“El término procede del campo de la cibernética. Norbert Wiener, profesor del Instituto de Tecnología de Massachusetts, escribió a mediados del s. XX varios trabajos sobre esta ciencia, de la que fue fundador; en ellos definió el feedback como un método de control de sistemas, que consiste en reinsertar en el sistema los resultados de su propia actividad”.
Fuente
Era una moda a finales de los años 70s el llamado “Bio-feedback” y consistía en la capacidad que se podía desarrollar para dominar los fluidos eléctricos normales dentro del cuerpo humano, para reducirlos al mínimo y alcanzar entonces, estados de relajación total, comparables a los logrados por algunos maestros tibetanos. Como dijimos al inicio, se trata de reinsertar datos en el sistema mismo; así los resultados del ejercicio nos daban mas información que afectaba al sistema mismo. Algunas veces producía stress, otras veces, si realmente se llegaba a una meta.
Fuente
Era una moda a finales de los años 70s el llamado “Bio-feedback” y consistía en la capacidad que se podía desarrollar para dominar los fluidos eléctricos normales dentro del cuerpo humano, para reducirlos al mínimo y alcanzar entonces, estados de relajación total, comparables a los logrados por algunos maestros tibetanos. Como dijimos al inicio, se trata de reinsertar datos en el sistema mismo; así los resultados del ejercicio nos daban mas información que afectaba al sistema mismo. Algunas veces producía stress, otras veces, si realmente se llegaba a una meta.
¿Pero que fluidos existen en el cuerpo que se puedan medir? Me imagino que en principio fue parecido a un electrocardio o encefalograma, que puede medir fluidos eléctricos también. En el caso del bio feedback, se trataba igualmente de una máquina e igualmente llena de “chupones” y electrodos colocados en manos y pies, y que presuntamente podían medir los fluidos eléctricos, pero medidos en este caso, según la actividad muscular involuntaria. La teoría decía que a mayor grado de relajación, debía haber menor incidencia en las mediciones. Los flujos se medían por bips, y mientras más bips, más tenso se estaba. En la medida que los bips se espaciaban, más relajados estábamos. Era algo así como un experimento Conductista de estímulo y respuesta. Cuando los bips cesaban, habíamos alcanzado el umbral de la relajación y representaba una nueva banda que solicitaría un nuevo logro y una relajación más profunda. No sé qué ha pasado con esta técnica de relajación, pero la respiración profunda, la inactividad muscular y los estados “alfa” cerebrales, aun continúan y se utilizan.
La realimentación en el sistema, estaba dado por la incorporación de los resultados previos como umbrales de relajación. Es incorporar los mismos resultados en el propio sistema para alcanzar o cambiar los resultados.
¿Tiene que ver con la retroalimentación que hace el Supervisor, en la instancia de las evaluaciones de la gestión del desempeño? Pues pareciera que si, ya que sin ser juez, ni pretender hacer juicios de valor, el supervisor se centra en las conductas necesarias para trazar estrategias que logren metas y objetivos. ¿Es complicado?. Pues no tanto, me explico:
“Jorge es un empleado de una empresa. Su cargo le exige controlar los días en que se realizan las compras internacionales. Pedro es su supervisor y le ha pedido a Jorge que disminuya los días de pedidos en un 30% y en 90 dias. Jorge tiene un objetivo que contribuye a la rentabilidad y es reducir los días de compras, y tiene una meta que es reducirla en un 30% y además, lograrlo en 3 meses. Jorge piensa en una estrategia para lograr el objetivo y Pedro se sienta a conversar con él para analizar las opciones. La empresa desarrolla proyectos de productos, y además desarrolla mejoras en los procesos, a través de Seis Sigma. Jorge le dice a Pedro que pudiera utilizar Seis Sigma para reducir los días de compra, ya que es un proceso reiterativo y podrían conseguirse las causas que están afectando el sistema. Pedro le dice a Jorge “que ya tiene una estrategia, entonces”. Ya Jorge sabe lo que son objetivos y sus metas asociadas y además cuenta con una estrategia sugerida para lograrlo, pero tiene que prepararse en la metodología.”
En las semanas siguientes Jorge recibirá adiestramiento y entrenamiento en la estrategia, quizá un poco como transferencia de conocimiento y más orientado a la transferencia del “Aprender haciendo” o de tácito a tácito. Los procesos de seguimiento que Pedro le hará a Jorge en los tres meses estarán orientados a la realimentación, o como lo dice la descripción inicial, en agregar elementos del propio sistema que lo refuercen y se logren ciclos positivos.
A la mitad del proyecto, Pedro conversará con Jorge:
-”Cómo ha ido el proyecto?-
-“Bien, dice Jorge, hemos utilizado la herramienta Seis Sigma y hemos dibujado los procesos que hacíamos y los hemos re diseñado en función de mejoras, evitar retrabajos y mejorar los tiempos de espera. Por los momentos hemos estado implementando las mejoras. Pero quiero pedirte un favor."
–“Si claro, dice Pedro. “
-“Necesito incorporar al sistema unas mejoras a los procesos de adquisición de divisas pero lo hace María y ella no está en el proyecto. ¿Puedes hablar con ella?
-“Bien, dice Jorge, hemos utilizado la herramienta Seis Sigma y hemos dibujado los procesos que hacíamos y los hemos re diseñado en función de mejoras, evitar retrabajos y mejorar los tiempos de espera. Por los momentos hemos estado implementando las mejoras. Pero quiero pedirte un favor."
–“Si claro, dice Pedro. “
-“Necesito incorporar al sistema unas mejoras a los procesos de adquisición de divisas pero lo hace María y ella no está en el proyecto. ¿Puedes hablar con ella?
Pedro reflexiona por un momento y aproximándose a una realimentación positiva le dice,
-“Si yo hablo con María como crees que se sentiría por tratar de afectar unos de sus tareas cotidianas?. “
“Uhm, se sentiría mal, dice Jorge.”
“Qué puedes hacer para lograr ayudar a hacer mejoras en el proceso de María que te ayude a ti y la ayudes a ella.”
- “Pues creo que podría solicitar una cita mañana mismo e incorporarla al proceso del proyecto, dice Jorge. La visión financiera es importante en este proyecto. Es más, voy a visitar también a Pancho, que es el líder de mantenimiento y es a quien le sirven estas mejoras y le voy a preguntar su opinión”.
–“Muy bien, dice Pedro, vamos avanzando”
Pedro no le dice a Jorge que hacer, lo ayuda a estructurar su estrategia para alcanzar la meta.
-“Si yo hablo con María como crees que se sentiría por tratar de afectar unos de sus tareas cotidianas?. “
“Uhm, se sentiría mal, dice Jorge.”
“Qué puedes hacer para lograr ayudar a hacer mejoras en el proceso de María que te ayude a ti y la ayudes a ella.”
- “Pues creo que podría solicitar una cita mañana mismo e incorporarla al proceso del proyecto, dice Jorge. La visión financiera es importante en este proyecto. Es más, voy a visitar también a Pancho, que es el líder de mantenimiento y es a quien le sirven estas mejoras y le voy a preguntar su opinión”.
–“Muy bien, dice Pedro, vamos avanzando”
Pedro no le dice a Jorge que hacer, lo ayuda a estructurar su estrategia para alcanzar la meta.
La retro (re)alimentación es un proceso básicamente de comunicación efectiva. Se trata de no dejar solos a nuestros supervisados, pero dejándolos crecer en su cargo, promoviendo que tengan y analicen opciones, y que desarrollen criterios.
La retro alimentación a veces ha sido objeto de críticas y situaciones estresantes, pues a veces se ha visto ligado el desempeño a la remuneración o la compensación del salario. Los procesos de gestión del desempeño llevan a una evaluación final, que pudiera estar ligada a la compensación; sin embargo, entre el inicio y el fin, van a existir una serie de instancias entre el supervisor y el supervisado que deben ser de transferencia, de motivación al logro, de optimismo, de alegría, de esperanza, de satisfacción. Se trata de tener oportunidades valiosas, para desarrollarse también como líder y no a través del cargo, sino del seguimiento voluntario de sus supervisados y hacia el logro de las metas estratégicas.
Los sistemas se realimentan. Esos procesos pueden ser negativos y positivos. Los gerentes deben tratar de utilizar estas herramientas para ponerlas a favor y generar ambientes de “ganar-ganar” y en ambientes positivos de trabajo y comunicación. La retroalimentación es una estupenda herramienta para ello.
No hay comentarios.:
Publicar un comentario