LOS ROLES EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Post colaborativo,

Jaime Llauradó, Barcelona España
Alberto Lindner, Caracas

¿Es posible desarrollar con éxito un proyecto sin una correcta
delimitación de los roles y las responsabilidades de las personas que
participan en el mismo? ¿Por qué?

Cuando definimos un Proyecto decimos que es conjunto de actividades que se realizan para obtener un producto único (agregaría con recursos, costo y tiempo limitados). A diferencia de los Procesos, que son actividades reiterativas, en muchos casos muy controlables, los proyectos son visto bajo la perspertiva del producto único y no del proceso intrínseco que se realiza para obtener el producto. Es por eso que que en gestión de la Calidad, se puede observar que la gestión se DEBE dividir en dos visiones; la calidad del proyecto y la calidad en el proyecto. Una define las características del producto y la otra define las caracterìsticas de los procesos que se requieren para obtenerlo.

La gestión por procesos reiterativos hacen que la gerencia puedan establecer sistemas de control de variables, que al final nos conduzcan al mejoramiento continuo, las mejores prácticas y las lecciones aprendidas.


El desarrollo de proyectos, generalmente agrupa a una cantidad de profesionales que tienen una misión conjunta; la de obtener el producto del proyecto. Es por eso que a veces los proyectos se gerencian sin la visión sistémica que asocia ver el desarrollo de productos como una serie de procesos factibles a ser mejorados y controlados, sino como una suerte de eventos que se controlan a través de la gestión del costo, el tiempo y el alcance. Esos proyectos, deberían estar destinados a tener una mala gerencia y por ende un producto que no se ajuste a las especificaciones; y si así fuera, quizá con los costos y el tiempo fuera de control.

Los proyectos deben ser vistos como parte de las actividades empresariales, ya sean empresas de productos o servicios o mas aún empresas que solo se dediquen al desarrollo de proyectos en forma matricial. Si así fuera, entonces se comienza a entender la gestión de proyectos, como actividades controlables con respecto al producto y además con respecto al proceso. El PMIBoK menciona que las variables que afectan un proyecto son 9. Las tres ya mencionadas , mas la calidad y la procura,que afectan al producto del proyecto o dependen de su desarrollo directamente, y otras que de alguna manera pudieran estar asociadas a la gestión, como son la integración, el riesgo, la comunicación, y definitivamente los RRHH.

Según nuestro punto de vista existen dos tipos de empresas, las que gestionan sus propios proyectos y las que los contratan. Es evidente, que de forma erronea, una empresa pudiera sub contratar el desarrollo de un proyecto e importarle solo la obtención del producto, lo que pudiera ocasionar, por ejemplo que se violaran normas éticas de la empresa originaria. Todas las empresas deben estructurar su forma de hacer proyectos, aún mas, deben establecer que harán y como lo harán los terceros.
Es fundamental para una correcta ejecución de proyectos, que la Empresa originaria, en cualquiera de los dos casos, desarrolle la estructura organizacional del proyecto, sus responsabilidades, los cargos, los sistemas de comunicación y por sobre todo, las competencias que se debe tener para desempeñar con éxtito el cargo para el cual fué designado. Se entiene por competencias a las habilidades (se pueden desarrollar), a los conocimientos (se pueden instruir) y a los valores, (toda empresa originaria los debe tener, así como un Código de desempeño). Empresas consultoras como Hay Mcber Group estructuran las competencias personales en 6 grupos:


1. De logro y acción. Orientación al logro, ocupación por la calidad, orden y limpieza, iniciativa y curiosidad por investigar


2. Apoyo y servicio humano, con sensibilidad interpersonal y orientado a servir al cliente


3. Impaco e influencia. Constructor de relaciones (Agregaría ser hipernodo)


4. gerencia. Trabajo en equipo, liderazgo y transmisión de conocimiento


5. Cognitivas. Ser analítico, conceptual.


6. Efectividad personal. Desarrolla autocontrol autoconfianza y su compromiso organizacional.

Si aceptamos lo anterior como válido y necesarios, es menester que las empresas originarias (ISO 10.006), desarrollen un sistema de desempeño incluido en un Sistema de Análisis y Descripción del puesto de trabajo.

Tanto las empresas originarias como las delegadas (ISO 10.006,2003), deben contar con una minuciosa descripción de responsabilidades y competencias, así como habilidades en el manejo del liderazgo y la comunicación. Los Gerentes de Proyectos, por ejemplo, deben contar con habilidades de dirección, organización y planificación, a la vez que deben ser correctos, honestos y puntuiales, (valores). deben conocer todas las ramas de la contrucción, y sus instalaciones, en el caso de la construcción, ya que es un proyecto interdisciplinario y esta visión le permite tomar decisiones acertadas, y a tiempo.

Las empresas de manufactura y servicios, generalmente desarrollan el mismo tipo de proyectos, mientras que las empresas dedicadas a proyectos, quizá puedan realizar una gama de ellos pero generalmente dentro de la misma rama.
Lo que queremos exponer, es que en ningún caso las empresas deberían obviar el desarrollo personal de su talento humano. Es mas, la empresa originaria, en función de los perfiles que quisiera tener, desarrollará sistemas de reclutamiento, y selección adecuados, que le garanticen confiablemente la obtención del perfil adecuado para cada cargo.

Una vez seleccionado, el personal participará en un proceso de desarrollo personal, adiestramiento, desarrollo en valores, visión compartida, hacia la definición de su desempeño que concluye con la evaluación y la compensación de la gestión. La empresa originaria debe tener una visión necesaria sobre los repositorios de información de proyectos, para establecer las lecciones aprendidas por cada proyecto para establecer el conocimiento que la va a distinguir de las demás, como son las Mejores Prácticas.

En algunos casos, algunas empresas llegan a visonar la gestión de su talento humano, como el desarrollo de competencias para la vida y el trabajo, desarrollado por Jackes Delors para la Unesco en el año 1996, "La Educación encierra un tesoro, (Dellors,1996). Plantea que las personas deben desarrollar competencias que se agrupan en "aprenderes", aprender a ser (el desarrollo personal, el liderazgo), aprender a conocer, (el plan de carrera), aprende a hacer, (desarrollo de habilidades para el trabajo y la vida) y aprender a convivir, (la responsabilidad social empresarial y ambiental, el trabajo en equipo y la convivencia). He visto que esta visión humanista y holística, le a permitido a algunas empresas enfrentar a los cambios con gallardía y eficacia.

A todo lo expuesto hay que agregar la descripción del puesto de trabajo en función de las restricciones legales en materia de higiene, seguridad y salud en el trabajo, como con una descripción de las operaciones recurrentes o no recurrentes que habrá que ejecutar. Según ISO 9001, "escribir lo que se hace para luego hacer lo que se escribe". Existen muchas técnicas de recolección, pero por lo sencilla y práctica se puede recomendar las indicadas por Mac Cormick

Por lo expuesto, se trató de explicar porque no deben gestionar proyectos con la debida identificación de roles y responsabilidades en un proyecto. Es probable que en una organización matricial por proyectos se integren recursos de varios departamentos que estarán reportando a dos jefes y trabajando con pares. Si no se logra la defición organizacional y de comunicación pudiese desencadenar en un caos, afectando la obtención del producto y su calidad. En la industria de la construcción quizá los roles y cargos son mas diferenciables, pero de igual manera se debe evitar al máximo la posibilidad de duplicar áreas de acción, responsabilidades o jerarquías. No sin embargo el PMI, coloca a RRHH como una de las variables fundamentales a planificar y controlar.





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LA ARQUITECTURA 2.0

Mis ideas se centraron hoy alrededor de la tecnología y la arquitectura. Me paseé por varios siglos de historia. En mis clases de materiales y Ensayos en la Universidad, cuando trataba de explicar que el uso de los materiales iba de la mano de la tecnología, lo hacía de manera sencilla y con un gráfico en la pizarra. Algo como así:

Los prehistóricos levantaron monolitos, quizá cubiertos con una piedra horizontal formando un pórtico cuyas dimensiones eran básicamente, derivadas de la resistencia de la piedra a la flexión.

Esa idea en el antiguo Egipto, derivó, como fue por muchos años más, en la búsqueda de símbolos asociados a la eternidad. Fue así que lograron, mediante barro y piedra, construir “Mastabas”, una especie de trapecio volumétrico, que resguardaría por siempre el espíritu del rey. El uso de las mastabas y la querencia de alcanzar la eternidad, hizo que los antiguos ensayaran en colocar unos sobre otros, dando como origen a las primeras y primitivas pirámides egipcias. Con los años y con la práctica, lograron en el esplendor del período antiguo, construir las esbeltas, y estables pirámides, refugio final del espíritu del dios terrenal.

Hasta este momento, el arte era reflejo de los avances tecnológicos; nada más estables que una pirámide de lados cuadrados. Con la aparición y desarrollo de la cultura de Grecia y su imperio, regresaron a la idea de los pórticos de piedra, esta vez, tallados y labrados en mármol. Sin embargo, todavía existía la limitante que habían tenido los antiguos; la resistencia a flexión de la piedra. De un problema, lograron diseñar y construir el Partenón, una serie de columnas colocadas de manera perfecta y corrigiendo los errores de la perspectiva producida por el ojo que la mira. Avanzaron mucho en los techos, ya que utilizaron la madera para cubrir espacios internos.

Grecia le da paso a Roma, y estos, absorbieron todo lo que los griegos sabían hacer; aún más, inventaron el arco, el “arco romano”. Ya la piedra colocada horizontalmente y cuyas limitaciones conocieron los griegos, no fue un obstáculo para los romanos, quienes lograron bajo la nueva tecnología, colocarlas de forma tal, que fijada en la parte superior por la “clave”, dirigiera los esfuerzos y pesos hacia las columnas. Unos de los mejores ejemplos han quedado para el asombro del mundo, el Coliseo. Arcos sobre arcos, sobre arcos, generando espacios utilitarios y con gran resistencia portante.

La edad media es un punto de inflexión interesante de analizar. La arquitectura refleja lo que no se puede leer. Las paredes, muros y puertas deben contar historias. El crecimiento de la religión cristiana, como en la defensa de los lugares santos, requiere de espacios amplios y elevados. Aunque es un mundo aparentemente no letrado, es la parte de la historia donde se logra recopilar, lo que sería el germen del renacimiento. El avance tecnológico del Románico, logra desarrollar techos de corte triangular, que estructuralmente tenderían a abrirse desde la base; de allí que aparezcan los contrafuertes sobre los muros que soportan las cargas de techos triangulares; un avance estructural y espacial. Las iglesias crecen, se hacen más altas, y para más personas; hasta que en un momento, se deriva en uno de los avances estructurales más espectaculares de la arquitectura, respondiendo a lo que se conocía de estructura: “el arbotante”.

El arbotante fue, la disolución de los pesados contrafuertes, una suerte de brazo que en forma liguera lograba detener los empujes de los techos triangulares y se separaba de los muros verticales, lo cuales ahora sin limitantes de cargas laterales, se pueden llenas de espacios, aberturas y vidrios. Con este avance, los espacios se elevaron mucho, ya que la limitante era el espacio a cubrir, pues los techos inclinados contaban con las limitantes de los materiales. Aparecieron las Catedrales Góticas, exquisita expresión de gracia, diseño y tecnología. También contaron historias en sus fachadas y muros, logrando iluminar los espacios ya liberados de los muros, con rosetones de colores.

El gótico por fin, tras largos años de ensayos y errores, y logrando superar las cargas y los espacios, le deja paso a la iluminación de la cultura, El Renacimiento. Una gran explosión en música, pintura, escultura y arquitectura. Brunelleschi, un arquitecto florentino, logra lo soñado por los góticos; ampliar el espacio entre muros. ¿Cómo lo logra? La cúpula de Florencia son dos cáscaras de frutas, una redonda y otra ojival y cuyos esfuerzos iguales y contrarios logran descargar sus pesos sin empujes solo con cargas verticales. Una solución tecnológica y estructural, sin lugar a dudas, para una necesidad espacial. San Pedro es una de las más representativas, quizá.

Del Renacimiento, se derivó el Barroco y luego el Rococó. Mucho de arte, luego de haber superado las limitaciones de cargas, pesos, materiales y espacios.

Luego viene nuevamente un punto de inflexión; los arquitectos reestudian a los clásicos, mientras aparece el caballo de hierro en el siglo XIIX. Es un punto de inflexión, pues la aparición del hierro como material de construcción hace que la arquitectura aparezca liviana, y articulada. Es la era del concreto como material de construcción, que junto con el acero, formarán el concreto armado. Ya no existen trabas para elevarse; el sueño que una vez tuvieron los constructores de las pirámides. El Neo-clasicismo es entonces, una suerte de grandes avances tecnológicos, privados por un reestudio del pasado. Es por eso que recordamos edificios altos, con fachadas clásicas. De tanto pensar y confundirse es que aparece el estilo ecléctico, una suerte de todo y de nada.

En el siglo XIX y XX explota el Modernismo, cuya escuela emblemática fue la Bauhaus, o casa de trabajo. Aparecen los grandes edificios y los grandes espacios cubiertos. Quizá uno de los más impactantes sea el “Grand Central” en Nueva York. Luego del Modernismo, llegaría el Post-Modernismo, algo así como el modernismo pero re-estudiando a los clásicos nuevamente.

Lo que he querido expresar tras estas cortas reflexiones de más de 6.000 años de historia, es que han existido limitaciones naturales derivadas de lo que se conocía del uso de los materiales y de las estructuras; luego venía la arquitectura. Con esta, las otras artes como la escritura, la pintura y la escultura. De hecho, casi siempre han estado juntas, aunque ahora lo llamemos “la integración de las artes”.

No me imagino como los escritores de historia, vayan a llamar a este período nuestro, enmarcado en la Revolución de la Información y la Comunicación. Ya las artes menores no siguen a la expresión arquitectónica de los avances tecnológicos. Son muy rápidas, agiles con alta capacidad de transformación y adecuación. Ya las artes menores no siguen a la arquitectura, sino que logran su independencia en un mundo cambiante, lleno de información nueva, de nuevos avances. Ya no se puede esperar por los maestros y sus análisis del espacio; todo avanza muy rápido. ¿Cómo va a ser la arquitectura entonces en el comienzo de este nuevo milenio, si ya no hay mucho por esperar, ni porque aparezcan nuevos “arbotantes”?

La nueva arquitectura tendrá la responsabilidad de responder al nuevo entorno, o quizá comenzará a ver hacia los clásicos nuevamente, y hasta que todo se defina. Si ve hacia adelante, deberá responder a la masificación, a la productividad, a la responsabilidad social, a la producción en serie, a las redes sociales como una realidad que se des-virtualiza, a la calidad, a la eficiencia y al compromiso. No es que denigre de tantos años de avances y de arte exquisito. Lo que me preocupa es que todavía estamos enseñando a hacerlo, como se hacía hace cuarenta años.
Si los (nos) vemos mirar hacia los clásicos nuevamente, ya sabremos a que se debe…

UBUNTU

Hoy mantuvimos en familia, una conversación bien interesante. Mi sobrina decía que su hijo menor varón tenía un nuevo interés deportivo. Contaba que con cierta duda y miedo, le preguntó de qué deporte se trataba:

-“Moto-cross”

Claro es un deporte muy riesgoso debido a que es una moto, en campo abierto, con muchos obstáculos. Tampoco estaba negada a concederle la petición, pero tenía dudas acerca del transporte del vehículo hasta el lugar del entrenamiento. Caracas es una ciudad muy peligrosa, y a un joven en moto, le representa algunos riesgos.

Los padres al fin y al cabo, son una suerte de "FacilityManagers" del crecimiento de sus hijos, tratando de orientar y en verdad, de hacer su mejor parte en ayudar en el desempeño de sus hijos. El trabajo de los padres es en realidad una serie de obstáculos que le indican a los hijos el valor de las cosas, y como conseguirlas a través de esfuerzo y merecimiento.

Además, la visión y experiencia acumulada de los padres le permite a los hijos “quemar etapas” y no llegar a ser “viejos verdes” como dicen en mi país, o lo que es lo mismo, la gente mayor haciendo cosas de gente menor. Cada cosa en su dimensión y en su momento.

¿Seguirán las empresas un comportamiento similar, en cuanto a las etapas de su crecimiento?. Recuerdo al Dr Truckman al definir las etapas de crecimiento de un grupo de trabajo para alcanzar la etapa de equipos de alto desempeño. Formación, Tormenta, Normación y Desempeño son las etapas, que cual escaleras, van adiestrando en el manejo del trabajo colaborativo e interdependiente.

¿Cuáles son las etapas de crecimiento de una empresa, hacia su madurez de desempeño? ¿Siguen las mismas etapas que le son comunes a los equipos de alto desempeño y cuanto dura cada etapa? No es lo mismo que en un adolescente, que ya sabemos lo que se debería esperar de él en cada etapa de su vida.

Pareciera que cuando una empresa nace, le son propias las etapas de formación, tormenta y la de normas y procedimientos. Sin embargo, las tres etapas pudieran llevarles mucho tiempo, pues parece que no se termina nunca de escribir normas y procedimientos. Luego de escritas, analizadas y difundidas, pudiera dedicarse un tiempo valioso a reinventarse, a ser innovadora y emprendedora.
Una empresa en estado de madurez puede dedicarles tiempo y recursos a su gente para alcanzar el adiestramiento ansiado, o puede mirar hacia afuera para ver que le falta a su comunidad. Palabras como “empowerment” se vuelven cotidianas, los gerentes aprenden a delegar, y no se castiga tanto los errores de emprendimiento sino que se aprende de ellos para ser mejores cada vez.

Se establece un círculo virtuoso de crecimiento, y las organizaciones implantan sistemas de gestiones de calidad, para poder estructurar, definir su trabajo por procesos y no por departamentos, los jefes aprenden a desprenderse del poder que le otorga el cargo, para aprender a comprender el poder que adquiere el equipo por procesos. Los premios no son ya para las personas, sino para los equipos que trabajan juntos y son capaces de sacrificar cosas personales, por el bien del equipo y de la organización.

Se aprende a escuchar al cliente como parte integral de la “cadena de valor”, y sus productos o servicios se estructuran en función de sus necesidades o preferencias y no las basadas en lo que indica el departamento de marketing solo, las finanzas se convierten en “libros abiertos” y ya no existen secretos internos para los que toman las decisiones, sino que utilizan el conocimiento de ello para establecer mejoras o proyectos de innovación.

Los planes estratégicos ya no son de libros, sino una respuesta sincera y oportuna a la realidad cambiante del mercado y de la sociedad, lo que le permite crecer, anticiparse a los riesgos y ser mas competitiva. Una empresa donde se escucha a la gente y entiende que la comunicación es la mejor de las estrategias de manejo y gestión de gente.

Es decir, un poco de “Ubuntu” de Mandela