La descripción de un Proyecto. (Un poco de Consultoría Artesana)Por estos días, hemos tenido varios problemas sobre la definición del nombre de un proyecto. Resulta que a veces uno asume que todos compartimos los mismos criterios, sobre el enunciado del producto del proyecto, y no es así.
Y es verdad que resulta bien complicado definir el enunciado, lo que el PMI llamara el “Acta Constitutiva del Proyecto” donde deberá aparecer en primera instancia, el Nombre del Proyecto, su Alcance, sus Objetivos y Metas, los “Stakeholders” o relacionados, el Tiempo y los Recursos. También es fundamental que el Comité que elabora el Acta, designe al Gerente del Proyecto.
Al leer el Acta, no debería quedar dudas sobre en cual producto vamos a trabajar. Debe estar además, alineado con la estrategia de negocio actual, en concordancia con el entorno, que necesario, y probablemente como lo llamara Tom Peters, sea un “Proyecto BOOM”, cuyas características básicamente e encuentren entre lo único, original, que crea fans, innovador, necesario.
Pero resulta que cuando se reúne un Comité interdisciplinario, pareciera ser que cada quién tiene una idea preconcebida de lo que significa un proyecto. Si bien es cierto que una empresa moderna se caracteriza por escuchar al entorno y actuar en consecuencia, también es cierto que las génesis de los proyectos no siempre son los productos que el mercado demanda. Las génesis por lo tanto, provienen de Mercadeo y es donde hay que hacer un especial énfasis sobre gerencia de proyectos.
En la reunión que menciono, el equipo interdisciplinario escucha a mercadeo. “La génesis del proyecto es un nuevo producto para la piel” , por lo tanto el proyecto es el producto. En la reunión se encuentra el representante de compras y piensa, “ el proyecto es el nuevo material, el envoltorio de pet y la etiqueta”, el de finanzas piensa “el nuevo proyecto es de rentabilidad como objetivo fundamental y hay que asignar y controlar recursos” y el gerente de operaciones y producción piensa, “debo comprar un nueva línea de producción para responder al nuevo producto”
Como ven, muchas visiones, ligeramente alineadas, pero cada quién con su visión particular de lo que un proyecto debe ser. El PMIBoK o el “Project Managemente Body of Knowlwedge” (PMIBoK, 2008), del Project Management Institute, aclara el tema cuando define la diferencia entre el producto del proyecto y el producto del producto. La visión de mercadeo es producir un producto que le interese al mercado y potencie el posicionamiento de la empresa al aumentar las ventas. Pero estamos hablando del producto de un equipo, máquina, sistema o servicio. Evidentemente es el producto de algo que entró en operaciones. Para definir el Nombre del Proyecto, una vez definido su entregable final de producción es poder ver “aguas arriba”, todo lo que se requiere. A lo mejor ese producto de la piel, necesita el crecimiento de la infraestructura, de nuevas contrataciones, de la procura internacional, de gestionar permisos ante las autoridades, etc. No son cosas periféricas que se hacen alrededor de la producción de un producto, lo que sería una visión simplista de la gestión de un proyecto, ya que quizá esos periféricos SEAN el proyecto. Un proyecto es, la suma de todo ello.
En construcción o desarrollos inmobiliarios, aunque la gestión es evidentemente más compleja, por no ser absolutamente un proyecto lineal, es mucho más clara. Si vamos a construir un Centro Comercial, el Producto del Proyecto es el Centro Comercia.l Difícil para este caso sería la definición del producto del producto. No es una línea de producción, aunque la fábrica comercial andando, atenderá necesidades de productos diversos y servicios.
De esta explicación me queda como reflexión varias cosas:
1. Se deben alinear los conceptos de la definición de lo que es un Proyecto y su Producto y no enunciar al proyecto como lo que produce el entregable del proyecto. El grupo decisorio, debe tener los mismos conceptos y conocimientos sobre gestión de proyectos, si no difícilmente se van a entender, por lo cual un taller de Gestión de Proyectos, es necesario en todos los niveles. Además, tener esto claro, facilita la designación del Gerente de proyectos.
2. Alinear todas las propuestas de mercadeo y agruparlas. Quizá un solo proyecto, cubra las solicitudes de desarrollo.
3. Analizar si el proyecto está alineado con la Visión, Estrategias y Objetivos de la empresa.
4. Realizar un análisis financiero para conocer la factibilidad de la propuesta. Un análisis de “valor ganado” sería lo correcto.
5. Entender la llamada “cadena de valor” de la empresa, es decir, el proceso de transformación de materia prima en productos terminados.
6. Entender que el producto del producto no necesariamente activa la constitución de un proyecto. Hay que analizar aguas arriba. A veces la consecuencia de producir un nuevo producto, se reduce a mejoras en la línea de producción, por lo que el proyecto se puede atender con “Seis Sigma” que es un sistema de control de procesos. Hay que entender la diferencia entre Procesos y Productos. Ya bien el PMI dice que un proyecto deriva en un producto único, limitado en el tiempo y recursos y mediante la concatenación de una serie de actividades controlables.
7. Hay que agregar a la lista la diferencia entre la Gestión de Calidad en Proyectos y la Gestión de Calidad de Proyectos. La primera se orienta en la experiencia acumulada en el desarrollo de proyectos, su gestión, su memoria y la mejor manera de hacer las cosas; la segunda al producto, el cual estará definido en alcance, procuras, tiempo, riesgos y la propia calidad.
8. Como resumen, que el equipo decisorio debe hablar el mismo idioma. La “Torre de Babel” no es recomendada para llegar al cielo.
Como siempre, me permito contar una pequeña historia de cuando estudiaba proyectos en la Facultad de Arquitectura. Fue allende se cazaban dinosaurios con lanza y no con rayos laser como ahora. Estaba comenzando la carrera y el taller tenía tres docentes, evidentemente que no hablaban el mismo idioma, no habían estudiado gestión de Proyectos.
Llegaron el primer día y colocaron en la pared un pequeño papel que decía:
“Proyecto: Realizar una casa-patio.
Terreno urbano de 7 mts de frente x 50 de largo con construcciones adosadas en todas las caras menos el frente
Programa: Una familia de artistas, uno pintor, una escultora y tres hijos adolescentes.”
¿Qué se entiende? Que el producto del proyecto DEBE ser una casa patio, es decir, una casa urbana que ventila hacia un patio interior por la imposibilidad de hacerlo hacia afuera. Lo lógico era, que todos fuéramos a buscar información sobre nuestras “casas patio coloniales”, que aún existen muchas. Y así fue, luego de entender, analizar y diseñar, desarrollamos la mejor casa patio que pudiéramos. Pero en la mente del Cliente (los docentes) estaba justamente lo contrario. Deseaban que se rompieran los esquemas de la casa patio y se re inventaran. Así, los mejores diseños fueron aquellos que no hicieron una Casa-Patio. Todo un contrasentido en la Gerencia de Proyectos.
Lo que quiero decir, es que es muy importante el enunciado del proyecto y no podemos darle un nombre que no va a representar al producto del proyecto y menos, si se desea otra cosa. Por ejemplo, darle el nombre del producto del producto, puede hacer que no alcancemos las metas, o nos desviemos en el camino, o que dure demasiado o que el gerente de proyecto no sea el idóneo para liderarlo.
En caso que las empresas no cuenten con un departamento de desarrollo de proyectos, el Facility Manager, visto como un gerente integral, podría ayudar a unificar criterios, difundir los enunciados de los proyectos y facilitar procesos.
Una buena definición del alcance en el Acta Constitutiva del Proyecto es esencial y lamentablemente casi ninguna organización lo hace.
Nota: Imagen aéra de la Caracas urbana, con manzanas construidas al 100% que favorecen las Casa-Patio. Imagen tomada de http://rodguerrero-americalatina.blogspot.com/2009/11/desarrollo-territorial-el-caso-de.html
No hay comentarios.:
Publicar un comentario