domingo, abril 28, 2013

Las Interfaces

Para comprender la Gestión de Proyectos, siempre es necesario conocer qué es un proyecto. Un proyecto tiene por objetivo,  el diseño, producción y uso  de un producto único. Debe contar con recursos limitados y debe tener un principio y un fin; si no, no es un proyecto, sino lo que pareciese ser, sea  un proceso.

¿Cómo identificamos un producto de un proceso?  Si queremos construir un edificio, por ejemplo, y luego probablemente de escoger un terreno, conocer las restricciones de ordenanzas municipales y entender el mercado, procedemos a ejecutar un plan, que va a ser utilizado en la construcción de la edificación, que luego será entregado al nuevo propietario o usuario final. El edificio, es el producto del proyecto y las partes mencionadas, serán llamadas fases. En un proyecto industrial, por otro lado, operan básicamente en fases, pero el producto final, será una máquina, o una línea de producción.   Se complican un poco los conceptos, ya que ahora, con la línea de producción funcionando entramos en los conceptos de producción continua o procesos de producción; y a su resultado, lo llamamos el producto del producto, que será una lata, una galleta, crema de dientes o un pañal. Es por eso, que nombrar o darle nombre a un proyecto, sea tan importante para lo que va a suceder después, ¿los proyectos se deben llamar como los productos o como lo que va a ser producido por ellos?  Pensaría que el proyecto lo define siempre, su producto primario.
Lo que sucede desde que una empresa o el estado reconoce ya sea una necesidad o una oportunidad y decide desarrollarlo, lo hemos llamado Proyecto, que en todas sus partes desde el inicio al cierre, será llamado el “Ciclo de vida del Proyecto”. Las partes constitutivas, en las que se separaran los proyectos son las fases. Ahora bien, en cada fase, operan procesos, que en las nuevas versiones del Project Management Body of Knowlwdge, PMBoK, (PMBoK,2008) han llamado de inicio y de cierre, y en intermedio, de Planificación de ejecución, de seguimiento y de control. Dos de ellas, van orientadas a ejecutar un plan y dos, a hacer seguimiento, y verificar que no se salgan de control o de parámetros de calidad. Un plan sin gestión o seguimiento, no es garante de que vamos a hacer lo correcto y bajo las variables estipuladas. 
A este complejo modelo de gestión, pero que una vez comprendido, abre infinitas posibilidades de ser eficiente y efectivo como gerente de proyectos, se le agregan las variables a controlar, algunas que pertenecen al producto, y otras a la gestión. Son, el alcance, tiempo, costo, calidad, adquisiciones, RRHH, riesgos, comunicación e integración. (Ahora se agregan los interesados o “stakeholders”.) Esta última, la integración, es la capacidad que desarrolla el gerente de proyectos para tener una visión holística, al comprender que todas las variables actúan juntas y son dependientes entre sí, y que si afectamos alguna, probablemente tendrá impacto en las demás. Por ejemplo, si cambiamos un equipo sin hacer un análisis, podría tener impacto en los costos, y así en el tiempo, y podría hasta tener impacto en la calidad si el cambio se trata de bajar los costos.  En fin, la gestión de la Integración, que es llamada por la ISO 10.006:2003 como Interdependencias, se ocupa de integrar los planes de las otras variables, gestionar eficazmente los cambios, gestionar las interfaces y por último, la importante y necesaria gestión de las lecciones aprendidas y las mejores prácticas.

De todas las nombradas, debemos resaltar ahora precisamente la gestión de las interfaces. La ISO 10.006, “Sistemas de gestión de la calidad”, indica que hay que:
“Identificar las interfaces de la organización, prestando especial atención a,

·         La conexión y los canales de comunicación de la organización encargada con los distintos departamentos de la organización originaria, y

·         Las interfaces entre departamentos dentro de la organización encargada del proyecto.”

Esto que hemos descrito, que se encuentra en ISO, pero no tan explícito en el PMBoK,  hace que las empresas que desarrollen proyectos, ya sea de producción, de innovación o de servicios, requieran definir de manera clara, no solo sus fases de proyectos sino que definan y estructuren lo que sucede entre cada fase, que a objetos de este escrito, y a manera de concepto, hemos denominado, Interfaces. La misma ISO más adelante indica que hay que, “establecer procedimientos para la gestión de interfaces”. Si van a ser gestionadas, deberán ser descritas, planificadas y ejecutadas. La gestión  ocurre justo en la ejecución de la idea o proyecto.
La importancia de esto, y no atendido aun por los manuales de calidad, radica en que en las interfaces se gestionan los grandes procesos, o los cambios necesarios, o la posibilidad de reducir costes o tiempos. Un ejemplo de esto es en construcción. Este es un probable resumen de sus fases:

·         Detección de necesidades y oportunidades
·         Selección del Terreno
·         Estudio de mercado
·         Ingeniería
·         Construcción
·         Cierre y gerencia post venta
Si prestamos especial atención veremos que pasamos de la fase de ingeniería, (conceptual, básica y de detalles) a la fase de ejecución, es decir que pasamos de proyecto en papel a desarrollar un inmueble. No parece tan sencillo, y por experiencia suelo decir, que la fase de pre-planificación antes de construir, es vital. En esa interfaz, ocurren, por ejemplo, los siguientes procesos: (ahora las interfaces adquieren las mismas características de una fase)

·         Revisar lecciones aprendidas anteriores
·         Realizar listado delas mejores prácticas
·         Revisar listado de Contratistas y su evaluación.
·         Llamado a licitación o concurso
·         Gestión Pre-contractual. Evaluaciones de proveedores
·         Gestión del lay-out  del terreno
·         Adiestramiento pre-contractual
·         Solicitud y espera por los permisos finales
·         Relaciones con la comunidad
·         Ajustes a los presupuestos
·         Profundizar el contacto entre la organización original y la encargada del proyecto, (transferir cultura y forma de hacer las cosas)
·         Equipo de trabajo
·         Líder del proyecto
La lista podría ser muy extensa, y depender de cada caso en particular. Lo que si es necesario, es, que cuando las empresas de construcción, o aquellas que contratan, como el ente contratante estadal, cuando diseñen sus fases, incluyan entre las más críticas, una nueva sub-fase para poder transferir con eficiencia y efectividad los entregables, que son requisito para el comienzo efectivo de la siguiente fase. En otros casos, quizá más en producción sea, de la construcción del equipo a la puesta en marcha, sobre todo si involucra por ejemplo, una parada de planta actual.

Todos los seres humanos gestionamos permanentemente proyectos. Lo hacemos, quizá sin una conciencia plena de la metodología, pero a todos, cuando hacemos algo para nuestra casa, nos interesa cuanto va a costar, en cuanto tiempo lo voy a hacer, como me va a quedar, con quién lo voy a hacer, a quién voy a contratar etc. Seguramente, mientras lea esto, estará pensando en los tiempos que  ha demorado cuando pasa del papel a la práctica, por no haber estado completamente preparado.
A veces, detenerse a pensar, es parte  de las fases.

Referencias:

·         PMBoK, (2008). Project Management Body of Knowledge. PMI

·         Norma Internacional ISO 10006:2003.(ES). (2003). Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos.

Nota: me disculpan pero fases se escribe con s, e interfaces con c.

sábado, abril 13, 2013

Saborear el asombro


Definiciones:
Saborear
1.tr. y prnl. Percibir detenida y placenteramente el sabor de un alimento o bebida:
“este postre debe saborearse lentamente. “
2. Apreciar detenidamente y con placer cualquier otra cosa:
“saborear una película.” Degustar


Asombro
1.m. Sorpresa, pasmo, admiración grande:
“abrieron la boca con asombro. “
2. Lo que causa gran admiración o extrañeza:
“su invento fue llamado el asombro de los siglos.”

Fuente:
Diccionario de la lengua española © 2005 Espasa-Calpe:



“Saborear el asombro”, pareciese ser además de una frase compuesta, ser de dos acciones en planos temporales distintos. Empezamos por el asombro. Cuando nos asombramos, sentimos sorpresa, cuya expresión corporal más común es sin dudas, quedarse con “la boca abierta” mientras dura la acción objeto del asombro.

Saborear, por otro lado, se relaciona más con las percepciones placenteras de las cosas, en donde pareciera ser, que no interviene el asombro, aunque quizá, en algunas ocasiones, nos asombramos por saborear algo, (lo que sería en ese caso “asombrarse del sabor”.)

En cualquier caso, y alejándonos de un juego de palabras, dialéctico y simplista, el “saboreo del asombro” parece ser que ocurre cuando podemos re-vivir lo acontecido y sentir emociones positivas asombrosas, algo así como poder saborear en el recuerdo. Se encuentran en planos temporales distintos, como ya mencionamos. Si recordamos el modelo de la “Rueda del Aprendizaje” de Kolb, podremos quizá, encontrar pistas para este análisis. Kolb plantea que el proceso de aprendizaje consiste en una reflexión sistemática que permite “volver a vivir” lo ocurrido y establecer un sistema de aprendizaje y mejoramiento continuo acerca de la percepción de las cosas, y los eventos.

Su ciclo se compone de,
1. Inmersión. Se supone que traes a tiempo presente,  una situación que en este caso denominamos como “asombrosa”,
2. Reflexionamos sobre ella, sin prejuicios, sin condicionamientos,
3. Conceptualizamos, en la capacidad de poder modelar o hacer un mapa mental que  describe el evento, y
4. Accionamos en consecuencia, lo que quiere decir, que nos preparamos para ir mejorando las percepciones naturales y  cognitivas con  respecto a un evento. Al cerrar el ciclo, llegamos a la inmersión nuevamente, y estaremos en la capacidad entonces, de “degustar el asombro” en todas sus dimensiones.

La degustación, sin dudas, según lo planteado, es un ciclo. Cada vez que se cierra, habremos de mejorar nuestra percepción del objeto o acción, aumentando las sensaciones que nos producen. Prueba de esto, es que podemos escuchar muchas veces “Nesum Dorma”,  un aria de ópera cantada por Pavarotti, y emocionarnos mucho más en cada ocasión, (no se pierdan la cara de Pavarotti al dar el do de pecho), o quizá ver un cuadro “frio” de Mondrian, donde pareciera que solo es un matemático equilibrio entre tamaños y colores, pero que al cabo del tiempo de  observación, nos vamos llenando de emociones mucho más allá de la ciencia, o por último, quizá la más expresiva, sea la degustación de alimentos que en primera instancia son repulsivas, pero que al cabo del tiempo aprendemos a degustar, como son el caso de los quesos madurados, las huevas de Liza, y algunas bebidas.

El asombro debe ser natural, espontáneo, sin prejuicios. La degustación, por otro lado es voluntaria, objetiva, libre y que hasta se podría convertir en hábito si se trabaja adecuadamente. El saboreo o degustación de las cosas, recuerdos y vivencias asombrosas, viene a ser sin dudas, una fuente nueva de emociones positivas que nos ayudarán en la consecución o aproximación a la felicidad duradera, la auténtica.

Por eso, que dedicar una parte de la vida a hacerle mejor la vida a otros y trascender en eso, sea tan bueno para nosotros y para la salud de nuestro cerebro.

AL 

sábado, abril 06, 2013

Del oficio del relator directivo


Muchas empresas gastan fuertes sumas de dinero para que  Consultores Industriales les digan qué hacer, hacia dónde ir, o cómo cambiar. Un poco, la nueva visión de Consultoría Artesana, contesta algunas de esas interrogantes, ya que a través de su propio talento, o con el acompañamiento de un artesano, las empresas pueden aprender de su mismo entorno, basado en sus propias experiencias y enfocados en la propia realidad.
Las empresas pueden aprender a lo largo de toda su cadena de valor y por medio de cualquiera de los estratos organizacionales, desde las empresas de organización jerárquica o piramidal, como en el ejército, o aquellas más planas, menos jerárquicas, quizá hasta matriciales, como quienes manejan proyectos y comparten sus talentos humanos en varias actividades.
Aprender justo en la cadena de valor, tiene sus ventajas: se pueden detectar los errores y los aciertos, aprender de ello, escribirlo, difundirlo y convertirlo luego en cultura, como si fuese una “mejor práctica”. En Gestión de Conocimiento, así es que se hace.  Es como “cazar” pájaros o mariposas con una cámara digital. Primero, indagas, sobre el tema para ver dónde hay lo que buscas, luego vas al sitio y lo buscas, al encontrarlo, lo “capturas” con una foto, la editas, la muestras, y todos aprenden de ello. Es un ciclo virtuoso. Los gerentes de conocimiento se dedican a estructurar políticas y adiestramientos, para enseñar a su gerencia media a detectar sus aciertos. Generar cultura de “hacerlo mejor” debería ser, ciertamente, más que una política, una estrategia de negocio, así como las de rentabilidad, posicionamiento, ventas o productividad. El conocimiento es la “Clave” de la estructura, es la herramienta holística que integra y por lo tanto, ayuda a mejorar.
Donde el tema se torna un poco más complicado (no tanto), es en la captura de lecciones aprendidas de la Junta Directiva, del Comité Ejecutivo o como se llama ahora, el Gobierno Corporativo. Y es complejo, porque es la instancia empresarial, donde se manejan las estrategias del negocio; se describen los objetivos, las metas y se diseñan las estrategias para alcanzar las metas asociadas a los objetivos. Es difícil, en tanto se parece a la Torre de babel, pues co-existen mercadeo, suministro, investigación, TI, operaciones  y finanzas. Los aprendizajes deben llevar a los directores a aprender a trabajar juntos y a romper los límites de sus parcelas relativas y momentáneas de poder. (Nadie es indispensable, el conocimiento sí). Luego de haber aprendido a trabajar proactivamente, se requiere que aprendan continuamente y no regresen al mal hábito de encapsularse nuevamente en su habitáculo directivo.
Uno de ellos, debe ser relator. Ya lo hemos dicho antes y hago las referencias a ello, uno de ellos debe ser un consultor artesano. Debe llevar minutas, debe estar vinculado a los aprendizajes, debe hacer resúmenes, debe hacer llamados de atención, debe recopilar, debe tener la capacidad de ver hacia atrás y de ver hacia adelante. Los demás deben estar atentos al momento. El CEO, (Chief Executive Manager), debe estar centrado en la visión de futuro, en el crecimiento, en la expansión, en la coordinación, en las estrategias, en la gente. Alguien debe recordarle lo que se ha hecho. Es así, como se diseñan herramientas de gestión por indicadores, que todos quieren, pero que producen molestia cuando se analizan.
El relator directivo, por consiguiente, debe estar atento a las variaciones en las interrelaciones de cada parte, en el equilibrio, en la historia de los acontecimientos, en los procesos y en la gestión del conocimiento, cosa que debería hacer a través de la relatoría. También ayuda al CEO a estructurar instrumentos que ayuden a gestionar los eventos futuros y poder anticiparse. Ahora bien, un CEO o un Comité que lea esto, quizá estaría dispuesto a pagar bastante, para que “un par” se encargue de la relatoría de las gestiones, y trate de transformar las lecciones aprendidas en mejores prácticas.
Existen empresas que los tienen, (relatores directivos), pero no los toman en cuenta. En algunos casos, va un paso adelante en tecnología de comunicación,  escribe permanentemente lo que sucede, y hace recomendaciones. En el día a día, los directivos, en sus procesos diarios y recurrentes, quizá estimen  que no  tienen tiempo para leer lo que el relator espontáneo les dice. Escribe, tiene blogs externos, corporativos, redes de contactos, realiza relatos, procesos, dicta talleres, edita revistas corporativas, y nada. A la par que esto sucede, en algunos casos, algunos directores  piensan en consultores externos que vengan a  ayudarlos. Porque a veces, el árbol, no nos deja ver el bosque. (Perdemos la visión holística e integradora).

Recomiendo leer también,

Del oficio del cuentacuentos

Yo lo hice

Del proceso de evolución de un bloguero