Piedra, madera, concreto y acero

Desde hace un mes coloqué el vínculo de “Google Analytics” a mi blog, un desarrollador increíble de estadísticas aplicada al blog, en donde se muestra entre tantas cosas, las visitas, las nuevas visitas, el rebote, el tiempo de lectura y los temas preferidos. Cuando uno ya lleva cinco años en esto, es sorprendente comprender que le número de visitas que tienes, no es lo relevante; sino por qué te leen, de dónde te leen y cuantas páginas adicionales se sirven en revisar.

Uno se lleva una sorpresa con esto. Aunque mi blog se encuentra entre el número uno o el tres, del buscador de Google, no es suficiente para sentirse satisfecho por ello, ya que con la nueva data, se debe tratar de generar fidelidad en las visitas y lograr que tus nuevos lectores, puedan encontrar datos de interés, información y hasta conocimiento tácito puro, convertido en explícito.

De la estadística actual, que viene desde hace un mes, he podido conocer que las páginas más visitas son, los “puentes colgantes” del 2007, el post actual, de segundo, y la relación entre productividad y manufactura del año 2009, en el tercero.
En virtud de ese interés mayor, y dada mi experiencia previa en el tema, desarrollo el post de hoy, sobre “Los puentes”:

“Cuando me tocó desempeñarme como Jefe de Departamentos de Ciencias y Técnicas de la Construcción en la universidad, agrupando algunas materias de Ingeniería Civil y de Mecánica, tuve que asumir la asignatura “Materiales y ensayos”.
En esa época algunos estábamos haciendo postgrado de Tecnología Educativa y nos toco rediseñar las materias por competencias para el trabajo, sumando los criterios de responsabilidad social y de “empreduría”. Es así como se decidió estructurar una parte de la materia por ABPro, Aprendizajes Basados en Proyectos, donde el estudiante debía desarrollar conocimientos sobre un material en particular y llevar a una maqueta a escala.

Junto a este proceso, le dimos conocimientos de diseño, de trabajo a escala, de ergonomía y de expresión.
Los criterios del proyecto se fundamentaron y diseñaron en el desarrollo de un puente de uso social, ubicado en un barrio caraqueño, que debía ser repetido muchas veces, ser fácil de construir y de mantener, a la par de que cumpliera cabalmente para lo que fue diseñado.
Labor un tanto más difícil, cuando la audiencia eran estudiantes de ingeniería civil y no de arquitectura, debiendo entrenar en el uso de los espacios y sus significados.

Piedra, Acero, Madera y Concreto, además de Aluminio, Plástico y algunas mezclas de ellos, fueron los materiales escogidos, más o menos, dependiendo del tamaño del curso.

Dado un terreno sobre una quebrada en un barrio, con unas distancias y alturas preestablecidas, el estudiante debería primero conocer la naturaleza del material, revisar bibliografía, ver fotos de ejemplos reales y visitarlos, hasta que con el conocimiento previo, pudiese desarrollar una primera idea conceptual. Así, con el mismo proyecto en el mismo terreno, se obtenían productos maravillosos y distintos en sintonía con lo aprendido y de acuerdo a cada material.

Cada puente era distinto, respondiendo a las realidades mecánicas, físico-químicas y estéticas del material. El modelo a escala solo era un paso para el proyecto, ya que luego que terminaban la ingeniería conceptual y básica, dibujaban en CAD, la ingeniería de detalles, para luego definir la estructura de costos según los materiales disponibles, el desarrollo de un CPM o programa de ejecución, el presupuesto definitivo, llegando a la entrega de todo el portafolio acumulado, junto a las normas y las especificaciones generales que aplicaban.
Se convirtió entonces en una simulación del mundo real, al que al término de poco tiempo, se habrían de enfrentar.

Hoy en día ya no dictamos la materia (Un civil enseñaba concreto u hormigón y yo los demás materiales y el proyecto transversal), por razones que no vienen al caso y el proyecto ya no se ejecuta más.
Una vez escuché de boca de estudiantes:

-¿Qué materia ves el semestre que viene?
-Me toca hacer El Puente."

Sirva este post, a las 350 personas que este mes han tenido el tiempo para leer un artículo antiguo, relacionado al puente. Espero que les sea útil el tema. Los resultados de los proyectos de civil, sin nada que envidiar a los de arquitectura. La misma calidad.

Les anexo las fotos de la última experiencia, a ver si logran identificar que material es cada uno.
Alberto

Una vida en 140 caracteres

En mi cotidiano camino de Caracas a Guarenas (una ciudad satélite de la capital), me consigo con 10 semáforos. Acostumbro viajar la primera parte del trayecto con el vidrio del conductor abajo (mala práctica en una ciudad tan insegura), lo que me ha permitido conocer gente sencilla y maravillosa a la vez, en amena conversa diaria y durante el minuto, que es lo que puede durar el cambio de luces, lo que me obliga a seguir andando. En un minuto no son muchas palabras las que se pueden intercambiar, pero en el transcurso del tiempo y en la cotidianidad de la espera, ocurren historias, contadas por entregas, en muy cortos pedazos, como lo hace Twitter en 140 caracteres, pero en este caso P2P.

De los 10 semáforos hay tres en los que especialmente se ha desarrollado la actividad informal y algo comercial. Básicamente son vendedores de periódicos y agentes de organizaciones no gubernamentales, que tienen esos puntos de atención al conductor.

A continuación les relato tres de esas historias, que me han impactado especialmente en mi normal circulación vehicular través de la ciudad.

Primera,
Pedro es un vendedor de periódicos. Tiene 26 años y tiene ya tres hijos. El mayor se llama Pedro como el padre y tiene 7 años. Varias veces lo he visto en el semáforo con su padre. Acaba de tener un par de gemelos y está preocupado por su manutención. Es muy amable y llama a la gente por su nombre.

-“Hola profe, buenos días” (y me da un apretón de manos como siempre)
-¿Porqué tienes mascarilla hoy? -pregunto,
- Por el bote de aguas negras, no vaya a ser que se me pegue alguna enfermedad. Por cierto mi esposa le mandó las gracias por el regalo para los morochos.
- Bueno cuídate, ya voy a llamar a la gente del agua para que lo repare.
-Gracias y hasta luego.”

Segunda,
Teresa es una señora como de 40 años. Se ve que ha sufrido en la vida pero siempre anda muy arreglada. Es muy amable, cordial y saluda siempre con una sonrisa. Si no tengo dinero, igual me entrega el periódico pues sabe que al día siguiente me vuelve a ver. A veces manda a su hija que es igualita a ella, pero 20 años menor, para que le haga “la segunda”.

Teresa es mi cómplice de las lecturas interesantes, en este caso de una colección de libros de gerencia que vino anexa a un periódico de circulación nacional, y que de tanto insistir me hizo comprar , (ya que me consiguió los que ya habían pasado), logrando así leer a Davenport, Hammer, y Porter, entre otros más.

Hace unos meses de tanto ver a la hija le pregunté por su mamá y me dijo con tristeza que había fallecido de un paro pulmonar. Era diciembre y le había comprado un regalo de navidad, que no le pude entregar.

Tercera,
Héctor es un joven bien dispuesto, bien parecido y amable, como de unos 35 años. Lleva el pelo un poco largo que le tapa la frente y siempre está vestido sencillo, pero limpio. Pertenece a una ONG que se llama “Clamor en el barrio”, que se ocupa de los jóvenes que cayeron en la desgracia de las drogas, pero quieren salir de ese mundo. Tiene tres hijos, pero un fallo judicial le ha impedido verlos, por la peligrosidad que representaba. Su Padre, lo botó de la casa, cuando ya no podían hacer mas nada por él, y no se han hablado desde entonces.

Me cuenta que llegó a la organización cuando ya estaba cansado de su vida y no “podía caer más bajo”. Sin embargo, el Director le tendió la mano, y hoy está “limpio” y no ha vuelto a consumir. Vive de su trabajo y de las pocas cosas que puede vender allí, pero en un trabajo digno y reconfortante. Mi última conversación con él, fue más o menos así:

-“Mi amigo, gusto en verte, ¿cómo van tus cosas?
- Muy bien. El Director quiere que me vuelva facilitador y ayude a otros a salir de la desgracia de las drogas. Me mudan para Perú para seguir este apostolado.
-Que bien. ¿Qué dice tu familia?
-Estamos bien. Ya pude ver a mis hijos, y mi papá me dio un abrazo, la bendición, y me dijo que me tiene trabajo en su fábrica a mi regreso.
- Buen viaje, que Dios te bendiga, amigo”

Gente sencilla y amable, que de tanto ver, terminamos “viéndolas” y así conociéndolas. En una ciudad tan contradictoria como la nuestra, donde el peligro acecha en cada esquina, es insólito poder contar estas cosas. Pero son parte de nuestra cotidianidad, un poco de responsabilidad social y de ayudar a otros aunque sea, a que formen parte de nuestras vidas por un minuto al día, en un poco más de 140 caracteres.

Porque a veces, en una esquina, y en los ojos de un extraño, se puede ver la profundidad de la esperanza.
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Nota: el dibujo me pareció perinente ya que plantea a dos personas hablando del "estar" del otro y que tomé del blog de mi amigo Amalio Rey @amaliorey

# 216. De la enseñanza de la Arquitectura. Parte 2

Del trabajo en equipo.

De las cosas que más recuerdo en mi paso por la academia, fué el semestre en que nos tuvimos que agrupar en un equipo de trabajo y hacer un proyecto juntos. Por supuesto, luego de estar toda la carrera trabajando solos, este trabajo no fué nada fácil, ya que no habíamos desarrollado las competencias para ello, y aunque resultó muy dificil, nos dió una visión sistémica de lo que habría de ser el trabajo real, muy poco tiempo después.

Porque no podemos educar con una visión individualista y luego pretender que vamos a ser los mejores trabajadores en la formación de equipos, trabajo interdisciplinario y visión compartida.

El proyecto al final, quedó bien estructurado y auque cada quién diseño una parte, tuvimos que acordar muchos elementos, ya que como diseño de conjunto formal, debía tener una coherencia estructural, vehicular, funcional, de acabados, de circulación, espacial y de visión de conjunto. Un "atajaperros" como dicen en mi país. (Cuando colocas muchos canes desconocidos juntos, en una jaula).

Este hecho me ha inducido a reflexionar y a cuestionar un paradigma existente en las escuelas de diseño; de que el trabajo es individual. ¿Y porqué? Pienso que porque se está evaluando la calidad de diseño del estudiante, y en trabajo compartido, quizá el docente no llegue a saber quién hizo qué. Este es otro paradigma, pues el trabajo de diseño, es constante y con alta supervisión, y el docente puede saber a ciencia cierta, que estudiante aportó que cosa, para la consecución del objetivo final.

¿Qué aportaría el trabajo en equipo como estrategia de trabajo?

Se me ocurren muchos beneficios, entre los cuales podría decir:

a. Aprender a trabajar en equipo, y todos sus beneficios. Como dice Truckman, aprender a crecer como equipo de alto desempeño, cuando pasa de la formación de grupo hasta el desempeño del equipo.

b. Aprender a negociar ideas y conceptos en inteligencia distribuida, donde según la visión holística, la suma total es mucho mayor que la suma individual de las partes.

c. Aprender a crecer en los cuatro pilares de la educación que enunciara Delors para la Unesco, aprender a ser, conocer, hacer y convivir. Esta última tendría el mayor efecto.

d. Aprender socialmente basado en todas las visiones de Gestión de Conocimiento, que plantea que el conocimiento se transfiere y puede pasar de un individuo a otro de una manera tácita, tal cual un padre enseña a montar bicicleta a un hijo. El beneficio más directo es que el docente puede ayudar a los estudiantes con mas problemas cuando trabaja junto a los más aventajados. (Esto lo he vivido directamente y conozco sus potencialidades. El ayudar a otros a crecer, en vez de relegarlos, no tiene precio en su valor multiplicador y como aporte a la sociedad). Estos conceptos tuvieron raíz, en la ponencia de Vigotsky.

e. Educación en Valores, pues se debe trabajar con Disciplina, Comprensión, Amistad, Templanza, Honestidad, Responsabilidad, solidaridad y Etica. Que bueno sería si se estima colocar un trabajo social, en algún barrio, que pueda llegar a tener trascendencia e inclusive pueda llegar a construirse.

f. Desarrollo de las cinco displinas de Senge. Visión compartida, manejo de las emociones, trabajo en equipo, desarrollo de mapas mentales y el desarrollo de la visión sistémica.

Es mucho lo que se puede hacer aún, en la transformación de los paradigmas en la enseñanza de la arquitectura. Cuando uno ha vivido el proceso y cuando adquirimos herramientas y competencias para poder analizarlos y teorizar sobre ello, es que se aclara la visión factible de lo que podemos hacer en pro de una mejor educación, fundamentada en Gestión estratégica del conocimiento.

Y eso que no escribí nada de tecnología, que ya será tema para un nuevo post.

Alberto

# 215. De la enseñanza de la arquitectura

Entre algunas de las cosas maravillosas en que las que me ha tocado estar involucrado, sin lugar a dudas, fue el diseño de una nueva carrera de Arquitectura, la cual, lamentablemente se quedó en el tintero electrónico por diversas causas que no vienen al caso, por ahora. (Mas adelante hablaré de ello)

Se planteaba en el año 2005, crear la carrera de arquitectura a partir de la carrera de ingeniería civil que ya existía, generando un tronco común (que ya de hecho existe), para diversificarse a partir del 2do año, teniendo en forma alterna las materias electivas, lo que le hubiera permitido al estudiante obtener ambos títulos al termino del 6to año, si lo hubieran decidido.
Porque arquitectura e ingeniería civil, viven juntas, conviven necesariamente ya que una no es factible sin la otra. Los profesionales egresados en esas condiciones con doble titularidad, le hubiera impreso un “nuevo aire” a ambas profesiones, al formar profesionales integrales, capaces de afrontar los retos de un déficit de vivienda que probablemente alcance los 2 millones de unidades, en Venezuela. De las dos carreras, las más beneficiada hubiera sido, sin lugar a dudas la carrera de arquitectura, ya que por años ha tenido una forma muy peculiar de presentar su contenido curricular. Sus principales características, (de entonces y creo que todavía) son las siguientes:

a. Poca transversalidad. La carrera, se encuentra en casi todos los casos analizados, formada por cuatro pilares o ejes. Diseño, por supuesto, estructura, instalaciones y artística. Los ejes siguen solos durante la carrera, sin mucha conexión que le permita al estudiante hacer o tener aprendizajes significativos por medio de los cuales pueda llegar a integrar lo aprendido.

En el proyecto propuesto, se planteaban talleres verticales interconectados. Todos los talleres en un mismo sitio, algo así como un gran espacio rodeado de talleres de instalaciones. Ocurre entonces que un estudiante que ya había estudiado estructuras, tenía que prever su solución estructural y tenía al docente en el mismo espacio, para realizar consultas. Se planteaba que cuando un estudiante estaba cursando instalaciones sanitarias, su proyecto debía ofrecer soluciones sanitarias, como parte y exigencias del taller de diseño. Al final, debía manejar todos los aspectos relacionados con obras civiles y así lo debía demostrar.

b. Alcance conceptual. Mucho hemos hablado de las fases de un proyecto. En obras civiles se evidencian mucho más las fases de Ingeniería Conceptual, Ingeniería Básica e Ingeniería de Detalles. Lamentablemente he podido corroborar que las entregas de la materia “Diseño” solo abarca la ingeniería conceptual o si acaso llegan a la Ingeniería básica, dado esto por las exigencias en la obtención del mejor “concepto”, lo que hace que no se lleve una secuencia lógica de las fases y no se pueda integrar a las otras disciplinas. La enseñanza de las fases de un proyecto, se hace necesario, pues es lo que va a requerir en su ejercicio profesional, años más tarde. Otra parte importante en este punto, es la poca relación que tienen los proyectos con su contexto. En mi caso, nunca estudiamos una ordenanza municipal para el planteamiento de una idea.
Es necesario que el terreno esté “pegado” a las normas, leyes, regulaciones, impacto ambiental y necesidades que la comunidad tenga. Si no, estaremos educando a profesionales, que luego en ejercicio, se le hará difícil entender los vínculos existentes. Un objetivo debería ser, que la academia sea fiel reflejo de la realidad.

c. Deficiente manejo del tiempo. La filosofía de gerencia de proyectos PMI, desarrolla el tema de las variables que afectan a un proyecto, siendo entre las nueve, el manejo del tiempo, del costo y del alcance, quizá las fundamentales, sin quitarle importancia a la integración, las compras, los riesgos, la comunicación, la calidad y el manejo de la gente.
El tiempo como variable haría que el estudiante pudiera planificar cada fase y poder estructurar el entregable de cada fase y no posponer hasta el último minuto, la toma de decisiones, que ocasionaría sin lugar a dudas, no poder dormir o dormir poco durante los días previos a la entrega del proyecto.

En la propuesta de la carrera nueva, se proponía que el estudiante presentase un CPM de su proyecto, con el uso de los recursos, las fases y los entregables de cada fase de una forma acumulativa, paso a paso, quedando para la entrega del proyecto, la organización del material en forma coherente.

d. Poca multidisciplinaridad. El estudiante de arquitectura se centra en el diseño conceptual y poco tiempo dedica a escuchar a otras disciplinas. En el proyecto presentado, ya de por sí, existía la necesidad de formar equipos entre estudiantes de arquitectura y de ingeniería civil, pues unos en sus carreras y otros con ambos intereses y enfocados a la doble titularidad. Son dos carreras que marchan juntas. Se plantea en el proyecto de la carrera nueva, el taller multidisciplinario, donde en horarios específicos, se juntaban los docentes de instalaciones eléctricas, mecánicas, eléctricas, suelos, estructuras en un solo lugar, para servir de facilitadores de procesos y para ayudar a centrar a la realidad con la imaginación. Un poco de tratar de diferenciar lo que “se puede hacer con lo que se debe hacer”. Ya no se trata de que cada docente dicta su parte y se va, sino que conoce la evolución de los estudiantes y se convierte en un agente transformador del proceso de integración de conocimientos y disciplinas.

En fin, se trata en resumen de enseñar a planificar y controlar su trabajo de proyecto. Quizá algún día lo pueda ver hecho realidad, ya que contaba con el interés de la Cámara de la Construcción y del Colegio de Arquitectos, de entonces.

Laboratorio de Inclusión Digital

Hace siete meses escribía sobre la “Alfabetización digital”, en las empresas, como una acción de responsabilidad social empresarial, que consiste en nivelar en las competencias tecnológicas, a todo su talento humano. Una forma de atender a esta necesidad, planteaba, era a través del desarrollo de un proyecto de capacitación, mediante un Laboratorio Digital. Hoy el laboratorio es un hecho, y está en pleno desempeño, facilitando y desarrollando competencias para el trabajo eficiente, en las herramientas digitales.

Siempre se ha dicho que existen dos tipos de personas digitales, los Nativos, que nacieron y se desarrollaron en el mundo digital y los inmigrantes, que tuvimos que desarrollar competencias en este tema. Sin embargo, siempre se nos olvidan los excluidos, los que no han tenido la oportunidad y que Castells llamara los Analfabetas digitales; aquellos no han tenido la oportunidad de aprender en la tecnología y no pueden considerarse autosuficiente en el tema digital. A ellos va dirigido el Proyecto del Laboratorio Digital.

Un poco como PPR, (Post Project Review, o Ex Post mortem Project), voy a hacer una bitácora de la travesía a través del proyecto, para que le pueda ser útil a otras empresas o emprendedores. (Ver un post al respecto)

1. La idea. De los que venimos del ámbito académico y tras años de estar enseñando a Nativos, tuve que convertirme en un Inmigrante digital. 5 años posteando en este blog, escribiendo en html y desarrollando talleres en e-learning te dan una visión más clara de que puedes hacer y mediante qué herramientas. Se requiere que la Empresa tenga una visión de Responsabilidad Social amplia, que te permita, al menos, pensar en esa posibilidad. La idea no tiene que ser novedosa o inédita; ya existen casos en la Alcaldía de Bogotá al respecto. Debes estructurar entonces lo siguiente:
a. Ingeniería Conceptual, que contiene el Propósito del proyecto, las necesidades, las competencias internas para desarrollarlas, el alcance y algunas metas.
b. Desarrollar un diseño conceptual.
c. Aprobación del proyecto y asignación de recursos.

2. La apertura del proyecto. Como todas las ideas, se debe estructurar la ejecución factible como un proyecto, limitado en tiempo, en recursos y con un entregable determinado. Se expone el alcance ante la Junta Directiva, y tras obtener el visto bueno y la obtención de recursos, se procede a escribir el “Charter” o tablero de mando del proyecto donde se escriben y determinan en base la ingeniería conceptual, las fechas de cada fase, las personas involucradas (stakeholders), el gerente del proyecto, las responsabilidades de cada quién, los objetivos y el análisis del impacto social y financiero del proyecto. En este caso la retribución o el ROI (return of investement) es de carácter social. Como diría Davenport, el ROIw, (Return of investment of work)

3. Reunión de arranque (Kick off). La palabra viene del futbol e implica, “darle la primera patada a la bola”, es decir, comenzar.
Se establecen las prioridades con los integrantes del equipo por proyecto, las responsabilidades, las tareas, y la frecuencia de las reuniones. (Nosotros utilizamos la metodología Seis Sigma para proyectos de mejora de procesos, PMI para la resolución de proyectos nuevos y una mezcla de ambos, (para proyectos especiales como este). La Gerencia de Proyectos es matricial, es decir, que el equipo reconoce que se encuentra en una estructura jerárquica por departamentos y además, responde al Gerente de Proyectos, mientras se desarrolla el producto del proyecto.

4. Ingeniería básica. Consiste en determinar la localización del taller digital, el tamaño, los accesos, las facilidades. (Para eso somos buenos los Facility Managers, que trabajamos con Espacios, Procesos, Tecnología y Gente). El Gerente de proyectos debe gestionar muy bien las “interfases” pues sino corre el riesgo que el proyecto se retrase o se detenga. Es bueno en este caso, que el Facility Manager sea el gerente del proyecto

5. Ingeniería de detalles. Se debe definir los tipos de computadoras, los tipos de muebles, la ergonomía, la iluminación, los tipos de tabiques, el acondicionamiento, las facilidades para los profesores, y todas las instalaciones.

6. Ejecución. Una vez aprobado el diseño del proyecto, involucrado a los participantes y teniendo la ingeniería de detalles, se procede a la ejecución. Las procuras son importantes pues se requiere que se cuenten con ellas en momentos determinados del proyecto, por lo que se requiere el desarrollo de un plan de ejecución o CPM con hitos requeridos. Como dice el PMIBoK (Project Management Book ok Knowledge), los procesos internos de cada fase están determinados por un ciclo de calidad que se expresan en Planificación, Ejecución y Control.

7. Planificar la operación del producto del proyecto. No se debe esperar a tener el producto del proyecto para establecer los parámetros de operación. En el caso de un laboratorio digital, se deben establecer las necesidades exactas del mercado meta, (Obreros y trabajadores). Claro está que el proyecto debió nacer con una exploración de las necesidades del personal en cuanto a capacitación digital, para poder establecerlo en el alcance y en las metas de operación. El Charter en este caso, debería incluir los procesos de operación y mantenimiento tanto del producto del proyecto, como en el producto del producto del proyecto, que es la capacitación digital de la empresa.

Los planes de operación deben incluir las necesidades de adiestramiento digital, el diseño de talleres, el material de apoyo, los e-learning, el personal facilitador, su contratación y la detección de la capacidad interna para adiestrar a otros. El proyecto y el Plan de Operaciones, deben concluir a la vez, al menos. El desarrollo de los talleres digitales, debería encontrase en el desarrollo del proyecto.

8. Puesta en marcha. En este caso, se debe dictar un taller piloto, para detectar lo que se necesita, ajustar cambios y realizar mejoras.

9. Cierre del proyecto. Una vez entregado el laboratorio a la unidad responsable de su operación, se debe realizar algo parecido a este post. Una suerte de lecciones aprendidas y mejores prácticas, donde se realice un análisis de los tiempos de ejecución, los costos, los riesgos, los sistemas de comunicación y las procuras, entre otros. De la reflexión posterior inmediata, se generan aprendizajes necesarios para la optimización de futuros proyectos. Sobre todo si se realiza por gestión matricial, donde los recursos humanos han de responder a dos jefes.

Una vez operando y en el aprendizaje continuo que dejan los procesos, se pueden realizar mejoras de calidad Total, Kaisen, o abrir proyectos bajo la metodología de Seis Sigma. Siempre es necesario evaluar la satisfacción del cliente, para poder mejorar. Las necesidades de adiestramiento no cesan, ya sea por las nuevas tecnologías y conocimientos, como por los nuevos talentos que ingresen, ya sea por crecimiento de la empresa o por sustitución.

Queda al final nada más, diseñar la forma de medir el impacto de la operación del proyecto en todos los factores que afecta; como productividad, compromiso, clima organizacional, eficiencia o simplemente crecimiento personal en los cuatro pilares de la educación que enunciara Delors en 1996, aprender a ser, hacer, conocer y convivir. Se trata de tratar de mejorar y acompañar a los que lo necesitan.

PD la foto soy yo en un taller de conocimiento.

Declaración Artesana

Hace casi cinco años entregué mi tesis de Tecnología Educativa, que se fundamentaba en el uso de las redes sociales, recién nacidas por la aparición de los blogs de "Blogger" para consolidar Comunidades Virtuales de Aprendizaje. Se planteó en una web 1.0, una comunidad de búsqueda de información, pero unidireccional. Simultáneamente con el gran aporte de Google, me pasé a realizar mi experimento desde el blog.
Ya son casi cinco años.

El tejido entonces, de las redes sociales, ocurre como por magia y comienzas a conocer a personas muy especiales, que llevan sus creencias, ponencias, valores y conocimento a cuesta, y cual cometas van dejando estelas de aprendizaje en sus rutas y a través de esos tejidos invisibles que ocurren al unir virtualmente a las personas, no importando su ubicación geográfica. Pero el concepto inicial 1.0, "unopuntocerista" (comunicación unidireccional), se ve impactado por la necesidad de respuestas, lo que es facilitado por la aparición de la web 2.0 (Dospuntocerista). Así, y poco a poco fuí conociendo e intercambiando opiniones con gente muy especial que andaba en lo mismo que yo. Un poco para re-descubrirse y confirmarse dentro de sus propias creencias.

Tras conocer a gente maravillosa, conocí de ellos sus conocimientos en un tejido también, de los que Harvard Bussines Review, habría de llamar la Inteligencia Colectiva, una suerte de aportes voluntarios que hacen variar, derivar, conceptualizar el conocimiento actual, para convertirlo en una "suerte" de Ecología del Aprendizaje y cuyo concepto ya había sido enunciado por Jhon Seely Brown.

En esa vida "dospuntocerista" descubrí la ponencia de Julen, sobre el trabajo colaborativo en red que habría de llamar Consultoría Artesana en Red. Fué un mágico descubrimiento pues inmediatamente me suscribí al concepto y lo hice mio también. Mas aún, lo declaré en la Misión del Blog que uso para desarrollar igualmente, mi propio concepto sobre "FacilityManager", un gerente que facilita procesos y hace que las cosas factibles sucedan. ¿Casualidad o causalidad? me adhiero a la segunda. (Un Facility manager debe ser un artesano)

Con el tiempo y siguiendo el tejido de las redes particulares, encontré a gente similar, que aunque en sus diferencias, compartían una visión equivalente del mundo. Es así como hace un año (parece mas), escribí un post que se llamó ¿Misión Imposible 2.0?.
En él relato a estudiosos de las redes, en apariencia discímiles pero en esencia iguales, y estructuro una gran red con ellos que sería sin lugar a dudas una fuerza vital, que haría variar la generación de conceptos. Fué quizá una casualidad o quizá ocurrió en la observación de lo que ya parecía probable; la estructuración en Red de una Comunidad Virtual de Consultores Artesanos. (La imagen probable de mi tesis pero hecha realidad)

Este grupo de profesionales, con sus personalidades particulares a cuestas habrían de conocerse y reunirse hace un año en Segovia, lo cual seguí de cerca.
Este año y a escasos días de hoy, lo volvieron a hacer, ya con un grupo mas nutrido de CA, en Málaga, la tierra de Nacho Muñoz y de Amalio Rey a quienes sigo y admiro mucho. De esa reunión, nació por necesidad y por que ya era inevitable, la primera versión de la "Declaración de los Consultores Artesanos", que anexo más abajo y cuya fuente original, pueden conseguir en la Comunidad Artesana, que vinculo.

¿Pero que es Consultoría Artesana? se preguntarán los que llegan acá por primera vez. En pocas palabras y según lo narramos generalmente, se trata de realizar Consultoría organizacional teniendo en cuenta la realidad del cliente. No se trata de aplicar "paquetes" de consultoría, sino de conocer primero a la organización por dentro y desarrollar con ellos, las posibles soluciones a sus problemas. Como se decía en las primeras posibles declaraciones, "moldear el barro crudo y convertirlo en bellas piezas utilitarias, donde el barro y la mano de obra, son de las empresas a las que ayudamos. Un poco de trabajar con "lo que hay" y lograr cosas maravillosas.

Yo estoy a un Océano de distancia, (América), pero muy cerca de lo que acontece. Es maravilloso ver como se estructuran, se conocen, se hacen amigos y generan nuevos conocimientos emergentes. Así debe ser la web, en la antesala de la 3.0, la web semántica. (Ayer Google me preguntó si lo autorizaba a verificar mi navegación, lo cual es el inicio de la nueva navegación 3.0).

Bajo esa maravillosa perspectiva, no me queda más. sino adherirme a la Declaración, y seguir junto con ellos, en el camino del desarrollo del concepto, lo que impactaría definitivamente en mi desarrollo profesional, y que habrá de compañarme a partir de entonces y hasta siempre.

Solo agregaría como para cerrar, no olvidar que es una comunidad abierta, sistémica de inclusión, formada por profesionales de todo el mundo, donde cada opinión tiene su espacio. Un poco de consultoría artesana aplicada a la Consultoría Artesana. En la generación del Conocimiento Emergente, todos aportan su grano de arena. (Lo interesante es, que todos aun siendo Inmigrantes digitales, actuamos como Nativos.)


Dijo una vez, Manel de CumClavis, que la asociación de iguales era como la caza de Mamuts, donde luego de establecer la necesidad, se repartía el producto del proyecto. Lo distinto ahora, es que se formó la comunidad y ya nadie regresa a casa, hasta la próxima vez, ¿no?

"LA DECLARACIÓN
Somos profesionales que trabajamos por el cambio y la mejora de las organizaciones, un trabajo que suele englobarse bajo el término de consultoría. A esta denominación le añadimos un adjetivo que representa un atributo diferencial: hacemos consultoría artesana. Nos definimos como estructuras simples y autónomas, talleres más que fábricas donde abordamos proyectos de dimensión humana.

La consultoría artesana es una alternativa a la manera dominante de hacer consultoría que aporta nuevas perspectivas, enfoques y valores a la hora de abordar el cambio en las organizaciones. Se define, por tanto, mediante estas señas de identidad:

1.Trabajamos con las personas. El conocimiento, la ilusión y toda la energía necesaria para el cambio y la mejora residen en las personas, una a una, pero también organizadas y en equipo. Por eso, más allá de clientes, decimos que trabajamos con personas y no con corporaciones.

2.Nos gusta nuestro trabajo. Nuestra materia prima es el conocimiento, algo que no se genera con horario fijo o en espacios concretos. De ahí que no establecemos rígidas separaciones entre nuestra labor de consultoría y otras facetas de nuestra vida. Integramos nuestro trabajo como una actividad más de nuestro quehacer cotidiano.

3.Colaboramos de manera abierta. Con cada caso y proyecto generamos conocimiento, pero nuestro valor no reside en atesorarlo, ni en métodos y técnicas privativas a resguardo de clientes y de otros profesionales, sino en abrirlo a nuestra comunidad.

4.Somos red, que en buena parte se refleja y apoya en nuestros blogs y en los medios sociales en que participamos. A través de estos canales distribuimos y compartimos conocimientos, ideas e inquietudes.

5.Somos una comunidad de práctica en la que aprendemos a través de conversaciones entre iguales, cuyo fundamento no está tanto en el qué sino en el cómo.

Estas características esenciales se traducen en las siguientes prácticas:

1.Buscamos imprimir carácter y sentido personal a lo que hacemos, de manera que cada caso es un proyecto nuevo. En él incorporamos nuestra materia prima, el conocimiento abierto, así como el aprendizaje anterior y la experiencia renovada. En este marco, innovar no es una actividad instrumental sino un imperativo implícito.
2.Aprendemos a través de la experimentación y del error, de la desviación y de la corrección del rumbo planificado, y nos renovamos con cada trabajo. Ya que el aprendizaje sucede antes, durante y después de cada proyecto, la acción y la revisión resultan imprescindibles para aportar soluciones.
3.Buscamos divertirnos con cada trabajo porque para anclar y asimilar los aprendizajes es fundamental la ilusión y la emoción por el trabajo bien hecho. Por eso compartimos esta pasión con las personas con las que colaboramos.
4.La diversidad es una de nuestras principales riquezas porque trabajamos con personas y aprendemos de lo diferente, no tanto de lo conocido. Incorporamos a nuestra red a quienes pueden aportar conocimiento, ideas y experiencia en sintonía con la manera de hacer propia de la consultoría artesana.
5.Confiamos en la meritocracia como vía de desarrollo. Ser parte de una red posibilita buscar, para cada proyecto, las personas y los conocimientos idóneos, porque la prioridad reside en que el proyecto culmine con éxito. Sabemos que esto es lo mejor para nuestra reputación y fiabilidad a largo plazo y para construir relaciones de confianza con nuestros clientes.
6.Abogamos por modelos no invasivos de acercamiento a los clientes, que se basen en prescripciones y referencias de proyectos anteriores como mejor carta de presentación.
Nuestros proyectos son nuestros talleres y cada resultado una pieza singular, consecuencia natural de haber sido desarrollada en un momento único, gracias a la experiencia renovada y al conocimiento conjunto y compartido. Esta particular manufactura sólo es posible desde algunos valores que consideramos básicos:

1.Franqueza. Trabajar con personas en el mismo plano de colaboración nos facilita decir que no cuando por ética o viabilidad el proyecto no nos convence. Además, nos permite advertir mejor el error en la ejecución de cualquier proyecto.
2.Pragmatismo que permite conciliar la vocación por el trabajo bien hecho con las circunstancias y requerimientos de cada proyecto, de manera que el mejor logro sea, también, el logro posible.
3.Simplicidad que nos aporta concreción y capacidad de reacción. Articulamos cualquier estrategia a largo plazo mediante aproximaciones sucesivas que facilitan el conocimiento progresivo y mutuo con las personas con las que trabajamos.
4.Sobriedad en infraestructuras y recursos, compromiso con el open source y con el conocimiento libre.
5.Re(d)lación de confianza y perdurable que surge de trabajar con personas e implica establecer relaciones más allá de las contractuales del proyecto. En definitiva, incorporar a esas personas a nuestra red.

Quienes proponemos esta declaración, sus señas de identidad, prácticas y valores, nos organizamos mediante talleres. El taller concreta y da sentido a nuestra red abierta de consultoría artesana. Se define como una plataforma de re(d)lación en la que colaboramos profesionales de la consultoría, clientes y otras personas interesadas. El taller incorpora recursos, conocimientos, ideas e inquietudes que provienen de la práctica profesional y los abre a toda nuestra comunidad."

Alfonso Alcántara, José Miguel Bolívar, Anna Cabañas, Vicent González, Julen Iturbe-Ormaetxe, Carmen Jasanada, Manel Muntada, Nacho Muñoz, Dolors Reig, Amalio A. Rey, Miquel Rodríguez, María Jesús Salido, Luis (tic616)

¿Cómo nace la Cultura Organizacional?

Mucho se debe haber escrito ya sobre los valores empresariales. Sin embargo existen muchas empresas que se encuentran funcionando y no han definido sus “Planes Rectores” y poseen ya una cultura organizacional. ¿Cómo se forma?

Toda empresa, de cualquier tamaño, debería dedicar un tiempo prudencial al año, para definir sus planes estratégicos. Son fundamentales para el desempeño y por sobre todo, para lograr cumplir las metas que se propongan. Están compuestos por los siguientes elementos:

Misión (razón de ser o propósito de la empresa)
Visión (Dónde quiere llegar tas alcanzar los objetivos)
Valores (Estructura social de comportamiento organizacional)
Objetivos y metas.

Definir la Visión y los Valores, considero es fundamental para poder estructurar un ambiente, por medio del cual, se pueda lograr alcanzar lo que se ha propuesto, con sus objetivos de rentabilidad, crecimiento, posicionamiento, reconocimiento, ambiente y responsabilidad social.

Una empresa en funcionamiento logra por sí sola, estructurar un ambiente de trabajo que le permite operar. De alguna manera, y quizá de forma intuitiva se forman los valores empresariales, por imitación de los valores de sus promotores y dueños. A veces, la empresa decide ordenar sus valores y comienza el proceso de enunciar, describir, escribir y aplicar. Es muy conocido por la gente de RRHH, que los Valores se pueden medir en Conductas y éstas a su vez pudieran ser llevadas a indicadores de gestión para poder medir así, el desempeño del talento humano.

Pero la realidad es que, luego de transcurrido un tiempo sin valores definidos, y tras haber realizado la definición de los Planes Rectores, es que se decida cuáles de los existentes son pertinentes y cuáles no lo son. Y resulta que los trabajadores llegan a la empresa con sus propias creencias, valores, percepciones y mitos, y que en conjunto con la interacción y la formación de redes o capital estructural, es que logra fusionar en una realidad tangible de comunicación y desempeño. No siempre los resultados nos son favorables, tras la gestión de Planes Rectores.

Más aún, si la empresa se ha constituido por una “fusión” de dos empresas, o por crecimiento, al aceptar plantillas de empleados provenientes de otras empresas con otras culturas organizacionales, o simplemente por la formación de liderazgos emergentes internos, que a la larga lo que hacen, en el peor de los casos, es generar claustros de poder, que deterioran o hacen más lentos los procesos de la cadena de valor.
El trabajar por procesos, identificando plenamente la cadena de valor, minimizaría los riegos y fomentaría el liderazgo compartido para alcanzar las metas propuestas.

La cultura organizacional, desde mi perspectiva holística, es una íntima relación entre uno mismo, con sus creencias y valores, con los de la empresa en formación o formada. Es una empresa viva, en ningún caso estática, que lucha por alcanzar el equilibrio y poder consolidar los aprendizajes internos. Es tan sistémica, que nadie que se encuentre en una organización, permanece estático. Cambia internamente, cambia con el entorno y cambia por último, en función de los cambios internos que generan cambios en la organización. En algunos casos (y los más deseados) como una espiral positiva, (como las enunciara P. Senge) o ciclo virtuoso de crecimiento.

La apertura al cambio, la sinceridad, la honestidad, la responsabilidad social, la enseñanza, el conocimiento, la utilización de las TICs, la COMUNICACIÓN, son sin lugar a dudas, factores positivos que activan el ciclo del crecimiento y el establecimiento de una cultura corporativa sana, real y eficiente.

He trabajado en empresas que han definido sus valores, y que al tiempo, llegan a todos los empleados, aun cuando, no se haya realizado una difusión extensa. La gente se siente orgullosa de tenerlos, los difunde, los protege, y se incorporan a la evolutiva cultura corporativa. Los diseñadores de “valores” internos, deben tener el tiempo y la capacidad de entender la velocidad de los cambios y poder reconducir el camino, preservando los valores universalmente aceptados y pudiendo re-estructurar los nuevos, en sintonía con la nueva realidad de la revolución de la información y la comunicación.

Por último, la visión de los promotores, ha de hacer que esta labor sea mas sencilla. Tener un norte claro, es lo mejor que le puede suceder a una empresa, en conocimiento de a dónde se va, y por cuál camino. La Visión de Futuro, nos permite crecer, sentirnos a gusto, y minimizar los riesgos de la repulsa, ante los cambios, y aceptar de forma genuina, la implantación de los nuevos valores, que sin lugar a dudas, tendrá efecto multiplicador, tanto en la empresa como las casa de sus integrantes, en la comunidad y hasta en el país mismo. De eso se trata, de visión holística.

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Nota: La foto es el claro oscuro que se forma en una escalera de mi casa. Todo depende de la ubicación de sol, todo cambia con el tiempo, sin dejar de ser una escalera.

Los repositorios de información, ¿Un paso adelante a las mejores prácticas?

Uno de los grandes aciertos en la gerencia de proyectos, sin duda ha sido el énfasis que se le ha dado a las “lecciones aprendidas” que derivan en las “mejores prácticas”, una suerte de “know how” que se va organizando y estructurando alrededor de la experiencia adquirida en el manejo de proyectos.

Recorrer el camino andado, otra vez, luego de haber culminado y entregado el producto del proyecto, hace que futuros desarrollos se hagan de una manera más eficiente.
De mis clases de Gestión de Conocimiento que dicto en la universidad he aprendido que los mejores modelos para implantar una metodología de “lecciones aprendidas” es la Rueda de aprendizaje de Kolb y el PPR (Post Project Review) o el EDA (Evaluación después de la acción). El primero es un modelo de cuatro partes, donde primero vuelves a traer a tiempo presente todo lo sucedido (inmersión), luego se pasa a una fase de teorizar y reflexionar. El tercer paso es de conceptualizar, y por último, llevar a la práctica. El EDA es una metodología del ejército americano, mucho más rápida que consiste al igual que Kolb, en contestar desde ¿qué nos paso? hasta ¿Qué podemos hacer para hacerlo mejor?.

Todos los modelos, son básicamente introspectivos y reflexivos, y pretenden que se analice “post mortem” (Expost-mortem), todas las fases del proyecto y todo lo que impactó, facilitó o dificultó. Así se aprende; de la reflexión.
En estos andares por los blogs, que ya casi rozan los cinco años, se llega a conocer a mucha gente interesante. Uno de ellos, un amigo virtual llamado “Llurado”, siempre me reta con preguntas difíciles de gerencia de proyectos. Se ha convertido en una reflexión interesante, pues me ha obligado a asumir posturas y desarrollar teorías sobre la gestión de proyectos. Sus últimas preguntas fueron precisamente sobre las “lecciones aprendidas”. Reproduzco acá las preguntas que me hiciera y las respuestas que les dí, las cuales coloco tal cual y sin editar. He colocado en paréntesis, observaciones adicionales.

LECCIONES APRENDIDAS Y MEJORES PRÁCTICAS

¿Quien creéis que lo financia?
Los costos de las lecciones Aprendidas le interesan a la compañía donde se encuentra el gerente (de proyectos) que son quienes van a utilizar los aprendizajes para nuevos proyectos. No creo que el cliente esté interesado en financiarlo. De hecho, cuando yo hacía los cierres, los hacía fuera de mi tiempo laboral, pues la gente pensaba que era una auditoría financiera. (Creo que cada actor debería hacer su auditoría de calidad y cierre del proyecto. La perspectiva simultánea del Gerente de Proyectos y Cliente, daría una visión global del aprendizaje)

¿Cuándo debe hacerse?
Sin lugar a dudas a penas se cierra el proyecto. Si lo dejas para después, lo pierdes y no aprendes nada. Los libros se archivan, se pierden, se distribuyen y no puedes hacer cruces de data. Lo mejor es hacerlo al final del cierre administrativo, aún cuando los proveedores y asociados todavía están en el equipo de los stakeholders.
El proceso de cierre debería incluirse en los aspectos a analizar.

¿Quién debe estar involucrado? ¿Los clientes?
Se parece a la pregunta de quién lo paga. En este caso sin embargo, la opinión del cliente es fundamental. Creo que no se puede hacer el cierre efectivamente si no le pasas una encuesta de satisfacción, al cliente. Los proyectos nacen porque existen clientes. Las dos partes están íntimamente interrelacionadas. El análisis del alcance en este caso, es fundamental.

¿Las conclusiones....son todas públicas?
No creo. Primero porque el proyecto, el cliente y el gerente de proyectos deben establecer una comunión especial. Lo que suceda le es propio. No es porque no se deba decir, sino porque les pertenece como experiencia. Es indudable que los resultados DEBEN ser difundidos por toda la organización, tanto del cliente como de la oficina de proyectos, quizá hasta juntos.
Como ya dije antes, el esfuerzo de codificar es duro y cuesta, en horas hombre. Si se hace el trabajo se debe necesariamente transferir las nuevas experiencias y aprendizajes. Yo creo que el gerente de proyecto al cerrar, debe dar una charla a sus pares en un informe visual, tipo taller, de medio día al menos.
Una vez me llamaron como “Storyteller” para generar un instrumento de difusión bajo la metodología que te propuse; sin embargo luego de editado el manual, el Gerente de Proyectos pensó que se iba a ir (fugar), su “Know How” y cerró el proceso. Hay mucho de paradigmas por superar.

¿Crees que las lecciones aprendidas están generalmente incluidas en el SOW (statement of Work) de un proyecto?
El conocimiento desde la perspectiva o dimensión epistemológica, se presenta como conocimiento tácito y explícito. Si las LA se “pasaron” a explícitas podría ser que estuvieran en el SOW. Si se queda en tácito, dudo que se pueda. Sin embargo, yo tenía la costumbre de hacer un manual de mejores prácticas que agregaba a las condiciones contractuales. Así el cliente podía saber la relación precio-valor del presupuesto y el producto del proyecto. Creo que es bueno que se incluya.

El dibujo que he agregado al inicio(propio) representa una organización inteligente, tal como la definió Peter Senge. Le he incluido los principios del ciclo de aprendizaje de Nonaka y Takeuchi y las comunidades de práctica de Wenger, que es el nivel más elevado de la transferencia de conocimiento.
Hay un pequeño objeto abajo y a la derecha que representa a los repositorios de información y donde pudiera ser que estuviera la clave del aprendizaje continuo, hacia la estructuración de las mejores prácticas. El problema, como siempre, está en cómo codificar la información para que pueda ser útil a toda la organización y poder transformarse en conocimiento. Ese es el reto.

(Dibujo, elaboración propia, 2008)

El mal sentido de la inmediatez

En el post pasado hablábamos del “Gerente Total”, una especie de Súper gerente que ha dedicado gran parte de su vida en prepararse. Pero haber estudiado no es suficiente para ser un Gerente Total; debe tener las competencias necesarias para el cargo que ocupa o va a ocupar.

Ya sabemos, que competencias desde el punto de vista académico, son las habilidades, valores y conocimientos requeridos, además del deseo de hacerlo bien. Más aún, en la sociedad del conocimiento, en plena “Revolución de la Información y la Comunicación”, debe esforzarse por comprender el uso y utilidad de las redes sociales, aprender de ellas, repotenciarlas y estimularlas. En fin, de las redes sociales, es que nacen las Comunidades de Aprendizaje, que son la esencia de las organizaciones inteligentes, y testimonio viviente de la evolución empresarial. Las Comunidades de aprendizaje, son el motor de la activación de los ciclos de aprendizaje, que distinguen a las organizaciones que entienden y aplican Gestión del Conocimiento.

En mi blog de la clase de Gestión de Conocimiento, una suerte de relatoría de lo conversado y discutido, aparecen las competencias básicas de un gerente moderno que conoce y utiliza las TICs. De la relatoría de Luz Guerrero, de mi clase sobre el nuevo gerente, basado en los principios de Drucker, Senge y Castells, tenemos:

“LAS COMPETENCIAS IMPORTANTE A TOMAR EN CUENTA
La virtud es la capacidad de conocer profundamente la organización y comprender la combinación de habilidades y técnicas necesarias para crear, almacenar y usar conocimiento.
-Capacidad de iniciativa empresarial.

-Constructor de nuevas actividades.
-Conscientes de los riesgos que asume.
-Capacidad para superar barreras. (Tecnológicas, humanas, organizacionales, culturales)
-Estratega, capaz de comprender las implicaciones del uso de la Gestión de Conocimiento para transformar la organización.
-Capaz de comprender la visión general, conocimiento del negocio, pero también de trasladarla a la práctica.
-Escucha las propuestas de otros, las asimila y las aplica.
-Genera ideas adaptadas a necesidades.
-Habilidad para presentar ideas y productos.
-Capacidad organizativa.
-Sabe qué TI pueden contribuir a capturar, almacenar, explota y difundir conocimiento
-Creación de entornos de sociabilidad que estimulen las conversaciones, estructuradas o casuales.
-Organización de eventos y procesos que fomenten la creación y el intercambio de conocimiento.
-Influencia para establecer contactos verticales y horizontales y mantener relaciones complejas.
-Diseñador de ambientes.(reales, virtuales y de aprendizaje)
-Busca distintos caminos para llegar a la solución.
-Siempre busca la forma de hacer lo mejor.”

De estas características, agregaría una más. “La Visión a largo plazo”. Es muy común que el Gerente presente un “sentido de inmediatez” solo para ver soluciones a corto plazo. Es como colocar “pañitos calientes” que demoran las crisis. Planificar es la solución; para poder llegar a desarrollar una visión de organización o de país, que es lo que se necesita. Si un gerente solo tiene sentido de inmediatez, y bajo la incapacidad de evolucionar junto a su empresa o proyecto, lo que hace es llevar a toda la organización a su nivel, para poder sentirse cómodo. Así vemos como algunas empresas, empeoran con el tiempo, ajustándose a la absoluta mediocridad de quienes la llevan irresponsablemente.

Pero llega el momento, que ante las evidencias de incapacidad basada en ese sentido de inmediatez dañino, es que las empresas colapsan, y deben dejar el paso a nuevos gerentes que las lleven a los tiempos que les corresponden. Quizá una de las competencias más importantes que debe tener un Gerente Total es la capacidad de trabajar en equipo, en conjunto con las de re-conocer sus limitaciones, y estar abierto al cambio, de evolucionar, de innovar y de poder ver hacia adelante, con Visión de Futuro. (Y por supuesto contar con los Valores esenciales para hacerlo).
Alberto

FM+PM+KM=TM

Esta fórmula extraña que aparece en el título, responde a la suma de tres profesionales necesarios en la gerencia actual. Son en inglés, el Facility Manager, (Gerente de servicios integrados), el Project Manager, (Gerente de Proyectos) y el Knowledge Manager (Gerente de conocimiento), completando a un Total Manager, TM, o un Gerente Total.

Desde la perspectiva del FM, se manejan cuatro aspectos ya mencionados en anteriores posts, como el manejo de espacios, de gente, de procesos y de tecnología; el gerente de Proyectos según el Project Management Institute, PMI, maneja nueve variables que denomina “áreas de conocimiento, como costos, tiempo, gente, compras, alcance, riesgo, calidad, comunicación e integración.
Por último, el Gerente de Conocimiento maneja desde la dimensión epistemológica del conocimiento, como se presenta el conocimiento importante, es decir desde sus dimensiones explícita y tácita, mientras que en su dimensión ontológica, la encuentra en el individuo, en los equipos, en la organización y en las comunidades.

En Gerente Total, por lo tanto, es aquel, que mediante una planificación exhaustiva de su carrera profesional, ha podido adquirir destrezas, habilidades y competencias en las tres áreas.
Son tres visiones distintas, ya que el FM, maneja los procesos de las organizaciones en funcionamiento, haciendo que las cosas sucedan; el PM maneja solo el hecho único que significa el desarrollo de un proyecto, desde su concepción hasta su puesta en marcha, y el KM hace que los dos anteriores puedan hacer las cosas mejor cada vez, o en cada ciclo, o en cada empresa.

Un Gerente Total, tendrá por lo tanto, la capacidad de gerenciar por procesos, en proyectos o en operaciones y velará por que la generación, conservación y difusión del conocimiento, sea un hecho tangible y diferenciador. Porque el conocimiento generado de la experiencia, debe generar más conocimiento, así como vemos en una línea de producción donde los insumos son lecciones aprendidas y mejores prácticas obteniendo un mejorado “Know How”.

En estos momentos me encuentro por terminar mi cátedra de “Gestión de Conocimiento” donde desde una perspectiva holística y sistémica, he pretendido generar conceptos, desde la historia del conocimiento, hasta la planificación empresarial, para salvaguardar y utilizar lo que sabemos hacer. Siempre se ha dicho que la gestión del conocimiento no “iba a ser una moda y que había llegado para quedarse”, sin embargo esto no es tal, y observamos que las empresas siguen cometiendo los mismos errores de antes. Luego de terminar el semestre y tras haber preparado las presentaciones, me parece más que evidente la utilización de la transferencia del conocimiento, la forma de detectarlo, los habilitadores del conocimiento y las barreras naturales que se presentan, hasta la planificación de estrategias, tendientes a una implantación eficiente.

El conocimiento no es un concepto novedoso; el mundo es mundo hoy, porque se ha transferido en forma de cultura, los aprendizajes y la experiencia. Lo que sí es novedoso, es que en la revolución de la información y la comunicación, donde lo que se sabe se duplica cada cuatro años, las empresas deben necesariamente aprender de sus errores y convertirse en una “Organización inteligente” o que aprende, tal y como lo dijera Peter Senge en su ya famoso libro, “La Quinta Disciplina”.

El manejo eficiente de las empresas desde la perspectiva de servicios, proyectos, procesos y conocimiento, no debe verse como una quimera, sino como una posibilidad real de hacer bien las cosas. Se trata de manejar con eficiencia los recursos, en un mundo absolutamente cambiante, donde los conocimientos evolucionan, se transforman y generan nuevos, y donde el trabajo colaborativo en equipos de alto desempeño, se hace absolutamente necesario.

Un Gerente Total, no es una quimera, es un profesional preparado para atender los cambios que se presentan, mediante el manejo y control de las variables fundamentales, enunciadas en la gerencia de proyectos. Un gerente total, debería en prepararse, entre cinco y diez años, pero su ruta es clara, proactiva e innovadora.

¿En dónde trabaja un Gerente Total?

Facilitando procesos, haciendo que las cosas sucedan , detectando cuellos de botella, consintiendo a la gente, elaborando planes estratégicos, generando ideas, planificando los objetivos de conocimiento, capturando y editando la información, trabajando por procesos, integrando equipos de alto desempeño y sus necesidades de adiestramiento.
Desde la perspectiva clásica de un Facility Manager, en la industria inmobiliaria seguramente y en un cargo de Director; desde mi perspectiva de Consultor Artesano, en el “backstage” de una organización industrial o manufacturera, donde puede hacer que las cosas maravillosas e innovadoras sucedan, y se vuelvan realidad. Si por casualidad su empresa tiene a un artesano total, no lo deje ir.

Alberto Lindner B.
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PD: La metáfora de la foto consiste en que ahora al aprendizaje social lo llaman "Ecología del Aprendizaje", una suerte de objeto polinizador de aprendizajes e innovaciones; un poco de abeja .
¿Dónde radica el conocimiento?
-En el corazón.!
AL