domingo, febrero 28, 2010

Laboratorio de Inclusión Digital

Hace siete meses escribía sobre la “Alfabetización digital”, en las empresas, como una acción de responsabilidad social empresarial, que consiste en nivelar en las competencias tecnológicas, a todo su talento humano. Una forma de atender a esta necesidad, planteaba, era a través del desarrollo de un proyecto de capacitación, mediante un Laboratorio Digital. Hoy el laboratorio es un hecho, y está en pleno desempeño, facilitando y desarrollando competencias para el trabajo eficiente, en las herramientas digitales.

Siempre se ha dicho que existen dos tipos de personas digitales, los Nativos, que nacieron y se desarrollaron en el mundo digital y los inmigrantes, que tuvimos que desarrollar competencias en este tema. Sin embargo, siempre se nos olvidan los excluidos, los que no han tenido la oportunidad y que Castells llamara los Analfabetas digitales; aquellos no han tenido la oportunidad de aprender en la tecnología y no pueden considerarse autosuficiente en el tema digital. A ellos va dirigido el Proyecto del Laboratorio Digital.

Un poco como PPR, (Post Project Review, o Ex Post mortem Project), voy a hacer una bitácora de la travesía a través del proyecto, para que le pueda ser útil a otras empresas o emprendedores. (Ver un post al respecto)

1. La idea. De los que venimos del ámbito académico y tras años de estar enseñando a Nativos, tuve que convertirme en un Inmigrante digital. 5 años posteando en este blog, escribiendo en html y desarrollando talleres en e-learning te dan una visión más clara de que puedes hacer y mediante qué herramientas. Se requiere que la Empresa tenga una visión de Responsabilidad Social amplia, que te permita, al menos, pensar en esa posibilidad. La idea no tiene que ser novedosa o inédita; ya existen casos en la Alcaldía de Bogotá al respecto. Debes estructurar entonces lo siguiente:
a. Ingeniería Conceptual, que contiene el Propósito del proyecto, las necesidades, las competencias internas para desarrollarlas, el alcance y algunas metas.
b. Desarrollar un diseño conceptual.
c. Aprobación del proyecto y asignación de recursos.

2. La apertura del proyecto. Como todas las ideas, se debe estructurar la ejecución factible como un proyecto, limitado en tiempo, en recursos y con un entregable determinado. Se expone el alcance ante la Junta Directiva, y tras obtener el visto bueno y la obtención de recursos, se procede a escribir el “Charter” o tablero de mando del proyecto donde se escriben y determinan en base la ingeniería conceptual, las fechas de cada fase, las personas involucradas (stakeholders), el gerente del proyecto, las responsabilidades de cada quién, los objetivos y el análisis del impacto social y financiero del proyecto. En este caso la retribución o el ROI (return of investement) es de carácter social. Como diría Davenport, el ROIw, (Return of investment of work)

3. Reunión de arranque (Kick off). La palabra viene del futbol e implica, “darle la primera patada a la bola”, es decir, comenzar.
Se establecen las prioridades con los integrantes del equipo por proyecto, las responsabilidades, las tareas, y la frecuencia de las reuniones. (Nosotros utilizamos la metodología Seis Sigma para proyectos de mejora de procesos, PMI para la resolución de proyectos nuevos y una mezcla de ambos, (para proyectos especiales como este). La Gerencia de Proyectos es matricial, es decir, que el equipo reconoce que se encuentra en una estructura jerárquica por departamentos y además, responde al Gerente de Proyectos, mientras se desarrolla el producto del proyecto.

4. Ingeniería básica. Consiste en determinar la localización del taller digital, el tamaño, los accesos, las facilidades. (Para eso somos buenos los Facility Managers, que trabajamos con Espacios, Procesos, Tecnología y Gente). El Gerente de proyectos debe gestionar muy bien las “interfases” pues sino corre el riesgo que el proyecto se retrase o se detenga. Es bueno en este caso, que el Facility Manager sea el gerente del proyecto

5. Ingeniería de detalles. Se debe definir los tipos de computadoras, los tipos de muebles, la ergonomía, la iluminación, los tipos de tabiques, el acondicionamiento, las facilidades para los profesores, y todas las instalaciones.

6. Ejecución. Una vez aprobado el diseño del proyecto, involucrado a los participantes y teniendo la ingeniería de detalles, se procede a la ejecución. Las procuras son importantes pues se requiere que se cuenten con ellas en momentos determinados del proyecto, por lo que se requiere el desarrollo de un plan de ejecución o CPM con hitos requeridos. Como dice el PMIBoK (Project Management Book ok Knowledge), los procesos internos de cada fase están determinados por un ciclo de calidad que se expresan en Planificación, Ejecución y Control.

7. Planificar la operación del producto del proyecto. No se debe esperar a tener el producto del proyecto para establecer los parámetros de operación. En el caso de un laboratorio digital, se deben establecer las necesidades exactas del mercado meta, (Obreros y trabajadores). Claro está que el proyecto debió nacer con una exploración de las necesidades del personal en cuanto a capacitación digital, para poder establecerlo en el alcance y en las metas de operación. El Charter en este caso, debería incluir los procesos de operación y mantenimiento tanto del producto del proyecto, como en el producto del producto del proyecto, que es la capacitación digital de la empresa.

Los planes de operación deben incluir las necesidades de adiestramiento digital, el diseño de talleres, el material de apoyo, los e-learning, el personal facilitador, su contratación y la detección de la capacidad interna para adiestrar a otros. El proyecto y el Plan de Operaciones, deben concluir a la vez, al menos. El desarrollo de los talleres digitales, debería encontrase en el desarrollo del proyecto.

8. Puesta en marcha. En este caso, se debe dictar un taller piloto, para detectar lo que se necesita, ajustar cambios y realizar mejoras.

9. Cierre del proyecto. Una vez entregado el laboratorio a la unidad responsable de su operación, se debe realizar algo parecido a este post. Una suerte de lecciones aprendidas y mejores prácticas, donde se realice un análisis de los tiempos de ejecución, los costos, los riesgos, los sistemas de comunicación y las procuras, entre otros. De la reflexión posterior inmediata, se generan aprendizajes necesarios para la optimización de futuros proyectos. Sobre todo si se realiza por gestión matricial, donde los recursos humanos han de responder a dos jefes.

Una vez operando y en el aprendizaje continuo que dejan los procesos, se pueden realizar mejoras de calidad Total, Kaisen, o abrir proyectos bajo la metodología de Seis Sigma. Siempre es necesario evaluar la satisfacción del cliente, para poder mejorar. Las necesidades de adiestramiento no cesan, ya sea por las nuevas tecnologías y conocimientos, como por los nuevos talentos que ingresen, ya sea por crecimiento de la empresa o por sustitución.

Queda al final nada más, diseñar la forma de medir el impacto de la operación del proyecto en todos los factores que afecta; como productividad, compromiso, clima organizacional, eficiencia o simplemente crecimiento personal en los cuatro pilares de la educación que enunciara Delors en 1996, aprender a ser, hacer, conocer y convivir. Se trata de tratar de mejorar y acompañar a los que lo necesitan.

PD la foto soy yo en un taller de conocimiento.

domingo, febrero 21, 2010

Declaración Artesana

Hace casi cinco años entregué mi tesis de Tecnología Educativa, que se fundamentaba en el uso de las redes sociales, recién nacidas por la aparición de los blogs de "Blogger" para consolidar Comunidades Virtuales de Aprendizaje. Se planteó en una web 1.0, una comunidad de búsqueda de información, pero unidireccional. Simultáneamente con el gran aporte de Google, me pasé a realizar mi experimento desde el blog.
Ya son casi cinco años.

El tejido entonces, de las redes sociales, ocurre como por magia y comienzas a conocer a personas muy especiales, que llevan sus creencias, ponencias, valores y conocimento a cuesta, y cual cometas van dejando estelas de aprendizaje en sus rutas y a través de esos tejidos invisibles que ocurren al unir virtualmente a las personas, no importando su ubicación geográfica. Pero el concepto inicial 1.0, "unopuntocerista" (comunicación unidireccional), se ve impactado por la necesidad de respuestas, lo que es facilitado por la aparición de la web 2.0 (Dospuntocerista). Así, y poco a poco fuí conociendo e intercambiando opiniones con gente muy especial que andaba en lo mismo que yo. Un poco para re-descubrirse y confirmarse dentro de sus propias creencias.

Tras conocer a gente maravillosa, conocí de ellos sus conocimientos en un tejido también, de los que Harvard Bussines Review, habría de llamar la Inteligencia Colectiva, una suerte de aportes voluntarios que hacen variar, derivar, conceptualizar el conocimiento actual, para convertirlo en una "suerte" de Ecología del Aprendizaje y cuyo concepto ya había sido enunciado por Jhon Seely Brown.

En esa vida "dospuntocerista" descubrí la ponencia de Julen, sobre el trabajo colaborativo en red que habría de llamar Consultoría Artesana en Red. Fué un mágico descubrimiento pues inmediatamente me suscribí al concepto y lo hice mio también. Mas aún, lo declaré en la Misión del Blog que uso para desarrollar igualmente, mi propio concepto sobre "FacilityManager", un gerente que facilita procesos y hace que las cosas factibles sucedan. ¿Casualidad o causalidad? me adhiero a la segunda. (Un Facility manager debe ser un artesano)

Con el tiempo y siguiendo el tejido de las redes particulares, encontré a gente similar, que aunque en sus diferencias, compartían una visión equivalente del mundo. Es así como hace un año (parece mas), escribí un post que se llamó ¿Misión Imposible 2.0?.
En él relato a estudiosos de las redes, en apariencia discímiles pero en esencia iguales, y estructuro una gran red con ellos que sería sin lugar a dudas una fuerza vital, que haría variar la generación de conceptos. Fué quizá una casualidad o quizá ocurrió en la observación de lo que ya parecía probable; la estructuración en Red de una Comunidad Virtual de Consultores Artesanos. (La imagen probable de mi tesis pero hecha realidad)

Este grupo de profesionales, con sus personalidades particulares a cuestas habrían de conocerse y reunirse hace un año en Segovia, lo cual seguí de cerca.
Este año y a escasos días de hoy, lo volvieron a hacer, ya con un grupo mas nutrido de CA, en Málaga, la tierra de Nacho Muñoz y de Amalio Rey a quienes sigo y admiro mucho. De esa reunión, nació por necesidad y por que ya era inevitable, la primera versión de la "Declaración de los Consultores Artesanos", que anexo más abajo y cuya fuente original, pueden conseguir en la Comunidad Artesana, que vinculo.

¿Pero que es Consultoría Artesana? se preguntarán los que llegan acá por primera vez. En pocas palabras y según lo narramos generalmente, se trata de realizar Consultoría organizacional teniendo en cuenta la realidad del cliente. No se trata de aplicar "paquetes" de consultoría, sino de conocer primero a la organización por dentro y desarrollar con ellos, las posibles soluciones a sus problemas. Como se decía en las primeras posibles declaraciones, "moldear el barro crudo y convertirlo en bellas piezas utilitarias, donde el barro y la mano de obra, son de las empresas a las que ayudamos. Un poco de trabajar con "lo que hay" y lograr cosas maravillosas.

Yo estoy a un Océano de distancia, (América), pero muy cerca de lo que acontece. Es maravilloso ver como se estructuran, se conocen, se hacen amigos y generan nuevos conocimientos emergentes. Así debe ser la web, en la antesala de la 3.0, la web semántica. (Ayer Google me preguntó si lo autorizaba a verificar mi navegación, lo cual es el inicio de la nueva navegación 3.0).

Bajo esa maravillosa perspectiva, no me queda más. sino adherirme a la Declaración, y seguir junto con ellos, en el camino del desarrollo del concepto, lo que impactaría definitivamente en mi desarrollo profesional, y que habrá de compañarme a partir de entonces y hasta siempre.

Solo agregaría como para cerrar, no olvidar que es una comunidad abierta, sistémica de inclusión, formada por profesionales de todo el mundo, donde cada opinión tiene su espacio. Un poco de consultoría artesana aplicada a la Consultoría Artesana. En la generación del Conocimiento Emergente, todos aportan su grano de arena. (Lo interesante es, que todos aun siendo Inmigrantes digitales, actuamos como Nativos.)


Dijo una vez, Manel de CumClavis, que la asociación de iguales era como la caza de Mamuts, donde luego de establecer la necesidad, se repartía el producto del proyecto. Lo distinto ahora, es que se formó la comunidad y ya nadie regresa a casa, hasta la próxima vez, ¿no?

"LA DECLARACIÓN
Somos profesionales que trabajamos por el cambio y la mejora de las organizaciones, un trabajo que suele englobarse bajo el término de consultoría. A esta denominación le añadimos un adjetivo que representa un atributo diferencial: hacemos consultoría artesana. Nos definimos como estructuras simples y autónomas, talleres más que fábricas donde abordamos proyectos de dimensión humana.

La consultoría artesana es una alternativa a la manera dominante de hacer consultoría que aporta nuevas perspectivas, enfoques y valores a la hora de abordar el cambio en las organizaciones. Se define, por tanto, mediante estas señas de identidad:

1.Trabajamos con las personas. El conocimiento, la ilusión y toda la energía necesaria para el cambio y la mejora residen en las personas, una a una, pero también organizadas y en equipo. Por eso, más allá de clientes, decimos que trabajamos con personas y no con corporaciones.

2.Nos gusta nuestro trabajo. Nuestra materia prima es el conocimiento, algo que no se genera con horario fijo o en espacios concretos. De ahí que no establecemos rígidas separaciones entre nuestra labor de consultoría y otras facetas de nuestra vida. Integramos nuestro trabajo como una actividad más de nuestro quehacer cotidiano.

3.Colaboramos de manera abierta. Con cada caso y proyecto generamos conocimiento, pero nuestro valor no reside en atesorarlo, ni en métodos y técnicas privativas a resguardo de clientes y de otros profesionales, sino en abrirlo a nuestra comunidad.

4.Somos red, que en buena parte se refleja y apoya en nuestros blogs y en los medios sociales en que participamos. A través de estos canales distribuimos y compartimos conocimientos, ideas e inquietudes.

5.Somos una comunidad de práctica en la que aprendemos a través de conversaciones entre iguales, cuyo fundamento no está tanto en el qué sino en el cómo.

Estas características esenciales se traducen en las siguientes prácticas:

1.Buscamos imprimir carácter y sentido personal a lo que hacemos, de manera que cada caso es un proyecto nuevo. En él incorporamos nuestra materia prima, el conocimiento abierto, así como el aprendizaje anterior y la experiencia renovada. En este marco, innovar no es una actividad instrumental sino un imperativo implícito.
2.Aprendemos a través de la experimentación y del error, de la desviación y de la corrección del rumbo planificado, y nos renovamos con cada trabajo. Ya que el aprendizaje sucede antes, durante y después de cada proyecto, la acción y la revisión resultan imprescindibles para aportar soluciones.
3.Buscamos divertirnos con cada trabajo porque para anclar y asimilar los aprendizajes es fundamental la ilusión y la emoción por el trabajo bien hecho. Por eso compartimos esta pasión con las personas con las que colaboramos.
4.La diversidad es una de nuestras principales riquezas porque trabajamos con personas y aprendemos de lo diferente, no tanto de lo conocido. Incorporamos a nuestra red a quienes pueden aportar conocimiento, ideas y experiencia en sintonía con la manera de hacer propia de la consultoría artesana.
5.Confiamos en la meritocracia como vía de desarrollo. Ser parte de una red posibilita buscar, para cada proyecto, las personas y los conocimientos idóneos, porque la prioridad reside en que el proyecto culmine con éxito. Sabemos que esto es lo mejor para nuestra reputación y fiabilidad a largo plazo y para construir relaciones de confianza con nuestros clientes.
6.Abogamos por modelos no invasivos de acercamiento a los clientes, que se basen en prescripciones y referencias de proyectos anteriores como mejor carta de presentación.
Nuestros proyectos son nuestros talleres y cada resultado una pieza singular, consecuencia natural de haber sido desarrollada en un momento único, gracias a la experiencia renovada y al conocimiento conjunto y compartido. Esta particular manufactura sólo es posible desde algunos valores que consideramos básicos:

1.Franqueza. Trabajar con personas en el mismo plano de colaboración nos facilita decir que no cuando por ética o viabilidad el proyecto no nos convence. Además, nos permite advertir mejor el error en la ejecución de cualquier proyecto.
2.Pragmatismo que permite conciliar la vocación por el trabajo bien hecho con las circunstancias y requerimientos de cada proyecto, de manera que el mejor logro sea, también, el logro posible.
3.Simplicidad que nos aporta concreción y capacidad de reacción. Articulamos cualquier estrategia a largo plazo mediante aproximaciones sucesivas que facilitan el conocimiento progresivo y mutuo con las personas con las que trabajamos.
4.Sobriedad en infraestructuras y recursos, compromiso con el open source y con el conocimiento libre.
5.Re(d)lación de confianza y perdurable que surge de trabajar con personas e implica establecer relaciones más allá de las contractuales del proyecto. En definitiva, incorporar a esas personas a nuestra red.

Quienes proponemos esta declaración, sus señas de identidad, prácticas y valores, nos organizamos mediante talleres. El taller concreta y da sentido a nuestra red abierta de consultoría artesana. Se define como una plataforma de re(d)lación en la que colaboramos profesionales de la consultoría, clientes y otras personas interesadas. El taller incorpora recursos, conocimientos, ideas e inquietudes que provienen de la práctica profesional y los abre a toda nuestra comunidad."

Alfonso Alcántara, José Miguel Bolívar, Anna Cabañas, Vicent González, Julen Iturbe-Ormaetxe, Carmen Jasanada, Manel Muntada, Nacho Muñoz, Dolors Reig, Amalio A. Rey, Miquel Rodríguez, María Jesús Salido, Luis (tic616)

lunes, febrero 15, 2010

¿Cómo nace la Cultura Organizacional?

Mucho se debe haber escrito ya sobre los valores empresariales. Sin embargo existen muchas empresas que se encuentran funcionando y no han definido sus “Planes Rectores” y poseen ya una cultura organizacional. ¿Cómo se forma?

Toda empresa, de cualquier tamaño, debería dedicar un tiempo prudencial al año, para definir sus planes estratégicos. Son fundamentales para el desempeño y por sobre todo, para lograr cumplir las metas que se propongan. Están compuestos por los siguientes elementos:

Misión (razón de ser o propósito de la empresa)
Visión (Dónde quiere llegar tas alcanzar los objetivos)
Valores (Estructura social de comportamiento organizacional)
Objetivos y metas.

Definir la Visión y los Valores, considero es fundamental para poder estructurar un ambiente, por medio del cual, se pueda lograr alcanzar lo que se ha propuesto, con sus objetivos de rentabilidad, crecimiento, posicionamiento, reconocimiento, ambiente y responsabilidad social.

Una empresa en funcionamiento logra por sí sola, estructurar un ambiente de trabajo que le permite operar. De alguna manera, y quizá de forma intuitiva se forman los valores empresariales, por imitación de los valores de sus promotores y dueños. A veces, la empresa decide ordenar sus valores y comienza el proceso de enunciar, describir, escribir y aplicar. Es muy conocido por la gente de RRHH, que los Valores se pueden medir en Conductas y éstas a su vez pudieran ser llevadas a indicadores de gestión para poder medir así, el desempeño del talento humano.

Pero la realidad es que, luego de transcurrido un tiempo sin valores definidos, y tras haber realizado la definición de los Planes Rectores, es que se decida cuáles de los existentes son pertinentes y cuáles no lo son. Y resulta que los trabajadores llegan a la empresa con sus propias creencias, valores, percepciones y mitos, y que en conjunto con la interacción y la formación de redes o capital estructural, es que logra fusionar en una realidad tangible de comunicación y desempeño. No siempre los resultados nos son favorables, tras la gestión de Planes Rectores.

Más aún, si la empresa se ha constituido por una “fusión” de dos empresas, o por crecimiento, al aceptar plantillas de empleados provenientes de otras empresas con otras culturas organizacionales, o simplemente por la formación de liderazgos emergentes internos, que a la larga lo que hacen, en el peor de los casos, es generar claustros de poder, que deterioran o hacen más lentos los procesos de la cadena de valor.
El trabajar por procesos, identificando plenamente la cadena de valor, minimizaría los riegos y fomentaría el liderazgo compartido para alcanzar las metas propuestas.

La cultura organizacional, desde mi perspectiva holística, es una íntima relación entre uno mismo, con sus creencias y valores, con los de la empresa en formación o formada. Es una empresa viva, en ningún caso estática, que lucha por alcanzar el equilibrio y poder consolidar los aprendizajes internos. Es tan sistémica, que nadie que se encuentre en una organización, permanece estático. Cambia internamente, cambia con el entorno y cambia por último, en función de los cambios internos que generan cambios en la organización. En algunos casos (y los más deseados) como una espiral positiva, (como las enunciara P. Senge) o ciclo virtuoso de crecimiento.

La apertura al cambio, la sinceridad, la honestidad, la responsabilidad social, la enseñanza, el conocimiento, la utilización de las TICs, la COMUNICACIÓN, son sin lugar a dudas, factores positivos que activan el ciclo del crecimiento y el establecimiento de una cultura corporativa sana, real y eficiente.

He trabajado en empresas que han definido sus valores, y que al tiempo, llegan a todos los empleados, aun cuando, no se haya realizado una difusión extensa. La gente se siente orgullosa de tenerlos, los difunde, los protege, y se incorporan a la evolutiva cultura corporativa. Los diseñadores de “valores” internos, deben tener el tiempo y la capacidad de entender la velocidad de los cambios y poder reconducir el camino, preservando los valores universalmente aceptados y pudiendo re-estructurar los nuevos, en sintonía con la nueva realidad de la revolución de la información y la comunicación.

Por último, la visión de los promotores, ha de hacer que esta labor sea mas sencilla. Tener un norte claro, es lo mejor que le puede suceder a una empresa, en conocimiento de a dónde se va, y por cuál camino. La Visión de Futuro, nos permite crecer, sentirnos a gusto, y minimizar los riesgos de la repulsa, ante los cambios, y aceptar de forma genuina, la implantación de los nuevos valores, que sin lugar a dudas, tendrá efecto multiplicador, tanto en la empresa como las casa de sus integrantes, en la comunidad y hasta en el país mismo. De eso se trata, de visión holística.

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Nota: La foto es el claro oscuro que se forma en una escalera de mi casa. Todo depende de la ubicación de sol, todo cambia con el tiempo, sin dejar de ser una escalera.

sábado, febrero 06, 2010

Los repositorios de información, ¿Un paso adelante a las mejores prácticas?


Uno de los grandes aciertos en la gerencia de proyectos, sin duda ha sido el énfasis que se le ha dado a las “lecciones aprendidas” que derivan en las “mejores prácticas”, una suerte de “know how” que se va organizando y estructurando alrededor de la experiencia adquirida en el manejo de proyectos.

Recorrer el camino andado, otra vez, luego de haber culminado y entregado el producto del proyecto, hace que futuros desarrollos se hagan de una manera más eficiente.
De mis clases de Gestión de Conocimiento que dicto en la universidad he aprendido que los mejores modelos para implantar una metodología de “lecciones aprendidas” es la Rueda de aprendizaje de Kolb y el PPR (Post Project Review) o el EDA (Evaluación después de la acción). El primero es un modelo de cuatro partes, donde primero vuelves a traer a tiempo presente todo lo sucedido (inmersión), luego se pasa a una fase de teorizar y reflexionar. El tercer paso es de conceptualizar, y por último, llevar a la práctica. El EDA es una metodología del ejército americano, mucho más rápida que consiste al igual que Kolb, en contestar desde ¿qué nos paso? hasta ¿Qué podemos hacer para hacerlo mejor?.
Todos los modelos, son básicamente introspectivos y reflexivos, y pretenden que se analice “post mortem” (Expost-mortem), todas las fases del proyecto y todo lo que impactó, facilitó o dificultó. Así se aprende; de la reflexión.
En estos andares por los blogs, que ya casi rozan los cinco años, se llega a conocer a mucha gente interesante. Uno de ellos, un amigo virtual llamado “Llurado”, siempre me reta con preguntas difíciles de gerencia de proyectos. Se ha convertido en una reflexión interesante, pues me ha obligado a asumir posturas y desarrollar teorías sobre la gestión de proyectos. Sus últimas preguntas fueron precisamente sobre las “lecciones aprendidas”. Reproduzco acá las preguntas que me hiciera y las respuestas que les dí, las cuales coloco tal cual y sin editar. He colocado en paréntesis, observaciones adicionales.
LECCIONES APRENDIDAS Y MEJORES PRÁCTICAS

¿Quien creéis que lo financia?
Los costos de las lecciones Aprendidas le interesan a la compañía donde se encuentra el gerente (de proyectos) que son quienes van a utilizar los aprendizajes para nuevos proyectos. No creo que el cliente esté interesado en financiarlo. De hecho, cuando yo hacía los cierres, los hacía fuera de mi tiempo laboral, pues la gente pensaba que era una auditoría financiera. (Creo que cada actor debería hacer su auditoría de calidad y cierre del proyecto. La perspectiva simultánea del Gerente de Proyectos y Cliente, daría una visión global del aprendizaje)

¿Cuándo debe hacerse?
Sin lugar a dudas a penas se cierra el proyecto. Si lo dejas para después, lo pierdes y no aprendes nada. Los libros se archivan, se pierden, se distribuyen y no puedes hacer cruces de data. Lo mejor es hacerlo al final del cierre administrativo, aún cuando los proveedores y asociados todavía están en el equipo de los stakeholders.
El proceso de cierre debería incluirse en los aspectos a analizar.

¿Quién debe estar involucrado? ¿Los clientes?
Se parece a la pregunta de quién lo paga. En este caso sin embargo, la opinión del cliente es fundamental. Creo que no se puede hacer el cierre efectivamente si no le pasas una encuesta de satisfacción, al cliente. Los proyectos nacen porque existen clientes. Las dos partes están íntimamente interrelacionadas. El análisis del alcance en este caso, es fundamental.
¿Las conclusiones....son todas públicas?
No creo. Primero porque el proyecto, el cliente y el gerente de proyectos deben establecer una comunión especial. Lo que suceda le es propio. No es porque no se deba decir, sino porque les pertenece como experiencia. Es indudable que los resultados DEBEN ser difundidos por toda la organización, tanto del cliente como de la oficina de proyectos, quizá hasta juntos.
Como ya dije antes, el esfuerzo de codificar es duro y cuesta, en horas hombre. Si se hace el trabajo se debe necesariamente transferir las nuevas experiencias y aprendizajes. Yo creo que el gerente de proyecto al cerrar, debe dar una charla a sus pares en un informe visual, tipo taller, de medio día al menos.
Una vez me llamaron como “Storyteller” para generar un instrumento de difusión bajo la metodología que te propuse; sin embargo luego de editado el manual, el Gerente de Proyectos pensó que se iba a ir (fugar), su “Know How” y cerró el proceso. Hay mucho de paradigmas por superar.
¿Crees que las lecciones aprendidas están generalmente incluidas en el SOW (statement of Work) de un proyecto?
El conocimiento desde la perspectiva o dimensión epistemológica, se presenta como conocimiento tácito y explícito. Si las LA se “pasaron” a explícitas podría ser que estuvieran en el SOW. Si se queda en tácito, dudo que se pueda. Sin embargo, yo tenía la costumbre de hacer un manual de mejores prácticas que agregaba a las condiciones contractuales. Así el cliente podía saber la relación precio-valor del presupuesto y el producto del proyecto. Creo que es bueno que se incluya.
El dibujo que he agregado al inicio(propio) representa una organización inteligente, tal como la definió Peter Senge. Le he incluido los principios del ciclo de aprendizaje de Nonaka y Takeuchi y las comunidades de práctica de Wenger, que es el nivel más elevado de la transferencia de conocimiento.
Hay un pequeño objeto abajo y a la derecha que representa a los repositorios de información y donde pudiera ser que estuviera la clave del aprendizaje continuo, hacia la estructuración de las mejores prácticas. El problema, como siempre, está en cómo codificar la información para que pueda ser útil a toda la organización y poder transformarse en conocimiento. Ese es el reto.
(Dibujo, elaboración propia, 2008)