Los repositorios de información, ¿Un paso adelante a las mejores prácticas?

Uno de los grandes aciertos en la gerencia de proyectos, sin duda ha sido el énfasis que se le ha dado a las “lecciones aprendidas” que derivan en las “mejores prácticas”, una suerte de “know how” que se va organizando y estructurando alrededor de la experiencia adquirida en el manejo de proyectos.

Recorrer el camino andado, otra vez, luego de haber culminado y entregado el producto del proyecto, hace que futuros desarrollos se hagan de una manera más eficiente.
De mis clases de Gestión de Conocimiento que dicto en la universidad he aprendido que los mejores modelos para implantar una metodología de “lecciones aprendidas” es la Rueda de aprendizaje de Kolb y el PPR (Post Project Review) o el EDA (Evaluación después de la acción). El primero es un modelo de cuatro partes, donde primero vuelves a traer a tiempo presente todo lo sucedido (inmersión), luego se pasa a una fase de teorizar y reflexionar. El tercer paso es de conceptualizar, y por último, llevar a la práctica. El EDA es una metodología del ejército americano, mucho más rápida que consiste al igual que Kolb, en contestar desde ¿qué nos paso? hasta ¿Qué podemos hacer para hacerlo mejor?.

Todos los modelos, son básicamente introspectivos y reflexivos, y pretenden que se analice “post mortem” (Expost-mortem), todas las fases del proyecto y todo lo que impactó, facilitó o dificultó. Así se aprende; de la reflexión.
En estos andares por los blogs, que ya casi rozan los cinco años, se llega a conocer a mucha gente interesante. Uno de ellos, un amigo virtual llamado “Llurado”, siempre me reta con preguntas difíciles de gerencia de proyectos. Se ha convertido en una reflexión interesante, pues me ha obligado a asumir posturas y desarrollar teorías sobre la gestión de proyectos. Sus últimas preguntas fueron precisamente sobre las “lecciones aprendidas”. Reproduzco acá las preguntas que me hiciera y las respuestas que les dí, las cuales coloco tal cual y sin editar. He colocado en paréntesis, observaciones adicionales.

LECCIONES APRENDIDAS Y MEJORES PRÁCTICAS

¿Quien creéis que lo financia?
Los costos de las lecciones Aprendidas le interesan a la compañía donde se encuentra el gerente (de proyectos) que son quienes van a utilizar los aprendizajes para nuevos proyectos. No creo que el cliente esté interesado en financiarlo. De hecho, cuando yo hacía los cierres, los hacía fuera de mi tiempo laboral, pues la gente pensaba que era una auditoría financiera. (Creo que cada actor debería hacer su auditoría de calidad y cierre del proyecto. La perspectiva simultánea del Gerente de Proyectos y Cliente, daría una visión global del aprendizaje)

¿Cuándo debe hacerse?
Sin lugar a dudas a penas se cierra el proyecto. Si lo dejas para después, lo pierdes y no aprendes nada. Los libros se archivan, se pierden, se distribuyen y no puedes hacer cruces de data. Lo mejor es hacerlo al final del cierre administrativo, aún cuando los proveedores y asociados todavía están en el equipo de los stakeholders.
El proceso de cierre debería incluirse en los aspectos a analizar.

¿Quién debe estar involucrado? ¿Los clientes?
Se parece a la pregunta de quién lo paga. En este caso sin embargo, la opinión del cliente es fundamental. Creo que no se puede hacer el cierre efectivamente si no le pasas una encuesta de satisfacción, al cliente. Los proyectos nacen porque existen clientes. Las dos partes están íntimamente interrelacionadas. El análisis del alcance en este caso, es fundamental.

¿Las conclusiones....son todas públicas?
No creo. Primero porque el proyecto, el cliente y el gerente de proyectos deben establecer una comunión especial. Lo que suceda le es propio. No es porque no se deba decir, sino porque les pertenece como experiencia. Es indudable que los resultados DEBEN ser difundidos por toda la organización, tanto del cliente como de la oficina de proyectos, quizá hasta juntos.
Como ya dije antes, el esfuerzo de codificar es duro y cuesta, en horas hombre. Si se hace el trabajo se debe necesariamente transferir las nuevas experiencias y aprendizajes. Yo creo que el gerente de proyecto al cerrar, debe dar una charla a sus pares en un informe visual, tipo taller, de medio día al menos.
Una vez me llamaron como “Storyteller” para generar un instrumento de difusión bajo la metodología que te propuse; sin embargo luego de editado el manual, el Gerente de Proyectos pensó que se iba a ir (fugar), su “Know How” y cerró el proceso. Hay mucho de paradigmas por superar.

¿Crees que las lecciones aprendidas están generalmente incluidas en el SOW (statement of Work) de un proyecto?
El conocimiento desde la perspectiva o dimensión epistemológica, se presenta como conocimiento tácito y explícito. Si las LA se “pasaron” a explícitas podría ser que estuvieran en el SOW. Si se queda en tácito, dudo que se pueda. Sin embargo, yo tenía la costumbre de hacer un manual de mejores prácticas que agregaba a las condiciones contractuales. Así el cliente podía saber la relación precio-valor del presupuesto y el producto del proyecto. Creo que es bueno que se incluya.

El dibujo que he agregado al inicio(propio) representa una organización inteligente, tal como la definió Peter Senge. Le he incluido los principios del ciclo de aprendizaje de Nonaka y Takeuchi y las comunidades de práctica de Wenger, que es el nivel más elevado de la transferencia de conocimiento.
Hay un pequeño objeto abajo y a la derecha que representa a los repositorios de información y donde pudiera ser que estuviera la clave del aprendizaje continuo, hacia la estructuración de las mejores prácticas. El problema, como siempre, está en cómo codificar la información para que pueda ser útil a toda la organización y poder transformarse en conocimiento. Ese es el reto.

(Dibujo, elaboración propia, 2008)