viernes, septiembre 12, 2014

La Estructura de Coherencia en las Organizaciones

¿Cuántas veces hemos observado a un amigo, amiga o persona cercana hablar de su estado de ánimo, que no tiene relación alguna con lo que dice y en la corporalidad en la que la dice? 

Es que para la Ontología del Lenguaje, (Echeverría, R, 2003), la estructura de coherencia de las personas debería ser observable “coherentemente” en lo lingüístico, lo emocional y lo corporal. Un estado emocional de resignación, quizá exprese corporalmente en decaimiento, centrado hacia adentro, callado, melancólico y hasta triste. Una persona en ambición o empuje, tendría la vista en alto, erguido, y con emociones posiblemente que se advierten y hasta se transmiten; porque las emociones positivas, como dice la Dra Puncet, son virales.


La primera pieza de la estructura de coherencia, sin que el orden implique peso o importancia, es lo lingüístico. Las personas nos constituimos en la historia que tenemos, las emociones, los juicios, las relaciones sociales y los comportamientos del grupo social donde nos desarrollamos. Lo verbal, tiende a la acción y de la acción, obtenemos resultados de los que vamos aprendiendo, mejorando y compartiendo. La palabra cambia al mundo, sobre todo desde las declaraciones y desde ellas, los juicios. Los juicios nos constituyen entre otros, como el ser que somos y que reconocemos que “vamos siendo”. El lenguaje es transformacional, hacia el mundo y hacia el ser que vamos siendo


La segunda pieza es lo corporal, nuestra estructura, lo fìsico. La estructura de coherencia nos indica que cuando los cambios internos transformacionales ocurren, se presentan y se observan también en lo corporal y lo emocional. La corporalidad nos muestra así mismo, las emociones que estamos sintiendo, los juicios y los estados de ánimo. Lo corporal es estructural y asì asociado a lo saludable. La tercera pieza es lo emocional. Los estados de ánimo es la condición desde donde favorecemos o no, la realización de determinados juicios que a su vez mueven a las emociones y determinan el accionar; o por el contrario, se convierten en represores de la acción. Una emociòn repetida y “alimentada” puede llegar a condicionar, en un ámbito de accionar determinado, hasta convertirse en un estado de ánimo. Es mas facil disolver emociones, que estados de ánimo. Siempre podemos a través de este modelo, interpretar que juicio se encuentra detrás de cada emoción que nace en estados de ánimos determinados.


¿Ahora, te das cuenta que quizá te haya pasado a ti también? 
¿Còmo amaneces cuando tienes gripe? Probablemente no nos afeitamos, ni peinamos, por lo que corporalmente nos vemos coherentes con el malestar fìsico. ¿Còmo es nuestro accionar, de que conversamos?. 
Recordarnos y vernos en situaciones extremas de salud o por el contrario, de alegría, nos puede ayudar en algunos casos a asimilar conceptos y usarlos en nuestra vida cotidiana. ¿Què sucede por ejemplo si un alto gerente prepara excelentemente su exposiciòn, pero al salir de la casa recibe una notica triste que lo traslada inmediatamente a un estado de ánimo de resentimiento, al no aceptar lo que le esta pasando? Quizà se note en lo corporal o en lo emocional. No va a estar coherentemente centrado en su exposición y la estructura de coherencia será interpretada no como un éxito de conocimiento, sino que olvdiarán el contenido y recordarán la emocionalidad en la que se encontraba.


En las empresas, pienso, visto como una entidad conceptual, pudiese llegar a pasar cosas similares. Primero, me permito hacer algunas distinciones para poder usarlo como metáfora. Los lingüístico, serán los procesos, las acciones, las compras, la producción, las ventas; es decir todo que se requiere para desarrollar la misión del negocio y todo lo comunicacional. Lo corporal es la infraestructura, los edificios, las marcas, la sinergia, la ergonomìa, la seguridad industrial, la calidad. Por último lo emocional, serían, la promoción de las fortalezas y las emociones positivas y todo lo que representa la compensación total, como son, el salario, la seguridad, los retos, el ambiente de trabajo, la libertad, el respeto, en fin lo que hemos llamado antes, el salario emocional.


Una organizaciòn con estructura de coherencia deberìa ser:


a. Orientada a la acción y al aprendizaje transformacional
  • Orientada a los procesos, entendiendo la cadena de valor y los compromisos de las personas o departamentos que entregan insumos u otros procesos para que la cadena no se detenga.
  • de comunicación fluida y permanente. Transparente
  • Con misión, visión y objetivos claros
  • Trabajo en equipo
  • El mejoramiento de desempeño es constante
  • El aprendizaje transformacional es un sueño
b. Orientada a lo ergonómico, seguro y cómodo
  • La edificación estará diseñada para fomentar el acercamiento, las emociones positivas y la armonía
  • Son sitios ergonòmicos, diseñados para el confort
  • Los espacio integradores que fomenten las emociones positivas y la alegrìa
c. Orientada al bienestar.
  • En la estructura de coherencia se entiende que lo emocional tendrá un alto impacto en los otros dos.  Una persona en un determinado estado de ànimo podrà en sus posibilidades, obtener mejores resultados.
  • Equilibrio entre vida profesional y personal. Según Marcos (2013), el equilibrio entre las dos vidas se puede agrupar en siete categorías:
    • 1. Apoyo a la salud y bienestar: hábitos alimenticios y de ejercicio saludables, basados en los 7 hábitos saludables.
    • 2. Flexibilidad en el puesto de trabajo: opciones que permitan un mayor control sobre cuándo, dónde y cómo se hace el trabajo. (Esto, por la cultura, es más complejo de implantar, por ahora, aunque las generaciones de relevo lo ven ya como parte de su cotidianeidad)
    • 3. Programas de apoyo a la adquisición de bienes y servicios como vivienda y vehículo.
    • 4. Atención a las personas dependientes, menores o mayores: seguros de asistencia a largo plazo, de cuidado de personas en caso de emergencia, etc. Debe incluir los programas de “cuidadores” de enfermos,  tercera edad y coachs
    • 5. Uso creativo del tiempo libre: lo que es llamado la remuneración emocional. Las salidas, los extramuros, y las sesiones con inspiradores. En mi empresa, fomentamos la escritura, la música y los deportes. Existen variados talentos que logran expresarse y auto motivarse de las más variadas formas.
    • 6. Voluntariado corporativo: crecimiento individual y trascendencia en el trabajo colaborativo. Toda empresa debe tener una fundación voluntaria y dejar que su talento humano decida trascender en la ayuda a otros. Involucrase con el entorno, nos hace más solidarios y fomenta el desarrollo de valores humanos universales. Fomenta el compañerismo, el humanismo y la solidaridad.
    • 7. Iniciativas de cambio cultural: Igualdad de género, respeto. La nueva legislación de higiene y condiciones de medio ambiente, basada en muchos aspectos en la OIT, (organización Internacional del Trabajo),fomenta el reconocimiento de la diversidad y de la difusión de los géneros.


La estructura de coherencia va a depender de cada caso. Se funda básicamente en la armonía y convivencia entre estos tres pilares mencionados. Los espacios deben ser diseñados para fomentar el confort y para proteger lo corporal; tambien para fomentar la comunicación y las emociones positivas. Los procesos deben ser observados para que les sea protegido lo corporal y fomente lo emocional. Lo emocional està vinculado al sueño de lo que la empresa que queramos, llegue a ser. 
Definitivamente a una empresa en estructura de coherencia se llega primero, cuando somos capaces de soñarla.


Referencias bibliogràficas:

  • · Valera, Aura M. (2013). Recompensa Total. Material didáctico de la asignatura, perteneciente al Dilomado en Psicología Positiva. Unimet: Caracas

domingo, agosto 24, 2014

La confianza como ingrediente vital de la efectividad organizacional

“Pedro tiene un jefe muy estricto. Ha logrado que la gente trabaje proponiendo acciones y haciendo seguimiento semanal. En las reuniones, la actitud del jefe es cerrada, parece que no escuchara sino que solo emite juicios del desempeño de Pedro. Las cosas funcionan por un tiempo por resultados, y el jefe de Pedro es felicitado por lograr sus objetivos y además le dan un bono por ello. Con el tiempo, se vuelve más estricto llegando a amenazarlos, en algunas ocasiones, sino se alinean con el logro de las metas. Pedro entonces se paraliza. El miedo que siente de perder su trabajo, hace que no logre centrarse y obtener resultados. El jefe de Pedro se pregunta que le estará pasando.”

El miedo definitivamente es una emoción que paraliza. Las emociones generalmente son propiciadoras de la acción que llevan a obtener resultados. El miedo, el temor, la ira, la rabia, el pesimismo, entre otras, son emociones que tienen un efecto contrario sobre nuestra capacidad de hacer; nos paraliza. Luego de paralizados viene un proceso que se realimenta, sintiendo más miedo y sintiéndose menos capaz de hacer. Según la teoría de Peter Senge en La Quinta Disciplina, lo veríamos como un bucle de realimentación negativa. (Senge,2014)

¿Cómo salir de ese sistema perverso que paraliza?.

Desde la psicología positiva (Seligman, 2014) hemos visto que se ha demostrado científicamente por medio de experimentos y observaciones, (Fredickson,2014), que existe una correlación entre los malo que sentimos y lo bueno que podemos sentir, en una proporción de que tres buenas, anulan una mala. Eso quiere decir, que Pedro para sentirse mejor debería darse cuenta y hacer acciones “deliberadas y permanentes” (Lindner, A, 2014), en otros ámbitos, que lo hagan sentirse bien. Por ejemplo, el aprecio a la belleza, como fortaleza de carácter haría que Pedro pueda emocionarse con un amanecer, o apreciar las flores y la naturaleza. A través de la gratitud como fortaleza, que pueda ver las acciones que reciba y que lo hagan sentirse bien. Podemos nombrar muchas otras; el tema es si Pedro conoce esto, o si va a ser capaz de realizarlo, aunque no es nada complicado. Igualmente, cuando llegue feliz de su casa, a su trabajo, se conectará quizá ahora con un estado de ánimo de resentimiento que lo va a llevar al miedo nuevamente. ¡Pedro debe encontrar qué le produce ese miedo que lo paraliza y en dónde reside…!

Pedro decide entonces hacer una sesión de coaching ontológico, (Echeverría, 2014), basado en indagación apreciativa que trabaja desde las fortalezas de carácter que tiene Pedro. En la sesión, Pedro descubre y entiende que a veces las emociones son producidos por juicios internos, juicios que nos constituyen como personas, que hay buenos y malos, pero que hay fundados e infundados. Pedro se da cuenta que su miedo viene del juicio de la des-confianza. Miedo producido por el desplazamiento del jefe hacia lo propositivo, lo impuesto, y mucho menos ahora hacia lo indagativo, lo colaborativo y proactivo. Pedro tiene dos caminos; recuperar su auto-confianza a pesar de la realidad, o hablar con su jefe. Pedro optó por lo segundo y ahora logra sus metas desde un ambiente de confianza mutua.

Las empresas deberían establecer mecanismos por medio de los cuales, se establezcan ambientes de trabajos fundados en la confianza. La confianza y su opuesto son definitivamente juicios que se elaboran las personas desde lo que ven y desde lo que hace con lo que interpreta. Cada quién ve e interpreta cosas distintas. Para trabajar juntos debemos cerrar las brechas que nos separan. Generar confianza es un buen camino. No hay fórmulas mágicas ni consejos; solo querer hacer las cosas de una mejor manera, conociendo y escuchando al otro, como un “legítimo otro”.

Los juicios se fundan en las percepciones y en las acciones previas; pueden conectarnos a estados de ánimo desde los cuales no podemos sentirnos bien. Ahora, con todo lo que sabemos de la psicología positiva y de la promoción del bienestar, tengo la confianza que desde la ontología del lenguaje y el poder generativo del ser, podamos desfundar juicios, para eliminar emociones negativas. Una vez disueltas, llenarnos de emociones positivas que nazcan desde nuestras capacidades y fortalezas de carácter con las que contamos. Desfundar juicios que nos paralizan, tiene un poder de bienestar demasiado grande. Trabajemos como empresas, como gente de RRHH o como Promotores de Bienestar, como “disolvedores” de juicios negativos.


Referencias bibliográficas recomendadas:
·         Senge, Peter, (2014) Wikipedia, disponible en,
·         Seligman, M. (2014) Conferencia en TED sobre la Psicología Positiva
·         Fredickson, Barbara (2014). Wikipedia, disponible en,
·         Lindner, Alberto. (2014) 10.000 horas, disponible en,

Imagen original libre de marketingguerrilla


sábado, agosto 16, 2014

Coordinación Académica Gerencia de la Construcción CVC-Universidades


La Cátedra de Gerencia de la Construcción de la Cámara Venezolana de la Construcción, CVC, tiene presencia en tres universidades nacionales: la Universidad Católica Andrés Bello, UCAB, la Universidad Central de Venezuela, UCV y la Universidad Metropolitana, UNIMET. El dictado de esta cátedra por parte de agremiados, directores y relacionados viene a formar parte de la visión de responsabilidad social de la CVC en el sector educativo.

Cátedra en Gerencia de la Construcción
Desde el año 1999 la CVC dicta la cátedra en Gerencia de la Construcción–CVC como materia obligatoria del plan de estudios de Ingeniería Civil en la Universidad Metropolitana.
En septiembre de 2006 firma el Convenio de Cooperación Interinstitucional con la UCV. La Escuela de Ingeniería Civil incorpora la Cátedra como módulo selectivo y la Facultad de Arquitectura y Urbanismo lo implantó entre las materias optativas en el área de construcción. Recientemente se incorpora la Universidad Católica Andrés Bello.

En la gráfica, el Coordinador General por la CVC, Fouad Sayegh, las Coordinadoras María Barreiro, y María Gabriela Korody, la Directora de la Fundación CVC, Hellen Méndez de Martín-Caro y el Coordinador Alberto Lindner.

jueves, agosto 07, 2014

El camino del nuevo aprendizaje organizacional

Uno de los aspectos un tanto difíciles de entender en el desarrollo de competencias para ser coach ontológico quizá sea el concepto de la “humildad del aprendiz”, durante el proceso. Y es que uno llega a una parte específica de su vida, en la preparación permanente, y aun así se llegue a pensar que con sus capacidades actuales, le sea sencillo, fácil o transparente, la adquisición de competencias orientadas a saber escuchar y aprender a aprender.


Pero llegado el caso nos damos cuenta que quizá comience un proceso opuesto que nos trae de vuelta a otra orilla de manera no intencional, para desde allí, y desde la humildad del aprendiz, poder comenzar un nuevo proceso que llegará a incluir, nuevos aprendizajes, competencias de facilitador y conocer la estructura de coherencia del facilitador donde lo linguistico, lo corporal y lo emocional se conjuguen una sola unidad.


El aprendizaje como un aprendiz, nos obliga a colocarnos en una posición donde nuestro ego no tenga mayor preponderancia y donde la actitud sea “el des-aprender” para poder comenzar el camino nuevo, revitalizado y coherente. Resulta por ejemplo y como dijimos en el anterior post, que en las escuelas se empeñan en enseñarnos a contestar preguntas y no basado en lo aprendido, a realizar preguntas. Las preguntas son valiosas y quizá por ello, la indagación junto con el saber escuchar, lleguen a ser las mega competencias del siglo XXI.


El “des-aprender” nos conduce a posiciones, donde sin estructuras de juicios o preconcebidas podemos desarrollar nuevas miradas, nuevos juicios y seguro, nuevas competencias. Siempre se ha dicho, y parafraseando a Einstein, que no podemos obtener resultados distintos si siempre hacemos las cosas de la misma manera. Comenzar desde el principio, implica desprenderse de viejos paradigmas aprendidos, para acercarse a nuestro verdadero conocimiento. Es darse cuenta donde estamos realmente, no donde creemos o pensamos que estamos. Se trata esencialmente de “darse cuenta” del transito permanente y constante hacia una nueva realidad.


El tema es qué hacer cuando hayas realizado el proceso de des-aprender para desde la humildad, comenzar de nuevo unas nuevas competencias. La sensación no es agradable pero sus resultados sin duda, si los son. Ya hemos conversado en ocasiones anteriores del ciclo de aprendizaje de Kolb, que consiste en la re alimentación desde las vivencias, para luego estructurar estados de reflexión que conducen a conceptos y de allí a la práctica para comenzar un nuevo ciclo. (Ver post) Igualmente, el proceso de formación de alto desempeño del Dr Tuckman, (Ver Facilitymanager), menciona que la escalera o fases de este proceso, son la formación del equipo, la tormenta, la creación de normas internas de funcionamiento y por último, el desempeño, un estado en el cual, todos los factores trabajan en armonía como un sistema autónomo.

Competente
Inconsciente
Competente
Consciente
Incompetente
Consciente
Incompetente
Inconsciente

En cuanto a los procesos de aprender nuevamente, los estudiosos los asocian a un modelo atribuido originalmente a Maslow, que han denominado la escalera del aprendizaje. Como vemos en el modelo, se trata de dos factores que marchan juntos, el desarrollo de competencias y el “darse cuenta” que va desde no tener idea de no saber, hasta que luego de volver a aprender vuelves a no tener conciencia y se convierte en fluidez de trabajo o transparente. Igualmente, en el conocimiento de los procesos cambiantes del ser, en esta última etapa siempre debemos volvernos a declarar aprendices para comenzar nuevos ciclos en nuevos conocimientos o en nuevos dominios humanos. 
Así son los procesos internos en las organizaciones. Los tres modelos son coherentes y los tres tratan de procesos de retro alimentación; no son procesos lineales. Tanto Kolb, como Tuckman, (Cuando un equipo comienza de nuevo) y en la escalera del aprendizaje, siempre debe haber seguimiento y control de todo lo que vamos haciendo, para convertir todos los modelos en ciclos de mejoramiento y aprendizaje permanente.


Ahora, con la Indagación Apreciativa mostrada en el pasado post, encontramos de como las organizaciones aprenden de si mismos y basados o fundados en sus propias competencias de carácter. Para las empresas, las fortalezas se fundan en como se comunican, como aprenden, como escuchan y como indagan para seguir aprendiendo. Se trata todo, al final, de la visión sistémica que nos da el modelo de las 5 disciplinas de Senge. Todos los modelos llegan y se van, pero quedan. Con el tiempo, con la humildad y en la práctica constante y permanente, nos vamos damos cuenta que todos los modelos son coherentes, cíclicos y necesarios.


lunes, julio 28, 2014

La Indagación: nueva disciplina organizacional

La gente que ha cambiado el mundo quizá en algún momento se haya hecho una pregunta poderosa acerca de un tema determinado y posiblemente paradigmático. Es así. como a través de una pregunta bien realizada se pueda tener una interpretación distinta del mundo, y así poder tener una nueva mirada o una nueva perspectiva; cosas increíbles pasan al cambiar la mirada.


En las escuelas nos enseñan a responder; todo se basa en preguntas que merecen tener respuestas, lo que induce a que los estudiantes, en vez de incorporar conocimientos, deseen memorizar las respuestas a todo lo que se supone que deben saber. Si bien es cierto que ejercitar la memoria es un buen ejercicio cognitivo, también o mas importante lo sea el descifrar, el asombrarse, el descubrir, el resolver problemas, o el tener aprendizajes significativos, pues todas ellas nos llevan a incorporar conocimientos y derivar de ello, mas preguntas que requieren ser atendidas. Pensar es Indagar. Del trabajo de Echeverría citando un estudio de Neil Postman y Charles Weingartner, (Echeverrìa, 2010):


“El conocimiento se produce en respuestas a preguntas. Nuevo conocimiento resulta de hacer nuevas preguntas; muchas veces nuevas preguntas sobre viejas preguntas. El punto es éste: una vez que hemos aprendido a hacer preguntas- preguntas relevantes y apropiadamente sustanciales- hemos aprendido como aprender y nada puede evitar que uno aprenda lo que uno quiera o necesite aprender”

En cuanto a esto último me he imaginado como sería una conversación cuando ambos tienen las herramientas de la indagación. Mantener un diálogo basado en preguntas, a veces suele ser un excelente ejercicio para comprender y para romper ciertos paradigmas que nos impiden conocer aún mas.


-Profesor,¿ me puede explicar otra vez?
-¿Puede ser mas tarde?
-Disculpe pero ¿me puede volver a explicar ahora?
-Claro, que quieres que te explique?
-Es verdad que ¿hacer preguntas es mejor que dar respuestas?
-¿Cómo defines dar respuestas?
-Para dar respuestas ¿hay que haber comprendido antes, correcto?
-¿Tù crees que la comprensión de las cosas tiene que ver con los actos indagativos?
-Indagación es hacer las preguntas correctas?
-Si Indagación es hacer las preguntas correctas, ¿Cuál es tu duda?


En las organizaciones, a menos que sean las “organizaciones que aprenden “ de Peter Senge, suele suceder que a los gerentes les importe mas una buena respuesta que una buena pregunta. Y quizá así sea en las empresas de desempeño, donde nada cambia, las respuestas sean lo importante, mucho mas, que hacer buenas preguntas. Pero resulta que en las organizaciones que aprenden con, la visión compartida, el manejo emocional, el trabajo de alto desempeño y en equipo, el pensamiento bajo mapas mentales y con el pensamiento sistémico, (las 5 disciplinas de Senge), quizá lleguen a ser mucho mas innovadoras, pues no interactúan bajo premisas reactivas sino mas bien pro activas; con la mirada hacia adelante. El arte de hacer preguntas o el saber indagar apropiadamente, quizá venga a ser la sexta disciplina empresarial, para la conformación de empresas inteligentes o aquellas que son capaces de aprender de si mismas.


Esta nueva fase del management, seguramente estará influenciada por la llamada “Indagación apreciativa” que siendo en una parte una filosofía empresarial, se constituye como un aprendizaje desde adentro, al reconocer lo que han hecho bien las personas y analizando bajo que fortalezas de carácter lo realizó. Ya no se trata de buscar afanosamente los errores y perder tiempo en la búsqueda de culpables, sino en ver que nos produce avanzar y progresar. Con ello, nos permitimos soñar y visualizar una mejor organización para poder en consecuencia, diseñar un plan de acción y llevarlo a cabo de la misma forma exitosa en que se fue capaz de ejecutarla en anteriores ocasiones. Esta nueva visión es del profesor David Cooperrider y Miriam Subirana, en su libro “Indagación apreciativa” (Wiki,2014)


Quizá suela suceder que en plena revolución del conocimiento, que haya un subordinado que tenga mas conocimiento que su jefe, en su dominio de experticia. El saber escuchar, desde la gerencia superior, conllevará empresas inteligentes, por por sobre todo, colaborativas y cooperativas pues las nuevas preguntas originarán nuevos conocimientos conjuntos y no como sucede ahora, como una simple ejecución de tareas fundada básicamente en la obediencia.


Wikipedia, (2014). Indagación apreciativa. Disponible en, http://es.wikipedia.org/wiki/Indagaci%C3%B3n_apreciativa y recuperado el 28 de Julio de 2014

Echeverría,Rafael. (2010). Escritos sobre aprendizaje. Las modalidades del habla y la senda de la indagación. Santiago de Chile: Editorial comunicaciones Nor Este


domingo, julio 13, 2014

Ciudadela, mi declaración


“Para ver claro, basta con cambiar la dirección de la mirada.
Antoine de Saint-Exupery

La ontología del lenguaje (Echeverría, 2005), plantea que los seres humanos nos constituimos en el lenguaje. Es con él y a través de él, que podemos cambiar y podemos observar “cómo vamos siendo”. Es usual que un gerente, en el conocimiento de su gente y de las cosas, les coloque etiquetas a sus subordinados y sea que aunque pase el tiempo, los siga viendo, observando y evaluando desde su misma perspectiva sin darse cuenta que las personas cambian constantemente; así su percepción y su comprensión de las cosas.

Un gerente de alto rango, debería estar adiestrado y capacitado para comprender el poder transformador del lenguaje y a través de su propia transformación. Para poder desarrollar la mega competencia gerencial del “escuchar” el supervisor debe conocer como escuchar. Debe saber que cuando escucha a un supervisado debe estar en “estado neutro” desde su conciencia y dejar que su “conversación interna” llena de juicios, sea solo para indicar el camino de la conversación y por sobre todo, para estar consciente de su propia humildad y “estar presente” para quién escucha. La soberbia, la sobre estima, la prepotencia, el conocerse y sentirse superior, no son los elementos correctos en una conversación de indagación en el otro, donde podemos ayudarlo a hacer la diferencia y a superar sus propios obstáculos y limitaciones. El coaching ontológico, desde la transformación del ser, es una de las vías que algunas empresas han escogido para lograr mayor efectividad en la comunicación empresarial.

Si un gerente desea hacer la diferencia con su gente, debe permitir que la transformación ocurra primera desde adentro. Con su historia, la experticia y los reconocimientos, es usual que la alta gerencia constituya una serie de juicios que a su vez lo constituyen en la persona que es y por lo que además, se sienta muy orgulloso. Eso está bien, siempre y cuando, que esos juicios que prevalecen en su conversación interna y actuando desde el poder que le otorga el cargo, no logren imponer en su gente un pensamiento único, igual como cuando uno se observa en un espejo. Porque su realidad, y su ser lo constituyen y quizá haga lo posible por influir sin escuchar y tomar decisiones concertadas; a eso lo llamamos el pensamiento o enfoque múltiple.

Ya lo ha dicho Heráclito, 500 años AC, cuando indica que "Nadie se baña en el río dos veces porque todo cambia en el río y en el que se baña." (psicópolis,2014). Así mismo, nuestro pensador Arturo Uslar Pietri quién además de escritor haya sido poeta, dijo “Sigo los pasos que quién voy siendo” en clara alusión a la transformación del ser y del conocimiento del estar. (Facilitymanager, 2013). El “estar siendo” viene a ser lo que somos y la forma en que interpretamos al mundo tal cual lo vemos en un momento determinado. Lo importante según ambas citas, es la capacidad que podamos desarrollar para ser el observador necesario de nuestros propios cambios, y así poder disolver, cambiar, re definir los juicios por medio de los cuales, solemos interpretar al mundo y a la gente que lo constituye. Cambiar nuestra visión de lo que “vamos siendo” nos permitirá sin dudas, se más justo, más eficiente y más coherente en el trato, supervisión y guía de los demás.

Decía Antoine de Saint-Exupery, el autor de El Principito en su libro póstumo, “Ciudadela”, (Exupery, 1945), que los hombres se empeñan en desmantelar las fortalezas que tanto trabajo les han costado construir, y que luego de ello, lo que les queda son un montón de piedras desarticuladas, y concluía, “Ciudadela, te construiré en el corazón de los hombres” Hoy en día, tras haber protegido mi propia fortaleza, le doy una nueva interpretación al texto, cuando en el proceso transformador de mí mismo, se haga necesario derribar murallas, y poder encontrarnos con la esencia del ser, y desde allí, y con humildad, poder construir una nueva fortaleza en el corazón, donde siempre, la conexión con el otro, la escucha, la comprensión, la humildad y el amor, sean cada una de las nuevas piedras fundacionales de la nueva fortaleza. 

Nadie se baña dos veces en el mismo río; esa es la observación que nos hacemos como observadores. Todo cambia; ese es el maravilloso proceso de transformación, desde el cual, podemos interpretar el mundo de una manera distinta, ser mejores personas, poder trascender, acercarnos al bienestar, y sin dudas, ser  mejores gerentes.

Alberto

Referencias bibliográficas:
Proverbia. Dichos de Exupery, diponible en http://www.proverbia.net/citasautor.asp?autor=290

Facilitymanager,(2013) Redibujarse en el trabajo http://facilitymanager.blogspot.com/2013/09/re-dibujarse-en-el-trabajo.html
Echeverría, Rafael, (2003) Ontología del lenguaje. Recuperado el 21 de Junio de 2014 y disponible en,
Echeverría, Rafael, (2007). El ciclo de la promesa. Conferencia Newfield Consulting. Material de apoyo del Programa de Certificación de Coaching Ontológico, Caracas: Indelser.

domingo, junio 22, 2014

Las ofertas, peticiones y promesas en las conversaciones organizacionales

Pedro es un empleado de una empresa de productos de consumo masivo, y va a hablar con su jefe. La conversación se centra en que Pedro ha dejado de cumplir sus ofertas del logro de metas y el jefe le hace una serie de quejas acerca  del desempeño. Pedro le dice que nunca hubo una promesa, que la petición que hizo nunca fue aceptada formalmente, por lo que no se constituyó en promesa. ¿Tiene razón Pedro?


Desde la ontología del lenguaje, (Echeverría, 2003), las promesas se definen como peticiones u ofertas que han terminado con una declaración del SI, y generalmente son los actos lingüísticos desde donde se establecen las metas de los subordinados constituyendo su plan de trabajo anual. Los supervisores deberán observar en la constitución de la petición, que realmente el supervisado realice su declaración de aceptación correspondiente. Las promesas se constituyen en un ciclo, pero además de ser aceptado, debemos limitarlo en alcance, tiempo y hasta en las expectativas que tenemos de su cumplimiento.

Las ofertas y peticiones que no han sido aceptadas con una declaración producirán quejas fundadas en que se solicita algo de lo cual no se obtuvo una clara aceptación, mientras que con una promesa aceptada la persona podrá hacer reclamos para obtener aquello que fue prometido. Las promesas por consiguiente vienen a ser herramientas poderosas que deberá manejar la gerencia en sus actividades de planeación, estructuración de metas y en el seguimiento del plan mediante la medición de la gestión del desempeño.

La estructura de conversación de acuerdos y metas a cumplir entre un gerente y su supervisado se basan en la concordia que ocurra entre la visión de ambos, la estrategia empresarial, la realidad país, y lo real de la factibilidad de alcanzar las metas. Una vez superado esto, las conversaciones se fundan en el establecimiento de ofertas y peticiones que el supervisado declara aceptar, y en el compromiso que estructura la promesa, se establecen fechas, formas de medir, el seguimiento y los entregables tangibles o intangibles dependiendo del caso.

La estructura de las promesas y las ofertas no son las mismas pues cambia quien lo pide o da, sin embargo, siempre alguna de ellas más una declaración de aceptación, constituyen una promesa.  Las promesas entonces, deben ser cumplidas. Muchos gerentes se encuentran en quejas con sus subordinados pues dan a veces, como un hecho que las metas se aceptan por la obviedad de las acciones, pero cada quién tiene su propia mirada y no necesariamente entonces, se entienden las mismas cosas. Es por eso que los planes y proyectos se detienen, no avanzan o  van a su propio ritmo.

Trabajar en el aprendizaje organizacional en la constitución de ofertas y peticiones en promesas viene a ser un factor elemental en el desarrollo de la efectividad empresarial pues aleja de la obviedad, el entendimiento, claridad y compromiso de los acuerdos entre las dos partes.

El ciclo de las promesas, según Echeverría (2007), se divide en dos fases, una que constituye la promesa y la otra fundamentada en su cumplimiento. La etapa de constitución de la promesa también se divide en dos partes; una que viene a ser en la creación de contexto para negociar y la negociación en sí misma. La etapa del cumplimiento de la promesa también se divide en dos partes, la realización de la promesa y su evaluación, a continuación. La promesa se cierra con la medición o conocimiento de la satisfacción de la promesa recibida.

Existen dos factores fundamentales en la constitución de una promesa; primero, la confianza que se tienen las partes y segundo, el trasfondo compartido de las inquietudes. Esto último quiere decir, que en toda negociación, las partes como elemento fundamental, se comprometen a cerrar la brecha de como las cosas se observan y se entienden, así como las distinciones de las cosas que son objeto de la negociación.

La ontología del lenguaje nos habla del poder generativo que tiene, y a su vez transformador. La impecabilidad en la ejecución de una promesa nos hará más eficaces a la vez que nos hará mejores personas.

Lecturas:
Echeverría, Rafael, (2003) Ontología del lenguaje. Recuperado el 21 de Junio de 2014 y disponible en,


Echeverría, Rafael, (2007). El ciclo de la promesa. Conferencia Newfield Consulting. Material de apoyo del Programa de Certificación de Coaching Ontológico, Caracas: Indelser.

Foto: La foto es una Acacia, un árbol que siempre florea en mayo y junio, cumpliendo una promesa de la naturaleza de los ciclos perpetuos de vida y esperanza

domingo, junio 01, 2014

El optimismo organizacional

El sábado asistí a un taller que ya venía de dos días anteriores. Como eran talleres individuales podía incorporarme al final; sin embargo no todo era por partes pues ya los asistentes habían tenido dos sesiones para conocerse y compartir; sobre todo si son talleres de coaching, inteligencia emocional y psicología positiva. El hecho es que el sábado y casi como contagio, ya podía sentir las buenas sensaciones y la alegría. Ya por transferencia de varias personas que como quien pasa y te deja una información, había podido construir ideas, conocimientos y hasta emociones de los ponentes, aunque no los hubiera escuchado. Y es que según la Dra. Elsa Punset, tal y como podemos ver en este vídeo, la alegría o la risa,es contagiosa. Las emociones positivas acumuladas en una jornada positiva también, y según la propuesta, las neuronas espejo, copian y hacen que nos podamos sentir bien y en sintonía con el entorno.

Las empresas a veces se empeñan en querer implantar proyectos que generen bienestar, pero no basta con declararlo, se requiere al igual que la historia anterior, que además de parecerlo, que realmente sea. Si una empresa declara que el optimismo debe ser una fortaleza empresarial, debe comenzar por toda la directiva, para que en espejos y como quién deja caer agua por una cascada, ocurra la transformación de arriba hacia abajo, por contacto y por convicción. En situaciones difíciles y de crisis, las empresas pueden pensar en incentivar el optimismo en sus trabajadores. Dice Wikipedia que el optimismo “, al igual que la esperanza, es la doctrina y la disposición del espíritu que aguarda lo mejor y lo más positivo de todo en psicología, ética y filosofía”. Esperar lo mejor conlleva entonces una disposición a entregar lo mejor que se pueda, en pro de un bienestar global y en la creencia, basado en la esperanza, de que vendrán mejores tiempos, más productivos, innovadores y de crecimiento personal, conllevando el bienestar general.

El optimismo es una disposición del espíritu que aguarda lo mejor; y eso según la psicología positiva, se puede hacer en forma deliberada y constante, pero quizá requiera de otras fortalezas, en este caso grupales, para poder ser difundida y asentada como una fortaleza de la empresa. Para ser optimista consciente actuando de forma deliberada y constante en pro de crear condiciones que favorezcan a las emociones positivas y bienestar se requiere que exista un medio ambiente de humor, donde además se incentive la creatividad y donde seguramente sus integrantes hayan logrado concientizar el autocontrol. (Un poco de inteligencia emocional).  Pareciera también que debería existir también la gratitud y la confianza. Esta última promovida por la organización para que la autoestima individual, se conforme en una autoestima grupal y positiva. El trato adecuado, el reconocimiento del otro, la aceptación de las diferencias, el dialogo y la comunicación, solo son pequeñas partes del proceso que debemos  emprender.

¿Qué hacer?
Implantar herramientas, o sistemas de medición u otra herramienta digital, suele ser más sencillo que trabajar con la gente y sus emociones. El interés de las empresas en estos temas, ya por si solo representa un gran paso hacia el desarrollo del bienestar. No se trata en este caso de medir una conducta asociada al desempeño, se trata de una transformación deliberada y mantenida de una parte de las condiciones de la cultura. El tránsito de la nueva visión esperanzadora y comprometida pasa principalmente por mantener una conversación sincera y constante, trabajada siempre desde la verdad y la confianza. El desarrollo del compromiso organizacional ha de ser una meta y esta pasa por conocer completamente las necesidades y aspiraciones de la gente, en un ambiente positivo, de reconocimiento y premiación al trabajo creativo y productivo. Al final, todo se trata de saber escuchar.

Lecturas y bibliografía:
El optimismo, al igual que la esperanza, es la doctrina y la disposición de espíritu que aguarda lo mejor y lo más positivo de todo en psicología, ética y filosofía. Se considera en estos ámbitos como corriente opuesta al pesimismo. http://es.wikipedia.org/wiki/Optimismo  

“Generalmente se asocia el optimismo con el buen humor, sin embargo existen otras variables ligadas a él como el foco de control, también conocido como locus de control, término que se usa para determinar cómo el individuo atribuye lo que le ocurre en la vida. En ese sentido, una característica particular de los optimistas está responsabilizarse de lo que le sucede y buscar causas internas a la situación, más que culpar a otros de su realidad, lo que significa poseer un foco de control interno”. http://ventaninterior.blogspot.com/2009/03/la-psicologia-positiva-y-el-optimismo.html

domingo, mayo 18, 2014

Las conversaciones internas y los juicios como claves en la efectividad de las comunicaciones organizacionales

En el pasado post conversamos acerca de la mega competencia que debe desarrollar las empresas en el tema del “saber escuchar”. Resulta que el modelo tradicional de la comunicación y utilizado también en gestión de proyectos, nos habla mayormente desde el punto de vista de quién habla, del orador,  y de allí desarrollamos competencias en la expresión, la declamación, el tono de voz, etc. Ahora y desde la ontología del lenguaje, observamos que el receptor, como quien escucha, adquiere una gran importancia ya que es quien valida lo que dice el orador. Cada quién habla desde su historia y sistema de percepciones al igual de quién escucha. El escucha no solo percibe lo que se dice, sino que interpreta bajo su historia y cultura, lo que el otro le plantea.

Acá es que se hace necesario, que cada parte tenga o haga las mismas “distinciones de lo que habla”. Por ejemplo, que estén de acuerdo en llamar a ciertas cosas de cierta manera, y que ambos entiendan qué es una “mesa” cuando se habla de una mesa. De hecho, cuando dos personas que no se conocen conversan por primera vez, deberían tener especial cuidado de que cada escucha, tenga las mismas apreciaciones en todo momento de lo que se conversa. Es entonces que las empresas pongan especial atención, a la estructura de sus entrevistas de captación o de reclutamiento y selección, y por sobre todo de quién realiza  tales entrevistas. ¿En qué manos vamos a dejar este proceso medular de la captación de nuevos talentos de la empresa?. Al menos, en alguien capacitado en el “saber escuchar”. Las entrevistas de captación se parecen a las sesiones de coaching pues se centran en escuchar y saber hacer las preguntas correctas.

Resulta que en cada conversación, no solo ocurren, como en el modelo tradicional, quién habla y quién escucha y su realimentación, sino que debería estar incorporado en el modelo, las conversaciones internas que cada quién tiene consigo mismo, al mismo tiempo. Es por eso que en algunos casos, cuando uno está argumentando algo, haya alguien que casi se atraganta con las palabras para hablar e interrumpir, y sabemos que en ese momento al menos, no nos están escuchando, sino solo su conversación interna que generalmente está llenas de juicios. El secreto de una conversación efectiva, bajo esta nueva mirada ontológica, sea que cada quién logre mantener a “bajo volumen” la conversación simultánea que mantenemos y es la que hace que se logre re argumentar, validar lo que se dice, pedir validación, prometer, ofrecer y pedir.

La formación de juicios es inherente al ser humano. Los hombres/mujeres, nos constituimos en juicios, todo el tiempo los hacemos y es a través de ellos y de nuestra percepción, que veamos el mundo no como es, sino como lo vemos, y de allí, que cada quién lo haga de tal o cual manera, generalmente distintas a nosotros. Los juicios internos suelen estar acompañados o antecedidos según sea el caso, de emociones. Si los dejáramos fluir, sería muy probable que no nos entendiéramos o no lográramos acuerdos, he acá un breve ejemplo:
Pedro es supervisado de Juan quien acaba de presentar un proyecto realizado por Pedro y no tuvo reconocimiento especial durante el evento. Pedro habla con Juan, su jefe

                -Muy buena presentación, Jefe
                -Gracias, es un trabajo en equipo
                -Gracias por decirlo
                -Cuento contigo ahora en el desarrollo


Es una sencilla conversación que puede estar matizada por los juicios internos de cada persona que lo constituyen y los mueven. Así sería entonces,

-Muy buena presentación Jefe, (yo se la hice y ni me mencionó para agradecérmelo)
-Gracias, es un trabajo en equipo, (ya vino a reclamar que porque no lo mencioné; no era el momento)

            -Gracias por decirlo, (si claro lo dice ahora que los directivos no nos escuchan)

-Cuento contigo ahora en el desarrollo. (A lo mejor se pone bravo y no quiere comenzar el desarrollo del proyecto a tiempo, hay que vigilarlo y observar; si no lo cambio por otro)


Cuando hablamos que debemos como empresas, observar ahora el desarrollo de la competencia del “saber escuchar”, es que nos referimos a las múltiples conversaciones llenas de juicios que pueden aparecer durante un trabajo de un equipo por proyectos. Un trabajo por proyectos de cinco personas, podrá tener conversaciones cruzadas de varios miembros por que pudieran multiplicarse las conversaciones reales en la reunión y hacer tanto ruido que nadie se escuche y no se lleguen a acuerdos.

Es factible que un equipo de alto desempeño haya superado todos los juicios ocultos, cuando en su desarrollo pasaron por la fase de decirse todos los aspectos tanto positivos como negativos. En los procesos de integración, quizá sea mejor para las empresas pues los gerentes aprenden a “bajar el volumen” de su conversación interna, justo para poder escuchar al otro en el planteamiento de sus inquietudes y problemas o proposiciones. Escribir en conjunto las conversaciones ocultas, sería una buena forma de incentivar la efectividad en las comunicaciones organizacionales.

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Nota: la foto es una planta del desierto, un cardo. Es de una visita que hice con mis sobrinos al Jardín Botánico y al verlo, me recordó la canción "Bulerías" (Todo es de color), de Alejandro Sanz quién dice al inició que se calle el cardo y que hable la flor. A veces, en comunicación, el cardo y la flor son una sola cosa. La metáfora que quiero usar, es que aunque nadie se escuche, siempre hay una esperanza de acercarse, escucharse, reconocerse. Nosotros acá, sabemos muy bien que es eso...

"Todo el mundo cuenta sus penas 
pidiendo la comprensión 
quien cuenta sus alegrías 
no comprende al que sufrió 

Señor de los espacios infinitos 
tu que tienes la paz entre las manos 
derrámala Señor te lo suplico 
y enséñales a amar a mis hermanos 

De lo que pasa en el mundo 
por Dios que no entiendo "na" 
el cardo siempre gritando 
y la flor siempre "callá" 

Que grite la flor 
y que se calle el cardo 
y todo aquel que sea mi enemigo 
que sea mi hermano

Vayamos por esa senda 
a ver que luz encontramos 
esa luz que esta en la tierra 
y que los hombres apagamos 

Señor de los espacios infinitos 
tu que tienes la paz entre las manos 
derrámala Señor te lo suplico 
y enséñales a amar a mis hermanos 

Y enséñales lo bello de la vida 
y a ser consuelo en todas las heridas 

y amar con blanco amor toda la tierra 
y buscar siempre la paz, Señor 
y odiar la guerra 

Y en aquel jardín han "entrao" 
cuatro hombres ha porfía 
y sin compasión se han "llevao" 
la rosa que yo quería 
y luego la han "despreciao" 

Y quien me puede demostrar 
que Cristo no fue gitano 
ni que sabía cantar 

Las flores de tu balcon 
lloran por verte 
que lo se yo
   
Alejandro Sanz             

Lecturas:
Echeverría Rafael, Ontología del Lenguaje