Indudablemente, un incentivo que le puede ofrecer una empresa a un "inversor de conocimiento", (capital humano, según Davenport), es la posibilidad de ascender en la estructura organizativa, mediante su capacitación progresiva, empowerment, y reconocimiento de sus habilidades y competencias, sumado claro está, al reconocimiento en metálico, en función de sus nuevas responsabiidades.Por lo tanto, es fundamental para una empresa de alto nivel, contar con el diseño de un sistema para aplicación del plan de carrera para sus empleados. Si usted, es gerente de RRHH, o Facilitador de Procesos Internos, o Consultor de gestión del Cambio, y un dia le solicitan que diseñe el Plan de Carrera de la empresa, ¿Qué hara?. Podría sugerir el contratar un consultor externo, pero si Usted ya lo es, deberá hacer lo correcto, correctamente. Parece sencillo si vamos a dibujar un mapa para 10 ó 20 personas, pero el panorama cambia si hablamos de 500.
Acabo de vivir el proceso, (aun no culminado), y podría enumerar unos sencillos pasos que faciliten el desarrollo del sistema:
1. No caiga en pánico!!
2. Trate de imaginar el "entregable" o producto final. (Si no puede, no caiga en pánico)
3. Haga que sea una decisión corporativa avalada por la alta gerencia y en conocimiento de RRHH
4. Indague sobre la estructura organizativa de la organización. Es muy probable que no esté actualizada y mucho mas probable, que no se encuentre consolidada.
5. Sepa que no podrá hacer un plan de carrera, sino conoce la estructura, por lo que debe dibujar el mapa organizativo, como si fuese una foto.
6. Ya tiene el password de la alta gerencia, ahora gerencie!!
7. Entreviste a toda la alta gerencia y obtenga de ellos su propia estructura. Involucre a todos por igual. Entrevístelos por separado, ya que tendrá además, una visión distinta del negocio y lo ayudará después a consolidar y unificar.Convalide lo obtenido, con la maqueta original, de RRHH
8. Escoja una herramienta de dibujo. (Debe ser flexible, amena, fácil) Recuerde que esto será una gestión de ensayo y error.
9. Consolide la información. Dibuje TODA la estructura. No la vea por pedacitos.
10. Valide con cada quién.
11. Establezca bandas horizontales de jerarquía. Estas estarán asociadas a responsabilidades y salarios.
12. Unifique nombres y cargos. Seguro se encontrará discrepancias entre cargos iguales en distintos departamentos.
13. Negocie con la alta gerencia la unificación.
14. Valide y apruebe en alta gerencia.
15. Describa habilidades y competencias de cada banda
16. Defina la ruta de crecimiento corporativo
17. Defina los cursos o talleres necesarios que deberán hacer antes de ascender y durante el cargo.
18. Defina los niveles donde se requieren grados y postgrados.
19 Defina bandas salariales.
20. Defina procesos, mas que funciones. Así se crea cultura de procesos y no de parcelas. Así la gente trabaja mas por interdependencia, que por dependencia, así se crea visión compartida y se forman equipos de alto desempeño.
21. Genere el Manual de Plan de Carrera por bandas en la estructura corporativa.
22. Involucre en el diseño a toda la alta gerencia. No deje a nadie por fuera.
23. Comunique a la estructura los resultados.
24 Crezca!! Conviértase en una empresa de alto nivel de excelencia.
¿Qué se siente al dibujar una estructura de ua empresa en marcha?. Lo voy a describir con una anécdota:
" Hace como tres años, me encontraba realizando consultoría para una gran empresa cervecera y nos tocó desarrollar una especificación de topografía. En mi edificio, se encontraba el mejor topógrafo de la ciudad, antecedido por su experiencia, responsabilidad y educación.
Le pedimos una entrevista, que gentilmente concedió. Al entrar en su oficina, observamos a un señor como de 60 años, rodeado de la mas alta tecnología tanto en software como en hardware. Durante la amena conversación, no pude aguantar preguntarle, como había hecho para entrar en la tecnología si cuando fué joven, solo habían máquinas de escribir con teclas?.
-Aprendiendo y por ensayo y error, me dijo. Se quedó pensando un poco, y agregó: -Pero sabes que se perdió entre el dibujo en mesa y entre la computadora?. - No lo sé, le dije. -Conoces los relojes digitales?. Me preguntó. -Por supuesto!, dije.
-Ok, los planos topográficos son como el reloj digital y el reloj de cuerda y agujas. El reloj digital, te dice en pantalla, las 11:50am y ya. No piensas nada, no sientes nada. Esa es la verdad. Cuando uno ve la hora en un reloj de cuerda, dice: "Son diez para el mediodía", o dice: "Uy, es casi mediodia y uno piensa lo que ha hecho en visión retrospectiva, y ve hacia adelante, el almuerzo, lo pendientes, los amores, el clima.. etc. Así es ver el plano completo, como un reloj de cuerdas..!En la pantalla de la computadora solo ves un pedacito, no te cuenta historia, ni mueve pasiones"
Me quedé callado por un instante, y a partir de allí, siempre trato de incorporar esa poesía a mis actividades del día. Por eso uso reloj de agujas... Por eso, dibujo un organigrama completo y en una sola hoja, cuando me piden que diseñe un Plan de Carrera.
Alberto.
2 comentarios:
Facility:
Muy interesante tu visión sobre la correcta implantación de un plan de carrera gerencial. Sin duda alguna la academia NECESITA ir de la mano de la experiencia.
Saludos,
1001 megas
Las organizaciones se estructuran en un proceso de identificación de cualidades, asignando responsabilidades y configurando líneas de reporte. El ORGANIGRAMA es la fotografía de esta estructura en un momento dado. Los organigramas son un reflejo de la orientación que tiene una organización, ya sea hacia el cumplimiento de funciones o hacia la realización de una tarea. En base a ello surge un continuum donde en un extremo se tiene la organización netamente FUNCIONAL con especialistas para cada área y en la otra punta se tiene una organización orientada básicamente hacia la TAREA. En el medio del continuum, existe un sin fin de alternativas donde se combinan ambas orientaciones.
Dependiendo de la orientación de la organización y de la importancia del proyecto para el futuro de la organización, se puede visualizar el continuum donde en los extremos se encuentran las estructuras dedicadas, ya sea a la tarea o a la función y en el medio aparece la matricial para proyectos.
Dado que el asunto es un continuum, ello implica que dentro de este espectro existen infinitas matrices distintas que dependen exclusivamente de la oranización promotora del proyecto. La estructura final dependerá de las exisgencias propias del negocio, del contexto conductual de la empresa en base a los modelos mentales de sus empleados, del personal actualmente contratado y laborando en la empresa y de las condiciones del mercado laboral.
En múltiples ocasiones las organizaciones se enfrentan a la problemática de adaptar la estructura al personal que actualmente tiene disponible para ejecutar el proyecto, por lo cual debe balancear entre la estructura ideal y la que es capaz de funcionar según las características y capacidades de su personal. Esta situación se observa comúnmente en la ejecución de proyectos en países de cultura latina, ya que la mentalidad es hacia la teoría de que el trabajo está hecho para el hombre y no el hombre para el trabajo.
El resultado práctico de este tipo de pensamiento es la aparición de organigramas que no se adaptan a la realidad cambiante de la empresa. Estos esquemas muestran cómo una misma persona ocupa varios cargos simultáneamente en la organización o cómo el organigrama presenta puestos de trabajo que nunca son ocupados y permanecen vacios, siendo ejercidos de forma informal o temporal por alguna otra persona que comparte esa nueva función con sus anteriores responsabilidades.
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