Derechos adquiridos y el libre albedrio en empresas

Desde hace más de tres años mantengo una lucha intestina en el gimnasio donde acudo a cumplir mis tres sesiones semanales de la “quema de calorías”. Resulta que dentro del gimnasio, se encuentra una sala de “aerobics” donde también se practica salsa casino, con un volumen de las cornetas que supera largo los 80 decibeles que es el límite permitido en caso de trabajar en una fábrica. (Ley de trabajo)

Durante años, así mismo, habíamos logrado vivir en armonía, los que usamos las máquinas cardiovasculares y los que entrenaban con energía a sangre, como los aeróbicos. Sin embargo, en algún momento, el acuerdo tácito se disipó y los entrenadores comenzaron a colocar más y más fuerte la música, hasta el punto de “doler” los oídos. Se justifican al ser reclamados, que es efecto de las endorfinas que libera el cuerpo y que en la ocasión del entusiasmo, requieren mayor volumen para ejercitarse. El hecho es que no ha sido posible volver al acuerdo original, y se ha hecho imposible practicar otra cosa en los horarios musicales. En dos ocasiones hemos recolectado firmas para bajar el volumen, pero aún sigue ganando el “derecho” que tienen algunos de “pasarla bien” en contra de aquellos que tenemos derecho a nuestra salud integral.

Resulta que lo que venimos de la construcción, a veces padecemos de enfermedades laborales, sobre todo las que producen la pérdida parcial de la audición producto de años de trabajo sin protección ante maquinarias, demoliciones, taladros, tractores. Al momento, cuento con una pérdida tolerable, por lo que se hace imperante no verme sometido a situaciones de stress justo en mis horas de ejercicio y descanso. El derecho es evidente, y lo debería tener quién padece; además, lo que dicen sentirse felices, también estarán padeciendo de alguna enfermedad auditiva que no demorará en aparecer.

En la industria manufacturera a diferencia de la construcción, se hace relativamente sencillo seguirle la traza al origen de alguna enfermedad ocupacional, pues siempre en la misma empresa y más o menos haciendo lo mismo. En la construcción, cada cierto tiempo se cambia de proyecto, de lugar, de cargo quizás, y los orígenes quedan junto a las condiciones siempre cambiantes de cualquier proyecto. En la manufacturera se adiestra y protege; en la construcción aún no.
Caso similar es la recién Ley de Ambientes Libres de Humo que se aprobó casi simultáneamente en Europa, USA y América. Se trata de restringir el consumo de cigarrillos en ambientes cerrados, porque hace daño, tanto a los activos como a los fumadores pasivos. ¿Alguna diferencia con la música y las enfermedades auditivas? Creo que ninguna; pues se fundamenta básicamente en los mismos derechos adquiridos, de estar en ambientes protegidos y limpios, básicamente no contaminantes y no contaminados.

Caso:
Enrique es un empleado de una empresa mediana de 500 empleados. Es alérgico. Es alérgico a los vapores de algunos solventes, pinturas y los “parabenos” de los perfumes y fragancias. Su alergia se desarrolló en los momentos intensos del trabajo en la construcción. El decide cambiar de ramo y alejarse de los alergenos pues la salud estaba seriamente afectada. Se preparó en nuevas competencias laborales por años mientras sorteaba las enfermedades derivadas de las alergias, hasta que se colocó en una empresa manufacturera, donde trabajó felizmente por algunos años.
En la ampliación de su zona de trabajo se crearon nuevos puestos; todo derivado de un crecimiento sostenido de la empresa. Con su crecimiento llegaron nuevos empleados y con ellos, sus fragancias. Enrique se ve sometido nuevamente a la acción de los alergenos y lo plantea en la empresa.
Solución: le dan una nueva oficina a Enrique donde no se ve afectado por los aromas de los vapores de las fragancias.
¿La convivencia no es la suma de “libres albedríos” funcionando como sistemas? ¿No es un principio Judeo-cristiano respetar las diferencias y aprender a convivir en la diversidad? Buscar soluciones definitivas y concertadas debería ser un norte empresarial. Cambiar los límites de sus albedríos no creo que sea una solución justa. Mientras, seguiré luchando para que bajen el volumen en mis horas de ejercicios; ¿o quizá, basado en su mismo derecho, debería encender un cigarrillo?

¿Qué piensas tú amigo lector de este caso? Tu ayuda será muy importante para mí.

Los 3 momentos críticos en la vida de un proyecto #274

Me voy a permitir una licencia para usar el nombre de los procesos internos que operan en una fase de un proyecto para denotar así mismo los tres más importantes momentos en la vida de un proyecto. Y no son ni más ni menos que tres; el inicio, la ejecución y el cierre. En construcción, a veces las denominamos la fase pre-contractual, la contractual y la post-contractual, es decir, lo que pasa antes, lo que pasa durante y lo que viene a pasar después.

Uno suele, como consultor artesano, hacer profundas reflexiones con sus clientes, en la oportunidad de poder identificar, definir, describir y denotar las fases que les son comunes cuando hacen proyectos de nuevos productos. Y siempre, al final, mediante nuestra visión reduccionista (no simplista) podemos llevarlas a tres: lo que ha de pasar antes de desarrollar el producto, lo que pasa en el desarrollo del producto y lo que habrá de pasar luego de culminar el desarrollo de un producto. Porque la definición más pura de “proyectos” es: el conjunto de actividades que se requieren llevar a cabo para desarrollar un producto único a través de uso de recursos limitados y controlados.

Siendo entonces 3, las fases de un proyecto, es natural que nos preguntemos, cuales son los momentos críticos de esas fases. Necesario también es, aclarar que estos momentos críticos se analizarán bajo la visión del gerente de proyectos, que lo ha de dirigir y controlar durante su desarrollo. Los momentos críticos según la fase serán:

a. Inicio de un proyecto. Como ya hemos aclarado y bajo la visión reduccionista para este post, hemos colocado todos aquellos sub-proyectos iniciales que son requeridos luego, para desarrollar la idea y llevarla a cabo. Queda entonces en esta fase, la generación de la idea, la definición de las necesidades sociales que le dan sentido, el estudio técnico, legal y financiero y hasta la ingeniería conceptual y de detalles. Es decir, generar la idea, diseñarla y definir los requerimientos, recursos y materiales que lo habrán de componer. Terminado esto, deja todo listo para la ejecución. Los momentos críticos de esta fase inicial, se centran en la incertidumbre, ya que se basa en parte en el cambio; algunos gerentes son separados de sus cargos y compañeros, para formar equipo por proyecto. El gerente requiere urgentemente consolidar equipos, por lo que deberá crear ambientes propicios para la integración. Así mismo no sabe a ciencia cierta aun, si en el proceso logrará completar todos los elementos necesarios para pasar a la fase siguiente.

b. Desarrollo o ejecución del proyecto. Consiste en llevar a cabo lo que se encontraba definido en papel, en la realidad. Los momentos críticos de esta fase son sin dudas, la integración de los recursos y la ingeniería, para lograr el producto. Llamada también la fase contractual, involucra muchos recursos externos y se hace necesario lograr que se integren todos los elementos y trabajen juntos. El momento más crítico de esta fase, es la transformación de un producto dibujado en papel hacia un producto real en escala natural. Los riesgos asociados en la planificación del proyecto son mucho menores que cuando comenzamos a ejecutarlo. Abortar un proyecto en planificación es relativamente fácil si se compara con detenerlo en su ejecución cuando ya existe mucho más gente comprometida y por mucho tiempo.

c. Cierre del proyecto: consiste básicamente en la entrega del producto del proyecto al encargado de operarlo o mantenerlo, o más complicado aun, el venderlo o entregarlo a tercero. Conlleva el cierre administrativo, legal y por sobre todo, de las lecciones aprendidas para desarrollar las mejores prácticas. Lo mas crítico de esta última fase lo constituye sin lugar a dudas, para el gerente, el tener que despedirse de la estructura que ha formado, ya que una vez concluido el producto, se hace necesario su desinstalación. Pero a nivel humano es mucho más que eso, ya que los proyectos a veces llegan a tener duraciones cercanas a los cinco años, como en el caso de desarrollos inmobiliarios, y se llegan a producir lazos afectivos entre los miembros del equipo, y entre el gerente y sus clientes. Es normal que un gerente de proyectos inmobiliarios lleguen a participar en al menos diez proyectos grandes, en los que cambiará de clientes, productos, equipos de trabajo y quizá hasta de empresas.
Por lo tanto una de las competencias de deberá tener o habrá que desarrollar, será la capacidad de asumir, aceptar y crecer en el cambio. Y deberá aprender a colocar el cambio a favor, tratando de que cada relación sea profunda, pero sin la necesidad de producir quiebres en su estabilidad emocional al tener que cerrar un proyecto.

Desde la perspectiva del gerente de proyectos, quizá el cierre más crítico y nunca mencionado en los textos y manuales de gestión de proyectos, sea el manejo emocional del cierre mismo. En la industria manufacturera, que también desarrolla proyectos, es usual que esto no llegue a suceder de la misma forma, ya que los cargos y roles son permanentes, así como los recursos o talentos que se disponga; en el mundo inmobiliario, cambia radicalmente y como ya mencionamos, al cambiar de proyecto, de lugar, de equipo, y de recursos. Sin embargo, algunas empresas manufactureras trabajan en estructuras matriciales y forman equipos de alto desempeño en la ocasión de desarrollos de proyectos específicos.
También es normal que habiendo culminado, las partes del equipo no quieran ser separadas y mantengan un vínculo fuerte aun estando es sus departamentos originales. En algunos casos, las empresas deben organizar talleres extramuros especializados, para “desintegrar” equipos por proyectos. Parece un contrasentido, pero las empresas deben volver a colocar a sus talentos en sus cargos originales, y hasta una nueva formulación de una necesidad que derive en el desarrollo de un producto. Desde la perspectiva de desarrollo del talento humano, el hecho de separar a integrantes, es mucho mejor que no haber logrado integrarlos nunca y poner en duda la calidad del producto obtenido. Siempre la consolidación de equipos de alto desempeño, es el sueño tangible de cualquier organización que trabaje por proyectos.

Es normal que en el cierre, quiebre o quizá una fusión de una empresa con otra, conozcamos por comentarios, los sentimientos o afecciones emocionales de los trabajadores que se ven separados. Esa misma sensación llega a ocurrir en cada caso que el gerente de proyectos inmobiliarios y de construcción, se ve necesitado en la culminación de la obra, de disolver sus equipos de trabajo. Es un poco, aprender del decir adiós.

¿Cómo debe el gerente de proyecto manejar el cambio emocional? Creo que este tema da pie para otro post.

La revelación

Hace solo unas semanas, escribì, "Dibujando cotufas en el aire" que es la transformacion que experimentan los estudiantes cuando logran unir conocimientos y volverlos aprendizajes significativos.

Hoy me llegò la versiòn de mi futuro colega y en sus propias palabras, lo anexo. Espero que lo disfruten.

Alberto

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La revelación
Ciertamente, luego de tanto estudiar materias que carecen de sentido aparente, soportar a profesores amargados y hacer cursos diversos para prepararme para confrontar un mundo lleno de personas altamente capacitadas en ingeniería civil y arquitectura, pude descubrir que realmente no sabía nada.

Pues resulta que a medida que vamos estudiando y estudiando, no nos damos cuenta del proceso que estamos viviendo; es una absorción de conocimientos desmesurada y aislada que suena muy difícil de entrelazar; apuesto que solamente un pequeño porcentaje de personas tiene la oportunidad de apreciar este proceso. Es como cuando aprendemos a sumar; allí empezamos contando con las manos, sumando de uno en uno, luego aprendemos a multiplicar, para ahorrarnos un poco el trabajo de contar con los dedos de las manos y de los pies para llegar a 24, luego nos enseñan que ya aprendimos lo que se necesitaba para asociar, pero solo esto no es suficiente. Hoy en día, si te da chance de revisar, puedes darte cuenta que estos procesos ya se han hecho automáticos en tu vida, es impresionante poder asociar en decenas o docenas, sumar y restar, y hasta multiplicar y dividir casi simultáneamente.

Este proceso nos llevo a un progreso increíble, la internalización de un conocimiento sumamente importante. Esto llegó a mi luego de explicarle a mi novia por que no debía enseñarle aún a un niño de 8 años cómo llegar a un resultado matemático que para nosotros ya era simplemente rutinario, sin saber por qué, pero que para este niño era algo sumamente difícil por encontrarse en pleno proceso de desarrollo de sus habilidades matemáticas.

Así son absolutamente todos los procesos en los que nos volvemos expertos a lo largo de la vida, es una cuestión de práctica. A esto no ha de escaparse esta hermosa transformación en la que de una persona común, pasamos a convertirnos en ingenieros civiles, e imagino que es lo mismo en las demás disciplinas.

En mi caso, este proceso sucedió hace solo unos meses atrás cuando de pronto me encontraba junto al samán de la universidad donde un amigo y futuro colega me pregunta: ¿eso es una losa nervada? Y yo apresuradamente respondí: si, lo es. Sé que puede carecer de sentido esto, pero en mi cabeza fue como si en ese momento todo hubiese encajado de manera perfecta, todas esas materias fastidiosas y todas las que para mi eran interesantes se juntaron en ese momento para formar un todo. No solamente pude darme cuenta de que lo que estábamos viendo era una losa nervada, sino que era una losa nervada armada en dos direcciones, probablemente con un macizado de 10cm, en ellas había utilizado formaletas uniplast, entre otras cosas que se me vinieron a la mente en ese instante. Ahí supe que esa fue mi revelación, el momento donde todas las experiencias y conocimientos se fusionaron para volverse uno solo. Siempre digo que fue como cuando en Matrix, Neo muere y resucita, y puede ver todo tan simple y no entiende como no lo había percibido así antes; es como pasar de un mundo en dos dimensiones a tres dimensiones…

De allí en adelante cada vez que he visto una obra civil entiendo sin esfuerzo por qué está ahí y cuál es su función.

Autor: Alì Cavicchione Rojas

¿Qué hacer cuando el CEO toma vacaciones?

CEO: (Chief Executive Officer, o Gerente General)
Depende!
Depende de la organización, de su madurez y de su forma de trabajar. Porque no es lo mismo una empresa arraigada en trabajo jerárquico y departamental, que una moderna más plana, que trabaje por procesos y en forma colaborativa.

En el primer caso es muy probable que cada jefe de departamento o unidad, se encuentre centrado en los logros particulares y no en el buen desempeño de las funciones de la cadena de valor. Quizá si haya valoración de cumplimiento de metas, pero siempre y cuando no dependan “aguas arriba” de otra unidad en la cadena. Las “aguas abajo” no les interesa tanto, pues no los afecta. La ausencia del CEO en este caso, podría estar marcada a su vez, de dos opciones: si el CEO dejó sucesor o no. Si lo deja, es muy probable que éste se centre en su trabajo y poco haga por la supervisión de la tareas; si no deja sucesor, por el contrario, se juntarán lo peor de dos mundos; con todos los aspirantes en actitud de expectación. No hay líder, no se conoce el liderazgo compartido, por lo que cada unidad se centra en si misma, sin observar el entorno y hasta el regreso del jefe.

En las empresas más modernas como la del segundo caso, los gerentes ya saben trabajar por procesos y entienden que circunstancialmente son clientes, y a veces atienden a clientes internos. Comprenden claramente a la cadena de valor y actúan en consecuencia. Además se comprende que el modelo mental de la cadena de valor, no es propiamente una cadena, sino un sistema que se re alimenta, se re crea y se mejora en forma continua. Es imposible pensar que ventas, no le diga a operaciones cuánto va a vender para que se compre materia prima en función del diagnóstico y que operaciones produzca lo que planificación en función de ventas ha definido como mercado meta. Igual que el caso anterior para empresas de alto desempeño, ocurren las mismas opciones que el caso anterior: Si el CEO deja un sucesor provisional o si no lo deja. Lo único es que en este caso, no debería haber ninguna diferencia. El sucesor en equipos de alto desempeño es un colega que asume algún tipo de responsabilidad particular por un tiempo determinado, tal cual un proyecto. El equipo sigue funcionando, evaluando y decidiendo por el colectivo, para que la cadena de valor no se detenga y funcione correctamente en forma eficiente y efectiva.

La ausencia del CEO, en cualquier caso, plantea una cantidad de aspectos a considerar. Los gerentes son seres humanos, que aunque acostumbrados al trabajo efectivo, son seres humanos, y como tales actúan en el caso de la ausencia temporal o definitiva. Las ambiciones particulares en la asunción de los roles re distribuidos, hacen que las personas tiendan a requerir que el resto lo sigan en alguna toma de decisiones. Un poco como ocupar vacíos dejados en la ausencia del líder. Si esto ocurre, nuevamente tendríamos dos nuevas opciones: que los gerentes lo asuman, o que alguno o todos no lo hagan. En el primer caso, sería como la formación natural del liderazgo en la que el más rápido, joven o necesitado, asume las decisiones complejas, aunque haya un sucesor natural. Si no hay sucesor, es probable, que lo desee. Si alguno no lo asume, ocurrirán roces, discordias y eventos no deseados para el correcto funcionamiento del sistema. Es incorporar ruido innecesario a los medios empleados en la toma efectiva de soluciones.
El líder circunstancial, aprovecha la ocasión para tomar decisiones, así mismo, circunstanciales, en la espera que sean corroboradas o afirmadas a la llegada del CEO.

El liderazgo de los “Ejecutivos en Jefe”, se fundamenta en la nueva visión de empresas, en el liderazgo compartido, la visión concertada, el trabajo en equipo, en el empoderamiento y en el coaching. En ausencias breves, no debería haber mayores alteraciones; en cualquier caso, el CEO debería estar atento al entorno en su ausencia y tratar de poner correctivos a los problemas suscitados. La presencia del líder, lo que hace es minimizar los problemas, no los elimina. Se incrementan y aparecen nuevamente en su ausencia. Conocerlos, evaluarlos y corregirlos se hace necesario, para ayudar a formar, día a día la conformación de equipos de un altísimo desempeño gerencial.
Los equipos de alto desempeño se caracterizan porque cada integrante pueden asumir roles diversos según el tamaño del compromiso que asuman; en ausencia de alguna parte, el equipo se recompondrá para asumir la parte del rol que falte.

¿Qué hacer entonces, cuando el CEO salga de vacaciones?

Lo mejor sería que tú coincidieras en el mismo lapso. Si no es así, se debe trabajar para cubrir responsabilidades, roles y competencias. Lo más sano sería, que el CEO en caso de no nombrar sucesor provisional, realice una reunión de trabajo a su regreso, donde cada pieza ejecutiva narre al resto, lo que aconteció, paso a paso sin descontar pasiones, dolores o alegrías, que siempre son parte del proceso mismo de gestión. La expresión oportuna cara a cara, motivada y dirigida por el CEO haría que las partes se conocieran mejor y sería parte de su trabajo en un sistema mediante la visión holística de las cosas. La próxima vez, funcionaría mejor, sin duda alguna.
Sería una experiencia basada en lecciones aprendidas, en sintonía con equipos de alto desempeño y con grandes aprendizajes individuales y colectivos. Un paso al frente en la generación de equipos ganadores.

Nota:
La foto es una escultura en mi universidad, representa una esfera de alambres entremezclados.