domingo, diciembre 06, 2009

Lecciones Aprendidas. Parte dos

Suelo decir en los talleres que imparto en gestión de proyectos, que de los animales, el hombre es el único que se tropieza con la misma piedra y con el mismo pié, a diferencia del caballo o el burro que siempre se van caminando en una montaña rocosa por el lado de la menor pendiente. De hecho, así se hacían las carreteras urbanas y suburbanas a principios del siglo pasado en mi país. La traza dejada por el ganado y los caballos, generalmente era la mejor ruta para construir una carretera. (Lecciones aprendidas populares)

Tropezar con la misma piedra (y con el mismo pié, como dice Julio Iglesias), es inconveniente en gestión de proyectos, donde se supone que debemos aprender de las vivencias y estructurar las “lecciones aprendidas” Las variables con más impacto en algún proyecto sin duda son, el alcance, el tiempo y los costos asociados. Decir lo que vamos a ejecutar, y hacerlo al costo estimado y en el tiempo previsto, son las metas de cualquier gerente de proyectos (Las llamamos las “tres Marías”).
Sin embargo y con un poco de conocimiento de “Facility manager”, sabemos que se debe manejar la tecnología, la gente, los procesos y los espacios (Sobre todo si es de construcción).
Así, el gerente de proyectos debe manejar también las variables asociadas a la gestión por un lado, y del producto, por el otro. De la gestión, la comunicación, el riesgo, una parte de la procura que tiene que ver con la gestión, la seguridad industrial, las finanzas, y el impacto del proyecto, los reclamos contractuales, la integración de la gestión y los recursos humanos; mientras que del producto, la calidad, el impacto ambiental y la procura de los que se necesita para su ejecución.

Para los que hemos trabajado toda la vida en gestión de proyectos, primero en la carrera, luego construyendo, como gerente de mantenimiento y como FacilityManager, sabemos que la integración como variable o área de conocimiento, es tan fundamental, como el alcance, el costo, el tiempo y la calidad. La integración, para el PMI (Project Management Institute) y para la norma ISO 10.006:2003, es clave, ya que maneja desde sus procesos, los cambios, las interfaces y las lecciones aprendidas.

Con los años, los gerentes de proyectos, nos hacemos mas “diestros” (que me perdonen los zurdos), en el manejo de estas variables.

Cambios. Los cambios afectan directamente al alcance del proyecto sin duda, y así al tiempo y al costo, y en la carrera por cumplirlas, generalmente afectamos a la calidad de la gestión y al final, la calidad del producto del proyecto. El manejo de los cambios en el alcance hace necesario que rediseñemos las estrategias de gestión del proyecto. Hay que evaluar el impacto en las demás variables y activar los que hayamos podido establecer en la gestión de riesgos asociados. Desde la visión integradora en la mente del gerente de proyectos, es que se pueden hacer los movimientos estratégicos para cumplir con los objetivos planteados inicialmente. Mantener una comunicación fluida y eficaz con el cliente hace que podamos establecer definitivamente las necesidades futuras de gestión y de ejecución. El gerente de proyectos, debe por otra parte, entender la naturaleza del cambio, su trascendencia, su origeny su impacto final.

Hace unos años, me encontraba gerenciando un proyecto completo para la nueva sede de una compañía de gas urbano, que a su vez era filial de la más importante empresa de distribución de fluido eléctrico. Manejaba sus acciones en la bolsa de valores, por lo que fue objeto de una compra forzosa. El proyecto continuó, hasta que la nueva propietaria declaró que el gas, no estaba en el “Core b” de la empresa y lo abortó. A veces los cambios nos indican que el proyecto ha de cerrarse. El proyecto de detuvo en la fase de ingeniería conceptual, por lo que no tuvo un alto impacto en costos, pero si en las demás variables, sobre todo en los recursos humanos asignados al proyecto. (Y para mi)

Las interfaces. El PMI, a diferencia de la norma ISO, no le otorga una importancia relevante. Pienso que en el manejo de las interfaces se encuentra el éxito del proyecto, ya que luego de haber definido las fases o etapas del proyecto, se hace necesario definir que se debe hacer entre que una fase termina y la otra comienza. Para ser más explícito, en un proyecto de construcción o inmobiliario ya sea para la industria de la construcción, o una ampliación de una estructura de una empresas manufacturera, la fase en que el papel se debe convertir en ejecución del producto, es la más vital. Las interfaces se pudieran convertir en “tierra de nadie” donde no existen responsables directos, de allí la importancia de la visión integradora del gerente de proyectos, tanto de la gestión, como del producto del proyecto.

Definir al principio lo que DEBE durar un proyecto, es fundamental, así como cuanto deben durar sus inter-fases. No es posible, que habiendo estructurando un proyecto sencillo que involucraba solo decisiones de espacios, y luego de haber construido el local, se pare en la adquisición del mobiliario. La cultura de proyectos debe difundirse en toda la estructura de la organización, pues mucha gente considera que los "Ademas" de su gestión en el cargo, se pueden dejar "para despues". Los talleres de gestión de proyectos, se deben impartir principalmente a operaciones e ingeniería, pero necesariamente al personal de finanzas, TI y recursos humanos.

Las lecciones aprendidas. Por último, el gerente de proyectos debe acostumbrarse al cierre formal de un proyecto. Debe incluir el cierre administrativo, contable, de comunicación y debe incluir una reunión con el cliente para conocer si las expectativas fueron cumplidas. Se debe además, diseñar formatos y procedimientos para dejar constancia de lo que nos pasó, porque nos pasó y que hicimos para mejorar o corregir. También la experiencia en gestión de gente, la forma y manejo de los planes de comunicación, la confiabilidad y calidad de los proveedores y contratistas y la calidad final del producto. En caso de una línea de producción, el proyecto se cierra cuando el operador o "usuario" haya recibido el producto y esté en funcionamiento.

El cierre de los proyectos, es una fuente viva de información, que sin duda hará que nuestros futuros proyectos sean mejor ejecutados y en control de las variables fundamentales. La integración como variable, es a mi modo de ver, la nueva “María” de los proyectos, pues sin duda hace que nos podamos enfrentar a los cambios, hacer que el proyecto fluya (flow) y aprender de nuestros aciertos y errores. Debemos desarrollar talleres de visión integradora de proyectos.
Alberto

Nota: Tuve una duda lingüística. En español decimos fase a las etapas, pero al colocar “Inter” cambia su significado. La norma ISO lo llama inteface, (con c), yo creo que debería ser con s. La definición no aclara nada, y wiki tampoco que lo llama Intefaz.

Definición de Interfase

(Interface, interfaz). Interfase, en informática, es una traducción incorrecta del inglés interface; lo correcto es interfaz o, en plural, interfaces.

En español la palabra interfase existe, pero se utiliza en otros ámbitos (biología y física), con otros significados. La correcta traducción de interface (de informática) es interfaz.

El interfaz, en informática, es un elemento de conexión que facilita el intercambio de datos, como por ejemplo el teclado, un tipo de interfaz entre el usuario y la computadora.
http://www.alegsa.com.ar/Dic/interfase.php

3 comentarios:

GET dijo...

El último proceso de la planificación es el que potencia la actividad INTEGRADORA del proyecto. Consiste en hacer una revisión completa del plan, verificando que las piezas se integren de una forma coherente, óptima y de acuerdo a los objetivos planteados para el proyecto. Esta acción hay que hacerla, dado que lo más conveniente es que la PRIMERA VERSIÓN DEL PLAN SEA HECHA SOBRE LA BASE DE LAS CONDICIONES NORMALES DE TRABAJO.

Con el plan base, se efectúa la nivelación para adptarlo a las condiciones necesarias del proyecto y la organización. De lo contrario, se desconoce la situación REAL de la criticidad de acciones. Si por ejemplo se efectua un plan NORMAL para realizar un obra y los cálculos arrojan 6 meses, intentar modificar el plan para terminar el proyecto en 4 meses requerirá crear condiciones de ANORMALIDAD en el trabajo. Si el primer cálculo se hace basado en la limitación de los 4 meses, el gerente del proyecto tendrá dificultades para visualizar y crear esas condiciones extraordinarias que se requieren y el resultado más probable es un inminente retraso en el compromiso.

Una vez listo el plan base, se hacen los ajustes necesarios para que sirva de guía durante el proyecto. Los principales puntos a ser considerados en este proceso de integración y que actúan ENSAMBLANDO el plan como un "rompecabezas" son:

CONVENIENCIA DE FECHAS
FINANCIAMIENTO
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
CARGAS DE TRABAJO

Una vez completado el plan, con todos los elementos en sitio, las decisiones deben documentarse y comunicarse entre los implicados en cada acticvidad, para servir de guía en la ejecución del proyecto y permitir su control.

Facility manager dijo...

Hola consecuente, y perseverante, elocuente y colaborador, amigo GET:
Gracias, como siempre, por complementar mis comentarios. Siempre representan una extensión y validación de mis planteamientos. No se porque siempre dicen qu alcance, tiempo y costos son las variables fundamentales. Integración, sinergia, respuesta al cambio, y lecciones aprendidas es lo mas importante que un Gerente debe aprender y manejar.

En vez de PM, debería ser:
PIM, project Integation Management

¿Una nueva visión?
Saludos,
Alberto

Hembert dijo...

Buenas Noches profesor, me pareció muy interesante y de mucha utilidad la información sobre gestión de proyectos. Me parece super útil para mi trabajo de grado y para mi futuro como profesional, ya que me encantaría, o por lo menos esa es la visión que tengo por ahora,llegar a ser Gerente de proyectos.

Aún no tengo experiencia pero al igual que usted, me parece fundamental la Gestión de la integración, ya que desde mi punto de vista es la que permite unificar los procesos y controlar cualquier irregularidad que ocurra. Esta irregularidad cambia en poco o alto grado la planificación estipulada y hay que saber como enfrentar los cambios que se produzcan... Como dicen por alli: LO ÚNICO QUE NO CAMBIA ES EL CAMBIO, y en tal sentido debemos estar siempre atentos para que el impacto sea mínimo.

Saludos.
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