sábado, septiembre 22, 2012

¡Te regalo una vaca..!


Hace muchos años, siendo aun un niño, resulta que estábamos contemplando un grupo de ganado, con una tía querida y con el dueño de la hacienda, quién pocos meses después, vendría a incorporarse como mi tío político. Quizá por la emoción del momento, en tan plácida estampa o quizá para “ganar posiciones” con mi tía, fue, que tras verme admirando una en particular, se atrevió a decir:

“-a partir de ahora, esa vaca es tuya, te la regalo”

Tamaño regalo, aquella vaca de algo más de un año, gorda, feliz, con pintas negras y blancas sobre una piel perfecta, con  juventud y aún sin haber parido su primer becerro. (Aunque creo que ya estaba preñada). Pero, ¿qué hace un niño de siete años con una vaca gorda y joven?. Pues, de lo que puedo recordar, en principio, ser muy feliz por tal posesión. Durante años, habría de preguntarle a mi tío político por “mi vaca”, y este a su vez, me diría, “.está muy bien, otra vez parida y con un becerro” (Mis becerros, pensaba yo, pues los hijos de “mi vaca” definitivamente eran “mis becerros”). Pero, el evento fue un tanto de incredulidad, un tanto de un rato simpático que terminó seguramente, de convencer a mi tía de casarse. Hoy tienen más de 40 años de matrimonio.

De mi vaca, ya no se ha hablado más. En los años siguientes a mi niñez, habría de darme cuenta que no todo lo que se ofrece se puede cumplir. Para mi tío, regalarme una vaca era muy sencillo, pues no iba a tomar a mi vaca y me la iba a traer a mi casa. (Aunque seguro hubiera convencido a mi madre de hacerlo, pues ya tenía conejos, perros, ocas, gallinas, pericos, peces y gatos. Una vaca no iba a hacer la diferencia)

Voy a utilizar esta historia para analizar el impacto en la familia, y por supuesto, en el trabajo. Un padre que le ofrece algo a su hijo, DEBE cumplirlo. “Si te gradúas, te regalo ese carro que está parado en el garaje.. si te gradúas te llevo a Europa… etc. " Los padres se acostumbran a manipular a sus hijos y éstos a la larga, se acostumbran a no creerles, generando un bucle de realimentación negativa. Un padre debe desarrollar muy bien la memoria, y si no puede, debe desarrollar el escribir lo que ofrece, así sea a larga data. La palabra, es lo tiempos de mi ciudad natal hacia el siglo pasado, consideraban que “dar su palabra” tenía mas fuerza que un contrato. Y eso es educar en valores firmes, con la confianza mutua como uno de los principales valores, y no fundada en falsas promesas que se olvidan y que no se cumplen, o que no se pueden cumplir y por ende, se tratan de olvidar.

En el trabajo, también es delicado, pues la relación patrono-empleado es parecida al maestro-aprendiz. Uno confía en el otro y espera recibir lo más útil para el desarrollo de su carrera. Lamentablemente es más común de lo que se piensa, y más duro de aceptar, pues ya no somos niños, que atesoramos a una vaca.
“-Si te vienes a trabajar conmigo, para construir estos edificios, te doy la tercera parte de las retenciones laborales”, fuè otra promesa que recuerdo.

Me fui a trabajar allí pero las obras de construcción son a larga data y al término del tiempo, al exigir la palabra, te dicen:

“-Yo no pude haber dicho eso. Es mucho dinero y es la ganancia de mi oficina. Si quieres te subo el sueldo..”

Y no se trata de más dinero, se trata en principio, de cumplir una palabra empeñada, se trata de que “mis becerros” hijos de esa vaca de hace cinco años, ya estaban comprometidos, un poco en sueños movedizos, un poco en realidades de crecimiento y de asentar cabeza. El riesgo que se corre, es que podamos seguir haciendo lo mismo con otros, y ofrecer “vacas en el aire”. Así, se realimentan procesos que debemos erradicar en las empresas y organizaciones. Las promesas laborales pudieran estar relacionadas con varios tipos de salarios, o al menos el real o monetario, y el emocional, realmente ligado a la felicidad. Podemos observar algunas características:

a.- Como los niveles de autoridad pueden cambiar, las promesas u ofrecimientos estarían por escrito.
b.- Las promesas de crecimiento laboral podrían hacerse en función de un plan de carrera que le permita saber como evolucionará su vida en la compañía.
c. Siempre debe haber un proceso de feedback para dar a conocer porque nos merecemos un ofrecimiento a futuro.
d. Los premios derivados  de ofrecimientos, deben ser lo ms democráticos y justos, para evitar las preferencias y las discriminaciones.
e. Se debe velar que ningún gerente ofrezca un regalo, exigiendo algo a cambio, podemos caer en cualquier tipo de acosos, hasta los del tipo sexual.
f. Los premios no deberían tener un carácter individual de algún gerente en particular, sino que debe ser producto de una estrategia corporativa, que deriva en una política; se trata de evitar las injusticias.
Hay un último nivel y suele ser un poco más delicado. Lo he visto en algunas ocasiones en todos estos años de consultoría; en al menos tres. Una empresa, en el trascurso de tiempo, y tras crecer, diversificarse y posicionarse, decide asociar a su plana gerencial superior. Los asocia con acciones de la empresa, de palabra, pero que en el transcurso de los años, no se llegan a materializar. Son socios de palabra, pero no de hecho. Es una situación absolutamente frustrante que al final termina en separación y probablemente en demandas legales. Cuando te llaman a hacer consultoría básica, fundada en misión y valores, ¿cómo se puede concretar si no existen los lazos en que pueden desarrollar las estrategias del negocio?.

Yo no ofrezco “futuros”, ni regalos, ni ofrecimientos, a menos que estén estructurados como parte del negocio. Lo que si puede hacer un gerente por su gente, es crear las condiciones adecuadas para que puedan ser felices y fluir en lo que hacen y aprendan a trabajar juntos y con una visión compartida. Ese futuro, si vale. La promesa de seguir interesándose por la gente y ayudarlos a que lleguen a ser lo mejor que puedan llegar a ser. Eso es lo que hace un “Promotor del Bienestar”

Notas:
Las vacas son mamíferos cuadrúpedos. Tienen varios estómagos y alimentan a sus crías por medio de las ubres. Viven hasta los 20 años, pero el promedio real es de 15, fecha en la que aún puede tener becerros.
¿Qué le pudo pasar a mi vaca en estos veinte o quine años?
Cada vaca pare otra vaca cada dos años (por el 50%, un año es macho y otro es hembra), quiere decir que las vacas se duplican cada período de dos años:

Veinte años entre 2= 10. Por 10 períodos las vacas se duplican cada período
Esto es 2 elevado a la 10: 1024 vacas a los 10 períodos, esto es, 20 años
Ahora,  la vaca inicial dejo de parir a los quince años. Restan 5 años que entre dos da 2,5. Redondeemos a 3. Si calculamos 2 elevado a la 3: Son 8 vacas menos
Entonces al final tengo, 1024 menos 8= 1016  vacas.
Son muchas vacas para un solo regalo. ¿Dónde están todas mis vacas?
Nota2: Gracias a mi amigo José, por ayudarme con la estadística

domingo, septiembre 09, 2012

Con el viento en contra


Xabier ya toca los 60; tiene casi 20 años trabajando en la empresa. Es fundador, pero se siente excluido. La alta gerencia sabe que solo habla mal de la empresa, lo que hace que lo excluyan más. No se atreven a despedirlo. La opinión de Recursos Humanos es “que no es rescatable, y solo habla mal de todos y no quiere trabajar en equipo”

El caso de Xabier tiende a ser ya un lugar común en las empresas. Todas las veces que me ha tocado hacer Consultoría Artesana en alguna, he podido observar este fenómeno. Siempre hay un “bando” de profesionales que no quieren aceptar los cambios, por alguna razón, y que no se subordinan a los nuevos gerentes. Ejemplo de ello ocurrió hace unos años, cuando me encomendaron hacer un servicio social ocupando un cargo gerencial operativo. Fue una reorganización de estructura convencional a estructura matricial. Mis “recursos” asignados, casi es su totalidad, eran profesionales de alto nivel, con uno o dos postgrados. Sin embargo estaban “acuartelados” (o como cuando los soldados en una guerra se metían en una zanja para proteger el “frente” de guerra). 
Así estaban, y eso molestaba a la alta gerencia. Y fue tan evidente, tan profundo y tan arraigado, que mis labores de integración y positivismo no fueron suficientes, había algo que no sabía aún que hacía que esto se mantuviera. Al final y al corto tiempo,  terminaron renunciando, transferidos o jubilados, para colocar gente nueva que no estuviera “contaminada”. (De hecho, yo también habría de estar en esa lista, un tiempo después)

Son dos historias diferentes, y sin embargo con un hilo conductor común; en ambos casos se decía que ya no estaban comprometidos y que solo iban en contra de los intereses de la empresa. Y quizá en un momento, en un instante fuera así. La diferencia es de base, de raíz y nos hace plantearnos el siguiente cuestionamiento:

-          ¿La gente, porque sí, se vuelve en contra en un momento determinado y hace que sus supervisores los excluyan, o por alguna razón, excluimos a las personas primero y en forma progresiva, haciendo que ellas se sientan excluidas y comience el ciclo perverso y negativo?

A partir de este razonamiento me puse a investigar y supe que en el caso de Xabier, comenzaron  a olvidarlo, un poco por su por su edad y su actitud, y él como medida de protección, se encerró en sí mismo, excluyéndose y comenzando a atacar el “Status quo”. Como dicen, quizá no sea “recuperable” pero vale la pena intentarlo. Siempre es un acto de justicia, que nuestro talento humano, en la tercera edad, pueda retirarse con dignidad y orgullo de haber sido útil. Xabier, en nuestro caso, está siendo considerado para una promoción en un trabajo más acorde a su edad, y donde pueda interactuar nuevamente con la gente con la que fundó la empresa. Pero hay una alta resistencia en los demás.

El segundo caso es similar, lo que pasó es que los cambios ocurrieron con mucha rapidez y realmente no surtieron efecto mis acciones. La estructura directiva era nueva, no era comunicativa o solo lo hacía por memos internos, un tanto intimidantes. Los gerentes optaron por formar dos bandos, los “aliados y los contras”. No solo estaban en trincheras contra el poder superior, sino que estaban enfrentados entre sí. La alta gerencia aupaba el enfrentamiento por no estar alineados la mitad de ellos; pero no estaban alineados porque inicialmente se sintieron atacados y entraron en la espiral negativa, hasta sus últimas consecuencias.

El problema es, en esencia, que no hemos aprendido a trabajar, gerenciar o delegar en ambientes adversos o con “vientos en contra”. Se trata al igual que en la navegación, de poner el viento siempre a nuestro favor, aunque tengamos que viajar en contra. Los navegantes lo saben hacer y hacen maravillas navegando en “zig-zag”. Se trata además de todo un conocimiento sobre el viento y las velas, que tras una larga formulación de fuerzas transformadas en vectores, logran avanzar aunque tenga el viento de frente o viento en contra. El viento en contra genera una succión en la vela que hace avanzar a la embarcación. (Para saber más de esto, puedes ir a esteblog

No se trata entonces, que al aparecer el viento en contra, nos sintamos excluidos y posteriormente inutilizados gerencialmente. Lo peor que podemos hacer, es no hacer nada. Se trata de usar las fuerzas adversas para avanzar, así sea más despacio; no se vale cansarse. Los vientos cambian y inexorablemente los tendremos en algún momento a favor. (Lo que debe ser la regla y no la excepción). En este proceso de aprendizaje, no solo aprendemos nosotros mismos, sino que ayudamos a los que, ante la ceguera del poder del cargo, atacan para posicionarse.

Las personas en empresas no alineadas, tienden a caminar en sentidos distintos, por lo que definir estrategias,  necesariamente ayudan al propósito de avanzar. Ya son muchos los vientos adversos externos como para fomentar, o facilitar procesos internos de conflictividad. La gerencia debe estar pendiente de los síntomas para no dejar que sus empleados se “atrincheren”; ya que luego, será un poco tarde y lamentable.

Alberto