Laboratorio de Inclusión Digital

Hace siete meses escribía sobre la “Alfabetización digital”, en las empresas, como una acción de responsabilidad social empresarial, que consiste en nivelar en las competencias tecnológicas, a todo su talento humano. Una forma de atender a esta necesidad, planteaba, era a través del desarrollo de un proyecto de capacitación, mediante un Laboratorio Digital. Hoy el laboratorio es un hecho, y está en pleno desempeño, facilitando y desarrollando competencias para el trabajo eficiente, en las herramientas digitales.

Siempre se ha dicho que existen dos tipos de personas digitales, los Nativos, que nacieron y se desarrollaron en el mundo digital y los inmigrantes, que tuvimos que desarrollar competencias en este tema. Sin embargo, siempre se nos olvidan los excluidos, los que no han tenido la oportunidad y que Castells llamara los Analfabetas digitales; aquellos no han tenido la oportunidad de aprender en la tecnología y no pueden considerarse autosuficiente en el tema digital. A ellos va dirigido el Proyecto del Laboratorio Digital.

Un poco como PPR, (Post Project Review, o Ex Post mortem Project), voy a hacer una bitácora de la travesía a través del proyecto, para que le pueda ser útil a otras empresas o emprendedores. (Ver un post al respecto)

1. La idea. De los que venimos del ámbito académico y tras años de estar enseñando a Nativos, tuve que convertirme en un Inmigrante digital. 5 años posteando en este blog, escribiendo en html y desarrollando talleres en e-learning te dan una visión más clara de que puedes hacer y mediante qué herramientas. Se requiere que la Empresa tenga una visión de Responsabilidad Social amplia, que te permita, al menos, pensar en esa posibilidad. La idea no tiene que ser novedosa o inédita; ya existen casos en la Alcaldía de Bogotá al respecto. Debes estructurar entonces lo siguiente:
a. Ingeniería Conceptual, que contiene el Propósito del proyecto, las necesidades, las competencias internas para desarrollarlas, el alcance y algunas metas.
b. Desarrollar un diseño conceptual.
c. Aprobación del proyecto y asignación de recursos.

2. La apertura del proyecto. Como todas las ideas, se debe estructurar la ejecución factible como un proyecto, limitado en tiempo, en recursos y con un entregable determinado. Se expone el alcance ante la Junta Directiva, y tras obtener el visto bueno y la obtención de recursos, se procede a escribir el “Charter” o tablero de mando del proyecto donde se escriben y determinan en base la ingeniería conceptual, las fechas de cada fase, las personas involucradas (stakeholders), el gerente del proyecto, las responsabilidades de cada quién, los objetivos y el análisis del impacto social y financiero del proyecto. En este caso la retribución o el ROI (return of investement) es de carácter social. Como diría Davenport, el ROIw, (Return of investment of work)

3. Reunión de arranque (Kick off). La palabra viene del futbol e implica, “darle la primera patada a la bola”, es decir, comenzar.
Se establecen las prioridades con los integrantes del equipo por proyecto, las responsabilidades, las tareas, y la frecuencia de las reuniones. (Nosotros utilizamos la metodología Seis Sigma para proyectos de mejora de procesos, PMI para la resolución de proyectos nuevos y una mezcla de ambos, (para proyectos especiales como este). La Gerencia de Proyectos es matricial, es decir, que el equipo reconoce que se encuentra en una estructura jerárquica por departamentos y además, responde al Gerente de Proyectos, mientras se desarrolla el producto del proyecto.

4. Ingeniería básica. Consiste en determinar la localización del taller digital, el tamaño, los accesos, las facilidades. (Para eso somos buenos los Facility Managers, que trabajamos con Espacios, Procesos, Tecnología y Gente). El Gerente de proyectos debe gestionar muy bien las “interfases” pues sino corre el riesgo que el proyecto se retrase o se detenga. Es bueno en este caso, que el Facility Manager sea el gerente del proyecto

5. Ingeniería de detalles. Se debe definir los tipos de computadoras, los tipos de muebles, la ergonomía, la iluminación, los tipos de tabiques, el acondicionamiento, las facilidades para los profesores, y todas las instalaciones.

6. Ejecución. Una vez aprobado el diseño del proyecto, involucrado a los participantes y teniendo la ingeniería de detalles, se procede a la ejecución. Las procuras son importantes pues se requiere que se cuenten con ellas en momentos determinados del proyecto, por lo que se requiere el desarrollo de un plan de ejecución o CPM con hitos requeridos. Como dice el PMIBoK (Project Management Book ok Knowledge), los procesos internos de cada fase están determinados por un ciclo de calidad que se expresan en Planificación, Ejecución y Control.

7. Planificar la operación del producto del proyecto. No se debe esperar a tener el producto del proyecto para establecer los parámetros de operación. En el caso de un laboratorio digital, se deben establecer las necesidades exactas del mercado meta, (Obreros y trabajadores). Claro está que el proyecto debió nacer con una exploración de las necesidades del personal en cuanto a capacitación digital, para poder establecerlo en el alcance y en las metas de operación. El Charter en este caso, debería incluir los procesos de operación y mantenimiento tanto del producto del proyecto, como en el producto del producto del proyecto, que es la capacitación digital de la empresa.

Los planes de operación deben incluir las necesidades de adiestramiento digital, el diseño de talleres, el material de apoyo, los e-learning, el personal facilitador, su contratación y la detección de la capacidad interna para adiestrar a otros. El proyecto y el Plan de Operaciones, deben concluir a la vez, al menos. El desarrollo de los talleres digitales, debería encontrase en el desarrollo del proyecto.

8. Puesta en marcha. En este caso, se debe dictar un taller piloto, para detectar lo que se necesita, ajustar cambios y realizar mejoras.

9. Cierre del proyecto. Una vez entregado el laboratorio a la unidad responsable de su operación, se debe realizar algo parecido a este post. Una suerte de lecciones aprendidas y mejores prácticas, donde se realice un análisis de los tiempos de ejecución, los costos, los riesgos, los sistemas de comunicación y las procuras, entre otros. De la reflexión posterior inmediata, se generan aprendizajes necesarios para la optimización de futuros proyectos. Sobre todo si se realiza por gestión matricial, donde los recursos humanos han de responder a dos jefes.

Una vez operando y en el aprendizaje continuo que dejan los procesos, se pueden realizar mejoras de calidad Total, Kaisen, o abrir proyectos bajo la metodología de Seis Sigma. Siempre es necesario evaluar la satisfacción del cliente, para poder mejorar. Las necesidades de adiestramiento no cesan, ya sea por las nuevas tecnologías y conocimientos, como por los nuevos talentos que ingresen, ya sea por crecimiento de la empresa o por sustitución.

Queda al final nada más, diseñar la forma de medir el impacto de la operación del proyecto en todos los factores que afecta; como productividad, compromiso, clima organizacional, eficiencia o simplemente crecimiento personal en los cuatro pilares de la educación que enunciara Delors en 1996, aprender a ser, hacer, conocer y convivir. Se trata de tratar de mejorar y acompañar a los que lo necesitan.

PD la foto soy yo en un taller de conocimiento.