Lecciones Aprendidas. Parte dos

Suelo decir en los talleres que imparto en gestión de proyectos, que de los animales, el hombre es el único que se tropieza con la misma piedra y con el mismo pié, a diferencia del caballo o el burro que siempre se van caminando en una montaña rocosa por el lado de la menor pendiente. De hecho, así se hacían las carreteras urbanas y suburbanas a principios del siglo pasado en mi país. La traza dejada por el ganado y los caballos, generalmente era la mejor ruta para construir una carretera. (Lecciones aprendidas populares)

Tropezar con la misma piedra (y con el mismo pié, como dice Julio Iglesias), es inconveniente en gestión de proyectos, donde se supone que debemos aprender de las vivencias y estructurar las “lecciones aprendidas” Las variables con más impacto en algún proyecto sin duda son, el alcance, el tiempo y los costos asociados. Decir lo que vamos a ejecutar, y hacerlo al costo estimado y en el tiempo previsto, son las metas de cualquier gerente de proyectos (Las llamamos las “tres Marías”).
Sin embargo y con un poco de conocimiento de “Facility manager”, sabemos que se debe manejar la tecnología, la gente, los procesos y los espacios (Sobre todo si es de construcción).
Así, el gerente de proyectos debe manejar también las variables asociadas a la gestión por un lado, y del producto, por el otro. De la gestión, la comunicación, el riesgo, una parte de la procura que tiene que ver con la gestión, la seguridad industrial, las finanzas, y el impacto del proyecto, los reclamos contractuales, la integración de la gestión y los recursos humanos; mientras que del producto, la calidad, el impacto ambiental y la procura de los que se necesita para su ejecución.

Para los que hemos trabajado toda la vida en gestión de proyectos, primero en la carrera, luego construyendo, como gerente de mantenimiento y como FacilityManager, sabemos que la integración como variable o área de conocimiento, es tan fundamental, como el alcance, el costo, el tiempo y la calidad. La integración, para el PMI (Project Management Institute) y para la norma ISO 10.006:2003, es clave, ya que maneja desde sus procesos, los cambios, las interfaces y las lecciones aprendidas.

Con los años, los gerentes de proyectos, nos hacemos mas “diestros” (que me perdonen los zurdos), en el manejo de estas variables.

Cambios. Los cambios afectan directamente al alcance del proyecto sin duda, y así al tiempo y al costo, y en la carrera por cumplirlas, generalmente afectamos a la calidad de la gestión y al final, la calidad del producto del proyecto. El manejo de los cambios en el alcance hace necesario que rediseñemos las estrategias de gestión del proyecto. Hay que evaluar el impacto en las demás variables y activar los que hayamos podido establecer en la gestión de riesgos asociados. Desde la visión integradora en la mente del gerente de proyectos, es que se pueden hacer los movimientos estratégicos para cumplir con los objetivos planteados inicialmente. Mantener una comunicación fluida y eficaz con el cliente hace que podamos establecer definitivamente las necesidades futuras de gestión y de ejecución. El gerente de proyectos, debe por otra parte, entender la naturaleza del cambio, su trascendencia, su origeny su impacto final.

Hace unos años, me encontraba gerenciando un proyecto completo para la nueva sede de una compañía de gas urbano, que a su vez era filial de la más importante empresa de distribución de fluido eléctrico. Manejaba sus acciones en la bolsa de valores, por lo que fue objeto de una compra forzosa. El proyecto continuó, hasta que la nueva propietaria declaró que el gas, no estaba en el “Core b” de la empresa y lo abortó. A veces los cambios nos indican que el proyecto ha de cerrarse. El proyecto de detuvo en la fase de ingeniería conceptual, por lo que no tuvo un alto impacto en costos, pero si en las demás variables, sobre todo en los recursos humanos asignados al proyecto. (Y para mi)

Las interfaces. El PMI, a diferencia de la norma ISO, no le otorga una importancia relevante. Pienso que en el manejo de las interfaces se encuentra el éxito del proyecto, ya que luego de haber definido las fases o etapas del proyecto, se hace necesario definir que se debe hacer entre que una fase termina y la otra comienza. Para ser más explícito, en un proyecto de construcción o inmobiliario ya sea para la industria de la construcción, o una ampliación de una estructura de una empresas manufacturera, la fase en que el papel se debe convertir en ejecución del producto, es la más vital. Las interfaces se pudieran convertir en “tierra de nadie” donde no existen responsables directos, de allí la importancia de la visión integradora del gerente de proyectos, tanto de la gestión, como del producto del proyecto.

Definir al principio lo que DEBE durar un proyecto, es fundamental, así como cuanto deben durar sus inter-fases. No es posible, que habiendo estructurando un proyecto sencillo que involucraba solo decisiones de espacios, y luego de haber construido el local, se pare en la adquisición del mobiliario. La cultura de proyectos debe difundirse en toda la estructura de la organización, pues mucha gente considera que los "Ademas" de su gestión en el cargo, se pueden dejar "para despues". Los talleres de gestión de proyectos, se deben impartir principalmente a operaciones e ingeniería, pero necesariamente al personal de finanzas, TI y recursos humanos.

Las lecciones aprendidas. Por último, el gerente de proyectos debe acostumbrarse al cierre formal de un proyecto. Debe incluir el cierre administrativo, contable, de comunicación y debe incluir una reunión con el cliente para conocer si las expectativas fueron cumplidas. Se debe además, diseñar formatos y procedimientos para dejar constancia de lo que nos pasó, porque nos pasó y que hicimos para mejorar o corregir. También la experiencia en gestión de gente, la forma y manejo de los planes de comunicación, la confiabilidad y calidad de los proveedores y contratistas y la calidad final del producto. En caso de una línea de producción, el proyecto se cierra cuando el operador o "usuario" haya recibido el producto y esté en funcionamiento.

El cierre de los proyectos, es una fuente viva de información, que sin duda hará que nuestros futuros proyectos sean mejor ejecutados y en control de las variables fundamentales. La integración como variable, es a mi modo de ver, la nueva “María” de los proyectos, pues sin duda hace que nos podamos enfrentar a los cambios, hacer que el proyecto fluya (flow) y aprender de nuestros aciertos y errores. Debemos desarrollar talleres de visión integradora de proyectos.
Alberto

Nota: Tuve una duda lingüística. En español decimos fase a las etapas, pero al colocar “Inter” cambia su significado. La norma ISO lo llama inteface, (con c), yo creo que debería ser con s. La definición no aclara nada, y wiki tampoco que lo llama Intefaz.

Definición de Interfase

(Interface, interfaz). Interfase, en informática, es una traducción incorrecta del inglés interface; lo correcto es interfaz o, en plural, interfaces.

En español la palabra interfase existe, pero se utiliza en otros ámbitos (biología y física), con otros significados. La correcta traducción de interface (de informática) es interfaz.

El interfaz, en informática, es un elemento de conexión que facilita el intercambio de datos, como por ejemplo el teclado, un tipo de interfaz entre el usuario y la computadora.
http://www.alegsa.com.ar/Dic/interfase.php