),pero auténtico; era un poco más de lo que había podido hacer. No por Massimo, ni por sus 625 dibujos, sino porque correspondía a una relativa madurez de quien tanto diseña, en algún momento llega a diseñar.

El día de la corrección, con 72 horas sin dormir, como era la costumbre, se sentó Massimo en frente de los planos y me pidió que explicara el concepto.
No dijo nada, solo dibujó una carita redonda con una sonrisa y una aguja encima de como quién apunta a las 22 horas. No dijo nada, solo sonrió. Mas tarde, pude leer, que debajo de la carita había escrito en letra muy chiquita, lo siguiente, (en inglés por supuesto):

“the best Project he has ever done”

Y realmente esa frase, habría de acompañarme todo el resto de la carrera, y más aún, en mi joven vida profesional de entonces. Luego la cambié a “the best thing i´ll be able to do”.
Ser el mejor en lo que me propuse a ser.
Al inicio, el mejor asistente de arquitecto, el mejor residente, el mejor coordinador, el mejor planificador, el mejor consultor, (así y en ese orden), y ahora, el mejor consultor artesano, una especie de “facility manager”, un facilitador de procesos, un facilitador de proyectos.

Porque lo mejor que podemos hacer en la vida profesional, es siempre pensar que podemos hacer lo mejor posible.
Una vez me preguntaron, cuál había sido mi mejor proyecto contruido, y le dije:
-“el que viene por construir”
________________________________________
PD: la foto de este post, no tiene nada que ver con la historia. me provocó colocarla. Corresponde a unos cascos que se colocan en los piés, cuando no tenemos zapatos de seguridad. Es para minizar el riesgo de aplastarnos un dedo. (¿No tiene relación?)

Paradigmas de la infancia

En el almuerzo de hoy, mi joven sobrina sirvió una exquisita torta recién salida del horno; caliente y humeante, por supuesto. Tenía un helado ligero por encima. Más que dejar que mis sentidos se alegraran por medio de la vista y el olfato, vino a mi mente un pensamiento que se transformó en palabras:

¿Y no hace daño la torta caliente y hace que duela el estómago?

Y ella dijo: ¿Uhmm y quién dijo eso?”

Luego de una breve pausa y tras habérseme puesto un poco roja la cara por la vergüenza, dije:

“¿Es un paradigma? Entonces le pregunté a mi madre que estaba enfrente y que era quién me había transmitido ese concepto. Dijo no acordarse, que ya había pasado mucho tiempo y que ya no cocinaba.

Y así es, seguro que es un paradigma!. Pero de los felices, de aquellos que nos conectan con los recuerdos de la infancia, con las fragancias de mi abuela en su antigua casa de Maracaibo, con los olores del mango verde cociéndose en la paila, y emitiendo una suave fragancia endulzada con el azúcar derretido, o un poco de papelón tostado antes de recibir la harina para convertirse en torta negra.

Los paradigmas de la infancia, nos acompañan y ciertamente aunque ya no sigan siendo paradigmas, los dejamos fluir, pues nos conectan con los recuerdos perdidos y hacen que los recobremos, con un sabor agridulce, propio de los años perdidos, de la juventud que se va. Los paradigmas de la infancia son un legado que se respeta y que de alguna manera se debe transmitir, aunque ya San Nicolás no traiga los juguetes en noche buena, o llegue un conejo gigante a colocar huevos de chocolate debajo de un árbol, en el día de Pascua. No son mentiras; son paradigmas. (De los buenos).

Así también recuerdo a mi madre gritando por la ventana:

“-Alberto, no le jales el rabo al perro que le va a dar diarrea”. ¿Diarrea? ¿Qué tiene que ver el rabo con el aparato digestivo?

Con los años uno se va dando cuenta que los paradigmas de la infancia servían para modelar conductas y comportamientos. Sirven para entender que las tortas deben estar frías para que todos la podamos compartir, o que es malo jalarle la cola a un perro, no porque la vaya a dar diarrea, sino porque le hace daño.

Seguro mi sobrina, pensará en ello en algún momento y le diga a su hijo recién nacido cuando comience a crecer, que no le jale la cola a “Rocky” porque le dará diarrea. Seguro se quedará callada cuando lo diga, se sonrojará, y de seguro se dibujará una tenue sonrisa en su rostro, como de quién en sana complicidad, transfiere un secreto querido.

¿Existen los tutores artesanos?

En días pasados, un amigo tuvo un accidente laboral y se cortó un tendón del dedo medio y perdió la movilidad. Luego de una cirugía se tuvo que amarrar el dedo junto al anular, como terapia, para favorecer el movimiento. Su médico lo ha llamado el dedo “tutor”, que guía al que se recupera, aprende y mejora.

Esto me hizo pensar en la analogía en el mundo laboral y organizacional. El dedo guía no se llama dedo “coach”, o dedo “mentor”, sino “tutor”.
He leído en muchos blogs, como mis colegas tratan de explicar la diferencia gerencial entre el coach, el tutor y el mentor, pero la verdad es que aún no lo tengo nada claro. El objeto de este post, no es hacer cátedra, sino aclarar, al fin. (Aunque a veces, de tanto aclarar, oscurece)

Pareciera entonces, que el Coach se encarga de entrenar, tratando que el "coachee" dé lo mejor de sí, siguiendo objetivos y metas claras y mediante un compromiso de superarse o mejorar.

El mentor y el tutor, en la mayoría de los textos que he leído se tratan como equivalentes, pero pareciera que en el tutor y la tutoría, se intensifica la transferencia de conocimiento de tácito a tácito, en un tránsito conjunto, mientras que el mentor se ocupa de los valores, la cultura organizacional, de la guía, el soporte y el ejemplo, aunque también en transferencia.
El coach sabe que el coachee lo va a superar sino es que ya es superior; se trata de constancia, esmero y dedicación y así lo conduce. El tutor le transfiere el conocimiento en forma directa, y traza líneas de acción, así como la metáfora del dedo, es aquel a quien se enlaza el tutorado, para aprender, mediante la práctica y la transferencia directa.

Ahora bien, si mentor y tutor se parecen y se diferencian del coach, ¿Cuál de los dos es más artesano, entendiendo según mis amigos Consultores Artesanos, que se trabaja con las herramientas y habilidades con las que cuenta el cliente.?

El mentor-tutor, trabaja desde la transferencia, entendiendo que lo que se transfiere es la esencia de la gestión, mientras que el coach trabaja con orden y disciplina, siempre desde las habilidades y competencias del discípulo.

¿Pareciera entonces, que siempre los coachs deben ser artesanos?. ¿Y qué pasa con los tutores? Parece ser que la transferencia ocurre de persona a persona sobre los conocimientos, valores y creencias que se estiman transferir, por lo tanto el objeto de la tutoría no es artesanal. Cosa distinta es la estrategia que adopte el tutor para adiestrar al “tutee”. La estrategia entonces, si sería objeto de consultoría artesana.

Un poco para aclarar, veamos que dice el RAE al respecto,
http://buscon.rae.es/draeI/SrvltObtenerHtml?origen=RAE&LEMA=tutor&SUPIND=0&CAREXT=10000&NEDIC=No

tutor, ra.
(Del lat. tutor, -ōris).
1. m. y f. Persona que ejerce la tutela.
2. m. y f. Persona encargada de orientar a los alumnos de un curso o asignatura.
3. m. y f. Defensor, protector o director en cualquier línea.
4. m. y f. Persona que ejerce las funciones señaladas por la legislación antigua al curador.
5. m. y f. Profesor privado que se encargaba de la educación general de los hijos de una familia.
6. m. Caña o estaca que se clava al pie de una planta para mantenerla derecha en su crecimiento.
(Nota mía: sin duda el significado #6 es el mejor de todos)

mentor, ra.
(Del gr. Μέντωρ, Méntor, personaje de la Odisea, consejero de Telémaco).
1. m. y f. Consejero o guía.

Coach, no aparece en RAE, lo buscamos en wikipedia:
“Coaching (que procede del verbo inglés to coach, entrenar ) es un método que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas .
En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien recibe el coaching) es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor información para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de enseñar, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de sí mismo.”
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Coaching
Imagen tomada de: http://ocioloshuertos.blogspot.com/2009_09_01_archive.html

El Dr. House y la Gerencia de Proyectos

Ayer ví en la TV, tres capítulos seguidos de “Dr House”, una especie de investigador que trata de todos los modos posibles, descubrir la causa raíz, de todos los problemas y manifestaciones que tiene algún paciente en la sala de emergencias de un pequeño pero prestigioso hospital.

Este popular programa, se estructura desde la visión holística de la enfermedad y sus manifestaciones, logrando un inteligente y estructurado guión que hace que el observador vaya acompañando al protagonista en todos sus supuestos y en la elaboración de hipótesis que conduzcan a la solución. En estos capítulos he podido observar varios procesos cognitivos interesantes que pudieran servir para conversar acerca de cuatro puntos. Desde mi perspectiva, el Dr House, se vale de varios aspectos del conocimiento, que concatenados de forma inteligente, logra con el objetivo.

a. la experiencia o la experticia.
b. el ensayo y error. Asumir riesgos.
c. la comprensión de las evidencias que conducen a la solución.
d. la intuición.

Los cuatro procesos cognitivos de alto nivel observados, se pueden asociar a los que comúnmente estudiamos en educación, que son: la solución de problemas, la creatividad, la asunción de riesgos y la meta cognición, todos enmarcados en la experiencia previa que tiene el objeto de aprendizaje. Son procesos comunes (o deberían ser), para un Gerente de Proyectos o para un Facility Manager. Los cuatro o cinco procesos mencionados, a veces no se utilizan por separado, sino corresponden a otro macro proceso cognitivo, que los secuencia, los integra o los concatena.

En la serie, el Dr House y su equipo, detectan las evidencias clínicas y basados en su conocimiento previo, hacen la primera aproximación. Al aparecer nuevamente los síntomas, se aproximan a una solución, descartando lo que no es, para acercarse a lo que pudiera ser. La suma de conocimientos, la experiencia y las evidencias, disparan un proceso por excelencia, que es el uso de la visión integral y holística, conducida por ese sexto sentido, que han llamado la intuición. La intuición al final, permite la visión integradora y creativa, unas veces innovadora, permitiendo enlazar una serie de eventos y conducir hacia a la solución.

El Gerente de Proyectos, tiene generalmente una serie de problemas que debe resolver durante la Planificación- control o la Ejecución. Muchas veces deberá recurrir a la activación de sus procesos internos y muchas veces encontrará soluciones adecuadas. ¿Pero no juega la experiencia, origen de la intuición, un papel importante en la resolución de problemas? Diría que sí y en la medida que más experiencia se tiene, más posibilidades tendrá de aproximarse a la más innovadora, creativa y necesaria solución.

En la serie, podrán observar, (como estrategia del argumento), que luego de varios intentos no certeros y tras discutir con sus pares, el médico se queda callado y dibuja una expresión distinta en el rostro. Tras el silencio, siempre hace una reflexión altamente creativa, donde utiliza el pensamiento lateral, no lineal, (Lateral thinking de E. De Bono), para llegar a la causa raíz. “Serendipia”, dicen algunos, “Eureka”, otros. Al final, la intuición hace lo que tiene que hacer, y como piezas de rompecabezas, se juntan de forma inmediata para visualizar el todo.

Ese es el proceso creativo-cognitivo más interesante que conozco. Lo deben usar los gerentes de proyectos en su gestión permanente, en el entendido que cuanto más hagan, mas sabrán.
Así es el ciclo del conocimiento o de la comunicación del que conversamos en el pasado post. Todos son procesos, entendidos como ciclos, ya por re alimentación o por aprendizaje continuo. Los modelos no son ahora entendidos como lineales, sino como procesos continuos de aprendizaje. Desde la perspectiva de Gestión de Conocimiento son lecciones aprendidas que conducen a las mejores prácticas.

Si Ud. quiere aprender algo de esto para su proyecto, no deje de ver a Dr. House en su TV.