Laboratorio de Inclusión Digital

Hace siete meses escribía sobre la “Alfabetización digital”, en las empresas, como una acción de responsabilidad social empresarial, que consiste en nivelar en las competencias tecnológicas, a todo su talento humano. Una forma de atender a esta necesidad, planteaba, era a través del desarrollo de un proyecto de capacitación, mediante un Laboratorio Digital. Hoy el laboratorio es un hecho, y está en pleno desempeño, facilitando y desarrollando competencias para el trabajo eficiente, en las herramientas digitales.

Siempre se ha dicho que existen dos tipos de personas digitales, los Nativos, que nacieron y se desarrollaron en el mundo digital y los inmigrantes, que tuvimos que desarrollar competencias en este tema. Sin embargo, siempre se nos olvidan los excluidos, los que no han tenido la oportunidad y que Castells llamara los Analfabetas digitales; aquellos no han tenido la oportunidad de aprender en la tecnología y no pueden considerarse autosuficiente en el tema digital. A ellos va dirigido el Proyecto del Laboratorio Digital.

Un poco como PPR, (Post Project Review, o Ex Post mortem Project), voy a hacer una bitácora de la travesía a través del proyecto, para que le pueda ser útil a otras empresas o emprendedores. (Ver un post al respecto)

1. La idea. De los que venimos del ámbito académico y tras años de estar enseñando a Nativos, tuve que convertirme en un Inmigrante digital. 5 años posteando en este blog, escribiendo en html y desarrollando talleres en e-learning te dan una visión más clara de que puedes hacer y mediante qué herramientas. Se requiere que la Empresa tenga una visión de Responsabilidad Social amplia, que te permita, al menos, pensar en esa posibilidad. La idea no tiene que ser novedosa o inédita; ya existen casos en la Alcaldía de Bogotá al respecto. Debes estructurar entonces lo siguiente:
a. Ingeniería Conceptual, que contiene el Propósito del proyecto, las necesidades, las competencias internas para desarrollarlas, el alcance y algunas metas.
b. Desarrollar un diseño conceptual.
c. Aprobación del proyecto y asignación de recursos.

2. La apertura del proyecto. Como todas las ideas, se debe estructurar la ejecución factible como un proyecto, limitado en tiempo, en recursos y con un entregable determinado. Se expone el alcance ante la Junta Directiva, y tras obtener el visto bueno y la obtención de recursos, se procede a escribir el “Charter” o tablero de mando del proyecto donde se escriben y determinan en base la ingeniería conceptual, las fechas de cada fase, las personas involucradas (stakeholders), el gerente del proyecto, las responsabilidades de cada quién, los objetivos y el análisis del impacto social y financiero del proyecto. En este caso la retribución o el ROI (return of investement) es de carácter social. Como diría Davenport, el ROIw, (Return of investment of work)

3. Reunión de arranque (Kick off). La palabra viene del futbol e implica, “darle la primera patada a la bola”, es decir, comenzar.
Se establecen las prioridades con los integrantes del equipo por proyecto, las responsabilidades, las tareas, y la frecuencia de las reuniones. (Nosotros utilizamos la metodología Seis Sigma para proyectos de mejora de procesos, PMI para la resolución de proyectos nuevos y una mezcla de ambos, (para proyectos especiales como este). La Gerencia de Proyectos es matricial, es decir, que el equipo reconoce que se encuentra en una estructura jerárquica por departamentos y además, responde al Gerente de Proyectos, mientras se desarrolla el producto del proyecto.

4. Ingeniería básica. Consiste en determinar la localización del taller digital, el tamaño, los accesos, las facilidades. (Para eso somos buenos los Facility Managers, que trabajamos con Espacios, Procesos, Tecnología y Gente). El Gerente de proyectos debe gestionar muy bien las “interfases” pues sino corre el riesgo que el proyecto se retrase o se detenga. Es bueno en este caso, que el Facility Manager sea el gerente del proyecto

5. Ingeniería de detalles. Se debe definir los tipos de computadoras, los tipos de muebles, la ergonomía, la iluminación, los tipos de tabiques, el acondicionamiento, las facilidades para los profesores, y todas las instalaciones.

6. Ejecución. Una vez aprobado el diseño del proyecto, involucrado a los participantes y teniendo la ingeniería de detalles, se procede a la ejecución. Las procuras son importantes pues se requiere que se cuenten con ellas en momentos determinados del proyecto, por lo que se requiere el desarrollo de un plan de ejecución o CPM con hitos requeridos. Como dice el PMIBoK (Project Management Book ok Knowledge), los procesos internos de cada fase están determinados por un ciclo de calidad que se expresan en Planificación, Ejecución y Control.

7. Planificar la operación del producto del proyecto. No se debe esperar a tener el producto del proyecto para establecer los parámetros de operación. En el caso de un laboratorio digital, se deben establecer las necesidades exactas del mercado meta, (Obreros y trabajadores). Claro está que el proyecto debió nacer con una exploración de las necesidades del personal en cuanto a capacitación digital, para poder establecerlo en el alcance y en las metas de operación. El Charter en este caso, debería incluir los procesos de operación y mantenimiento tanto del producto del proyecto, como en el producto del producto del proyecto, que es la capacitación digital de la empresa.

Los planes de operación deben incluir las necesidades de adiestramiento digital, el diseño de talleres, el material de apoyo, los e-learning, el personal facilitador, su contratación y la detección de la capacidad interna para adiestrar a otros. El proyecto y el Plan de Operaciones, deben concluir a la vez, al menos. El desarrollo de los talleres digitales, debería encontrase en el desarrollo del proyecto.

8. Puesta en marcha. En este caso, se debe dictar un taller piloto, para detectar lo que se necesita, ajustar cambios y realizar mejoras.

9. Cierre del proyecto. Una vez entregado el laboratorio a la unidad responsable de su operación, se debe realizar algo parecido a este post. Una suerte de lecciones aprendidas y mejores prácticas, donde se realice un análisis de los tiempos de ejecución, los costos, los riesgos, los sistemas de comunicación y las procuras, entre otros. De la reflexión posterior inmediata, se generan aprendizajes necesarios para la optimización de futuros proyectos. Sobre todo si se realiza por gestión matricial, donde los recursos humanos han de responder a dos jefes.

Una vez operando y en el aprendizaje continuo que dejan los procesos, se pueden realizar mejoras de calidad Total, Kaisen, o abrir proyectos bajo la metodología de Seis Sigma. Siempre es necesario evaluar la satisfacción del cliente, para poder mejorar. Las necesidades de adiestramiento no cesan, ya sea por las nuevas tecnologías y conocimientos, como por los nuevos talentos que ingresen, ya sea por crecimiento de la empresa o por sustitución.

Queda al final nada más, diseñar la forma de medir el impacto de la operación del proyecto en todos los factores que afecta; como productividad, compromiso, clima organizacional, eficiencia o simplemente crecimiento personal en los cuatro pilares de la educación que enunciara Delors en 1996, aprender a ser, hacer, conocer y convivir. Se trata de tratar de mejorar y acompañar a los que lo necesitan.

PD la foto soy yo en un taller de conocimiento.

Declaración Artesana

Hace casi cinco años entregué mi tesis de Tecnología Educativa, que se fundamentaba en el uso de las redes sociales, recién nacidas por la aparición de los blogs de "Blogger" para consolidar Comunidades Virtuales de Aprendizaje. Se planteó en una web 1.0, una comunidad de búsqueda de información, pero unidireccional. Simultáneamente con el gran aporte de Google, me pasé a realizar mi experimento desde el blog.
Ya son casi cinco años.

El tejido entonces, de las redes sociales, ocurre como por magia y comienzas a conocer a personas muy especiales, que llevan sus creencias, ponencias, valores y conocimento a cuesta, y cual cometas van dejando estelas de aprendizaje en sus rutas y a través de esos tejidos invisibles que ocurren al unir virtualmente a las personas, no importando su ubicación geográfica. Pero el concepto inicial 1.0, "unopuntocerista" (comunicación unidireccional), se ve impactado por la necesidad de respuestas, lo que es facilitado por la aparición de la web 2.0 (Dospuntocerista). Así, y poco a poco fuí conociendo e intercambiando opiniones con gente muy especial que andaba en lo mismo que yo. Un poco para re-descubrirse y confirmarse dentro de sus propias creencias.

Tras conocer a gente maravillosa, conocí de ellos sus conocimientos en un tejido también, de los que Harvard Bussines Review, habría de llamar la Inteligencia Colectiva, una suerte de aportes voluntarios que hacen variar, derivar, conceptualizar el conocimiento actual, para convertirlo en una "suerte" de Ecología del Aprendizaje y cuyo concepto ya había sido enunciado por Jhon Seely Brown.

En esa vida "dospuntocerista" descubrí la ponencia de Julen, sobre el trabajo colaborativo en red que habría de llamar Consultoría Artesana en Red. Fué un mágico descubrimiento pues inmediatamente me suscribí al concepto y lo hice mio también. Mas aún, lo declaré en la Misión del Blog que uso para desarrollar igualmente, mi propio concepto sobre "FacilityManager", un gerente que facilita procesos y hace que las cosas factibles sucedan. ¿Casualidad o causalidad? me adhiero a la segunda. (Un Facility manager debe ser un artesano)

Con el tiempo y siguiendo el tejido de las redes particulares, encontré a gente similar, que aunque en sus diferencias, compartían una visión equivalente del mundo. Es así como hace un año (parece mas), escribí un post que se llamó ¿Misión Imposible 2.0?.
En él relato a estudiosos de las redes, en apariencia discímiles pero en esencia iguales, y estructuro una gran red con ellos que sería sin lugar a dudas una fuerza vital, que haría variar la generación de conceptos. Fué quizá una casualidad o quizá ocurrió en la observación de lo que ya parecía probable; la estructuración en Red de una Comunidad Virtual de Consultores Artesanos. (La imagen probable de mi tesis pero hecha realidad)

Este grupo de profesionales, con sus personalidades particulares a cuestas habrían de conocerse y reunirse hace un año en Segovia, lo cual seguí de cerca.
Este año y a escasos días de hoy, lo volvieron a hacer, ya con un grupo mas nutrido de CA, en Málaga, la tierra de Nacho Muñoz y de Amalio Rey a quienes sigo y admiro mucho. De esa reunión, nació por necesidad y por que ya era inevitable, la primera versión de la "Declaración de los Consultores Artesanos", que anexo más abajo y cuya fuente original, pueden conseguir en la Comunidad Artesana, que vinculo.

¿Pero que es Consultoría Artesana? se preguntarán los que llegan acá por primera vez. En pocas palabras y según lo narramos generalmente, se trata de realizar Consultoría organizacional teniendo en cuenta la realidad del cliente. No se trata de aplicar "paquetes" de consultoría, sino de conocer primero a la organización por dentro y desarrollar con ellos, las posibles soluciones a sus problemas. Como se decía en las primeras posibles declaraciones, "moldear el barro crudo y convertirlo en bellas piezas utilitarias, donde el barro y la mano de obra, son de las empresas a las que ayudamos. Un poco de trabajar con "lo que hay" y lograr cosas maravillosas.

Yo estoy a un Océano de distancia, (América), pero muy cerca de lo que acontece. Es maravilloso ver como se estructuran, se conocen, se hacen amigos y generan nuevos conocimientos emergentes. Así debe ser la web, en la antesala de la 3.0, la web semántica. (Ayer Google me preguntó si lo autorizaba a verificar mi navegación, lo cual es el inicio de la nueva navegación 3.0).

Bajo esa maravillosa perspectiva, no me queda más. sino adherirme a la Declaración, y seguir junto con ellos, en el camino del desarrollo del concepto, lo que impactaría definitivamente en mi desarrollo profesional, y que habrá de compañarme a partir de entonces y hasta siempre.

Solo agregaría como para cerrar, no olvidar que es una comunidad abierta, sistémica de inclusión, formada por profesionales de todo el mundo, donde cada opinión tiene su espacio. Un poco de consultoría artesana aplicada a la Consultoría Artesana. En la generación del Conocimiento Emergente, todos aportan su grano de arena. (Lo interesante es, que todos aun siendo Inmigrantes digitales, actuamos como Nativos.)


Dijo una vez, Manel de CumClavis, que la asociación de iguales era como la caza de Mamuts, donde luego de establecer la necesidad, se repartía el producto del proyecto. Lo distinto ahora, es que se formó la comunidad y ya nadie regresa a casa, hasta la próxima vez, ¿no?

"LA DECLARACIÓN
Somos profesionales que trabajamos por el cambio y la mejora de las organizaciones, un trabajo que suele englobarse bajo el término de consultoría. A esta denominación le añadimos un adjetivo que representa un atributo diferencial: hacemos consultoría artesana. Nos definimos como estructuras simples y autónomas, talleres más que fábricas donde abordamos proyectos de dimensión humana.

La consultoría artesana es una alternativa a la manera dominante de hacer consultoría que aporta nuevas perspectivas, enfoques y valores a la hora de abordar el cambio en las organizaciones. Se define, por tanto, mediante estas señas de identidad:

1.Trabajamos con las personas. El conocimiento, la ilusión y toda la energía necesaria para el cambio y la mejora residen en las personas, una a una, pero también organizadas y en equipo. Por eso, más allá de clientes, decimos que trabajamos con personas y no con corporaciones.

2.Nos gusta nuestro trabajo. Nuestra materia prima es el conocimiento, algo que no se genera con horario fijo o en espacios concretos. De ahí que no establecemos rígidas separaciones entre nuestra labor de consultoría y otras facetas de nuestra vida. Integramos nuestro trabajo como una actividad más de nuestro quehacer cotidiano.

3.Colaboramos de manera abierta. Con cada caso y proyecto generamos conocimiento, pero nuestro valor no reside en atesorarlo, ni en métodos y técnicas privativas a resguardo de clientes y de otros profesionales, sino en abrirlo a nuestra comunidad.

4.Somos red, que en buena parte se refleja y apoya en nuestros blogs y en los medios sociales en que participamos. A través de estos canales distribuimos y compartimos conocimientos, ideas e inquietudes.

5.Somos una comunidad de práctica en la que aprendemos a través de conversaciones entre iguales, cuyo fundamento no está tanto en el qué sino en el cómo.

Estas características esenciales se traducen en las siguientes prácticas:

1.Buscamos imprimir carácter y sentido personal a lo que hacemos, de manera que cada caso es un proyecto nuevo. En él incorporamos nuestra materia prima, el conocimiento abierto, así como el aprendizaje anterior y la experiencia renovada. En este marco, innovar no es una actividad instrumental sino un imperativo implícito.
2.Aprendemos a través de la experimentación y del error, de la desviación y de la corrección del rumbo planificado, y nos renovamos con cada trabajo. Ya que el aprendizaje sucede antes, durante y después de cada proyecto, la acción y la revisión resultan imprescindibles para aportar soluciones.
3.Buscamos divertirnos con cada trabajo porque para anclar y asimilar los aprendizajes es fundamental la ilusión y la emoción por el trabajo bien hecho. Por eso compartimos esta pasión con las personas con las que colaboramos.
4.La diversidad es una de nuestras principales riquezas porque trabajamos con personas y aprendemos de lo diferente, no tanto de lo conocido. Incorporamos a nuestra red a quienes pueden aportar conocimiento, ideas y experiencia en sintonía con la manera de hacer propia de la consultoría artesana.
5.Confiamos en la meritocracia como vía de desarrollo. Ser parte de una red posibilita buscar, para cada proyecto, las personas y los conocimientos idóneos, porque la prioridad reside en que el proyecto culmine con éxito. Sabemos que esto es lo mejor para nuestra reputación y fiabilidad a largo plazo y para construir relaciones de confianza con nuestros clientes.
6.Abogamos por modelos no invasivos de acercamiento a los clientes, que se basen en prescripciones y referencias de proyectos anteriores como mejor carta de presentación.
Nuestros proyectos son nuestros talleres y cada resultado una pieza singular, consecuencia natural de haber sido desarrollada en un momento único, gracias a la experiencia renovada y al conocimiento conjunto y compartido. Esta particular manufactura sólo es posible desde algunos valores que consideramos básicos:

1.Franqueza. Trabajar con personas en el mismo plano de colaboración nos facilita decir que no cuando por ética o viabilidad el proyecto no nos convence. Además, nos permite advertir mejor el error en la ejecución de cualquier proyecto.
2.Pragmatismo que permite conciliar la vocación por el trabajo bien hecho con las circunstancias y requerimientos de cada proyecto, de manera que el mejor logro sea, también, el logro posible.
3.Simplicidad que nos aporta concreción y capacidad de reacción. Articulamos cualquier estrategia a largo plazo mediante aproximaciones sucesivas que facilitan el conocimiento progresivo y mutuo con las personas con las que trabajamos.
4.Sobriedad en infraestructuras y recursos, compromiso con el open source y con el conocimiento libre.
5.Re(d)lación de confianza y perdurable que surge de trabajar con personas e implica establecer relaciones más allá de las contractuales del proyecto. En definitiva, incorporar a esas personas a nuestra red.

Quienes proponemos esta declaración, sus señas de identidad, prácticas y valores, nos organizamos mediante talleres. El taller concreta y da sentido a nuestra red abierta de consultoría artesana. Se define como una plataforma de re(d)lación en la que colaboramos profesionales de la consultoría, clientes y otras personas interesadas. El taller incorpora recursos, conocimientos, ideas e inquietudes que provienen de la práctica profesional y los abre a toda nuestra comunidad."

Alfonso Alcántara, José Miguel Bolívar, Anna Cabañas, Vicent González, Julen Iturbe-Ormaetxe, Carmen Jasanada, Manel Muntada, Nacho Muñoz, Dolors Reig, Amalio A. Rey, Miquel Rodríguez, María Jesús Salido, Luis (tic616)

¿Cómo nace la Cultura Organizacional?

Mucho se debe haber escrito ya sobre los valores empresariales. Sin embargo existen muchas empresas que se encuentran funcionando y no han definido sus “Planes Rectores” y poseen ya una cultura organizacional. ¿Cómo se forma?

Toda empresa, de cualquier tamaño, debería dedicar un tiempo prudencial al año, para definir sus planes estratégicos. Son fundamentales para el desempeño y por sobre todo, para lograr cumplir las metas que se propongan. Están compuestos por los siguientes elementos:

Misión (razón de ser o propósito de la empresa)
Visión (Dónde quiere llegar tas alcanzar los objetivos)
Valores (Estructura social de comportamiento organizacional)
Objetivos y metas.

Definir la Visión y los Valores, considero es fundamental para poder estructurar un ambiente, por medio del cual, se pueda lograr alcanzar lo que se ha propuesto, con sus objetivos de rentabilidad, crecimiento, posicionamiento, reconocimiento, ambiente y responsabilidad social.

Una empresa en funcionamiento logra por sí sola, estructurar un ambiente de trabajo que le permite operar. De alguna manera, y quizá de forma intuitiva se forman los valores empresariales, por imitación de los valores de sus promotores y dueños. A veces, la empresa decide ordenar sus valores y comienza el proceso de enunciar, describir, escribir y aplicar. Es muy conocido por la gente de RRHH, que los Valores se pueden medir en Conductas y éstas a su vez pudieran ser llevadas a indicadores de gestión para poder medir así, el desempeño del talento humano.

Pero la realidad es que, luego de transcurrido un tiempo sin valores definidos, y tras haber realizado la definición de los Planes Rectores, es que se decida cuáles de los existentes son pertinentes y cuáles no lo son. Y resulta que los trabajadores llegan a la empresa con sus propias creencias, valores, percepciones y mitos, y que en conjunto con la interacción y la formación de redes o capital estructural, es que logra fusionar en una realidad tangible de comunicación y desempeño. No siempre los resultados nos son favorables, tras la gestión de Planes Rectores.

Más aún, si la empresa se ha constituido por una “fusión” de dos empresas, o por crecimiento, al aceptar plantillas de empleados provenientes de otras empresas con otras culturas organizacionales, o simplemente por la formación de liderazgos emergentes internos, que a la larga lo que hacen, en el peor de los casos, es generar claustros de poder, que deterioran o hacen más lentos los procesos de la cadena de valor.
El trabajar por procesos, identificando plenamente la cadena de valor, minimizaría los riegos y fomentaría el liderazgo compartido para alcanzar las metas propuestas.

La cultura organizacional, desde mi perspectiva holística, es una íntima relación entre uno mismo, con sus creencias y valores, con los de la empresa en formación o formada. Es una empresa viva, en ningún caso estática, que lucha por alcanzar el equilibrio y poder consolidar los aprendizajes internos. Es tan sistémica, que nadie que se encuentre en una organización, permanece estático. Cambia internamente, cambia con el entorno y cambia por último, en función de los cambios internos que generan cambios en la organización. En algunos casos (y los más deseados) como una espiral positiva, (como las enunciara P. Senge) o ciclo virtuoso de crecimiento.

La apertura al cambio, la sinceridad, la honestidad, la responsabilidad social, la enseñanza, el conocimiento, la utilización de las TICs, la COMUNICACIÓN, son sin lugar a dudas, factores positivos que activan el ciclo del crecimiento y el establecimiento de una cultura corporativa sana, real y eficiente.

He trabajado en empresas que han definido sus valores, y que al tiempo, llegan a todos los empleados, aun cuando, no se haya realizado una difusión extensa. La gente se siente orgullosa de tenerlos, los difunde, los protege, y se incorporan a la evolutiva cultura corporativa. Los diseñadores de “valores” internos, deben tener el tiempo y la capacidad de entender la velocidad de los cambios y poder reconducir el camino, preservando los valores universalmente aceptados y pudiendo re-estructurar los nuevos, en sintonía con la nueva realidad de la revolución de la información y la comunicación.

Por último, la visión de los promotores, ha de hacer que esta labor sea mas sencilla. Tener un norte claro, es lo mejor que le puede suceder a una empresa, en conocimiento de a dónde se va, y por cuál camino. La Visión de Futuro, nos permite crecer, sentirnos a gusto, y minimizar los riesgos de la repulsa, ante los cambios, y aceptar de forma genuina, la implantación de los nuevos valores, que sin lugar a dudas, tendrá efecto multiplicador, tanto en la empresa como las casa de sus integrantes, en la comunidad y hasta en el país mismo. De eso se trata, de visión holística.

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Nota: La foto es el claro oscuro que se forma en una escalera de mi casa. Todo depende de la ubicación de sol, todo cambia con el tiempo, sin dejar de ser una escalera.

Los repositorios de información, ¿Un paso adelante a las mejores prácticas?

Uno de los grandes aciertos en la gerencia de proyectos, sin duda ha sido el énfasis que se le ha dado a las “lecciones aprendidas” que derivan en las “mejores prácticas”, una suerte de “know how” que se va organizando y estructurando alrededor de la experiencia adquirida en el manejo de proyectos.

Recorrer el camino andado, otra vez, luego de haber culminado y entregado el producto del proyecto, hace que futuros desarrollos se hagan de una manera más eficiente.
De mis clases de Gestión de Conocimiento que dicto en la universidad he aprendido que los mejores modelos para implantar una metodología de “lecciones aprendidas” es la Rueda de aprendizaje de Kolb y el PPR (Post Project Review) o el EDA (Evaluación después de la acción). El primero es un modelo de cuatro partes, donde primero vuelves a traer a tiempo presente todo lo sucedido (inmersión), luego se pasa a una fase de teorizar y reflexionar. El tercer paso es de conceptualizar, y por último, llevar a la práctica. El EDA es una metodología del ejército americano, mucho más rápida que consiste al igual que Kolb, en contestar desde ¿qué nos paso? hasta ¿Qué podemos hacer para hacerlo mejor?.

Todos los modelos, son básicamente introspectivos y reflexivos, y pretenden que se analice “post mortem” (Expost-mortem), todas las fases del proyecto y todo lo que impactó, facilitó o dificultó. Así se aprende; de la reflexión.
En estos andares por los blogs, que ya casi rozan los cinco años, se llega a conocer a mucha gente interesante. Uno de ellos, un amigo virtual llamado “Llurado”, siempre me reta con preguntas difíciles de gerencia de proyectos. Se ha convertido en una reflexión interesante, pues me ha obligado a asumir posturas y desarrollar teorías sobre la gestión de proyectos. Sus últimas preguntas fueron precisamente sobre las “lecciones aprendidas”. Reproduzco acá las preguntas que me hiciera y las respuestas que les dí, las cuales coloco tal cual y sin editar. He colocado en paréntesis, observaciones adicionales.

LECCIONES APRENDIDAS Y MEJORES PRÁCTICAS

¿Quien creéis que lo financia?
Los costos de las lecciones Aprendidas le interesan a la compañía donde se encuentra el gerente (de proyectos) que son quienes van a utilizar los aprendizajes para nuevos proyectos. No creo que el cliente esté interesado en financiarlo. De hecho, cuando yo hacía los cierres, los hacía fuera de mi tiempo laboral, pues la gente pensaba que era una auditoría financiera. (Creo que cada actor debería hacer su auditoría de calidad y cierre del proyecto. La perspectiva simultánea del Gerente de Proyectos y Cliente, daría una visión global del aprendizaje)

¿Cuándo debe hacerse?
Sin lugar a dudas a penas se cierra el proyecto. Si lo dejas para después, lo pierdes y no aprendes nada. Los libros se archivan, se pierden, se distribuyen y no puedes hacer cruces de data. Lo mejor es hacerlo al final del cierre administrativo, aún cuando los proveedores y asociados todavía están en el equipo de los stakeholders.
El proceso de cierre debería incluirse en los aspectos a analizar.

¿Quién debe estar involucrado? ¿Los clientes?
Se parece a la pregunta de quién lo paga. En este caso sin embargo, la opinión del cliente es fundamental. Creo que no se puede hacer el cierre efectivamente si no le pasas una encuesta de satisfacción, al cliente. Los proyectos nacen porque existen clientes. Las dos partes están íntimamente interrelacionadas. El análisis del alcance en este caso, es fundamental.

¿Las conclusiones....son todas públicas?
No creo. Primero porque el proyecto, el cliente y el gerente de proyectos deben establecer una comunión especial. Lo que suceda le es propio. No es porque no se deba decir, sino porque les pertenece como experiencia. Es indudable que los resultados DEBEN ser difundidos por toda la organización, tanto del cliente como de la oficina de proyectos, quizá hasta juntos.
Como ya dije antes, el esfuerzo de codificar es duro y cuesta, en horas hombre. Si se hace el trabajo se debe necesariamente transferir las nuevas experiencias y aprendizajes. Yo creo que el gerente de proyecto al cerrar, debe dar una charla a sus pares en un informe visual, tipo taller, de medio día al menos.
Una vez me llamaron como “Storyteller” para generar un instrumento de difusión bajo la metodología que te propuse; sin embargo luego de editado el manual, el Gerente de Proyectos pensó que se iba a ir (fugar), su “Know How” y cerró el proceso. Hay mucho de paradigmas por superar.

¿Crees que las lecciones aprendidas están generalmente incluidas en el SOW (statement of Work) de un proyecto?
El conocimiento desde la perspectiva o dimensión epistemológica, se presenta como conocimiento tácito y explícito. Si las LA se “pasaron” a explícitas podría ser que estuvieran en el SOW. Si se queda en tácito, dudo que se pueda. Sin embargo, yo tenía la costumbre de hacer un manual de mejores prácticas que agregaba a las condiciones contractuales. Así el cliente podía saber la relación precio-valor del presupuesto y el producto del proyecto. Creo que es bueno que se incluya.

El dibujo que he agregado al inicio(propio) representa una organización inteligente, tal como la definió Peter Senge. Le he incluido los principios del ciclo de aprendizaje de Nonaka y Takeuchi y las comunidades de práctica de Wenger, que es el nivel más elevado de la transferencia de conocimiento.
Hay un pequeño objeto abajo y a la derecha que representa a los repositorios de información y donde pudiera ser que estuviera la clave del aprendizaje continuo, hacia la estructuración de las mejores prácticas. El problema, como siempre, está en cómo codificar la información para que pueda ser útil a toda la organización y poder transformarse en conocimiento. Ese es el reto.

(Dibujo, elaboración propia, 2008)

El mal sentido de la inmediatez

En el post pasado hablábamos del “Gerente Total”, una especie de Súper gerente que ha dedicado gran parte de su vida en prepararse. Pero haber estudiado no es suficiente para ser un Gerente Total; debe tener las competencias necesarias para el cargo que ocupa o va a ocupar.

Ya sabemos, que competencias desde el punto de vista académico, son las habilidades, valores y conocimientos requeridos, además del deseo de hacerlo bien. Más aún, en la sociedad del conocimiento, en plena “Revolución de la Información y la Comunicación”, debe esforzarse por comprender el uso y utilidad de las redes sociales, aprender de ellas, repotenciarlas y estimularlas. En fin, de las redes sociales, es que nacen las Comunidades de Aprendizaje, que son la esencia de las organizaciones inteligentes, y testimonio viviente de la evolución empresarial. Las Comunidades de aprendizaje, son el motor de la activación de los ciclos de aprendizaje, que distinguen a las organizaciones que entienden y aplican Gestión del Conocimiento.

En mi blog de la clase de Gestión de Conocimiento, una suerte de relatoría de lo conversado y discutido, aparecen las competencias básicas de un gerente moderno que conoce y utiliza las TICs. De la relatoría de Luz Guerrero, de mi clase sobre el nuevo gerente, basado en los principios de Drucker, Senge y Castells, tenemos:

“LAS COMPETENCIAS IMPORTANTE A TOMAR EN CUENTA
La virtud es la capacidad de conocer profundamente la organización y comprender la combinación de habilidades y técnicas necesarias para crear, almacenar y usar conocimiento.
-Capacidad de iniciativa empresarial.

-Constructor de nuevas actividades.
-Conscientes de los riesgos que asume.
-Capacidad para superar barreras. (Tecnológicas, humanas, organizacionales, culturales)
-Estratega, capaz de comprender las implicaciones del uso de la Gestión de Conocimiento para transformar la organización.
-Capaz de comprender la visión general, conocimiento del negocio, pero también de trasladarla a la práctica.
-Escucha las propuestas de otros, las asimila y las aplica.
-Genera ideas adaptadas a necesidades.
-Habilidad para presentar ideas y productos.
-Capacidad organizativa.
-Sabe qué TI pueden contribuir a capturar, almacenar, explota y difundir conocimiento
-Creación de entornos de sociabilidad que estimulen las conversaciones, estructuradas o casuales.
-Organización de eventos y procesos que fomenten la creación y el intercambio de conocimiento.
-Influencia para establecer contactos verticales y horizontales y mantener relaciones complejas.
-Diseñador de ambientes.(reales, virtuales y de aprendizaje)
-Busca distintos caminos para llegar a la solución.
-Siempre busca la forma de hacer lo mejor.”

De estas características, agregaría una más. “La Visión a largo plazo”. Es muy común que el Gerente presente un “sentido de inmediatez” solo para ver soluciones a corto plazo. Es como colocar “pañitos calientes” que demoran las crisis. Planificar es la solución; para poder llegar a desarrollar una visión de organización o de país, que es lo que se necesita. Si un gerente solo tiene sentido de inmediatez, y bajo la incapacidad de evolucionar junto a su empresa o proyecto, lo que hace es llevar a toda la organización a su nivel, para poder sentirse cómodo. Así vemos como algunas empresas, empeoran con el tiempo, ajustándose a la absoluta mediocridad de quienes la llevan irresponsablemente.

Pero llega el momento, que ante las evidencias de incapacidad basada en ese sentido de inmediatez dañino, es que las empresas colapsan, y deben dejar el paso a nuevos gerentes que las lleven a los tiempos que les corresponden. Quizá una de las competencias más importantes que debe tener un Gerente Total es la capacidad de trabajar en equipo, en conjunto con las de re-conocer sus limitaciones, y estar abierto al cambio, de evolucionar, de innovar y de poder ver hacia adelante, con Visión de Futuro. (Y por supuesto contar con los Valores esenciales para hacerlo).
Alberto

FM+PM+KM=TM

Esta fórmula extraña que aparece en el título, responde a la suma de tres profesionales necesarios en la gerencia actual. Son en inglés, el Facility Manager, (Gerente de servicios integrados), el Project Manager, (Gerente de Proyectos) y el Knowledge Manager (Gerente de conocimiento), completando a un Total Manager, TM, o un Gerente Total.

Desde la perspectiva del FM, se manejan cuatro aspectos ya mencionados en anteriores posts, como el manejo de espacios, de gente, de procesos y de tecnología; el gerente de Proyectos según el Project Management Institute, PMI, maneja nueve variables que denomina “áreas de conocimiento, como costos, tiempo, gente, compras, alcance, riesgo, calidad, comunicación e integración.
Por último, el Gerente de Conocimiento maneja desde la dimensión epistemológica del conocimiento, como se presenta el conocimiento importante, es decir desde sus dimensiones explícita y tácita, mientras que en su dimensión ontológica, la encuentra en el individuo, en los equipos, en la organización y en las comunidades.

En Gerente Total, por lo tanto, es aquel, que mediante una planificación exhaustiva de su carrera profesional, ha podido adquirir destrezas, habilidades y competencias en las tres áreas.
Son tres visiones distintas, ya que el FM, maneja los procesos de las organizaciones en funcionamiento, haciendo que las cosas sucedan; el PM maneja solo el hecho único que significa el desarrollo de un proyecto, desde su concepción hasta su puesta en marcha, y el KM hace que los dos anteriores puedan hacer las cosas mejor cada vez, o en cada ciclo, o en cada empresa.

Un Gerente Total, tendrá por lo tanto, la capacidad de gerenciar por procesos, en proyectos o en operaciones y velará por que la generación, conservación y difusión del conocimiento, sea un hecho tangible y diferenciador. Porque el conocimiento generado de la experiencia, debe generar más conocimiento, así como vemos en una línea de producción donde los insumos son lecciones aprendidas y mejores prácticas obteniendo un mejorado “Know How”.

En estos momentos me encuentro por terminar mi cátedra de “Gestión de Conocimiento” donde desde una perspectiva holística y sistémica, he pretendido generar conceptos, desde la historia del conocimiento, hasta la planificación empresarial, para salvaguardar y utilizar lo que sabemos hacer. Siempre se ha dicho que la gestión del conocimiento no “iba a ser una moda y que había llegado para quedarse”, sin embargo esto no es tal, y observamos que las empresas siguen cometiendo los mismos errores de antes. Luego de terminar el semestre y tras haber preparado las presentaciones, me parece más que evidente la utilización de la transferencia del conocimiento, la forma de detectarlo, los habilitadores del conocimiento y las barreras naturales que se presentan, hasta la planificación de estrategias, tendientes a una implantación eficiente.

El conocimiento no es un concepto novedoso; el mundo es mundo hoy, porque se ha transferido en forma de cultura, los aprendizajes y la experiencia. Lo que sí es novedoso, es que en la revolución de la información y la comunicación, donde lo que se sabe se duplica cada cuatro años, las empresas deben necesariamente aprender de sus errores y convertirse en una “Organización inteligente” o que aprende, tal y como lo dijera Peter Senge en su ya famoso libro, “La Quinta Disciplina”.

El manejo eficiente de las empresas desde la perspectiva de servicios, proyectos, procesos y conocimiento, no debe verse como una quimera, sino como una posibilidad real de hacer bien las cosas. Se trata de manejar con eficiencia los recursos, en un mundo absolutamente cambiante, donde los conocimientos evolucionan, se transforman y generan nuevos, y donde el trabajo colaborativo en equipos de alto desempeño, se hace absolutamente necesario.

Un Gerente Total, no es una quimera, es un profesional preparado para atender los cambios que se presentan, mediante el manejo y control de las variables fundamentales, enunciadas en la gerencia de proyectos. Un gerente total, debería en prepararse, entre cinco y diez años, pero su ruta es clara, proactiva e innovadora.

¿En dónde trabaja un Gerente Total?

Facilitando procesos, haciendo que las cosas sucedan , detectando cuellos de botella, consintiendo a la gente, elaborando planes estratégicos, generando ideas, planificando los objetivos de conocimiento, capturando y editando la información, trabajando por procesos, integrando equipos de alto desempeño y sus necesidades de adiestramiento.
Desde la perspectiva clásica de un Facility Manager, en la industria inmobiliaria seguramente y en un cargo de Director; desde mi perspectiva de Consultor Artesano, en el “backstage” de una organización industrial o manufacturera, donde puede hacer que las cosas maravillosas e innovadoras sucedan, y se vuelvan realidad. Si por casualidad su empresa tiene a un artesano total, no lo deje ir.

Alberto Lindner B.
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PD: La metáfora de la foto consiste en que ahora al aprendizaje social lo llaman "Ecología del Aprendizaje", una suerte de objeto polinizador de aprendizajes e innovaciones; un poco de abeja .
¿Dónde radica el conocimiento?
-En el corazón.!
AL

¿Gerentes Artesanos?

¿Gerentes artesanos?
Desde hace ya más de un año, me he incorporado a la cruzada, que una vez diseñara mi amigo Julen en su blog “Consultoría Artesana en red”. Plantea que hay al menos, dos tipos de consultores; aquellos que trabajan implantando métodos y metodologías y aquellos otros que trabajan desde las realidades de las empresas y trabajan y construyen contenidos, mediante el uso de sus propios potenciales y herramientas.

De lo lógico que es, que me he declarado aprendiz de consultoría artesana. Y así, se fue formando un grupo de talentos, estructurados como bien lo diría Amalio Rey en su blog, como una inteligencia colectiva. Se trata de trabajar juntos, en forma colaborativa, un poco en la formación de “Comunidades virtuales de aprendizaje” en ambientes distribuidos, (es decir cada quien en su casa o trabajo, pero bajo una misma visión conjunta)

El Gerente General de la empresa donde ejerzo la artesanía, “compró” de inmediato el concepto y siempre dice que “estamos implantando mejoras, desde la perspectiva artesana”.
Hoy, conversando con él, me vinieron a la cabeza, al menos dos reflexiones:

La primera, es como un justificativo o explicación del concepto artesano. La idea es mas o menos así:

Una persona ha acumulado por años, objetos, puertas, ventanas, piezas, griferías, con el objeto de construir la casa de sus sueños. Como no es arquitecto, decide llamar a uno. Le enseña con mucho orgullo las piezas claves con la que habrá de ser construida su casa, y además las herramientas con las que se ejecutaría. El profesional decide que eso no se ajusta al diseño, y rechaza todas las piezas y construye una nueva casa, con piezas y herramientas distintas. Quizá sea perfecta, pero ¿No hubiera sido perfecta también la otra? O ¿más ajustada a sus necesidades y realidades? (Al menos a lo que quería)

La segunda reflexión es acerca de los personajes que participan en el proceso artesano. Ya hablamos bastante del Consultor Artesano. No cabría también la inclusión del concepto del “Gerente Artesano”. Es la contra parte de la Consultoría Artesana.

¿Qué le pasaría a un CA si le toca trabajar en una empresa donde quieren ver resultados inmediatos? Quizá llamarían a otro tipo de consultor. El CA tiene la responsabilidad además, de transferir conocimiento artesano a los gerentes donde colabora. La artesanía, por lo tanto, no reside solo en el objeto, sino en el proceso también, en la forma de ver las cosas y de ejecutarlas.

La CA debe pasar por un proceso de transferencia no solo del proceso de la ejecución del producto, sino de la cultura organizacional también. Se trata de sembrar raíces, para que la visión artesana perdure, transformada en trabajo colaborativo, transversal y colectivo.

¿Entonces, cuáles serían las características de un Gerente Artesano?

¿Qué hacer despues de los cincuenta?

Hace más de cincuenta años, Peter Drucker enunció por primera vez el concepto de Trabajador del Conocimiento, (Knowledge worker). Desde entonces muchos han tenido que ver con este concepto y su significancia en plena era de la información y la comunicación.
En Gestión de Conocimiento, estudiamos a Peter Senge y su “Quinta Disciplina”, o a Castells hablando sobre la “Revolución de internet” y mas reciente al Dr. Hiroshi Tasaka con su “Banco del Conocimiento” o SophiaBank.

Sobre este nuevo concepto de “Banco”, les copio textual lo que diría Tasaka en una entrevista,

¿Qué es SophiaBank?
“Somos una sociedad prácticamente sin ánimo de lucro,
dedicada a proporcionar a las empresas el capital intelectual y las conexiones
necesarias para desarrollarse en un entorno de innovación constante. Sophia
significa conocimiento tácito, no tangible, sentimiento, imaginación,
creatividad... Valores que no pueden expresarse en un texto. Estamos entrando en
una nueva era, la de la sociedad del conocimiento. Pero aquí encontramos una
paradoja: en la sociedad del conocimiento, el conocimiento perderá valor. Hace
10 años era muy valorada una persona con un gran conocimiento, pero hoy en día
con un simple clic accedemos a todo el conocimiento del mundo. Esto es una
realidad.”

El banco del conocimiento, es por lo tanto un lugar donde pares se encuentran para estructurar un pensamiento colectivo en el entendido que la totalidad es siempre mayor que la suma de las partes.
Es un lugar de expertos, donde no importa la edad ni la condición, sino la creación y la innovación.

Recordando esto, me vino a la mente un evento que me sucediera hace muy poco en este lugar del mundo, donde la realidad mágica, hace que las cosas sean posibles:

-Riiinnnggg…!

- Hola Alberto, te llamo para preguntarte si estarás interesado en una idea de una transnacional. Ellos quieren hacer un “tanque de pensamiento” para generar ideas estratégicas e innovadoras para la empresa en los próximos diez años
El único requisito que plantean es que sean mayores de cincuenta años y con al menos treinta años de experiencia.

_-Gracias profe, ya te envío el CV.

La verdad es que ya pasé los 50 y estoy por cumplir en el 2011 los treinta primeros años de ejercicio profesional. Igual le envié mi CV. Porque, ¿qué cosa mejor le podría pasar a un mayor de cincuenta, que le paguen por pensar?

Hace cincuenta años, los mayores de cincuenta estarían destinados a estar en su casa en “chancletas o sandalias” viendo la TV, jubilados, fastidiados o esperando que te dejaran a los nietos, porque sus padres tienen “sus ocupaciones”.

Pero la revolución de la información y la comunicación, trajo además de la democracia en el conocimiento, la posibilidad de que los “jubilables” en nuestro mejor momento creativo, tengamos un trabajo digno, creativo, lucrativo y de crecimiento personal.

En algunas culturas, como la anglosajona, el deseo de las personas mayores luego de veinticinco años de trabajo, es dedicarse a descansar con su merecida pensión. Sin embargo, tras acumular tantos años de ejercicio y experiencia es cuando las personas poseen mas conocimiento real y menos empírico, basado en las vivencias y en parte, al ensayo y error. Pura transferencia de conicimiento tácito-tácito. O las tan anheladas Comunidades del Conocimiento que nombrara Wenger en sus textos.

Siempre me ha parecido un contrasentido, que las personas se retiren, cuando más conocimiento tienen y más capacidad de compartir y crear poseen. El SophiaBank, así lo demuestra.
Así que si tenía alguna duda de que hacer después de los cincuenta, recuerde que puede colocar sus “activos” de conocimiento en un banco y ponerlos a trabajar por usted.

Nota: Recomiendo vean el vídeo en la entrevista

Tips de Gerencia de Proyectos

Cuando uno piensa y actúa en los principios de Gerencia de Proyectos, es normal que comience a desarrollar actitudes tenientes a realizar una gestión de calidad. Ese es uno de los principales aportes del manual PMBoK y de la norma ISO 10006:2003.

En estas semanas hemos desarrollado algunos talleres de proyectos basados principalmente en ISO y ha generado comentarios y preguntas que vale la pena resumir en un post para que quede la traza.

Illo (anónimo) hace una serie de preguntas relacionadas con el alcance y las fases, que he tratado de resumir:

Anónimo dijo...
Puedes contestarme esto urgente gracias
2) Si un proyecto se divide en fases. ¿Qué ocurre dentro de cada fase?

3) ¿Qué relación existe entre el ciclo de vida de un proyecto y el ciclo de
vida de un producto? Explicar y dar un ejemplo que lo avale.

4) Las fases del ciclo de vida de un proyecto ¿pueden superponerse? ¿Porqué? Dar un ejemplo.

5) ¿Qué relación existe, si la hay, entre los factores ambientales de la
empresa, los activos de los procesos de la organización y la determinación del ciclo de vida de un proyecto?

diciembre 19, 2009 3:58 PM

Facility manager dijo...
Hola IIlo:
Por tus preguntas presumo que vas a presentar un examen de PMI o alguna tarea. Voy a tratar de ser breve, en responder. Toda esa información se encuentra en el PMBoK del Pmi

2)Si un proyecto se divide en fases. ¿Qué ocurre dentro de cada fase?
Dentro de cada fase ocurren procesos, que según el modelo PMI, son los procesos de inicio y cierre de la fase, e internamente, planificación, ejecución y control. Los procesos usan herramientas para llevarse a cabo.

3) ¿Qué relación existe entre el ciclo de vida de un proyecto y el ciclo de
vida de un producto? Explicar y dar un ejemplo que lo avale.
Por definición, proyecto es una serie de actividades, con recursos limitados con el objeto de obtener un producto único. Uno hace un proyecto para obtener un producto. El plan y el WBS (del producto) deben estar casados y vinculados. El ciclo de vida de un proyecto es para el desarrollo de un producto único.
Ejemplo? Como las fases las enuncia el gerente de proyectos, podría ser que una dama se va a casar y estima que su fase principal es el vestido de novia. Esa fase tiene un entregable único; no le sirve un día después por lo que el tiempo es la variable más importante a controlar. Los procesos de la fase serían planificación, diseño, ejecución y prueba en forma cíclica hasta que se haga la prueba final y esté listo para la boda.

4) Las fases del ciclo de vida de un proyecto ¿pueden superponerse? ¿Por qué? Dar un ejemplo.
Claro que se puede. Recuerda que el PMI no se fija fases ya que estas corresponden al tipo de proyecto. Por ejemplo en construcción, suele observarse que la fase de ingeniería de detalles se solape con la ejecución del producto en lo que llaman "fast track", es decir que comienzan con la excavación y fundaciones sin haber terminado el diseño.

5)¿Qué relación existe, si la hay, entre los factores ambientales de la
empresa, los activos de los procesos de la organización y la determinación del ciclo de vida de un proyecto?

PMI en su versión de construcción agrega a las nueve variables que conocemos, cuatro mas. Ambiente, seguridad industrial, finanzas y discusiones contractuales. La contrucción tiene un alto impacto ambiental. Cuando revisamos los procesos, en los de inicio, sugiere que la organización desarrolle políticas concretas de conservación ambiental, así como el desarrollo de estudios de impacto ambiental. La relación se encuentra justamente, en que el proyecto respetará el ambiente en la misma proporción que la empresa lo haya declarado.
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Get (Germán Torrealba, MDI), aporta sobre la formación de equipos y los roles en la gestión de proyectos:

GET dijo...
La visión sistémica del aprendizaje grupal establece un CICLO o rueda, que domina el ritmo de las organizaciones inteligentes. El cambio duradero se logra explotando este ritmo de crear el tiempo adecuado para los distintos tipos de pensamientos y discusión colectiva, interactuando en las siguientes etapas que van desde la CONCRECIÓN a lo ABSTRACTO y del PENSAR a la ACCIÓN.

Para que el ciclo reforzador funcione adecuadamente hace falta gente COMMPLEMENTARIA, que sea representativa de los cuatro estilos y permita EQUILIBRAR. De esa forma, un buen gerente de proyectos debe ser capaz de aplacar el ímpetu de los ejecutores, que dominan la acción, para ofrecerle una ventaja a los que observan y traen ideas nuevas, pero luego debe callar a los divergentes para que se logren la CONEXIONES que permitan converger en decisiones que guíen la acción.

Si el ciclo no se efectúa en la secuencia indicada, el resultado tiende a ser que la ESPIRAL REFORZADORA gira en sentido contrario, impidiendo el buen desempeño del equipo. Por ejemplo se puede analizar el ciclo negativo del "apagafueguismo". En este caso, la acción PROLONGADA de una actividad, genera el exceso de trabajo y cansancio del equipo. Como las personas se hallan muy ocupadas, no tienen tiempo de seentarse a explotar ideas con detenimiento, DISPERSÁNDOSE la concentración y disminuyendo el nivel de comprensión. Esto trae como consecuencia un abordaje SUPERFICIAL del problema, llegando a decisiones que no tienen arraigo, ni permiten conducir a la acción efectiva, acumulándose más y más problemas, en el efecto multiplicador "bola de nieve".

Sobre la Gestión del Alcance GET aportó:
GET dijo...
La delimitación del alcance es el proceso de definir todo lo que forma parte de un proyecto, elaborando la ESTRUCTURA DESAGREGADA DE TRABAJO, conocida de forma simplificada como EDT (Work Breakdown Structure, WBS), donde se organiza el proyecto en paquetes de trabajo más manejables. El PMI distingue que hace falta toda la información que usó la alta gerencia para aprobar el proyecto. Ello implica el estudio de factibilidad, los objetivos, la justificación y los productos a ser desarrollados.

Para ejecutar esta labor, los planificadores deben considerar las restricciones que ofrece el ambiente y las premisas asumidas para ejecutar el proyecto. Es de mucha ayuda la utilización de estructuras de trabajo elaboradas en proyectos anteriores.

La WBS es considerada por muchos gerentes de proyectos exitosos como la PRINCIPAL herramienta que se requiere dominar a la perfección. Los latinos tienen una fuerte tendencia a saltar los pasos del proceso de planificación y usualmente es en la delimitación del alcance donde no se suelen concentrar las organizaciones que ejecutan proyectos inefectivamente.

Una pregunta que aparece muy comúnmente en situaciones de pryectos es HASTA DONDE se debe llegar en la definición del alcance. La respuesta debe ir inmediatamente ligada a factores como la duración del proyecto, la incertidumbre involucrada, la calidad de información disponible y las necesidades de control. Las principales líneas de pensamiento sobre este asunto son las siguientes:

DESAGREGACIÓN SEGÚN CONTROL
DESAGREGACIÓN POR RESPONSABLES
DESAGREGAIÓN SEGÚN CERTEZA

Cuando se habla de una EDT se debe usar el término ADECUADA, ya que para todo proyecto no existe una ÚNICA manera de realizarlo, sino maneras adecuadas o inadecuadas. Es conveniente que la construcción del WBS sea compartida con todos los interesados del proyecto.
noviembre 07, 2009 12:07 PM

Por cierto, hoy es 20 de Diciembre de 2009, y faltan solo cuatro dias para Navidad. Ha sido muy placentero compartir todos estos cinco años con mis amigos virtuales. Sobre todo, el último que he desarrollado amistad con mis amigos Consultores Artesanos. La verdad es que la transferencia de información puede ocurrir por cualquier medio.

Les deseo a toda la comunidad de Internet que se cumplan sus mejores deseos. Ya les escribiré para año nuevo 2010.
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FELIZ NAVIDAD...!!!

Lecciones Aprendidas. Parte 3.

La mayoría de las cosas que nos ha tocado vivir, no se han correspondido a conocimientos pre determinados ni a “manuales de uso”, que la vida trae como agregado. Nos hemos tenido que enfrentar a cada situación de la mejor manera que nos ha sido posible, para superar los eventos o los problemas cotidianos. Más aún si se trata de criar hijos, ya que aprendemos con ellos en la medida en que van creciendo y se ven en la necesidad de superar obstáculos, y nosotros en ayudarlos a superarlos. Es un poco de aprendizaje empírico, que solo cuenta con nuestras propias vivencias de “cuando nos tocó vivirlo”, y nuestros padres de una u otra manera trataron de hacer su “mejor parte”. Pero como dijo Ortega y Gasset: “El hombre (YO) es igual a la suma de su yo, mas la circunstancia que le toca vivir.

Eso hace que lo que conocimos como propio y como solución en algún momento de nuestra vida, quizá no se pueda aplicar en este momento, porque simplemente no nos pareció la solución más adecuada. La visión empírica como herramienta para construir “lecciones aprendidas”, es lo que nos va quedando para palear la inconvenientes y ayudar a nuestros hijos a tomar las decisiones correctas, si así nos lo fuese solicitado. No podemos vivir sus vidas, pero podemos vivirlas con ellos un poco como de aprendizaje común donde el que guía, aprende igualmente como el guiado. (¿Relación maestro-aprendíz?)

Franco es el Gerente de Proyectos en la empresa que artesanalmente ayudo en este momento. No tiene hijos aún pero es un amante de los animales. Gran parte de su tiempo libre lo dedica a hacerles más llevadera la vida a los perritos de la calle. Ahora, luego de mucho tiempo, hemos adoptado en casa a un perro Labrador, una especie de perro gigante, cariñoso e inteligente.

Franco siempre me dice que uno no puede educar a los perros como si fuesen humanos y que hay que colocarse en el lugar de sus padres perrunos. En cada conversación tácita-tácita ocurre una transferencia maravillosa de aprendizajes y experiencias de comportamiento, y que yo a su vez, transfiero a los otros integrantes de mi casa. Un poco de tanto criar animales, él ha llegado por la experiencia y el estudio, a conocer la “mejor manera de hacer las cosas bien y de una vez”. Y las cosas funcionan y nuestro perrito, sin dejar de ser perro y nosotros humanos, hemos llegado a niveles de comunicación y convivencia bastante aceptables. Porque los humanos aprendemos también de la experiencia y del deseo de aprender a hacer los correcto.

En una ocasión le pregunté a que se debía que el cachorro me colocara la pata sobre mi brazo. Me explicó que estaba tratando de expresar que quería ser el “macho dominante de la casa” que cuando lo hiciera le colocara la mano sobre su cuello. Y así fue. Aprendizaje can-humano para una cordial convivencia. Seguro Franco llegará a ser un gran padre cuando le toque, no porque conoce la sicología perruna, sino porque ha estructurado su método de transformar sus experiencias en aprendizajes, sus aprendizajes en conocimiento y su conocimiento en sabiduría; y eso se aplica a todos los ámbitos de la vida.

Decía Kolb, en su rueda del aprendizaje, que los hombres y mujeres podemos llegar a comprender el ciclo del aprendizaje. Y es ciclo, modelado en forma circular, porque comprende y supone que en cada ciclo, deberíamos ser mejores cada vez, pues aprenderíamos a utilizar nuestras nuevas lecciones aprendidas para hacerlo mejor la próxima vez. De eso se trata todo, de incorporar una metodología que nos ayude a ser mejores y aprender de nuestros aciertos y de nuestros errores.

Como vemos en el gráfico de Kolb, todo comienza con un volver a vivir lo sucedido y tratar de desprenderse de prejuicios externos e internos para colocar el suceso en contexto. “Inmersionar” o adentrarse profundamente en el tema, es volver a vivir lo acontecido con todos sus detalles.

La reflexión, es poder contestar las preguntas y entender que pasó. ¿Cómo?, ¿Por qué? ¿Quién? Cuándo?. Cuando hayamos contestado las preguntas, habremos reflexionado. Tambien deberemos tratar de conseguir nuestras mejores respuestas.
Conceptualizar es “mapear”, hacer un mapa genérico del aprendizaje, es construir las lecciones aprendidas. Cambiar estructuras, y nuestra visión del mundo bajo una actitud mejor, más proactiva y educativa.
Se termina con el accionar. Si no aplicamos, todo quedará en experiencia y quizá volvamos a cometer los mismos errores de siempre. Porque el “lobo con la edad, pierde los pelos, pero no las costumbres”. Debemos cambiar nuestras estructuras de pensamiento en la medida que aprendemos a hacer mejor las cosas.

Las lecciones aprendidas en la vida misma o en Gestión de Proyectos, se convierte en la más poderosa herramienta de la visión integradora del proceso. Poder llegar a aprender de los errores y aciertos, sin lugar a dudas nos convierte en mejores profesionales, con capacidad de romper paradigmas pre-hechos y lograr a adaptarse a los continuos cambios que nos demanda la sociedad del siglo XXI.

Seguro que nuestros hijos nos lo agradecerán también.

Alberto

Nota: El mapa de Kolb es realizado por mis alumnos de la materia Gestión del Conocimiento,2009