lunes, enero 25, 2016

¿Cómo se gerencia a los trabajadores de la “golden age”?




El hombre llega novato a cada edad de la vida; cada edad tiene su aprendizaje. 
Nicolás Chamfort

Este año cumplo sesenta años y entonces no voy a hablar desde lo que he leído, sino desde mi propia experiencia. Voy  a tratar además, de hacerlo a través de la mirada de un coach ontológico, que trabaja desde el ser, (estar siendo), desde el escuchar,  del aprender a aprender, la humildad, lo observable y por supuesto con la noción del devenir. (lo que nos va pasando y vamos cambiando)
Ya he escrito antes, acerca de los “madurescentes”,  un término que en España ha desarrollado completamente Laura Rosillo, Consultora, a quién admiro mucho. También ella está investigando acerca de la edad de oro de los trabajadores que superan los límites de edad laboral, que rondan por los 65 años en Europa aunque acá en mi país hablamos de los 60. Y resulta que esta generación de “madurescentes” (conjunción de maduros y adolescentes o nueva adolescencia), no se resigna a dejar de ser útiles y mucho menos a dejar de trabajar. Existen muchas empresas que tienen ‘planes de jubilación que al término de la edad estipulada, los mandan a casa. He observado también que la gente acoge con entusiasmo, el “tener todo el tiempo para sí mismos”, pero que después no utiliza, y termina en su casa viendo como declinan algunas de sus funciones básicas.

Para descansar, hay mucho tiempo luego que nos despachemos para siempre; mientras haya vida nosotros los madurescentes nos declaramos activos, necesarios, en constante aprendizaje y en constante transferencia, porque al final, somos los  portadores del conocimiento tácito y garantes directos del “know how” de las empresas.  Sin embargo los trabajadores de la edad de oro no pueden pretender ocupar sus cargos y funciones por siempre; las empresas se ocupan de indagar y preparar a los reemplazos de funciones y roles organizacionales dentro de la función administrativa de “Integración”. Los madurescentes de esta época, los herederos del concepto  de “baby boomers” y los nuevos que se vayan incorporando, deben prepararse en funciones que le sean propias a los activos que para entonces seamos poseedores, y ello es el Conocimiento.

Y es que estamos en la era de la Información y Conocimiento, ya no en la Revolución, pues ya “revolucionamos” y nos enfrentamos a nuevos retos de comunicación, de información, de manejo tecnológico, de liderazgo y de visión de futuro. Los profesionales de la edad de oro, deberían estar en la ola tecnológica, para que en ellas puedan diseñar sus programas de adiestramientos en línea, que además de ser excelentes, son gratuitos. Una vez superada la barrera tecnológica en parte como un “Inmigrante digital” o como dice Rosillo (2015), un “Residente digital”, un empleado maduro, con visión de futuro estructurará el espectro de las nuevas profesiones que querrá desempeñar. Sin embargo, esto se puede observar o analizar desde dos opciones:
-       El empleado trabaja en una empresa donde no jubilan y sigue trabajando. Existen muchos ejemplos en mi país de empresas que no jubilan sino que puedes trabajar hasta que sea posible. Así por ejemplo, vemos a las universidades privadas, empresas productoras, etc. Trabajar por siempre nos hace correr el riesgo que nos mantengamos haciendo lo mismo por muchos años y que no sea exactamente lo que nos hace feliz. Por una parte teniendo un poco de seguridad laboral y por otra no teniendo bienestar pleno. En este caso y que desarrollamos más adelante, las empresas deberían estructurar con sus gerentes mayores, un plan de actualización y preparación que por su puesto incluya, el bienestar físico en el ámbito bio-psico-social-espiritual como indican nuestra leyes, también en la adecuación tecnológica y la adquisición de nuevas competencias. Como ya dijimos en el artículo de los madurescentes, estos se convierten en los portadores del conocimiento tácito, mentores de nuevos empleados, guías, modelos a seguir, garantía ética para proveedores externos y fuente de inspiración. Preservar, cuidar y mantener el activo humano maduro, hace a las empresas mejores lugares para estar.
-       El empleado es jubilado y decide ser un emprendedor. También tenemos empresas que a cumplimiento de edad laboral, jubila al empleado. En la mayoría de los casos los sustituye o reemplaza por otro. El empleado se jubila para hacerse cargo de su propio tiempo, pero en casi ningún caso los preparamos para ello. ¿qué requiere un “golden worker” para independizarse como empresario o emprendedor?

Dice Laura Rosillo (2016), en su blog acerca de los pasos u hoja de ruta para actualizar o “reactivar” en el mercado laboral a su personal en edad madura es,

“Siguiendo con la hoja de ruta que propone el Proyecto Goldenworkers, las necesidades identificadas para la reactivación profesional de los trabajadores maduros pasan por:

1.      Aprendizaje en el lugar de trabajo, aprender haciendo y aprendizaje personalizado.
2.      Mayor nivel de personalización de la formación sobre TIC'S.
3.      Incremento de la habilidad digital.
4.      Rotación laboral para que el trabajo sea estimulante y desafiante y en el que se puedan aprender cosas nuevas.
5.      Estímulo del aprendizaje informal.
6.      Revisión sistemática de los procesos de trabajos de cara a una evaluación permanente ergonómica para decidir también con criterios físicos y de salud, la ubicación idónea de cada trabajador.
7.      Fomentar la participación de los Golden workers en el diseño de planes de aprendizaje y desarrollo.
8.      Promover el desarrollo de herramientas de aprendizaje que faciliten el rápido acceso a las nuevas industrias, los nuevos negocios, las nuevas profesiones.
9.      Apoyar el desarrollo de plataformas de aprendizaje de bajo coste y a sistemas de aprendizaje adaptados a las características de los trabajadores maduros que son diferentes de las de la generación que ha crecido con las TIC.”

Siguiendo estos pasos, deberían desarrollar nuevas competencias sino las han llegado a aprehender:
-       Desarrollo de marca propia (Branding personal)
-       Identificar trabajos de baja inversión y de alto impacto financiero que haga recibir compensación inmediata (Gestión del Conocimiento)
-       Desarrollo de competencias personales en aquellos conocimientos que le permitan trabajar sin estructura organizacional, como,

o   Coaching personal, organizacional u ontológico
o   Liderazgo
o   Story tellers (Cuenta cuentos organizacionales inspiradores)
o   Escritura, para ser escritores
o   Conferencistas, inspiradores, motivadores.
o   Expresión personal y corporal
o   Promotores de bienestar en Psicología Positiva
o   Gestores del Conocimiento
o   Responsabilidad Social
o   Ética para el trabajo
Mucho nos han dicho que más que hacer o tener activos materiales o de capital, que lucháramos por tener conocimiento en muchos y diversos aspectos. Ser gestor del conocimiento pienso, en la edad dorada, debería convertirse en fuente y sustento de todos aquellos que consideramos volver a comenzar en un nuevo ciclo. Como dijimos al inicio que sea desde la humildad, el deseo de aprender, en la confianza y la esperanza.  Como acota Nicolás Chamfort al inicio, no salimos desde el Ego a dominar al mundo, sino en la humildad del aprendiz, reconocer que cada edad tiene su aprendizaje y desde allí, reconocer que es un novato que comienza, que escucha, que observa, que aprende. Al final, que quiere ser feliz…


Quicontre détruit un préjugé, un seul préjugé, es un bienfaiteur du genre humain (Cualquiera que haya destruido un prejuicio, un solo prejuicio, es un bienhechor de la humanidad)
Nicolás Chamfort

Fuentes consultadas:

-       Buffa, Cecilia. (2016). Visitantes, residentes e inmigrantes. Disponible en, http://es.slideshare.net/CeciliaBuffa/nativos-e-inmigrantes-vs-visitantes-y-residentes-digitales  Recuperado en Enero 2016
-       Lindner, Alberto.(2016)  Los Madurescentes. Disponible en el Blog Facility Manager de Alberto Lindner. http://facilitymanager.blogspot.com/2014/03/ser-un-madurescente.html  Recuperado en enero 2016
-       Rosillo, Laura (2016). Blog de Laura Rosillo. Disponible en, http://lrosilloc.blogspot.com/ y recuperado en enero 2016.
-       Wikipedia. (2016) Nicolas Chamfort. Disponible en, https://es.wikipedia.org/wiki/Nicolas_Chamfort  Recuperado en enero 2016


Lo que envejecen son las empresas y sus sistemas de gestión; las personas maduramos gloriosamente, creciendo en conocimiento y deseosas de compartirlo con los que nos siguen en edad o en experiencia en un determinado saber o habilidad”

-       Laura Rosillo

-      

sábado, enero 02, 2016

Las 5 competencias que un líder organizacional debería desarrollar: ¡más que un líder, un coach!

Las nuevas corrientes filosóficas que fundan la noción del coaching  ontológico, se basan de alguna manera, en las visiones existencialistas de Nietzsche. La noción del ser y del “estar siendo” se fundamenta en el devenir, en lo que nos está pasando, y lo que vamos siendo. La psicología positiva también habla de la “mejor versión de si mismo” a la que podemos aspirar, sin excluir que al alcanzarla, no podamos aspirar a más, o simplemente a ser otra cosa. La ontología y su devenir nos hablan de la posibilidad de ser quien queramos ser y participar con lo humano y lo divino en tal construcción. Se trata de diseñar y ejecutar no solo nuestra mejor versión, sino la que queramos que sea; así de simple.

El coaching ontológico, basado en la ontología del lenguaje, nos enseña que a través de la compresión y el uso de los actos lingüísticos es que podemos cambiar nuestro ser, no como una acción psicológica sino mas bien en una mirada filosófica. Es a través de esta disciplina que se le enseñan a los gerentes a doblegar su ego y prestar mayor atención a la escucha, a lo que se dice, o a lo que quizá, quiso decir. Se trata de cerrar las brechas que se abren desde los mundos de la obviedad donde uno piensa y cree que el otro está en sintonía con lo que se está diciendo. Nada más lejos de la realidad. Los actos lingüísticos nos muestran las distinciones entre hacer afirmaciones o declaraciones, de hacer juicios fundados o infundados y la forma en que se conciben o se constituyen las promesas, luego de las peticiones u ofertas, según haya sido el caso.
Hoy en día, luego de haber transitado la vía de la psicología positiva y ahora desde el coaching ontológico, es que no conciba que un líder de esta era no se encuentre preparado en esta disciplina y sus distinciones. Estamos sin duda, en una era de escuchar, más que decir, de indagar, más que proponer; de ser humilde, más que arrogante. El líder de ahora necesita desarrollar competencias que lo ubiquen en el camino de ganarse la responsabilidad de ayudar  a otros, pero no desde la imposición, sino a través de la indagación.

Mucho se ha escrito de liderazgo; libros, conferencias, talleres, maestrías. Yo creo que la cosa es más simple que eso; todo se trata de reconocer al “otro” que nos habla, como un autentico otro, que tiene su propia mirada y su opinión sobre ciertos temas. El líder aprende entonces, desde la humildad del líder, que a veces hay que dejar que su equipo trabaje y ejecute, y diferenciar muy bien de las acciones propositivas donde no queda opinión ni poder de acción. La diatriba de si el líder nace o el líder se hace, queda aclarado desde donde pensamos que somos responsables de diseñar y accionar la mejor versión de nosotros mismos. El nuevo líder descubrirá que el devenir de la vida, se irá haciendo cargo de sus responsabilidades y desde la comunicación plena y eficaz con su equipo de trabajo.

El nuevo líder desarrollará entonces:
  1. Su capacidad de escuchar, desde la atención plena y con presencia centrada. Se trata del respeto que el “otro” merece cuando viene a conversar con nosotros. Se trata de entregar tiempo de calidad sin las interrupciones permanentes de su teléfono celular, cuando dice: “disculpa, esto es importante” (su supervisado es muy importante también) En este punto el líder deberá tener control sobre su “conversación interna”, que si fuese muy alta no escucharía nada de lo que le dicen. En el respeto al otro, el líder aprende a colocar su voz interna en la escucha del otro también. Se trata del RESPETO.
  2. La curiosidad. El líder adquiere competencias como un observador fino, que escucha no solo a las palabras, sino a los juicios, las intenciones, las inquietudes, las emociones, y así al cuerpo que también le habla. Se convierte en un detective, en un fisgón que indaga y utiliza la intuición para ver más, mucho más allá de lo obvio. Con la curiosidad, con seguridad, se desarrollará la creatividad. La creatividad la usará ahora no solo para diseñar nuevos mundos internos sino para ser facilitador de los procesos de los otros en su desempeño en el cargo, o en la sociedad.
  3. El autocontrol. Desde lo que sabe, en la comprensión de su ego y desde lo que merecen los demás, el nuevo líder aprende a controlar la situación. Sin embargo, desde la compasión puede conmoverse y comprender que le pasa a los demás y actuar en consecuencia. El nuevo líder no se sobresalta, ya que comprende que no es lo que esté pasando en un determinado momento, sino lo que tiene que ver con él y como se hace cargo. Es un poco de inteligencia emocional.
  4. El sentido del humor. El nuevo líder desde el diseño de lo que quiere ser, desarrolla el sentido del humor como una fortaleza nueva que le permita fluir en la comunicación a la par de se activan  así mismo, la habilidad de la curiosidad y la creatividad. El humor será la fortaleza por medio de la cual logrará conformar espacios de trabajo armonioso y alegre, y donde el respeto al otro sea una decisión compartida.
  5. El poder de los hábitos. El nuevo líder entiende que la practica deliberada y continua de las acciones que requieran lo llevarán a la larga a desarrollar todos los puntos anteriores. Inclusive, la felicidad como un deseo, lo observa y realiza acciones desde tal práctica. Aprende de los errores, aprende de los demás y en esa práctica deliberada también se construye a sí mismo.
En las cinco competencias mencionadas, observamos, cinco fortalezas de carácter que indica el test VIA del Dr Seligman (1) y desde la psicología positiva. Todo esto quiere decir entonces, que las empresas junto con sus líderes, puedan soñar con el desarrollo del mejor líder que puedan llegar a tener, cuando este comprende lo que requiere para ser mejor persona y para obtener lo mejor posible de su equipo de trabajo y para su propia empresa.


Yo conozco empresas muy grandes en mi país, que forma a todos los gerentes en coaches ontológicos. Es sin dudas, la empresa más grande y donde muchos de los nuevos profesionales quieren trabajar. Y de donde no se quieren ir.

Referencias:
(1)https://www.authentichappiness.sas.upenn.edu/es/testcenter 
Nota: La foto es el reflejo de una columna del estacionamiento en la carrocería de un automóvil, la imagen se tranforma según desde donde se vea.

viernes, diciembre 18, 2015

Hacerle coaching al jefe

En estos tiempos difíciles y de cambios constantes, donde lo normal sea que no podemos producir, que hay escasez, que haya controles mas severos por parte del Estado, es posible que el talento humano sea adiestrado en la manera de comunicarse con efectividad con sus supervisados y como forma de establecer contacto con sus superiores, con sus pares y con los supervisados. Las empresas modernas, abocadas a mejorar procesos, han decidido que el adiestramiento de su personal en herramientas de coaching ontológico sea lo adecuado. Puedo dar fe que las empresas mas grandes de bebidas, bancarias y de servicios en mi país, lo están haciendo. Es común escuchar a alguien decir en una conversación, “yo soy coach”

La ontología está relacionada con “ontos”: ser. Se trata de ver entonces, al ser que estamos siendo. Se trata del devenir del que hablaba Nietszche y de los principios de la ontología del lenguaje de Rafael Echeverría, que dice que nos transformamos en las acciones y que esas acciones a su vez, pueden seguir transformándonos. Es un proceso positivo o negativo, pero  podemos decidir que ruta queremos para nosotros y para llegar a ser diseñadores de nuestra propia alma. (Echeverría cita a otros, diciendo que el alma es el ser en acción, lo que el alma también tenga que ver con el devenir). El coach ontológico aprende a hacer preguntas correctas en el momento adecuado y está consciente que ello lo puede ayudar a ver lo que no han podido ver y hacer lo que no han podido hacer, a la par que se transforman en ese proceso.

Las empresas que comienzan este proceso magnífico tienen la precaución de adiestrar en cascada, de arriba hacia abajo, pues pudiera pasar que un subordinado observe por ejemplo, la comunicación con enfoque único de su jefe y pretenda mostrale que las cosas pueden ser diferentes. No todos lo entenderían. El adiestramiento en cascada sin embargo, es una labor titánica pues los jefes, en algunas ocasiones están asesorados por su Ego y dejan que éste les diga que es lo que necesitan o no. (enfoque único es cuando decimos “en esta empresa las cosas se hacen así…!"). El enfoque múltiple en cambio, lo realizan los coaches desde la humildad y el sentido de que no se posee la verdad y que se debería acordar, preguntar o conciliar. No en todos los casos todos pasan por ese proceso.

¿Qué debe hacer un coach entonces, que habiendo sido adiestrado en la ontología del lenguaje y el coaching del ser ya como filosofía, y en un ascenso o un cambio de puesto, deba reportar a su superior que no es coach?. Debe escuchar, básicamente. La escucha debería cumplir con su poder transformador y que junto con las acciones le puedan mostrar al otro, formas distintas de comunicarse, de mostrarse, de avanzar, de reconocer. Un coach jamás debe imponer y menos a un superior, sino debe hacerse las preguntas:
¿qué está pasando que no veo?, ¿cómo puedo mostrar lo que está haciendo sino me lo pregunta?, ¿qué estoy sintiendo con lo que me está pasando a mi que no tiene que ver con otra persona?, ¿en qué proceso se encuentra el otro y en que podría ayudarlo para que trascienda?, ¿qué observo que le está pasando y en qué estado de ánimo está?, ¿es coherente con sus acciones?, ¿qué me molesta de lo que me dice y que tiene que ver conmigo?, ¿qué tipo de juicios hace y porqué los realiza?, ¿puedo trascender o tengo que tomar decisiones?, ¿es provisional o permanente?. 
El coach solo se hace preguntas y en ellas consigue caminos; es por eso que otros los buscan para salir del bosque y encontrar el camino correcto.

¿Debe o puede un coach cochear a su jefe? No veo inconveniente, aunque si es parte del problema de su jefe evidentemente solo se convertiría en una conversación de juicios: “tu esto, tu aquello, no insistes, no te callas, no aceptas, eres un rebelde…”. Bajo esa premisa, no se puede.
Si su jefe descubre que usted lo puede escuchar y que además que no lo va a juzgar, sino a ayudarlo a moverse con preguntas, es mágico entonces, que ello suceda. Al final, el coach lo que hace es sembrar en tierra fértil, donde crecerá un árbol, y en cuya sombra alguna vez, algún día, se sentirá en paz…


PD: el coaching ontológico es una práctica filosófica, no es psicológica. Lo psicológico lo hacen los psicólogos, lo filosófico lo hacemos los que seguimos el camino de la filosofía, de la escucha, del ser aprendíz, de la humildad, de la confianza, del mágico poder transformador de la palabra y las declaraciones.

viernes, noviembre 27, 2015

Compensación en épocas de recesión económica e inflación. La ecología laboral.

Ciertamente puede pasar que ambas cosas se junten y que se viva en recesión, con una alta inflación. Algunos entendidos en materia económica lo han llamado estanflación, (estancamiento e inflación). En estos períodos entonces, aparecen otros parientes de la estanflación como por ejemplo la escasez, que en un país como el nuestro, que además no se cuente con materia prima para fabricar y producir. En este escenario, quizá las operaciones se paren en mayor medida y los trabajadores entren en periodos largos de espera, hasta que se pueda volver a producir. ¿Qué hacemos con nuestra fuerza laboral mientras esperamos a que mejoren las condiciones de trabajo y en la imposibilidad de re dimensionar? Lo peor quizá sea, no hacer nada.

En algunos casos como el mencionado, se suman leyes que decretan la inmovilidad laboral y la pertinencia para que esperen dentro de sus puestos de trabajo. Si no hacer nada está descartado, entonces la gente de recursos humanos podría ocuparse de atender las necesidades de adiestramiento y crecimiento personal que se requiera. Pero, ¿cómo compensar o remunerar si la empresa está en  modo de “supervivencia financiera”?.  En estos casos, la gerencia de RRHH debería diseñar estrategias desde la responsabilidad social para no dejar de atender las necesidades inmediatas de su gente. Podría ocuparse de reconocer las fortalezas de su gerencia media y gerencia alta y tratar entonces de que ocurra la transferencia de conocimiento, ya por medio de conversatorios, comunidades de aprendizaje, o talleres formales e informales.

Puede pasar sin embargo, que la gerencia media y alta, se retire en la búsqueda de otras oportunidades, e inclusive se vayan a otros países, ahora que Europa trabaja como un solo país y América recién estrena la posibilidad de trabajar sin fronteras, sumado a esto que se encuentran en mejores estados financieros y con menores inflaciones. En este ambiente adverso de crisis económica, diáspora laboral, y decaimiento emocional general, es que se debe actuar y hacer proyectos de bienestar personal o grupal. Es necesario, pues conocemos que la economía son ciclos y debería en algún momento pasar que se comiencen a reanudar poco a poco las operaciones, encontrando RRHH, que ya no cuenta con personal calificado para ejecutar sus trabajos específicos.  La gente de RRHH es fundamental en el manejo de situaciones complejas como esta, siempre y cuando pueda percibir las necesidades y tenga la disposición para hacerlo.

 -“Lo peor es siempre, no hacer nada… “susurró el gerente general, en la reunión de generación de estrategias.  El sabe además, que atado de manos como está y sin producción, se  podría inducir a un cierre y la pérdida irremediable de todos los puestos de trabajo.
Las empresas no deberían requerir que las salven, deberían salvarse solas, mientras que el Estado se ocupe de generar y mantener las condiciones idóneas para que crezcan y germinen. Pudiéramos hablar de un término que tiene que ver con los sistemas y los vínculos entre los organismos sociales; la podemos llamar la “Ecología laboral”.  Se trata entonces que RRHH en su labor estratégica junto a la gerencia, se esfuerce en generar ambientes propicios para la comunicación y la información, el adiestramiento solidario, la cooperación, la solidaridad, el acompañamiento, el coaching, el aprendizaje y la escucha efectiva y por sobre todo afectiva, entre otros aspectos. La gerencia de RRHH en la ocasión de generar las condiciones de aprendizaje en comunidades de práctica, habrá de hacer primero un inventario de los talentos dispuestos a generar aprendizajes y enseñanzas, y en toda la cadena de valor, incluyendo sin lugar a dudas a los proveedores y a los clientes.  Involucrar a los proveedores en la ecología laboral, sería una esperanza para un nuevo comienzo al igual que los clientes que seguramente estarían muy interesados en el comienzo de producciones necesarias para todos. 
La ecología laboral en tiempos de crisis como la nuestra, se podría convertir en una esperanza, en promover emociones que nos orienten a la positividad, aunque el entorno le sea adverso.
Es muy probable que en estos momentos, los proveedores se encuentren dispersos en la medida que no consiga despachar materia prima y los clientes que no tengan productos para vender. También, los dueños de empresas de una determinada cadena de valor, podrían desarrollar planes estratégicos conjuntos que pudieran beneficiar a todos, mostrando sus fortalezas, en un ejercicio maravilloso de reinvención e innovación para generar oportunidades en base a las fortalezas del sistema mismo.

Usted, amigo lector o lectora dirá que suena bien, pero que no se explica cómo se hace. “Lo peor es no hacer nada.” Hay que moverse, evaluar, consultar, generar nodos y vínculos, compartir fortalezas, ayudar, y cooperar. Cada quién, dentro de su propio entorno ecológico laboral, deberá encontrar cual es la mejor manera de salir del “no hacer nada mientras tanto”.
¿Qué estoy haciendo yo mismo, ahora? : Voy a dictar varios talleres a principios del año próximo, estamos haciendo temporadas de cine con películas que promueven los valores, conversatorios, acercamientos, sesiones de coaching…. No tengo más nada que decir para cerrar.


Alberto

jueves, noviembre 12, 2015

RRHH y el conocimiento cambiante. ¿MIrar para arriba o mirar hacia adelante?

¿Cómo diseñamos el adiestramiento en nuestras empresas?
Esta es quizá la pregunta más común que se hacen los gerentes durante su desempeño.  ¿Qué necesito?. Seguro han pensado y en función de ello se han organizado planes de carrera de acuerdo a las necesidades que se tengan. Sin embargo hemos visto que las personas cambien de empleo en varias ocasiones durante su vida profesional y deba por ende cambiar en cada caso, lo que venía aprendiendo o en lo que venía preparándose. Es por eso que desde que Delors (1996) preparó los enunciados de las competencias de las personas en la nueva era, nos hayamos centrado en desarrollar competencias genéricas o más aún, a que se desarrolle la capacidad de aprender a aprender.
Cuando era mas joven nos decían que el conocimiento universal se podía duplicar cada 40 años, y con esa premisa vivimos durante mucho tiempo. Luego, en plena revolución de la comunicación y la información comenzaron a pasar muchas cosas que aceleraron los procesos. Sin duda la llegada de Internet a nuestras vidas hizo que el cambio se sucediera con mayor rapidez. Dice Luis D Andrea en su blog, (D Andrea, 2012), que existe un estudio del Tecnológico de Massachussets, (MIT), que luego de “complicados cálculos”, determina que para 1975 el conocimiento se podía duplicar en 12 años, pero para 1995 ya se hablaba de 10 años y medio y que para hoy ,estaríamos hablando que el conocimiento se duplicaría cada 5 años. Acota también que en el campo de la ingeniería genética pudiéramos estar hablando  que el fenómeno podría ocurrir cada 73 días. Y dice al final, “Si un  alumno inició la universidad en el  año 2006 y egresó en el 2011, muchos de los conocimientos adquiridos  ya le  son obsoletos y otros necesarios, desconocidos.” (D Andrea, 2012)
Pedro Echenique ganador del premio Príncipe de Asturias, dijo en una conferencia en Santiago de Compostela en el año 2008, que en materia de tecnología el fenómeno podría ocurrir cada dos años y dice:
"Cada dos años se duplica el conocimiento tecnológico", explica el físico, "así que los estudiantes de hoy trabajarán con tecnología que aún no existe y se enfrentarán a problemas que no conocemos". Aunque no es muy amigo de hacer predicciones de futuro, Echenique piensa que las aplicaciones de la nanotecnología podrían llegar a desarrollar iniciativas interesantes, como conseguir fundir un tumor localizado. (Echenique, 2008)
En un entorno tan cambiante y de mantenerse esta tendencia, cómo van a hacer los gerentes de recursos humanos para realizar la gestión de reclutamiento y selección del personal, si se sabe que por lo menos en tecnología, las cosas van a cambiar durante su trabajo y su gestión del trabajo. La paradoja además radica en que vamos a estar estudiando carreras cuyos conocimiento no se pudieran aplicar a su campo. Por eso estan importante hoy, los postulados de Delors sobre enseñar a que aprendan. Se habla mucho ahora de las innovaciones disruptivas, que tanto asombran a los europeos, siendo esto sin dudas, cambios enormes de paradigmas donde cambiamos las realidades por otras, nuevos modelos sustituyen a los viejos, y nuevas formas de comunicarnos nos hacen movernos constantemente. Las universidades por ejemplo, que cargan con pesadas estructuras académicas y organizacionales, y ante la imposibilidad de adecuarse en el tiempo necesario, ha recurrido a nuevas formas de adiestrar a través de internet. Coursera es un ejemplo de ello y las personas puedan actualizar rápidamente sus conocimientos y a su vez adecuarlos a las nuevas realidades. 
Hay empresas que se niegan a cambiar y todavía las observamos castigando la conectividad a internet, exigiendo la presencialidad aunque no produzca porque se les paga por “calentar el puesto”, y fundados en viejas estructuras mentales propias de principios del siglo XX. Nos desgastamos en controlar, a las personas en vez de controlar los procesos. Los controles hacen que la estructura se convierta mas en parcelas de poder y desde allí, solo producir lo que necesita para demostrar su desempeño.
Una vez escuché una frase de alguien que decía que no tenía vida pública en las redes sociales y que no le gustaba. El tema hoy en día es que te guste o no, vas a estar en las redes, pues depende de otros que aparezcas, mas si se tiene  algún tipo de vida pública. Así es la vida de las empresas; los entornos cambian aunque  no lo desee pues no depende de lo cerrado como sistema me encuentre y mucho más, si tomamos como realidad que la realidad misma como la percibimos, pueda cambiar cada 5 años. Las empresas que se cierran en sí mismas, están condenadas a retroceder en su desempeño en función de lo que no logran evolucionar con las nuevas tecnologías. Es por eso que la gente que tiene que ver con la gente, deba adecuarse a los cambios, investigar constantemente, prepararse y estar al tanto de las nuevas propuestas en la gestión de talentos. Hace tiempo que la “Compensación Total” llegó a nuestra realidad pero sin embargo, estamos estudiando de los factores de la productividad en la época de Taylor, de por allá por 1900.

Recomiendo revisar también:
Echenique, Pedro (2008). “Cada dos años se duplica el conocimiento tecnológico. Madrid: El País. España. 5 de diciembre de 2008. Disponible en, http://elpais.com/diario/2008/12/05/galicia/1228475897_850215.html
D Andrea, Luis, (2012). La revoluc´ón del conocimiento y la ortodoxia educativa. Disponible en el blob Biotecnología y Nanotecnología en, http://infobiotecnologia.blogspot.com/2012/04/la-revolucion-del-conocimiento-y-la.html

Delors, J. (1996.): “Los cuatro pilares de la educación” en La educación encierra un tesoro. Informe a la UNESCO de la Comisión internacional sobre la educación para el siglo XXI, Madrid, España: Santillana/UNESCO. pp. 91-103.

lunes, octubre 26, 2015

eBook de Retribución Flexible ORH: Hoja de ruta para la compensación total y la promoción del bienestar

Publicado en Facilitymanager el miércoles, diciembre 25, 2013

Revisado y actualizado el 24 de Octubre del 2015
A veces uno se pone como a discernir y puede suceder que comience un soliloquio quedándonos en una reflexión consigo mismo y se nos olvide que también escribimos para los demás, para compartir ideas y nuevas visiones de gerencia y gestión de personas. Además, los blogs son lugares de encuentros y de transferencia que en el más puro estilo 2.0, debería servir para estimular el diálogo y producir entre todos, lo que solemos llamar el “conocimiento colectivo”, donde sin dudas, el total es mucho más que la suma de las partes. Es así como me dispongo a asentar un poco los pensamientos y escribir para que podamos establecer diálogos, y compartir desde lo esencial, lo que debería hacerse en gestión de personas.

Esta gestión tan compleja, que a veces solemos llamar “blanda”, (dura son las operaciones), viene a ser paradójica pues lo blando se convierte en gerencia de actividades, gestión de talento, compensaciones, plan de vida, desempeño, salud y bienestar; nada "blando". Una línea de producción automatizada generalmente hace lo mismo durante toda la jornada y durante su vida útil mientras que  en las personas y en ambientes cambiantes,  nunca se cuenta con las mismas variables para el manejo de los mismos procesos por lo que la gerencia de RRHH debe encontrar respuestas creativas y efectivas a lo largo del tiempo en que se vayan sucediendo. Un contrasentido que encontramos ahora es que queremos manejar a los departamentos de personas como “Recursos Humanos”, tal y como se llamó durante gran parte del siglo pasado. Las cosas sin dudas, han cambiado.

Un gerente de gestión de personas o de bienestar como solemos llamarlo ahora, por sí solo no podrá hacer los cambios que se requieren en plena revolución de la Información y la Comunicación. Pasa igual que en las universidades donde los docentes en el mejor de los casos son “inmigrantes digitales” pero donde todos sus alumnos son “nativos digitales”, o aquellos que nacieron en la revolución tecnológica en apogeo. En las empresas comienza esto a suceder y son pocas las que se han denominado como empresas 2.0, donde la conexión a internet es un hecho y no se cuestiona, al igual que la flexibilización de los horarios, la adecuación de las tareas, el uso de las fortalezas para desarrollo de competencias, la adaptabilidad al cargo o la empleabilidad, entre muchas otras cosas. El gerente de personas, debe “sine qua non” contar con el respaldo de la Junta Directiva quién debe trazar al menos, los lineamientos estratégicos y rectores en la gestión del conocimiento y de quienes lo poseen.

La primera pregunta a los directores sería, ¿dónde está ubicada RRHH en el organigrama? ¿A quién reporta?. Si la respuesta es, a finanzas, es que los directores aún ven a la gestión de personas como un indicador financiero, en su relación con las ventas o la rentabilidad; la gestión de gente debe ser interdependiente, y reportar a la Gerencia General o a un Comité Ejecutivo quién dará los lineamientos estratégicos. Las buenas señales que debería  ofrecer la alta dirección son:
  • Independizar a la gestión de personas; reportar a la Junta Directiva
  • Incluir en la Misión y la Visión las palabras, compromiso, bienestar y salud
  • Diseñar estrategias o formar estrategas que no les permitan retroceder. Formar a un “ombudsman” en gestión de gente sería lo correcto. (Defensor del pueblo). Ya existen casos en América; el Sr Calvo es un ejemplo y se hizo llamar el defensor de los valores. Este cargo estaría diseñado además,  para combatir dos flagelos actuales, el mobbing y el bullyng. Leer mas: http://facilitymanager.blogspot.com/2013/10/el-promotor-del-bienestar-y-el-coach.html
  • Diseñar estrategias que le permitan a la empresa que la visión del manejo de las personas tenga un carácter progresivo y en sintonía con la rentabilidad de la empresa.
  • Diseñar un Cuadro de Mando Integral (BSC, Balanced Score Card), donde realmente se correlaciones los indicadores financieros con los de gente y conocimiento, los de procesos y los de clientes.
  • Contratar a un gerente de gestión de personas y conocimientos. Sobre este último punto es que quisiéramos desarrollar la presente propuesta:

Pedro es un joven gerente y está en la junta directiva de una empresa de producción masiva. Ha estado durante todo el proceso de cambios estratégicos en la empresa que le han permitido posicionarse, diversificarse y mejor aún, crecer. Pedro conversa con Enrique que es el “BackOfficer” (apoyo estratégico), acerca de la necesidad de transformar al departamento de RRHH, adecuarlo a las realidades y a ciertos ensayos que se han venido haciendo como maquetas o proyectos pilotos. Sin embargo, la conflictividad laboral, la situación financiera del país y elementos políticos han hecho que se retrocedan en cierto tipo de elementos de gestión y hasta por el contrario, se observen elementos de restricción que antes no existían. Es usual que ante la imposibilidad de gestionar hacia adelante se opte por mecanismos más restrictivos. Ejemplo de ello, son los horarios inflexibles, las restricciones de accesos a internet, algunas facilidades existentes, etc. Pedro, está de acuerdo con Enrique en la contratación de un Gerente con mayor rango que se ocupe de todos los procesos de RRHH, y que de una vez, su perfil se encuentre en sintonía con los nuevos planteamientos de gestión de personas orientados a la felicidad, la salud, el bienestar y la compensación salarial y la no salarial. No se trata de contratar a alguien que “sabe hacer” las cosas como se imagina la empresa que debe hacerse basado en los viejos modelos.
.“–El nuevo gerente debería tener una Hoja de Ruta bajo estos nuevos ideales”, dijo Enrique, a lo que Pedro le dijo estar de acuerdo.

La Hoja de Ruta entonces, sería como una lista de chequeo que debería cumplir y observar cualquier gerente que se contrate para liderar el nuevo departamento de gestión de personas. En principio y para definir el cargo habremos de nombrar las competencias y fortalezas del nuevo gerente para luego describir, los elementos de desarrollo en los planes de ejecución de cambios. 

Perfil del Gerente de Gestión de Personas
Competencias
  • Conocimientos. Puede ser abogado, psicólogo, RRHH o cualquier profesión pero con estudios además en gestión de capital humano y con diplomado en psicología positiva. Debe manejar inglés y tener destrezas digitales. (Leer "No todo es finanzas")
  • Habilidades. Fuerte en resolución de conflictos, amable, conciliador, líder nato, con habilidad para enseñar y comunicarse, con conocimiento en coaching, moderador, respetuoso, innovador
  • Valores: debe cumplir y estar absolutamente alineado con los valores empresariales, además de ético, alegre. 
  • Fortalezas: en sintonía con los principios de la psicología positiva, el gerente debería presentar algunas de las fortalezas de carácter, autocontrol, trabajo en equipo, humildad, sentido del humor, e inteligencia social.


Hoja de Ruta para la compensación total y la promoción del bienestar:
Se trata de hacer intervenciones positivas e ir cambiando paulatinamente la cultura desde la visión de los altos gerentes.

Reclutamiento y selección: Las personas que ingresen serán aquellas que realmente lo deseen. Se trabajará en el reclutamiento en la investigación de sus fortalezas de carácter y de cómo las ha empleado en la resolución de conflictos, proyectos o actividades rutinaria; solo y en equipo. Las entrevistas estarán orientadas al conocimiento de sus valores personales ante situaciones diversas
Adiestramiento y desarrollo: Ya no tanto el llamado Plan de Carrera que casi ninguna empresa logra emprender sino más orientado al Plan de Vida (Salud y bienestar) donde la empresa se interesa por sus ideas, pasiones y tendencias. En función de los cargos y sus fortalezas, se acuerdan acciones conjuntas a mediano plazo, coherentes y que le de valor agregado a ambas partes. Se adiestra no solo en nuevos conocimientos sino en el desarrollo de habilidades y valores.
Gestión de desempeño. Orientada a la re alimentación y al aprendizaje más que al premio y castigo. Se entiende ahora la co-responsabilidad de las acciones. En la gestión de desempeño  se miden metas o resultados y comportamientos, que al final debería traducirse en compromiso (engagement). El Gerente de personas se ocupará que eso ocurra.
Compensación total. La empresa reconoce que el salario tiene un alto componente de percepción y se ocupa además, de los salarios no materiales, como la diversión, el diseño de actividades mediante retos, la absorción en el trabajo (significa fluir o perder la noción del tiempo mediante trabajo placentero), el análisis de las exigencias vs los recursos para solventarlas, la salud, la sensación de seguridad y estar protegido, tanto para el trabajador como para su familia. En el salario real se encuentra, la remuneración, el cargo, el puesto, los beneficios, el jefe, el equipo de trabajo, los valores y el conocimiento de la estrategia del negocio.Leer mucho mas  
Seguimiento y control. Se trata de no retroceder nunca. Se trata de mantener los beneficios mucho más allá de aquellos exigidos por la ley o por la contratación colectiva. Los pioneros evalúan elaboran y aplican nuevos programas de bienestar, que a la larga y con la práctica habrán de convertirse en leyes. Muchas cosas han cambiado desde los principios de Taylor, (aunque no para todos), y las empresas siguen funcionando. Es mejor, en el tema de bienestar, ser pionero.

Dice la Organización Mundial de la Salud, OMS, que la paradoja en RRHH es que se recortan los planes de personas justo en el momento en que más se necesitan. Es por eso que es importante desarrollar una estrategia no ligada a finanzas, que preserve la integridad de los planes aun en situaciones adversas. 

Alberto Lindner
Coach ontológico y promotor del bienestar

Nota: Modelo de procesos básicos de empresas, basado en modelo de Ángel Ceballos, en el Diplomado de Psicología Positiva, Universidad Metropolitana. Coaching Positivo, 2013.

viernes, octubre 16, 2015

La nueva organización de la Gerencia de Recursos Humanos

Uno de los principales errores que puede cometer un gerente de RRHH es asumir que las cosas se mantienen sin cambios e invariables, cuando la realidad es que las situaciones cambian en función de que cambian las percepciones de las personas. Dice Rafael Echeverría que vivimos  en mundos interpretativos que dependen de nuestra forma de ver la realidad y en conjunto con la percepción biológica y la interpretación de los hechos. Basado en esto entonces, la forma en que se percibe el mundo puede ser distinto entre unos y otros; donde cerrar la brecha de la comunicación e interpretación se convierta en un factor muy importante y mucho, pienso, para un gerente que maneja o gestiona el talento de la empresa o llamada recursos humanos.


Las personas bajo esta nueva interpretación filosófica debe saber mas de como percibe al mundo en un determinado momento y así las organizaciones sean, un conjunto de seres que perciben al mundo en múltiples formas, dependiendo de cada quién. A ellos se le suman los valores empresariales, los comportamientos, los objetivos y los planes rectores como la misión y la visión que viene a conformar los puntos de encuentro entre diversas personas que piensan distinto. Hasta el significado de cada tèrmino podrìa ser objeto de interpretaciones y discusiones. Las empresas al igual que las personas debe actuar en la adecuación al cambio y en la forma que los integrantes perciben al mundo. En esta nueva realidad le toca al gerente de gente, gestionar el trabajo de cada quién,cubrir las vacantes de los cargos y estar atento a las necesidades de adiestramiento y compensación, entre otras tantas.


¿De qué área viene el gerente de talentos? 
Quizá sea una de las preguntas más difíciles que se plantee la organización, pues tomar la decisión correcta tendría que ver con el negocio y su rol estratégico dentro de él. En mi empresa piensan que debe ser abogado por el tema laboral, y hay otras empresas que piensan que debe venir del área de administración con postgrado en derecho o en RRHH. Sin embargo, a otras empresas les ha ido muy bien con un gerente ingeniero formado en operaciones, en el trabajo diario con la base de la empresa; o hay empresas que no cambiarían a su gerente formado en comercialización. Y es que todo esto es verdad, cada empresa tiene su propia realidad, de su entorno, de su historia y del tipo de negocio que sea. ¿Que tal si decimos que todo ello es verdad y que la competencia del líder de RRHH deba cumplir con todas las profesiones y competencias mencionadas?

Uno se preguntaría, ¿es posible esto?...Yo creo que si.


Solo hay que cambiar de paradigma. Siempre nos imaginamos una gerencia adscrita o no a finanzas con relativa independencia que maneja el reclutamiento, la selección, la compensación, el adiestramiento, la medición del desempeño, despedir y el control.


¿Que tal si decimos, que todos somos RRHH?


Se trata de hacer un co gobierno corporativo para la gestiòn de su talento humano ya desde el punto de vista de Tomas Davenport como si fueran “inversores de conocimiento”. En el pool de competencias se encuentra toda la cadena de valor, Suministro que sabe comprar y distribuir, Operaciones que maneja procesos, Mercadeo y Ventas que conoce las necesidades del consumidor y actúa en consecuencia, y los de soporte como tecnología, y finanzas con el apoyo financiero a los proyectos de crecimiento y bienestar, entre otros. Se trata de una estructura matricial que gestiona de manera orgánica todo lo relacionado con personal y los proyectos que se deriven de su gestión. El responsable ahora no es una persona sino un Comité que integra, coordina, transfiere, hace seguimiento y controla procesos. La matriz instalada como centro de gestión, podría establecer parámetros de acción para cada parte que integra; así, operaciones atiende al adiestramiento, finanzas sigue con la contratación, suministro con la compensación y comercialización con el reclutamiento y selección.  La propuesta atiende a los lineamientos que haría Drucker sobre la gestión: “hay que trabajar por procesos”. Y así es, pues se rompen todos los lìmites funcionales y se fusionan en uno solo mediante la gestión matricial. Eso es trabajar por procesos, y además podría tener alto impacto en otras gestiones particulares que requieran trabajar por procesos y matrices, tal es el caso de la gestión de proyectos.


RRHH visto así, se convierte en un organismo vivo que trasciende, colabora y actúa. No trabaja en reacción sino proactivamente, se gestiona así misma y busca soluciones creativas que se derivan del conocimiento de la cadena de valor de cada empresa. Lo he visto funcionar y se logra mucho.


¿Cuáles serían las competencias si el cargo estuviera en una persona?
  • Conocimientos legales
  • Manejo de conflictos
  • Comunicación asertiva y efectiva
  • Solucionador de problemas
  • Manejo de procesos
  • Manejo de tecnología de información y formación
  • Manejo de proyectos
  • Promotor del bienestar
  • Generalista
  • Manejo de procesos de RRHH
  • Manejo de compensación total
  • Respeto y confianza ganada
  • psicología


¿No es más fácil formar equipo que conseguir a un super gerente?

Alberto