domingo, agosto 20, 2017

Los juicios y el compromiso laboral


Mi maestro en RRHH, Rafael García C., me decía que el compromiso para trabajar en algún lugar se formaba en base a tres factores; cuánto vas a ganar, con quién vas a trabajar y en qué cosa vas a trabajar. Ya con los años y en mi propia experiencia le agregué el “dónde. Son cuatro factores que se interrelaciones y afectan al juicio de bienestar que tengamos de nuestro lugar de trabajo en un momento determinado. En cuanto al lugar de trabajo, siempre me acuerdo del trabajo en una plataforma petrolera en el medio del mar. No sería un factor a favor en mi caso, aunque no dudo que haya personas que sueñen por trabajar allí.

Pareciera evidente que la sensación de bienestar sea un juicio, basado en las afirmaciones que tengamos en relación al dinero que nos entregan como contraprestación a lo que hacemos, al tipo de trabajo que hacemos, que sea retador y de aprendizaje constante, al tipo de supervisor y su característica como líder y como hemos dicho, al lugar dónde hagamos nuestro trabajo que impacte en nuestra calidad de vida. Sin embargo el compromiso, (engagement), no queda claro que es. Veamos algunas explicaciones:

“Compromiso” es un término que siempre debe estar en nuestra mente y con una clara concepción de su significado, enmarcado especialmente en un sentido amplio de responsabilidad -y tal vez, único-. En ese sentido, el compromiso, muchas veces, está ligado con ese gran valor de la responsabilidad.  
La palabra compromiso deriva del término latino compromissum y se utiliza para describir a una obligación que se ha contraído o a una palabra ya dada. Por ejemplo: “Mañana a las cinco de la tarde paso por tu casa, es un compromiso”. En ocasiones, un compromiso es una promesa o una declaración de principios, como cuando un hombre con cargo político afirma: “Mi compromiso es con la gente” o “He adquirido el compromiso de solucionar esta cuestión en el transcurso de la semana”. https://definicion.de/compromiso/    
Sin embargo, cuando buscamos el “compromiso laboral” encontramos otras diferencias,

Engagement es un anglicismo que puede asimilarse a compromiso o implicación utilizado en el ámbito de las relaciones laborales y la cultura organizacional que se identifica con el esfuerzo voluntario por parte de los trabajadores de una empresa o miembros de una organización. Un trabajador engaged (comprometido o implicado) es una persona que está totalmente implicada en su trabajo y entusiasmada con él. Cuando tiene oportunidad, actúa de una forma que va más allá de las demandas que le hace su organización. https://es.wikipedia.org/wiki/Engagement

En términos legales, entendemos que el compromiso tiene que ver con la responsabilidad y de la palabra entregada como prenda. En el ámbito organizacional la cosa cambia, y vemos que tiene que ver con la identificación de la persona con lo que hace. Esta definición le aporta a la noción de promesas, la noción de “esfuerzo voluntario” determinado con una sensación de estar bien, de ser aceptado, de estar haciendo lo que le gusta y de lo que lo hace crecer como persona. Desde este punto de vista, el compromiso es mucho más que un valor derivado de la responsabilidad, sino que es un juicio de valor que el trabajador se forma con el tiempo, y funda quizá en los cuatro factores que enunciamos al inicio de este ensayo. De la definición de Wikipedia debemos rescatar la palabra, “entusiasmada” que es sin dudas una sensación de bienestar laboral ligado a las emociones que se sienten en el trabajo, haciendo lo que está estipulado en el cargo que ocupa y alineado con las metas organizacionales. Entonces, el “compromiso laboral”, es un esfuerzo voluntario derivado de las emociones y el  bienestar que el trabajo en si mismo produce, Lo podemos observar en resumen, como un juicio que conlleva emociones positivas asociadas.
Una de las firmas de consultoría más grandes del mundo, en estudios realizados acerca del compromiso laboral indica que además de este, hay una carga afectiva muy importante:

“Development Dimensions International (DDI), Gallup, Hewitt Associates, Mercer, y Towers Perrin definen el engagement basándose en la combinación de conceptos de sobra conocidos como,
·         compromiso organizacional afectivo (p.e., la unión emocional con la organización),
·         el compromiso de continuidad (p.e., el deseo de permanecer en la organización),
·          la conducta extra-rol (p.e., la conducta voluntaria que facilita el funcionamiento efectivo de la organización), o
·         la satisfacción laboral (p.e., un estado emocional positivo que surge de la valoración del trabajo de uno mismo).”

He marcado o resaltado las palabras de cada aspecto estudiado por Gallup y son afectivo, deseo, funcionamiento afectivo y estado emocional positivo. Todas ellas tienen que ver con la percepción de bienestar que el trabajador tiene de su trabajo y de la empresa. El compromiso se forma en la unión de los factores alineados a las metas y a la sensación de bienestar que se siente en el momento de ejecutarlas. Si esto es así, entendemos la diferencia entre “ser comprometido”, como un valor de responsabilidad que pudiera ser enunciado en los planes rectores de una empresa, o en “estar comprometido”, que es como generalmente decimos y tiene que ver con el juicio que hacemos en un momento determinado acerca de nuestro trabajo, y como eso nos hace sentir. El compromiso como un juicio, dependerá de diversos factores y de las emociones asociadas al bienestar particular del trabajador.

Con estas premisas es relativamente sencillo, determinar el “aquí y ahora” de nuestro compromiso laboral. Utilicemos para hacer un ejercicio de compromiso laboral, la escala de encuestas comúnmente usada para medir rangos y conocer los niveles de coherencia de la muestra. El rango estaría determinado desde “muy insatisfecho” y hasta “muy satisfecho” en el otro lado del continuo. Así, y en cada variable podemos acercarnos a las afirmaciones que nos hacen tener determinados juicios. En este nivel del ensayo podemos decir que se incorpora una quinta variable que nos aproxima a nuestro “estar comprometido”, en “que emociones te produce” y en relación del bienestar bio-psico-social-espiritual que hablan las normas de las organizaciones internacionales del trabajo.

Este esquema se puede usar para escoger nuestro trabajo esperado, ideal y merecido o, para evaluar cómo nos sentimos en un momento determinado:

Muy insatisfecho
Insatisfecho
Neutro
Satisfecho
Muy satisfecho






¿Cuánto voy a ganar?
·         ¿Cubre mis necesidades?
·         ¿Me pagan de acuerdo a mis años de práctica?
·         ¿El salario emocional o intangible me hace sentirme incluido?
·         ¿Me lo merezco?
·         ¿Estoy conforme con los sistemas de compensación laboral?
·         ¿Mi contra prestación de alguna manera incluye a mi núcleo familiar?

¿En qué voy a trabajar?
·         ¿Se adecua a mi preparación?
·         ¿Existe un reconocimiento a mis capacidades?
·         ¿Me voy a poder desarrollar y crecer profesionalmente?
·         ¿Incluye mi adiestramiento?
·         ¿Han determinado mi crecimiento en la empresa?
·         ¿Es retador, me hace fluir, me plantea retos?
·         ¿Se parece el trabajo a mí?

¿Con quién voy a trabajar?
·     ¿Es un líder humano o es un arrogante prepotente? En qué área del continuo se encuentra?
·         ¿Le tengo confianza o hace todo lo posible para que lo respete solamente?
·         ¿Me escucha con atención y comenta sobre mis ideas?
·         ¿Antes de hablar con él/ella, ya sabemos cuál va a ser la respuesta?
·         ¿Reconoces honestidad, ética y valor?
·         ¿Le agrega valor a mis actividades?

¿Dónde voy a trabajar?
·         ¿Me tengo que mudar?
·         ¿La distancia de la casa al trabajo es adecuada para la calidad de vida?
·         ¿El lugar o distancia representa gastos adicionales que cubrir?
·         ¿Representa algún riesgo para mi, la ubicación o por el contrario me favorece?

¿Qué emociones me produce trabajar allí?
·         ¿Me siento parte del todo y me siento aceptado?
·         ¿El ambiente laboral es positivo?
·         ¿Existe respeto por la diversidad?
·         ¿Con cuáles emociones me conecto en la jornada laboral?
·         ¿Me levanto en las mañanas con ganas de ir?
·         ¿Experimento sensaciones de “Fluir” donde pasa el tiempo sin darnos cuenta?
·         ¿Deseo permanecer en la empresa?
·         ¿Si deseara a veces querer irme, a qué se debe?, ¿dinero, jefe, lugar, trabajo, emociones?

Loa juicios de “engagement” o compromiso laboral, se van fundando en afirmaciones que vamos haciendo en el paso del tiempo. Luego se van consolidando como pequeñas opiniones personales que van dándole forma a los juicios mayores y hasta que decidimos que es hora de terminar la relación. Tener en cuenta este esquema nos  va a permitir estar conscientes todo el tiempo de nuestra realidad laboral, y además, poder así, reconocer como se constituye el compromiso real y auténtico. Como dijimos al inicio, el compromiso es un esfuerzo voluntario y constante, acompañado de un bienestar emocional permanente que nos permite trabajar con entusiasmo, espíritu colaborador y a favor del trabajo productivo.

Hemos dicho que el compromiso laboral se constituye como un juicio que hacemos, y así mismo el opuesto, que es la falta de compromiso. Los pequeños juicios en los problemas laborales, hacen que nos vayamos formando opiniones que a la larga, terminan en una renuncia. Es por eso, que algunas grandes firmas de consultores que ayudan a otros a implantar sistemas de evaluación de desempeño laboral, hayan indicado que la fase de seguimiento sea el inicio y el cierre de cada periodo. Es normal que en la evaluación de desempeño el supervisor se prepara a emitir juicios acerca del desempeño del supervisado.  
El secreto de una buena relación, a mi manera de ver, está en que el supervisor re conozca los juicios emitidos y esté en capacidad de re orientarlos o re estructurarlos cuando por ambas partes, se considere superado. El riesgo se encuentra en que el supervisado solo escuche pequeños juicios, acumulativos, que no tienen solución. Es probable que en ese modelo, el supervisado reconozca la autoridad de quién emite el juicio y se quede con eso; evitando así, que lo supere o haga el esfuerzo por superarlo. El seguimiento es la clave. El líder con su equipo de trabajo podría hacer la diferencia. Tales son unos ejemplos:

  • ·         He observado desde la última vez que hablamos, un cambio de actitud y mejoras en el desempeño. ¿Qué opinas de eso?
  • ·         Debo reconocer tu esfuerzo en cuanto a…
  • ·         Tengo los datos de tu desempeño y observo una mejora del xx%, lo cual intuyo se deba a la mejora de las competencias requeridas, que mencionamos en la pasada reunión de seguimiento

No todas las personas tienen la capacidad de superar un juicio emitido de persona con autoridad o de quién reconozcamos que la tiene. Es por eso, que los supervisores, coaches, padres o líderes estemos pendientes de los juicios de valor que emitimos. Cada vez que entregamos a otro, un juicio, debemos comprometernos en darle un seguimiento. No sirve que digamos algo que hemos observado y luego nos desentendamos. Repasemos algunos aspectos cotidianos y sus riesgos:

·  Del padre: “eres un flojo, desaliñado y desinteresado” He escuchado en muchas oportunidades a niños diciendo “es que soy un torpe”. Seguramente de los padres. Si no se corrige llegará a adulto pensando que es torpe sin saber las causas

·    Del coach: “Tienes una incompetencia ontológica”. Es un gran juicio difícil de entender y que crea confusión en el asistido. En el caso del coach, de no volver a conversar, debería entregar las herramientas para valorar los cambios o desplazamientos

·      De la pareja: “La verdad es que nada te sale bien”. En este juicio es probable que todos sus juicios salgan errados

El lenguaje es generador de realidades, desde allí, podemos hacer la diferencia. Es por eso que hoy pienso, que todos los supervisores líderes deberían adiestrarse en la “Ontología del Lenguaje” para que es su manejo, nos hagamos más responsables por los otros, en cuanto a que nos responsabilicemos por los juicios emitidos, y de su seguimiento. De seguro así, tendremos más trabajadores comprometidos con nuestras empresas, en la búsqueda del bienestar duradero y la felicidad laboral, ya no como una entelequia, sino como una realidad tangible.

Alberto Lindner

PD: la foto es tomada con el teléfono. Es en la universidad, hace poco en que se caen muchas hojas y pintan el suelo de sepias. Se trata de la aceptación en la diversidad. Del compromiso en el caos diario. Se trata de la tolerancia en la intolerancia.


sábado, agosto 05, 2017

FM+PM+KM=TM

(Escrito original en este blog  del sábado, enero 16, 2010, y ahora actualizado)

Esta fórmula extraña que aparece en el título, responde a la suma de tres profesionales necesarios en la gerencia actual. Son en inglés, el Facility Manager,  FM, (Gerente de servicios integrados), el Project ManagerPM, (Gerente de Proyectos) y el Knowledge Manager, KM (Gerente de conocimiento), completando a un Total Manager, TM, o un Gerente Total.

Desde la perspectiva del FM, se manejan cuatro aspectos ya mencionados en anteriores posts, como el manejo de espacios, de gente, de procesos o proyectos y de tecnología; el gerente de Proyectos según el Project Management Institute, PMI, maneja diez variables, que denomina “áreas de conocimiento, como costos, tiempo, gente, compras, alcance, riesgo, calidad, comunicación, involucrados e integración.
Por último, el Gerente de Conocimiento maneja desde la dimensión epistemológica del conocimiento, como se presenta el conocimiento importante, es decir desde sus dimensiones explícita y tácita, mientras que en su dimensión ontológica, la encuentra en el individuo, en los equipos, en la organización y en las comunidades.

En Gerente Total, por lo tanto, es aquel, que mediante una planificación exhaustiva de su carrera profesional, ha podido adquirir destrezas, habilidades y competencias en las tres áreas.
Son tres visiones distintas, ya que el FM, maneja los procesos de las organizaciones en funcionamiento, haciendo que las cosas sucedan; el PM maneja el hecho único que significa el desarrollo de un proyecto, desde su concepción hasta su puesta en marcha, y el KM hace que los dos anteriores puedan hacer las cosas mejor cada vez, o en cada ciclo, o en cada empresa, aprendiendo de si mismo y con sus propias herramientas.

Un Gerente Total, tendrá por lo tanto, la capacidad de gerenciar por procesos, en proyectos o en operaciones y velará por que la generación, conservación y difusión del conocimiento, sea un hecho tangible y diferenciador. Porque el conocimiento generado de la experiencia, debe generar más conocimiento, así como vemos en una línea de producción donde los insumos son lecciones aprendidas y mejores prácticas obteniendo un mejorado “Know How”.

 Siempre se ha dicho que la gestión del conocimiento no “iba a ser una moda y que había llegado para quedarse”, sin embargo esto no es tal, y observamos que las empresas siguen cometiendo los mismos errores de antes. Ahora me parece más que evidente la utilización de la transferencia del conocimiento, la forma de detectarlo, los habilitadores del conocimiento y las barreras naturales que se presentan, hasta la planificación de estrategias, tendientes a una implantación eficiente de esta filosofía.Debería ser incluido en todos los planes de adiestramiento y formación de las empresas a fin de crear cultura de preservación del "Know How" que a la larga es el mas importante activo que se tiene.

El conocimiento no es un concepto novedoso; el mundo es mundo hoy, porque se ha transferido en forma de cultura, los aprendizajes y la experiencia. Lo que sí es novedoso, es que en la revolución de la información y la comunicación, donde lo que se sabe se duplica cada cuatro años, (o menos, hoy en día), las empresas deben necesariamente aprender de sus errores y convertirse en una “Organización inteligente” o que aprende, tal y como lo dijera Peter Senge en su ya famoso libro, “La Quinta Disciplina”.

El manejo eficiente de las empresas desde la perspectiva de servicios, proyectos, procesos y conocimiento, no debe verse como una quimera, sino como una posibilidad real de hacer bien las cosas. Se trata de manejar con eficiencia los recursos, en un mundo absolutamente cambiante, donde los conocimientos evolucionan, se transforman y generan nuevos, y donde el trabajo colaborativo en equipos de alto desempeño, se hace absolutamente necesario. Ya veremos que nos acercamos a esto, cuando el PMI, (Project Management Institute) o el ISO, incorporen al "conocimiento" como la 11a variable.

Un Gerente Total, no es una quimera, es un profesional preparado para atender los cambios que se presentan, mediante el manejo y control de las variables fundamentales, enunciadas en la gerencia de proyectos. Un gerente total, debería en prepararse, entre cinco y diez años, pero su ruta es clara, proactiva e innovadora.No es rígida, sino cambiante, adaptativa, proactiva. Ahora, incorporamos la mirada de la ontología del lenguaje en la comunicación, al coaching y al manejo positivo de las organizaciones.

¿En dónde trabaja un Gerente Total?

Facilitando procesos, haciendo que las cosas sucedan , detectando cuellos de botella, consintiendo a la gente, elaborando planes estratégicos, generando ideas, planificando los objetivos de conocimiento, capturando y editando la información, trabajando por procesos, integrando equipos de alto desempeño y sus necesidades de adiestramiento. (Un poco esto es la mirada de lo que podemos hacer)

¿Dónde trabaja?
Desde la perspectiva clásica de un Facility Manager, en la industria inmobiliaria seguramente y en un cargo de Director.  Desde mi perspectiva de Consultor Artesano, en el “backstage” de una organización industrial o manufacturera, donde puede hacer que las cosas maravillosas e innovadoras sucedan, y se vuelvan realidad. Si por casualidad su empresa tiene a un artesano total, no lo deje ir. No importa la edad que tenga...

Alberto Lindner B.
___
PD: La metáfora de la foto consiste en que ahora al aprendizaje social lo llaman "Ecología del Aprendizaje", una suerte de objeto polinizador de aprendizajes e innovaciones; un poco de lo que hace una abeja .
-¿Dónde radica el conocimiento?
-! En el corazón.!
AL

domingo, julio 30, 2017

El aburrimiento en el trabajo

Aburrimiento
nombre masculino
1.    1.
Sensación de fastidio provocada por la falta de diversión o de interés por algo.
"no te quedes ahí parado, haz algo para vencer el aburrimiento; don Ricardo había tenido una novia, hasta hace poco tiempo, a la que dejó por cansancio y por aburrimiento"
sinónimos:
tedio
2.    2.
Cosa o persona aburridas.
"es un aburrimiento tener que esperar tanto rato; ¡qué aburrimiento de película!" Fuente: google.co.ve

Yo no tengo la distinción de la palabra “aburrimiento”. Nunca he estado aburrido, quizá sea por alguna de las fortalezas de carácter que menciona la psicología positiva del Dr. Seligman, como son la creatividad, la curiosidad, la diversión, el interés y el aprecio a la naturaleza. De niño creaba mundos para mí y para mis sobrinos más pequeños, viajando en máquinas del tiempo y viviendo las más increíbles aventuras. Para ello, solo se requería un armario o closet, unas sábanas, algunos cajones de cartón y marcadores de colores. Algunos de ellos, aun hoy lo recuerdan. Y han pasado más de 40 años. Muchos piensan que el aburrimiento es cosa de niños, pero no es así.

Cuando se es coach, y en una sesión con un asistido, pueda que se trate del aburrimiento en el trabajo, como tema central. El coach sin esas “distinciones” (saber lo que es o al menos estar de acuerdo en lo que es junto con el otro), deberá decidir si lo que se requiere es adquirir competencias para ser proactivo en el trabajo, o por otro lado, decidir si se requiere una mirada más interna y personal, hacia las razones por las que no se puede conectar con su trabajo, quizá fundado ahora si, en un aburrimiento así mismo, fundado en los juegos de la infancia o de la juventud. El coach pudiera pensar que el aburrimiento sea una condición consecuente y observable en todos los dominios de su vida, (trabajo, familia, pareja, amor, etc), y en todas las etapas vividas en su vida hasta ahora. Es una decisión conjunta entre el coach y el asistido.

También se pudiera desarrollar una “mirada” desde la “Indagación apreciativa” de Cooperrider, donde el coach indaga en su historia momentos anteriores vividos en situaciones similares e indagar como salió de la situación y con qué fortalezas. Entonces se indaga si se usan actualmente esas fortalezas y cómo haría para usarlas y salir airoso. Esta mirada apreciativa se funda en un mundo de posibilidades y que también trabaja con la estructura misma del ser y con la mirada de lo posible. Leonardo Wolk, en su maravilloso trabajo, “el arte de soplar las brazas” construye con una metáfora, el proceso del que hablo. Dice que cuando niños tenemos un “fuego” interior que con los años se va apagando. El coach lo ve, y siendo fuego, lo trata de avivar junto con el asistido. Volver al arder, se trata de descubrir las fortalezas, crecer y seguir fortalecido. Son maravillosos procesos que acompaña un coach, a sus asistidos.

El aburrimiento según Google es, la “sensación de fastidio provocada por la falta de diversión o de interés por algo.”  De esta expresión podemos deducir algunas cosas; el fastidio es un juicio que nos formamos, basado en algunas afirmaciones incorrectas que tenemos. Es un juicio al fin y como juicio, puede ser desfundado, cambiado o desvalorado. También podemos apreciar los juicios si nos ayudan a avanzar o si los consideramos adecuados en nuestra vida. Los juicios son importantes ya que nos constituyen como personas y forman parte de nuestro ser. Es a través de los juicios que emitimos o que emiten los asistidos, que podemos detectar la estructura de coherencia con la que actuamos. Los juicios se encuentran en el ser; detrás de una acción existen juicios que constituyen a las personas.

El otro aspecto de la expresión, son las fortalezas de carácter ausentes que generan el juicio: “falta de diversión y el interés”. Según la psicología positiva son rasgos de la personalidad desde nuestras fortalezas que nos permitiría no estar aburridos. Ya lo decía al inicio cuando les contaba que no tenía la distinción del aburrimiento.

El Psicólogo Jonathan García en su ensayo “Síndrome Boreout: aburrimiento en el trabajo” nos muestra que el aburrimiento en el trabajo es un extremo de un continuo donde la otra punta se encuentra el “burnout”, es decir, la gente que se “quema” por mucha presión o estrés. En el medio, debemos estar la gente de a pié, los que cumplimos con el trabajo, los motivados, los proactivos, los creadores. La gente “quemada” pudiera estar sobre motivada y aceptar mayores retos para los que está preparado. Pero el “burnout” es otra historia; hoy conversamos de los aburridos. Solo quería mostrar que a veces debemos ver la película completa y entender los extremos. La gente aburrida en el trabajo, dijimos entonces, es aquella que carece de diversión y de interés.

¿Cómo podemos desarrollar estas emociones de diversión y fortalezas del interés?

Muchos podrán decir que no se puede. La verdad es que depende de lo que queramos lograr. En mi caso personalísimo, tenía según el resultado del test VIA al humor como fortaleza de caracter en la posición 22 de 24 posiciones. Necesitaba para lo que estoy haciendo, desarrollar tal fortaleza para poder estar conectado con lo que pasa, con lo que dice el otro y además con la creatividad, la originalidad y el aprecio a la belleza, que me son propias. Luego de trabajar en forma “deliberada y constante” en este tema, logré ubicar la fortaleza del humor en el puesto 12. A partir de allí, desarrollé competencias en “stand up comedy” y “Clown” (payaso). Hoy tengo una mirada especial acerca del humor y según el test VIA, la uso en la sexta posición.

¿Con la diversión y el interés es igual?

Tomemos de las dos, a la emoción de la diversión. Un coach analizaría si no se divierte nunca en ningún ámbito de su vida; de allí la vía es otra. Si solo ocurre en el trabajo, quiere decir que tenemos la fortaleza que la produce, por lo que deberíamos ver la razón por la que no alcanzamos la diversión, haciendo lo que nos gusta. ¿O es que no nos gusta?. En el artículo del Psicólogo García se exploran las causas y la consecuencia del “boreout”. Yo quiero tratar brevemente sobre lo que si podemos hacer las personas para superarlo. Recordemos que el aburrimiento es un juicio que está asociado a afirmaciones, declaraciones y emociones. Las preguntas que me debería hacer son:

¿En qué se diferencia de mi, lo que estoy haciendo?
¿Qué sensaciones me produce lo que hago?, ¿Cómo pudiera ser distinto?
¿Qué personas de mi trabajo me hacen sentir bien? O por el contrario, ¿Cuáles me hacen sentir mal?
¿En qué labores me siento pleno?, ¿De lo que hago, todo me aburre o hay cosas que no?
¿Si hay cosas que no me aburren, a que factores se debe?, ¿Con qué cosas me conecta lo que si hago a gusto?
¿Puedo rescatar algo de lo que hago bien, y usarlo en lo que no me gusta?
¿Será posible que lo que me aburre se pueda convertir en un reto para mí y sentirme motivado?
¿Me divierto con la gente con la que trabajo?
¿Me ven como una persona divertida?
¿Qué cosas he realizado últimamente para divertirme?. ¿He ido al cine, he jugado, trotado, he estado en reuniones o festejos?
¿A qué me comprometo para divertirme más, al menos en mi vida personal?

En cuanto a la fortaleza del interés, podemos decir que se desarrolla en acciones deliberadas y permanentes, indagando y por sobre todo, observando. Desarrollar el poder del observar y del escuchar a otros, nos permite seguramente desarrollar el llegar a interesarse por las cosas, por los trabajos, las acciones o la vida en general.

Convivir con el juicio del aburrimiento quizá llegue a ser una decisión personal. Como es una decisión, podemos decidir otras cosas. Quizá contestar las preguntas anteriores en todo o en parte, ayude. Quizá nos falte la pregunta “maestra”, aquella que abre las puertas de la claridad. Estar consciente de lo que nos limita o al menos de lo que sentimos, puede hacer la diferencia para alcanzar cambios en las acciones y así, obtener resultados diferentes. Obteniendo otros resultados, iremos avanzando en la propia construcción de ser una persona diferente, más acorde con lo que internamente, quisiéramos llegar a ser. Es posible, sin dudas.

Referencias:
·         Cooperrider y Subirana. (2017). Indagación apreciativa. Referencia en Wikipedia. Dispopnible en, https://es.wikipedia.org/wiki/Indagaci%C3%B3n_apreciativa
·         García,Jonathan, (2017). “Síndrome Boreout: el aburrimiento en el trabajo”. Disponible en,  https://psicologiaymente.net/organizaciones/boreout-aburrimiento-trabajo#!  Recuperado en julio 2017
·         VIA, Test. (2017)  “Valus in Action”. Psicología Positiva . Disponible en, https://www.authentichappiness.sas.upenn.edu/es/testcenter

·         Wolk, Leonardo.(2007),  “El arte de soplar las brazas”  Buenos Aires: Gran Aldea Editores. Disponible en, http://escuelainternacionaldecoaching.com/downloads/MATERIAL/Coaching%20-%20El%20Arte%20de%20Soplar%20Brasas.pdf  Recuperado en Julio 2017

FFoto. Es propia, la tome en julio 2017. Se trata de lo que uno ve en las cosas a las 5 de la tarde cuando cae el sol. Quizá el solo observar la realidad nos haga desarrollar el interés, siendo divertido. Así al caminar, nunca estaremos aburridos.

viernes, junio 16, 2017

La transferencia de conocimiento

Para los que creímos en que la gerencia del conocimiento fue mas que una moda, un aprendizaje organizacional, vemos con mucho interés cuando a un representante de la "golden age" o Boomer, se le solicita que acompañe a un gerente joven en la adquisición de habilidades, destrezas, y valores, es decir, las competencias que el trabajo que va a realizar, requiere.

Y en la situación actual, donde los jóvenes gerentes son emprendedores y auto suficientes, no es común que a uno lo llamen para realizar este trabajo de acompañamiento, en el entendido que ese acompañamiento se trate de una transferencia directa de lo que se sabe, a otro que tiene la necesidad de saber y hacer. No es solo conocimiento, por eso lo hemos llamado "competencias" que en el mas puro significado de Jackes Delors a finales del siglo pasado, las haya llamado los "saberes": saber ser, saber hacer, saber conocer y saber convivir. (o aprenderes; aprender a ser a conocer, a hacer y a convivir)

Saber ser, tiene que ver con el desarrollo de las competencias personales, la maestría, el desarrollo del liderazgo, de la formación de la capacidad de escuchar, y básicamente del manejo de la inteligencia emocional. Una sintonía pues, del cerebro triuno que aprende a pensar, sentir y actuar. Desde la ontología del lenguaje, diremos que es una armonía entre las tres dimensiones del ser, lo linguistico, lo emocional y lo corporal. La maestría en el ser se alcanza sin dudas, con la madurez, no necesariamente con la edad. Ser o estar maduro tiene que ver con la mirada que tenemos de las opiniones de los demás, en el reconocimiento del otro, en el conocimiento que cada quien mira su propia realidad de la manera en que está constituido, en su propia historia y en la capacidad o interés que tenga en aprender. La maestría se logra es desafiar al ego y hacer que nos acompañe y no estar subordinado a querer tener y querer lograr.  Ser maestro se logra por conciencia de nuestra propia realidad y validado libremente, en la mirada que otros puedan tener de nosotros. Acompañar a otro a desarrollar competencias del ser, se funda en el respeto, la comprensión, la indagación, la validación y la discusión. Esta quizá es la mayor transferencia posible, pues en mi humilde opinión, las otras tres pudieran estar subordinadas en la medida que nos comprendamos y aceptemos.

Saber hacer tiene que ver con el "know how", con lo que hemos aprendido a hacer a través de la práctica y desde lo empírico. Tiene que ver con el ensayo y el error, con el darse cuenta, con la validación y por sobre todo en el mágico proceso que tenemos cuando de tanto hacer, desarrollamos la intuición. La intuición entonces, quizá sea una habilidad a ser transferida a través de estudio de casos, de simulaciones, de estrategias de aprendizajes y desde lo posible, lo lúdico, lo útil y necesario. Transferir el saber hacer, tiene que ver con el acompañamiento, el cuestionamiento, y el poder mostrar que es mas fácil aprender si no lo haces desde un cero absoluto, sino que lo haces desde lo que otro sea capaz de ayudarte a comprender y ver. La gerencia del conocimiento, ha utilizado mucho un modelo de los maestros Nonaka y Takeuchi, donde en una tabla o matriz cruzada, muestran la relación entre el conocimiento explícito y el conocimiento tácito. El conocimiento explícito vive en los libros, normas, talleres, libros que hemos leído y que de alguna manera nos muestran cosas. El conocimiento tácito vive en la experiencia, en la mente de las personas, y al final, en lo que hemos llamado intuición. La transferencia del saber hacer, debe ocurrir sin dudas en la relación tácito-tácito. El asistido aprende a hacer cosas sin haber leído o escuchado de otros o de libros o textos,  sino del que lo acompaña.

El saber conocer, si se basa en los textos, libros o medios digitales. Lo buscamos en la medida que lo necesitamos y mejor si alguien desde la óptica de la transferencia nos ayuda desde la posibilidad de hacer una "curaduría de la información". Ser curador de información en la transferencia, quiere decir que uno puede escoger, promover o recomendar aquellas lecturas que el asistido necesita.  En la era del conocimiento donde existe tanta información, es importante mas que saber, es saber quién sabe. Desde allí podemos acudir a las fuentes para indagar, aprender y construir desde la propia realidad del asistido, quién le encuentra sentido a las lecturas y contenidos, desde su propia realidad como ser.

Por último se encuentra el saber convivir. Desde la psicología positiva, el coach que transfiere, muestra las posibilidades que se encuentran en la ayuda a otros, en la trascendencia y en vivir una vida con sentido.  Sin duda, una de las cosas que el coach puede transferir en este proceso es la posibilidad que vea que su coach puede mostrar lo que sabe sin envidias, ni tratando de guardar nada de lo que se sabe. La transferencia amplia, genuina, amable, directa, le nuestra al asistido que se puede trascender en su propio proceso, mas allá  de lo que se logre en la transferencia. El ayudar a otros de manera genuina, es una forma de conectarse con lo espiritual y con la vida misma. El acto de enseñar sin dudas, activa esta competencia que tiene que ver que la vida social, el interés de contribuir a un mundo mejor, siendo mejor como persona en el mismo proceso. A veces, hacer algo por otro, le puede mostrar el poder que tiene el replicar, y el conectarse a las posibilidades de bienestar espiritual, que el transferir tiene.

Martín Seligman desde la Psicología Positiva utiliza el acrónimo PERMA que significa las cinco vidas de bienestar del ser humano. El uso de las emociones positivas, el compromiso con lo que hacemos, las relaciones positivas de las que hablamos en el párrafo pasado, la vida con sentido y por último el alcanzar los logros de vida que nos proponemos, conforman el PERMA. Todas ellas cruzadas en el conocimiento que todos tenemos fortalezas de carácter basadas en las virtudes que el mismo Seligman observó en todas las sociedades y culturas del universo.

Una transferencia humana, se debería enmarcar entonces, desde la ontología del lenguaje del maestro coach Rafael Echeverría, la Psicología Positiva de Martín Seligman, las competencias para el trabajo de Jackes Delors y los principios de gestión de Conocimiento, de los maestros Nonaka y Takeuchi, Davemport, Prusak y Senge, con su 5ta disciplina.

¿Cómo empezar?

Sin dudas habrá que conocer los objetivos de la transferencia, el área de transferencia y hasta una aproximación al diseño de la estrategia.  Al comienzo deberán haber actividades que inicien la creación de contexto y la generación de confianza. Sin la confianza no se puede hacer transferencia pues en ella irá parte de lo que somos y nuestra forma de ver el mundo; elementos que otros han identificado como valiosos y en la solicitud de inicio de las actividades relacionadas. La confianza se funda en cuatro pilares que mas o menos son, la confiabilidad, la competencia de lo que hace, la integridad de la persona, y la transparencia.

Por último todo proceso de acompañamiento y de transferencia tiene que ver con la comunicación, sobre todo si va a existir una brecha de edad entre el coach y el asistido, así como la determinación del tipo de acompañamiento. Lo podemos hacer desde alguna de las tres miradas: del coaching, el mentoring y el tutoring; o desde las tres. Creo que en la transferencia y desde la mirada de los marcos que hemos establecido, habrán instancias que se harán desde cada uno de los medios.

Este proceso sin dudas, gana mas el coach que el asistido, o igual. Quizá la transferencia es como un líquido en los vasos comunicantes; la transferencia es bidireccional.

Alberto

miércoles, mayo 31, 2017

Los tres estados del gerente-líder

Ahora el liderazgo sin dudas, es compartido. Se trata de acompañar a otros para que alcancen sus metas organizacionales. Existen varios enfoques destinados a definir al líder y como lidera o co-lidera  un grupo de trabajo; este ensayo trata de otra mirada, hacia lo interno del gerente que en la búsqueda de su propio sentido, ayuda a otros a alcanzarlo.

No es lo mismo que, en tratar de alcanzar las metas organizacionales derivadas de los objetivos, el gerente-líder le diga a su equipo lo que debe hacer para lograrlo, a que descubrir con qué fortalezas de carácter pudiera lograrlos. Es aquí donde la psicología positiva juega un papel importante, al mostrar, a través de un sencillo test, la lista de sus seis principales fortalezas con las cuales suele desenvolverse. Sin embargo, estas fortalezas no son inmutables y solemos re encuadrar nuestras vidas para ir poco a poco, teniendo las competencias para alcanzar lo que nos proponemos. Así también en la relación del líder con su equipo. 
La diferencia lo hace entonces, si sabemos que esto es posible y actuamos de forma deliberada, constante y prolongada. Conocer las metas organizacionales y personales, nos dan indicios de donde deberíamos estar en un futuro; estas herramientas nos indican el cómo. 
Como ya dijimos antes, podemos hacerlo a baja velocidad, dejando que lo hagamos intuitivamente, o en alta velocidad, donde conociendo a donde queremos ir, tomamos las decisiones para el desarrollo de competencias y habilidades que se requieren.

Entonces, bajo estas premisas, el gerente-líder, en el conocimiento de su propio proceso como co-diseñador de su propio ser, decida activar el conocimiento permanente de dónde se encuentra. Es así como se le presentan tres estados de su propio ser:

  • ·         Lo que he sido, fui. Y quizá que aun se piensa que se sigue siendo
  • ·         Lo que soy hoy. Que quizá se construye desde lo que fui.
  • ·         Lo que quiero ser. Es un poderoso estado que nos mueve hacia la acción y el propósito de vida. Tener un incentivo de ser distinto nos hace progresar y en función de nuestros cambios, quizá se pudiera lograr cambios en el equipo que se lidera.

La psicología positiva plantea que los seres humanos contamos con virtudes que derivan en 24 fortalezas de carácter. Son 24 pelotas “que se ordenan como en un tubo”, quedando unas detrás de las otras de manera que sean quizá las seis primeras, por medio de las cuales actuamos y nos desenvolvemos apropiadamente. Ya dijimos que no son inmutables. Tanto no, que pudiera decir que haciendo las cosas necesarias y correctas, se pudieran re organizar en función del ser que queremos ser en el futuro. Se trata de visualizar al yo que quiero ser, haciendo lo que quiero ser y diseñar estrategias que nos re ubiquen, o desarrollemos aquellas que consideremos necesarias para los logros. Es así, que en la escogencia de lo que queremos desarrollar, decidamos estudiar, aprender, estructurar, escuchar, enseñar, etc. Se abre un mundo de posibilidades que además de divertidas, pueden llegar a ser motivadoras e inspiradoras para seguir adelante. Como dijimos, se trata entonces, de acciones deliberadas y constantes.

Ahora, un gerente-líder, pudiera conocer las fortalezas de su propio equipo y actuar en consecuencia. No se trata de “pedir peras, al olmo”, sino de peras a las peras. A menos que queramos que el olmo dé peras, que ya vimos que se puede. En todo caso, las acciones necesarias para alcanzar las metas organizacionales, se fundan en las estrategias que están en sintonía con las fortalezas de cada quién. Esto es lo fantástico. El gerente-líder se hace cargo y diseña con cada quién, las estrategias para el logro de sus propios objetivos, que son los del equipo y al final los de si mismo.

Es por eso es que al final y en la trascendencia personal, es que el gerente líder desarrolle su propia luz, pero un tanto para facilitar el camino a otros. He escrito un cuento que trata sobre lo que somos y lo que podemos ser. Cada quien le encontrará el sentido con el tema de hoy.


CUENTO
El príncipe y el espejo
Hace mucho tiempo, un joven príncipe habría de convertirse en rey. El día de la coronación se apareció un brujo en la sala y le dijo: 
-“Vengo a cumplir un maleficio. A la muerte de tu padre, vendría a ocupar su puesto y convertiría a su hijo en un objeto, o en una cosa. Sin embargo, en un acto de benevolencia dejaré que tú escojas cual cosa quieres ser”
El Príncipe, que era conocido por su audacia y su astucia, no se imaginaba como su padre se iba a morir sin haberle contado tal secreto, por lo que pensó que era una patraña meditada y con alevosía. Debía pensar rápido pues la cara del brujo se iba arrugando, tras la corta espera.
-“Sabio mago, le dijo el príncipe, me has tomado por sorpresa, y estoy confundido, no me puedo imaginar siendo una cosa. Acudo a tu “noble inteligencia” para que me conviertas en un reloj de arena mientras pienso durante cinco minutos, y al término, deberé saber tu respuesta”
Al brujo le pareció sensata la petición del joven príncipe y lo convirtió en un reloj de arena. Así supo si era verdad el hechizo, si se podía pensar mientras fuera un reloj de arena y que se sentía siendo un objeto. Al término del tiempo, el príncipe regresó a su normalidad. En su estado normal, él sabía que ciertamente mantenía su inteligencia, su visión y podía tener poder sobre el objeto en el cual hubiere sido transformado.
-“¿Qué cosa quieres ser, al fin?”, dijo en tono severo el brujo.
–“Quiero ser tu espejo y acompañarte a todas partes.”, contestó el príncipe.
–“Acepto, contestó el hechicero. El brujo lanzó un nuevo maleficio y el príncipe se convirtió en su espejo. A todas partes que iban, lo acompañaba. Al dormir, al comer, al asearse, al hacer maleficios, en todas partes estaba su espejo.
Al poco tiempo, ya sin paz, cansado de ver tanta maldad, su propia maldad, decidió conjurar el reverso y  dijo:
“-Conviértete en príncipe”, le gritó al espejo, y de inmediato, el brujo viéndose a sí mismo en su reflejo, hubo de ver como se convertía en príncipe, y desaparecía. Solo quedó el príncipe y su reflejo.
Ese día desapareció el maleficio junto con el brujo, y el príncipe se hizo Rey. Casi siempre, acude al espejo y conversa consigo mismo, como quién conversa con un amigo verdadero, lo que lo hizo ser el mejor Rey de toda la historia.

Hoy en día, los habitantes del pueblo creen que existe un espejo mágico en el castillo y acuden de visita a verlo. Frente a él, piensan en sus más profundos deseos.

leer tambien:
http://facilitymanager.blogspot.com/2013/11/10000-horas.html .10.000 horas. Facilitymanager