es mejor y más barato, escuchar a tiempo

Uno tiende, por aquello de las lecciones aprendidas, a “torcer” cualquier proceso y convertirlo en un ciclo o en un sistema. Pero hay procesos que de ninguna manera serán ciclos; y tal es el caso del proceso de duelo o de la pérdida, descrito por la doctora Elisabeth Kübler-Ross, quién tras años de trabajar con enfermos terminales, pudo diseñar un modelo de fases que habría de enfrentar una persona que viva un duelo; ya sea la proximidad de la muerte o aplicable a las separaciones y pérdidas.

Definitivamente los duelos no son ciclos a menos que tengamos otra oportunidad para enmendar y podamos aprender lo que sucedió. A tal efecto y desde la perspectiva de Gestión de Conocimiento, los ciclos de aprendizaje en el caso de algunos duelos, se podrían analizar por medio de una técnica usada por el ejército de los Estados Unidos, denominado “After Action Review” o el Aprendizaje luego de la acción. Ellos se preguntan, ¿qué pasó? ¿Que debió pasar?, ¿a qué se debe la diferencia? Y cómo lo podemos hacer mejor?.
Son simples preguntas que en un evento de 20 minutos, sirve de plataforma de aprendizaje para los eventos ya sucedidos. Así, si podemos torcer un proceso a un ciclo, siempre podremos aprender de él y tratar de hacerlo mejor la próxima vez en la que nos enfrentemos a algo similar.
Las fases del proceso del duelo, según la Dra. Kubler, son la negación, la ira, la negociación, la depresión y la aceptación.
Enrique es un docente de una universidad. Es altamente proactivo y realiza una cantidad de proyectos, superior a la que se solicita en su plan de trabajo. Se involucra en muchos proyectos estratégicos y sin saberlo “toca” algunos intereses de las alícuotas de poder. Un tiempo después, se da cuenta que los efectos serán irreversibles, y percibe estrategias intimidatorias alrededor de su trabajo. Enrique sabe ya, la posibilidad cierta que lo desplacen del cargo y decide hacer el experimento del proceso de la pérdida, para estar preparado.
Negación. Yo soy uno de los ejecutivos mas trabajadores y más eficientes, ¿Cómo van a pedirme el cargo?

Ira: ¡Insólito! ¿Cómo me van a despedir?
Negociación. (Esta etapa no me gusta y es humillante en el caso del trabajo)
Depresión. Es la etapa en la cual, nos afecta de sobremanera la pérdida o el eventual cambio. En fin, luego de haber invertido en mi tantos recursos y tiempo, ahora no les sirvo?
Aceptación. Los cambios siempre son positivos y debemos aprender de los errores o los aciertos.

Los duelos laborales pueden llegar a ser tan intensos como los de enfermedad y los de rupturas sentimentales. Los empleados pasan muchas veces mayor tiempo con sus compañeros de trabajo que con sus familiares, por lo que se llegan a establecer vínculos intensos difíciles de superar o romper, sobre todo si el entorno cercano habría llegado a ser un equipo de alto desempeño, EAD.

Otro caso:
Juan es un alto ejecutivo de una empresa, sin embargo su salario se encuentra muy por debajo de sus pares y lo percibe permanentemente en las reuniones estratégicas. Ya tiene problemas económicos derivados de las obligaciones contraídas. Ya han pasado varios meses desde que se enteró, pero es ahora que se plantea unos interrogantes:

-“No me alcanza el dinero para mis gastos. Debo hacer algo al respecto. No me explico porque la diferencia de escalas. A veces me hacen sentir como si estuviera becado. Los becados no se quejan”

Evidentemente Juan se encuentra en la fase de Ira. Establece diferencias y trata de conciliar sentimientos encontrados. En la fase de negociación Juan tratará de entender las diferencias de la escala salarial y deberá hacer ajustes a la vez de que establece planes alternos.

Juan desvía su atención del trabajo, lo que lo hace sentir más “ayudado”, aunque reconoce la importancia de su trabajo. Ya se encuentra en la fase de depresión, de la que tratará de salir lo más pronto. Si no logra que le reconozcan el esfuerzo y al entrar en la fase luminosa de la aceptación, comenzará a decir adiós.

Este proceso es un poco más o menos, como las grandes empresas pierden sus principales talentos, en la incapacidad de estas, de entender las necesidades de sus inversores del conocimiento. La alta gerencia debe, necesariamente y si desea conservar su conocimiento, estar enterado de las necesidades de cada quien, aunque no lo expresen directamente.
Se me ocurre, que en empresas de alto desempeño, donde los talentos están clasificados y son piezas fundamentales de la cadena de valor, deba existir un profesional de recursos humanos que se limite a “escuchar” y estar enterado de las necesidades de sus gerentes especializados; luego se verá como reaccionar.
Es mejor y más barato, escuchar a tiempo.

Mas sobre este proceso en http://es.wikipedia.org/wiki/All_That_Jazz