lunes, enero 17, 2011

Las Competencias del Gerente de Proyecto. Post#249

Los personajes o actores de las construcciones de obras civiles están formados mayormente por los Gerentes de Proyectos, (Project managers), los Gerentes de Construcción, (Construction managers), los Inspectores de obras y los Residentes (Representante de la Contratista). La interrelación entre ellos es fundamental para alcanzar los objetivos del proyecto, que seguramente han sido descritos, cuando el Promotor, con su equipo de desarrollo inmobiliario, decidió redactar el “Acta Constitutiva del Proyecto”. No debemos olvidar al Facility Manager que habra de operar el producto del proyecto por años. De las habilidades del FM ya hemos hablado en entregas anteriores.

Pero no es solo declarar los objetivos del proyecto, sus metas, su estructura de comunicación, o inclusive los riesgos asociados y sus planes de atacarlos, sino se requiere que los gerentes de proyectos y de construcción, aparte de hablar el mismo idioma, tengan habilidades y competencias similares y en sintonía con los tiempos y con los sistemas de información y comunicación. Las habilidades del Inspector de Obras es quizá el único que haya sido descrito por algún autor en nuestro país. Hace algunos años, Rafael T Ornes en su libro “Anotaciones Generales de Inspección de Obras” (1), editado por el Colegio de Ingenieros de Venezuela, indica que las “funciones” del inspector, deberán ser Técnicas, Administrativas e Informativas. Y así se podrían describir las habilidades de los Gerentes de proyectos o de Construcción. Por años, en el postgrado que manteníamos en la academia de Gerencia Integral de la Construcción, PAGC, (antes que decidieran cerrarlo en forma inconsulta e intempestiva), agregábamos las funciones asesoras, un poco del “know how” aplicado, tal como se requiere cuando se analizan las variables urbanas, se solicita un servicio eléctrico o de agua, o se asesora sobre un mejor método constructivo a implementar en campo.

He estado revisando el articulo de Hans Thamhain, (1991), “El desarrollo de las habilidades del Gerente de Proyectos”, (2) y plantea que las áreas primarias del desarrollo de competencias se deben centrar en 1. De liderazgo e intrapersonales, 2. Las técnicas y 3. Las administrativas. Las habilidades de información son agregadas en las habilidades administrativas, de liderazgo e inclusive en las técnicas, cuando se requieren hacer cualquier tipo de informes, En esta época de información y comunicación es lógico que cualquier ámbito se encuentre afectado por ello y sea una herramienta de todas las habilidades y no una en particular. Se agrega sin embargo, las habilidades de liderazgo y las interpersonales.

La nueva habilidad de liderazgo-interpersonal, para Gerentes de Proyectos o de Construcción, planteada por Thamhain (1991), desarrolla habilidades de dirección, resolución de problemas, la habilidad de gestionar el conocimiento a través de recolectar la data y procesarla, y por supuesto, la capacidad de conducir equipos interdisciplinarios, y orientados al logro de metas.

Algunas habilidades planteadas en el artículo son;
1. Habilidad de gerenciar ambientes de trabajo no estructurados formalmente
2. Claridad en la definición de objetivos
3. Comprensión de su puesto en la organización
4. Capacidad de motivar al equipo
5. Capaz de manejar conflictos
6. Comprensión de las necesidades del equipo
7. Trabajo creativo
8. Comunicación oral y escrita
9. Credibilidad y visibilidad en campo
10. Orientado a la acción.
11. Ayuda en la toma de decisiones en equipo

¿Pero, una vez definidas, como se logran desarrollar o adquirir tales habilidades?
Los autores del artículo realizaron una investigación, y luego de entrevistar a una cantidad de gerentes de proyectos, concluyeron que las habilidades gerenciales se adquieren por varias vías:
Aprendizaje de experiencia, 65%
Por observación, 20%
Por lecturas del tema, 8%
Asistiendo a seminarios, 4%
Estudiando, 1,5%
Otros, 1,5%

Lo interesante es que aprender de la experiencia y la observación, suma el 85%, más de las dos terceras partes y representa el manejo de la Gestión de Conocimiento y la transferencia de información de persona a persona, ya sea desde la visión del coach o del mentor, o desde la visión del asistente o aprendiz con su maestro.

Dentro de los métodos para desarrollar habilidades o competencias para la gerencia, en el caso de las de persona- persona, encontramos:
· Formación de grupos o equipos de trabajo (Transferencia directa)
· Transmisión directa en campo, por consultores externos o internos
· Rotación en las áreas de trabajo
· Talleres directos en la obra

Para concluir y para cerrar las ideas del artículo, se plantea la definición de las habilidades que se requieren en la gerencia de proyectos. Una vez definidas las áreas, se determinan las habilidades o competencias para cada una. Analizar el impacto de cada habilidad ayuda en la definición de prioridades. Una vez determinadas las competencias, se determinan los métodos por medio de los cuales, la organización lograra la transferencia y el cambio positivo de la conducta hacia el trabajo. No debemos olvidar que las llamadas “skills” para los de habla inglesa, (competencias), representan para nosotros el desarrollo de habilidades (actitudes), conocimientos, ética, y aptitudes para el trabajo.

Nota final: Que pensaran ahora las autoridades salientes, por el caso de haber cerrado el Programa Avanzado en Gerencia de la Construcción y cuya evolución natural, basada en las necesidades del país, se desarrollaba hacia la Gerencia de Construcción de Viviendas, (propuesta entregada), y hoy que ha sido decretado como necesidad y emergencia nacional, y que ya andamos por los 2.000.000 de unidades en déficit con un crecimiento vegetativo de 90.000 unidades al año.

Fuente Bibliografica del articulo:
(1) Ornes, Rafael T. (1971) Anotaciones Generales para Inspección de Obras. Colegio de Ingenieros de Venezuela: Fundacion Aguerrevere.
(2) Thamhain, H, (1991), Developing Project Management Skills. Massachusetts: Project Management Journal. Benley College. Number 3, Vol. XXII, pag. 39

4 comentarios:

Amalio A. Rey dijo...

Ya ves, Alberto, lo importante que es el learning-by-doing. La experiencia, lo que aprendes "manoseando la arcilla", representa 2/3 de las fuentes de conocimiento. Eso confirma lo que siempre decimos: la formación pasiva no tiene futuro, o más bien, es ineficaz... se impone el "project-oriented-learning"
un abrazo

Facility manager dijo...

Hola Amalio, que buena tu visita. No cabe dudas de que la transferencia directa es la mejor forma de aprender. Por eso les digo a mis alumnos que no falten a clases. No es lo mismo que leerlo en un libro.

Nos seguimos leyendo, creciendo, colaborando, aprendiendo
Alberto

GET dijo...

Los modelos de competencias se han puesto muy populares a raíz del impacto que ha tenido el concepto de la INTELIGENCIA EMOCIONAL en las empresas, ya que intentan buscar una forma objetiva de medir el nivel de ajuste que tiene una persona para cumplir adecuadamente con una labor. Una competencia se define entonces como una característica personal que ha sido comprobada como impulsor de un mejor trabajo, separando a los estrellas, de los mediocres.

Esto ha surgido porque los investigadores han buscado correlacionar el éxito profesional con el nivel de COEFICIENTE INTELECTUAL y los resultados no han sido los esperados. Mejores resultados se obtienen cuando se hace la correlación con la INTELIGENCIA EMOCIONAL, definida como la capacidad para reconocer nuestros propios sentimientos y los de los demás, para así motivarnos y manejar nuestras emociones con respecto a nosotros mismos y en relación con los otros, lo que implica AUTOCONOCIMIENTO, AUTOGERENCIAMIENTO, CONCIENCIA y APTITUDES SOCIALES.

Tradicionalmente se considera que una persona es apta para ocupar un cargo si tiene CONOCIMIENTOS y HABILIDADES. En el caso de la gerencia de proyectos, estos conocimientos están descritos en el PMBOK. Sin embargo, los investigadores del comportamiento humano han concluido que los conocimientos y las habilidades son necesarios para ser exitoso, pero no suficientes.

La 4ta edición del PMBOK en su Anexo G comenta que los Gerentes de Proyectos eficaces adquieren un equilibrio de habilidades técnicas, interpersonales y conceptuales que los ayudan a analizar situaciones y a interactuar de manera apropiada. Este anexo describe habilidades interpersonales importantes, tales como: LIDERAZGO, DESARROLLO DEL EQUIPO, MOTIVACIÓN, COMUNICACIÓN, INFLUENCIA, TOMA DE DECISIONES, CONOCIMIENTOS POLÍTICOS Y CULTURALES y NEGOCIACIÓN.

Estudios más avanzados sobre el tema indican que las competencias interactúan y se complementan formando CONGLOMERADOS o clusters. Los más convenientes a analizar con relación al tema de proyectos son los referidos a la ORIENTACIÓN AL LOGRO, EL TRABAJO EN EQUIPO, LIDERAZGO, CONCIENCIA ORGANIZACIONAL, MANEJO DE GENTE Y VISIÓN ESTRATÉGICA.

Facility manager dijo...

Estimado GET:
Celebro tu regreso a esta casa. Tenias tiempo sin la visita acostumbrada y tus valiosos aportes.

Que bien lo que mencionas, sin embrago cuando lo ves en conjunto te preguntas cuanto tardara un gerente de proyectos, en adquirir tales habilidades. Es que claro, se moldea un perfil perfecto. Concentrar tantas cosas, conocimientos y habilidades, casi que te aproxima a lo que deberia ser uno, si pretende ser un promotor inmobiliario, no?

De las interpersonales que nombras, estan el liderazgo, la comunicacion efectiva y la influencia, que no se adquieren en la academia sino que estan ligadas a las aptitudes personales.

El Gerente de proyectos, pasa a ser como un super gerente, que al adquirir todas las habilidades mencionadas, seguramente se independizara para desarrollar solo sus proyectos inmobiliarios.
Un abrazo,
Alberto