lunes, agosto 13, 2018

El tipo de observador que soy (o que voy siendo)


Decir,  que   “interpretamos el mundo desde el observador que soy” es una expresión muy común en los que nos educamos en coaching ontológico. Se basa en un modelo desarrollado por Rafael Echeverría quien desde la ontología del leguaje, estructuró el modelo OSAR, cuyas siglas son el acrónimo de Observador, Sistema, Acción y Resultado.  Todo observador desde donde es, acciona de una manera determinada y así, es su resultado. De allí se deriva que si uno hace siempre lo mismo, obtiene siempre los mismos resultados.

Entonces, ¿cómo se puede cambiar eso?

Pues el mismo modelo contempla dos re alimentaciones; una que va de resultados a la acción, con lo que tenemos aprendizajes de desempeño y otra cuando la re alimentación va al “observador”, llamándolo aprendizaje transformacional, pues se supone que cambia nuestra mirada de las cosas, por lo que pudiéramos decir que cambia el “ser”.

Ser, entonces, deriva en acción, pero también las acciones derivan en ser, por lo que se dice que el lenguaje tenga un poder transformacional. Eso es un postulado poderoso de la ontología del lenguaje.  No solo basta “darse cuenta” de lo que nos pasa, pues el cerebro cuenta con mecanismos especiales que nos mantienen en nuestra zona de confort, sino se trata de hacer un cambio profundo y definitivo. Por eso es que solo las sesiones de coaching no sean suficientes para cambiar; hacen falta acciones deliberadas y permanentes hasta que logremos el hábito y podamos comenzar desde un nuevo ser, o lo que hemos llamado como “estar siendo”, que es lo que somos en un momento determinado, y como diría Ortega y Gasset, en unas circunstancias especiales.

Darse cuenta, como hemos dicho, no llega a ser suficiente. Hace falta comprometerse a cambios profundos. Es posible que el coach logre que vea lo que lo limita, y al compromiso del asistido, pero el plan debe nacer de las necesidades propias del cambio, desde el propio conocimiento de sí mismo que tenga quien desea cambiar. Que se nos caiga la venda de los ojos de la cara no quiere decir que comprendamos lo nuevo que estamos observando. Quizá sea un mundo nuevo, algo desconocido. Necesitamos interactuar, visualizar a dónde queremos ir; los caminos irán apareciendo en el camino mismo. La ontología del lenguaje desde mi mirada, quizá sea la mejor manera de explorar, indagar y descubrir  el proceso de transformación, pero no suficiente. Desde la psicología positiva de Seligman podemos tener herramientas que nos permitan contar con herramientas, valores, fortalezas, y conocimientos, para que de forma deliberada y permanente, vayamos haciendo caminos. Las fortalezas de carácter de la psicología positiva nos permite conocer cuáles son las más utilizadas en el devenir del día a día de quienes somos;  no necesariamente para el que queremos ser. Lo que sucede entre el coaching ontológico lo hemos llamado sinergia, pues trabajan juntas.

Como ya dijimos, la acción deliberada y permanente construye ser y desde allí, poder realizar nuevas acciones desconocidas que nos permite llegar a ser, nuevamente. De este ciclo maravilloso, creador y expansivo, es que la psicología positiva ha llamado “el alcanzar la mejor versión de sí mismo”, versión que no es aquella que está oculta y la destapamos, sino que la construimos en cada acción de bienestar con la que nos conectamos. Seligman utiliza el acrónimo PERMA para indicar los 5 elementos de una vida plena y de bienestar. Nace de la observación y la investigación profunda en las correlaciones entre causa y efecto. Se trata de disfrutar la vida a través del uso de las emociones placenteras y positivas,  y la comprensión de las displacenteras, se trata de vivir una vida en sintonía con nuestros retos y además conectarnos en el bienestar cuando lo hacemos, se trata de una vida social, de ayuda, de familia y redes de apoyo y por último, se trata de una vida de propósito con la vida.

Cuando pensamos en la mejor versión de nosotros mismos, pensamos en el tipo de persona que deseamos alcanzar; se trata de tomas acciones, de hacerse cargo del cambio y de escoger el tipo de acciones que debemos emprender. Si para ser resiliente en el trabajo que se quiere tener, se debe desarrollar entre otras fortalezas, el agradecimiento y el sentido del humor, entonces se deben hacer las preguntas correctas:

¿Qué debo hacer para desarrollar el humor?
¿Qué es el humor para mí y qué es el humor en el medio donde voy a estar?

Allí, en esa ruta, cambiamos la percepción de las cosas y nos vamos convirtiendo en un nuevo observador, ya que emprendemos proyectos completos y complejos, a veces de larga data. Es por eso que no sea tan correcto decir, “el tipo de observador que se es”, sino “el tipo de observador que uno está siendo” en un momento determinado.

Amigo lector, como ya dije en un post pasado, si quieres cambiar el tipo de observador que eres, estudia fotografía digital. Vas a reconocer palabras que desde la metáfora le dan sentido a la acción del coaching; luces, sombras, colores, encuadres, re encuadres, movimiento, sentido, emociones, pasiones. Pensar como un tipo de observador que somos o que pensamos ser, tienen un riesgo: puede ser que con el pasar del tiempo ya el observador que pensamos ser, no se parezca al que realmente somos en ese momento. Se trata del devenir de la vida, Desde esa noción es que podemos construir la mejor versión de nosotros mismos, y que en realidad, en la mirada del observador, nunca será una película, sino solamente una foto instantánea.

Alberto
PD: la foto la tomé yo

viernes, agosto 03, 2018

"Una conversación estéril"

Hace dos semanas terminábamos una sesión de Junta Directiva y bajamos todos a comer en lo que hemos llamado un "working lunch" o comida rápida, para no perder el impulso y seguir trabajando. Fue entonces que ante el silencio, comenzamos a hablar de un tema un tanto ligero, apartado de la realidad empresarial, pero de cierto interés. Fue entonces que uno de los gerentes dijo: -"en el marco de esta conversación estéril...", dio su opinión y siguió comiendo.

Las juntas de gerentes pueden ciertamente dedicar su media hora de comida ligera a seguir hablando de lo que se hablaba a puertas cerradas; pero no en un espacio público hasta donde las "paredes escuchan". Lo otro, es hablar de temas que nos son cercanos, quizá cotidianos, que nos separa momentáneamente de los temas complejos de la organización y prepara a nuestro intelecto a una nueva etapa o sesión. Decir que una conversación es estéril, entrega un juicio de valor a quienes conversan y cierra cualquier posibilidad de amablemente, concluir el tema. Simplemente, lo escuchan se ríen, y siguen comiendo.

Según las academias, el término "estéril" se refiere a todo aquello que no da frutos o es incapaz de reproducirse. Siendo así, son palabras sin sentido, según el escucha enjuiciador, es el que le da esa categorización, simplemente para no tener que seguir escuchando. ¿Quién le da las característica de esterilidad a las palabras? Pues quién juzga sin dudas. Los que participan en la conversación pudieran hacer caso omiso, o como pasó realmente: tomas el término en juego y se hace alusión cada vez que un tema es fastidioso. Los gerentes, antes de emitir un juicio, deben esperar que la respuesta llegue a su cerebro neo cortical para que sea una respuesta pensada, justa, equilibrada, motivadora y para nada, restrictiva. En coaching ontológico decimos que en los juicios, "lo que Pedro dice de Juan, dice mas de Pedro que de Juan". Así son los juicios; son expresiones verbales, emocionales y corporales de nuestro propio ser. Desde allí podemos entender a otros en la comprensión de las intensiones que subyace detrás de las frases, Desde allí podemos en consecuencia, hacer un juicio del emisor.

Hay gerentes que no conocen el tiempo presente; siempre andan o anclados en lo que pasó o peor aun, ansiosos de lo que va a pasar. El tiempo de relax en un almuerzo, se puede dedicar a cualquier tema; pero puede pasar que alguno de los gerentes se encuentre en "otro lugar, con otras personas y en otro momento". Es posible que aleatoriamente "ataque" a aquello que le perturbe en su "ser estando en el futuro". -"Que fastidio esta gente hablando de esto", quizá llegara a pensar.

La escucha activa es una de las mayores y mejores competencias de un lider coach, aquel que indaga en vez de proponer, que busca sentido a las cosas en vez de encasillar o enjuiciar, que aprecia los valores en vez de despreciarlos, que intuye en vez de prejuzgar y que reconoce al otro en vez de sobreponerse al otro. Las conversaciones "estériles" solo existen en la realidad de quién coloca tal juicio. Algunas conversaciones superficiales son necesarias dependiendo del momento y las necesidades de las personas. Vivir en el momento, en el presente no es tarea fácil; pues la necesidad de construir el futuro nos conduce allí. El gerente debe hacer un esfuerzo entonces, de vivir con "presencia centrada", en respeto mutuo, en escucha y con la humildad necesaria desde donde reconoce que no lo sabe todo y siempre puede aprender de otras personas

Alberto

PD: la foto es mia

lunes, abril 23, 2018

13 años de facilitymanager


No es casualidad que cada 23 de abril, me acuerde del aniversario del blog. Hoy es el día del libro, día de Sant Jordi, o San Jorge, quién mató a un dragón por una princesa, y que de su vientre moribundo, brotó una rosa roja.  Hoy en la Madre Patria, España, en muchos sitios, los hombres les regalan rosas rojas a las damas quienes a su vez, le regalan libros.
Trece años no es poca cosa, uno suele vivir momentos intensos, de cambios, de búsqueda y de encuentros con otros o con uno mismo. En este último año, básicamente lo que hemos hecho, es tratar de adaptarnos a una situación muy cambiante que vive el país, marcada por la alta escasez, la hiper inflación y la inseguridad. 
El año pasado en ese tiempo ya habían comenzado las protestas de calle, más o menos 160 días y 160 fallecidos.  En este panorama y habiendo estudiado para coach, no nos queda más, sino trabajar en contra de la desesperanza que aparece en otros y en uno mismo. Se debe buscar forma de activar la conciencia positiva, en la búsqueda del bienestar físico, psicológico y social. También nos toca hacer planes de acompañamiento a personas que por alguna de las causas, se ven afectadas por la tristeza, la rabia o el dolor. Hemos tenido que entender que el problema es muy complejo y que la necesidad de acompañar a otros en el trance, es una responsabilidad de cada quién y de todos en conjunto.

Hemos tenido que buscar respuestas en el perdón, en la perseverancia y en el amor. Encontrar las causas que nos condujeron hasta el punto en que estamos, es parte de la solución, pero se requiere pensar que debemos hacer las cosas distintas, para lograr soluciones diferentes, y eso no se vislumbra aun. Entre tanto dolor, los que nos quedamos, hemos visto una avalancha humana que se ha ido del país, lo que hemos llamado a lo interno como la “diáspora”. Nuestros vecinos ya no están, los médicos con nuestras historias de vida se han ido, los vecinos, compañeros y sin duda, algún familiar cercano. De repente despertamos un día, con un sentimiento parecido al que se va, como de ausencia, de no pertenencia, ya que casi no conocemos a los que van quedando.

En estas condiciones tenemos que hacer nuestra mejor parte, en hacer las cosas desde el corazón, y en función de un algo “posible”, y en función de las necesidades de los demás, que en algunos casos, superan las nuestras. Hemos aprendido a tejer redes de protección, de información y de alerta. Cada vez más, estamos conectados, y en muchas ocasiones, en la generación o preservación del bienestar. El tiempo de cada quién se ha vuelto necesario e importante, pues es clave para la estabilidad, el crecimiento personal, la trascendencia y en el conseguir un propósito de vida. Esto nos toca vivir y acá seguimos, en la búsqueda de soluciones posibles, o al menos, en hacer nuestro mejor papel como parte de una sociedad que sufre y que quiere un futuro mejor. Un poco de “facilitymanager” quien trata desde lo artesano, que las cosas humanas y positivas, sucedan.

Alberto

Nota: imagen tomada de dreamstime.com 

martes, febrero 20, 2018

Consultoría Artesana en doble vía

Como hemos dicho, la Consultoría Artesana se diferencia de la industrial, tanto en el método como en el producto. El método artesano trabaja con lo que el consultor individualmente sabe y con los "saberes" que consigue en las mentes de las personas con las que va a formar equipo de trabajo en la empresa, mientras que en la industrial, ambos de común acuerdo, deciden implantar un producto ya realizado y probado en otras oportunidades. El consultor industrial es un medio para la implantación.

El resultado de la consultoría artesana se va a parecer a lo que se necesita en función de las dinámicas que se forman en las sesiones de trabajo y la transferencia de conocimiento que indudablemente ocurre. 

El producto en la consultoría industrial ya es conocido, y se espera  que las personas, una vez adiestradas, se ajusten a la nueva herramienta y a la nueva cultura.

El proceso de implantación y sus resultados también son distintos; la artesana es un trabajo colaborativo, producto de la inteligencia colectiva de la empresa, donde el artesano aporta también al conglomerado, su experiencia y su visión del mundo. En la implantación de los productos industriales, no se sabe que va a pasar exactamente, y va a depender en parte, a poder o querer vencer a la resistencia al cambio, al choque de culturas, o a la negativa de la gente a colaborar. Puede pasar también que sea exitoso. Tal es el caso de aquellos productos que las empresas requieren y son difíciles o imposibles de generar, tras una consultoría artesana, un sistema de gestión administrativa por ejemplo. Con este ejemplo podemos suponer que en la implantación de un producto industrial, se requiera gestión artesana es su implantación.

Algunas empresas, (un poco menos en mi país), suelen tener consultores internos. Estos, puede ser que se ocupen de la comunicación interna como estrategia, de los planes estratégicos, y de algunos temas metodológicos operacionales, internos. Generalmente son consultores artesanos, de basta experiencia en la industria, reconocidos en el ambiente laboral y que de vez en cuando, pudieran ser requeridos por una empresa de un ramo distinto al que trabaja. Se nos ocurre la siguiente pregunta:

¿Es posible que una empresa de un ramo A, permita a su consultor interno realizar consultoría en una empresa B de otro ramo, si no hubiese conflicto de intereses?

Posiblemente o al menos en mi país, la respuesta sería negativa. Pero ahora lo planteo de otra manera:

Caso: Existe un conocimiento novedoso en la industria que facilita procesos que ya implantó la empresa B. La empresa A piensa que sería interesante que un recurso interno aprenda a desarrollar este método. Nos hacemos dos preguntas:

¿Cuánto le costaría a la empresa A adiestrar en universidades, al consultor, para adquirir las competencias? ò, 

¿Permitiría a su consultor interno hacer consultoría en la empresa B y que además saldrá con un valor adquirido al tener que trabajar en la metodología que desean adquirir?

Esto es como yo diría, es una consultoría en doble vía, donde el consultor resuelve problemas de terceros a la par que aprende a trabajar en nuevas formas de operar, y que su empresa esta requiriendo. Es un poco como hacer "pasantías laborales" en empresas, cuando uno se va a graduar de profesional. No existen conflictos éticos ni morales, cuando todas las partes están de acuerdo e involucradas; es ganar-ganar. Al final, las dos empresas se benefician mutuamente, y sin perder o ceder un recurso que le es necesario o indispensable. Esto sin dudas, es una estrategia de inteligencia de negocios. No es un cuento chino; yo lo estoy viviendo ahora.

Alberto Lindner

martes, enero 30, 2018

Gerenciar en la adversidad

Mi país vive una situación única en el mundo y más, para ser el país con las reservas de petróleo probadas más grandes del mundo. Tenemos escasez de alimentos y medicinas, tenemos hiper inflación, inseguridad, devaluación constante, y tenemos inestabilidad política. Muchos compatriotas en el cansancio de la espera de una rectificación de las políticas económicas, han decidido emigrar, medido esto con cifras alarmantes, que van desde los dos millones, hasta los cuatro millones de personas. Muchos países latinoamericanos han recibido a la diáspora, junto a los Estados Unidos de América y algunos países de Europa.

Venezuela se formó en  parte de una gran inmigración venida de España, Portugal, Italia y en menor grado, de Alemania, los países bajos y de los países árabes del mediterráneo. Luego vinieron de Colombia, Ecuador, Chile y Perú. Hoy, sus hijos y nietos regresan a sus países de origen, en la búsqueda de oportunidades, crecimiento profesional, seguridad física y beneficios económicos. Hablar de cuatro millones en un país de 30, es hablar de ver reducir la población en un 13%. Los que nos quedamos en el país, debemos encontrarnos con las realidades, las oportunidades, en fin, en lo positivo que hay, sobre todo si nos encontramos en cargos para gestionar el talento humano.

Gestionar talentos en situaciones extremas, nos hace desarrollar nuevas miradas en función de poder apreciar lo que tenemos, en relación a lo que vamos perdiendo. Casi a diario, es normal que la gente se despida de sus compañeros, pues en algunos casos, lo deciden ya por cansancio, o porque otras empresas de países hermanos, encuentran una oportunidad de hacerse de un recurso ya formado, con experiencia y a salarios competitivos. En estas condiciones nos toca acompañar a la gente que dice que se queda. Cada día se gana menos por efecto de la inflación y la devaluación, y se debe compensar; sin embargo en el control cambiario, se hace más difícil adquirir divisas para la compra de la materia prima, para producir productos, que de cuando en vez son regulados y se escapan de las posibilidades de producirlos a pérdidas.Las empresas así, sin producir, les acuesta acompañar a sus empleados en los ajustes.  Es la tormenta perfecta. No hay suficiente dinero para comprar las cosas muy caras,  que ya no están en anaqueles. Algunos afortunados, reciben remesas o productos venidos de afuera.

En estas condiciones como ya dijimos, debemos procurar en la medida de lo posible, que se logre conciliar el ambiente familiar y el de trabajo, que se fomente la escucha como paliativo a la ansiedad, que se implementen beneficios no monetarios en salud, comida y transporte y se desarrollen políticas de promoción del bienestar bio-psico-social y espiritual, como manda la legislación de salud internacional. No hacer nada, pensando que todos estamos mal, es la peor decisión. En estos momentos los empleados no son solo nómina, son personas en la lucha de proteger a su familia, de enviar al colegio a sus hijos, de comer apropiadamente, y sin hablar del vestido y la diversión. La alta gerencia pienso, debería estar avocada a atender y escuchar requerimientos a diario, como parte de sus funciones.

El ocuparse de la gente es vital en las empresas de hoy en día. He observado que con pocas cosas o acciones, pero frecuentes, planificadas y deliberadas en pro de la salud del trabajador, se obtengan resultados de acompañamiento, solidaridad y escucha plena en el compromiso de atender desde lo que mejor se pueda, a sus grandes necesidades. 

Ocuparse y ayudar en parte, a la preocupación que  siente el trabajador, de llegar a la casa con las manos vacías, hace que sea más productivo, atento y comprometido con el trabajo. Las tormentas perfectas pasan, seguramente. Luego, podremos dar cátedra de cómo gestionar en la adversidad total, en el entendido que una de las responsabilidades mayores que tenemos los que gestionamos gente en la empresas, sea el desarrollo de la resiliencia, para poder salir fortalecido y acompañar a los otros en su crecimiento esperado y posterior. (También podemos enseñar  a otros a ser resilientes)

En la diáspora, las empresas se encuentran con un reto mayor: el perder su conocimiento y su know how, al sustituirlo, (si consigue quién),  por personas que aun no hemos preparado o adiestrado. Uno de los grandes valores de los gerentes que nos quedamos, además, viviendo en la misma realidad, es el adiestrar y transferir lo más rápido posible, ya sea para no cometer errores, o para que un día, no nos veamos trabajando en una empresa que ya no conocemos, con gente distinta y nuevos valores. Lo malo de todo es, que los responsables de ver esta realidad, aun usen lentes de sol.

Alberto Lindner

sábado, enero 06, 2018

Mucho ruido, pocas nueces

Esta frase es el título de una obra de William Shakespeare  (Much ado about Nothing, en la versión original), estrenada como obra antes del año 1.600 y antes de que fuera publicada la primera edición impresa. El título de la obra ha sido usado en español como para describir cuando alguien hace un gran alboroto por algo en particular, que al final no termina obteniendo resultado alguno.

Los políticos en campaña electoral suelen parecerse  a esta paradoja, que aunque hace bulla no lleva alimento. La nuez es un fruto seco de cáscara muy dura, que su interior lleva una nuez. Que hagan mucho ruido y que no tengan semillas, equivale a prometer hacer, y luego no hacer nada. En la política siempre existe una intencionalidad de obtener favores a través de las promesas. Las promesas incumplidas generarán seguramente, las quejas.

La paradoja de las promesas incumplidas puede ocurrir por engaño o por incapacidad. En el ámbito político pudieran ocurrir ambas, ya que en la necesidad de obtener favores, se ofrezca algo que no sabe si se podrá cumplir. En las relaciones de pareja también puede ocurrir por ambos motivos. Es común que en la fase del cortejo inicial, quién corteja, haga uso, del total de sus habilidades y fortalezas, pero que a la larga se convierten en el proceso mismo y no en la obtención de resultados. También puede pasar, que un individuo con un alto ego, tenga las fortalezas parea seducir y enamorar pero que a la hora de la verdad, no tenga las competencias para pasar de la seducción, a la relación permanente.Este tipo de personas tienen un alto número de quejas.

En las empresas podemos encontrar este fenómeno. Los gerentes, en sus presentaciones anuales ante la Junta Directiva y en la explicación del Plan Anual, pueden llenar las láminas de procesos, proyectos y eventos. En la práctica, debería tener la capacidad de desarrollar los proyectos, con los recursos que tiene, en los costos estimados y en los tiempos de ejecución. Cuando en años sucesivos, uno llega a escuchar a los mismos gerentes en la presentación de planes complejos y muy detallados, es normal, que en alguna parte de la presentación uno llegue a pensar: “Mucho ruido y pocas nueces”.

Es por eso que el seguimiento y control sea tan importante en el desarrollo de planes organizacionales y empresariales. Los procesos según la Gerencia de proyectos, del PMI, (Project Management Institute), son solo cinco. Los de inicio, los de cierre, los de planificación, los de ejecución y los de seguimiento y control, por último. De nada vale estructurar los planes y proyectos a ejecutar, si no vienen con cronogramas de ejecución y de los procesos, que se usarán para que no se desvíen de las metas establecidas. Los proyectos de los planes gerenciales son en realidad promesas que los gerentes le plantean a las empresas. Se estructuran en base a metas rectoras, y fundades en los valores con que se cuentan.

Las promesas derivan de las ofertas que hace el gerente en la presentación de sus planes. La adecuación de las ofertas a las necesidades de la empresa, es lo que en la presentación y aprobación de la Junta Directiva, se lleguen a constituir en promesas. Las promesas son actos lingüísticos en donde alguien se compromete a cumplir, a otro que lo requiere. Su incumplimiento luego de haber sido aprobado, vendrá a devenir, ya no en quejas, sino en reclamos. Es por eso que no importa en que nivel de la organización se encuentre los planes y sus promesas, sino que lo importante es que conlleve los niveles de compromiso, las fechas de ejecución y los niveles supervisorios. Los planes y su diseño, deben ser impecables en su definición y en su ejecución. Impecables también en el control de las variables referentes a los que vamos a entregar: lo que es, lo que cuesta, y lo que dura.
Termino acá, no vaya a ser que de tanto explicar se convierta esta explicación, en mucho ruido y pocas nueces.


Alberto

Fuente de la imagen: commons.wikimedia.org

lunes, diciembre 18, 2017

Los polímatas y el desarrollo de nuevas competencias laborales

Hasta el día de hoy, he llevado conmigo el conflicto de ser docente en la Facultad de Ingeniería y además, ser docente de “Coaching positivo” en los Talleres que se dictan en Psicología Positiva. “Es mi alter ego” suelo decir, en el entendido que en un mundo caracterizado por la híper especialización, las personas no podamos hacer mas o menos bien, más de una cosa a la vez. 
Ya no hay más conflictos, ya que bien lo explica el Observatorio de RRHH de España, (2017), citando al Instituto Deusto Business School, (2017), que ahora existen los llamados “polímatas” y que van a ser posiblemente, los profesionales más demandados en la era digital.

¿Y que son los polímatas?

Según Wikipedia, (2017), el  polímata  “es un individuo que posee conocimientos que abarcan diversas disciplinas. ​ La mayoría de los filósofos de la antigüedad eran polímatas, tal como entendemos el término hoy en día.  
Abarcar distintas disciplinas nos permite desarrollar competencias en artes y ciencias a la vez. Es por eso que podemos conocer científicos músicos, médicos escritores, o arquitectos promotores del bienestar. Y es que a la larga, todo se encuentra interconectado y los profesionales que hemos desarrollado varias disciplinas, podamos transferir de una a la otra, para obtener productos hechos a la medida y a las necesidades de terceros; a eso lo hemos llamado también: Consultoría Artesana. De hecho el mismo artículo de Deusto nos indica:

“En este contexto, los trabajadores más valiosos del futuro no serán los mejores ingenieros o programadores, sino los polímatas: personas con grandes conocimientos técnicos, pero también capaces de comprender las necesidades de la empresa y sus clientes. La razón es que el éxito empresarial viene determinado no tanto por el grado de sofisticación tecnológica de los desarrollos, sino por su adaptación a la vida de las personas”. (Deusto, 2017)

La comprensión de las necesidades de la empresa ya sea para innovar o para resolver problemas, los gerentes coach, líderes o consultores, las realiza desde la capacidad de estructurar lo que requiere la empresa, su propio conocimiento y en el hacer sinergia con lo que potencialmente los trabajadores tienen y conocen. Deusto, (2017),

Menciona el artículo de Deusto (2017), que nunca antes habían estado dadas las condiciones para desarrollarnos como polímatas, ya que contamos con innumerables tutoriales en la web, cursos de especialización de reconocidas universidades internacionales, cursos MOOC, youtube, etc. 
Ahora en la mirada de la psicología positiva, cualquier persona tiene la capacidad de alcanzar la mejor versión de sí mismo y ello lo puede lograr en el desarrollo máximo de sus capacidades intelectuales, fundadas en conocimientos diferentes y hasta divergentes que tienen especial sentido para el que lo desarrolla.

En la antigua Grecia era normal ser polímata; el conocimiento era apetecible por todos los eruditos. Así fue que tiempo después, volviera ocurrir la sinergia en las ciencias y las artes y son innumerables los casos, entre los cuales recordamos a Da Vinci, Bacon, Copérnico o  Miguel Ángel.

¿Qué hace demandable profesionalmente a este tipo de personas?

Ya está demostrado que el cerebro está compuesto por tres partes: el reptil, el límbico y el neo cortical. Este último está compuesto por dos hemisferios y un elemento de unión que hace que exista una comunicación. Se ha demostrado que un hemisferio maneja la parte racional, matemática y lógica, mientras que el otro maneja la mirada artística, musical y creativa. Sin dudas, haber desarrollado ambos hemisferios convierte a cualquier profesional en uno, que con competencias diversas, pueda encontrar soluciones creativas a diversos problemas, que pueda innovar, que sepa escuchar, ser líder, y que acompañe a otros desde los conocimientos humanísticos, a que desarrollen sus capacidades técnicas.

En fin, bienvenido este nuevo concepto. Yo soy un polímata…
Alberto


Referencias bibliográficas:



lunes, noviembre 06, 2017

Desarrollo de competencias del coach: el observador

El modelo del coaching ontológico se basa en la Ontología del Lenguaje (Echeverría, 2005), descrito por Rafael Echeverría. Lo ontológico desde la filosofía griega antigua, tiene que ver con el conocimiento del ser. La ontología del lenguaje tiene que ver con el ser y su relación con el lenguaje.  La ontología del lenguaje tiene tres postulados, que son:

1. Interpretamos a los seres humanos como seres lingüísticos.
2. Interpretamos al lenguaje como generativo.
3. Interpretamos que los seres humanos se crean a sí mismos en el lenguaje y a través de
el. (Echeverría, 2005)

Entonces, somos seres humanos que utilizamos la comunicación oral, y que generamos ser de acuerdo a como actuamos y la acción genera ser. El mismo Echeverría un tiempo después para explicar los postulados, diseña el modelo OSAR, que nombra al ser como el “Observador”, que genera una acción y obtiene un resultado. Coloca dos re alimentaciones; la primera del resultado a la acción, y lo llama aprendizaje de primer grado y aquel resultado que genera ser,  lo llama aprendizaje de segundo orden o grado.

Sin embargo, si usamos este modelo y sus tres postulados en forma reducida y sencilla como en el gráfico anterior podemos observar que el ser de las personas es acción y esa acción se convierte en ser. Actuamos en función de lo que somos y somos de acuerdo a como actuamos: el lenguaje es generativo, sin dudas. Esto deriva en el “devenir”, donde podemos ser lo que queramos ser, o podemos actuar de una manera determinada para ser lo que queramos ser.

La ontología del lenguaje además de postulados tiene tres principios. El primer principio tiene que ver con lo que el autor ha llamado “El observador”, que no siendo una entidad como tal, sirve para identificar el proceso de generación del ser desde el lenguaje: ontología del lenguaje.  El primer principio, objeto de este ensayo, nos dice:

·         “No sabemos cómo las cosas son
·         Sólo sabemos cómo las observamos o cómo las interpretamos
·         Vivimos en mundos interpretativos” (Echeverría, 2005)

En un mundo acostumbrado a decir que cuentan con “verdades”, este principio nos resulta un poco extraño y controversial. Pero ya el Talmud, el libro del judaísmo,  nos decía desde la antigüedad, que “no vemos las cosas como son, vemos las cosas como somos”. Reconociendo este principio entendemos que las personas cuando conversan, lo hacen desde cada particular estado del observador. Desde el lenguaje, las personas deben tener el compromiso de entenderse y saber lo que se quiere decir.

En mis clases de coaching de fortalezas propongo una conversación entre un físico nuclear y un músico clásico conversando de arquitectura. Quizá tengan que ponerse de acuerdo en las palabras y además tratar de entender como llaman a las cosas. Imaginen ahora que no tienen el mismo idioma y necesitan un intérprete.

No sabemos cómo son las cosas; de alguna forma podemos saber cómo somos o quizá como “vamos siendo” en el devenir de la vida, y desde allí podemos observar el mundo y hacer nuestras propias interpretaciones. Muchos gerentes en las organizaciones tienen una mirada única y no aceptan o no saben cómo aceptar, que otros tengan miradas distintas o hagan interpretaciones distintas de las cosas. Estos gerentes son propositivos, no indagativos. La nueva gerencia requiere de personas que sepan escuchar y que puedan reconocer en el acto de hablar, que todos somos distintos y por lo tanto, que tenemos una distinta manera de percibir el mundo.

El modelo del observador, OSAR, de Echevería plantea que vemos el mundo de una manera particular desde lo que somos; desde allí actuamos y obtenemos resultados. En la gerencia moderna como hemos dicho y en el acompañamiento que hace un coach al observador que cada quién es, debe estar atento a todos los elementos del entorno, de las palabras en su estructura de coherencia y desde lo dicho, la emoción y el acompañamiento corporal, para poder entonces, poder realizar una interpretación de lo que está observando.
En este proceso como coach para mejorar y desarrollar las competencias tanto para el escucha como para el observador, he decidido hacer talleres de fotografía digital. Es un hombre y su cámara, atento al entorno, interpretando lo que acontece, y capturando una imagen para que otros que la observan, puedan hacer las mismas interpretaciones que el autor de la toma.

La hipótesis que me he planteado es,

¿Puedo mejorar mi capacidad de observación de las cosas que me permitan ser más asertivo en mis interpretaciones, a través del estudio de la fotografía digital?

Con la conclusión de un primer taller podría decir que el adquirir técnicas de fotografía digital si favorece al coach en la adquisición de mejores competencias como observador. Y resulta que en estas técnicas todo se convierte en metáforas. Se trata del manejo de dos variables, principalmente: la abertura del objeto que observa y el tiempo de exposición en la observación hasta capturar la imagen. Y ciertamente en el escucha a otro, desde el observador que somos o vamos siendo, es que podemos ayudar a otros a solventar las trabas y poder avanzar. En los procesos de coaching o a través de la gerencia del líder coach, es que se requieran más y mejores herramientas de observación, basadas ciertamente en el manejo de los actos lingüísticos y ciertamente en la capacidad que tengamos de escuchar. En el acto de escuchar y observar, retomando las metáforas, debemos tener la habilidad de captar imágenes que involucran lo que dicen, con lo que sienten y con lo que dice el cuerpo.

La observación, en la fotografía digital, se desarrolla a través de la búsqueda de significados, luces y sombras, movimientos, captura de hechos, descubrimientos, adaptaciones, reconfiguraciones, re encuadres, vacios y silencios; todos, elementos del coaching ontológico.

Creo sin lugar a dudas, que todo coach o gerente coach, debería estudiar fotografía digital

Referencia bibliográfica:
  • ·         Echeverría, R, (2005). La Ontología del Lenguaje. Chile: JC Saez Editor
  • ·         Mata, R. (2017). Taller de fotografía Digital 1. TFRM: Material de apoyo. Hacienda La Trinidad, Caracas


Gráfico: slideplayer.es

domingo, agosto 20, 2017

Los juicios y el compromiso laboral


Mi maestro en RRHH, Rafael García C., me decía que el compromiso para trabajar en algún lugar se formaba en base a tres factores; cuánto vas a ganar, con quién vas a trabajar y en qué cosa vas a trabajar. Ya con los años y en mi propia experiencia le agregué el “dónde. Son cuatro factores que se interrelaciones y afectan al juicio de bienestar que tengamos de nuestro lugar de trabajo en un momento determinado. En cuanto al lugar de trabajo, siempre me acuerdo del trabajo en una plataforma petrolera en el medio del mar. No sería un factor a favor en mi caso, aunque no dudo que haya personas que sueñen por trabajar allí.

Pareciera evidente que la sensación de bienestar sea un juicio, basado en las afirmaciones que tengamos en relación al dinero que nos entregan como contraprestación a lo que hacemos, al tipo de trabajo que hacemos, que sea retador y de aprendizaje constante, al tipo de supervisor y su característica como líder y como hemos dicho, al lugar dónde hagamos nuestro trabajo que impacte en nuestra calidad de vida. Sin embargo el compromiso, (engagement), no queda claro que es. Veamos algunas explicaciones:

“Compromiso” es un término que siempre debe estar en nuestra mente y con una clara concepción de su significado, enmarcado especialmente en un sentido amplio de responsabilidad -y tal vez, único-. En ese sentido, el compromiso, muchas veces, está ligado con ese gran valor de la responsabilidad.  
La palabra compromiso deriva del término latino compromissum y se utiliza para describir a una obligación que se ha contraído o a una palabra ya dada. Por ejemplo: “Mañana a las cinco de la tarde paso por tu casa, es un compromiso”. En ocasiones, un compromiso es una promesa o una declaración de principios, como cuando un hombre con cargo político afirma: “Mi compromiso es con la gente” o “He adquirido el compromiso de solucionar esta cuestión en el transcurso de la semana”. https://definicion.de/compromiso/    
Sin embargo, cuando buscamos el “compromiso laboral” encontramos otras diferencias,

Engagement es un anglicismo que puede asimilarse a compromiso o implicación utilizado en el ámbito de las relaciones laborales y la cultura organizacional que se identifica con el esfuerzo voluntario por parte de los trabajadores de una empresa o miembros de una organización. Un trabajador engaged (comprometido o implicado) es una persona que está totalmente implicada en su trabajo y entusiasmada con él. Cuando tiene oportunidad, actúa de una forma que va más allá de las demandas que le hace su organización. https://es.wikipedia.org/wiki/Engagement

En términos legales, entendemos que el compromiso tiene que ver con la responsabilidad y de la palabra entregada como prenda. En el ámbito organizacional la cosa cambia, y vemos que tiene que ver con la identificación de la persona con lo que hace. Esta definición le aporta a la noción de promesas, la noción de “esfuerzo voluntario” determinado con una sensación de estar bien, de ser aceptado, de estar haciendo lo que le gusta y de lo que lo hace crecer como persona. Desde este punto de vista, el compromiso es mucho más que un valor derivado de la responsabilidad, sino que es un juicio de valor que el trabajador se forma con el tiempo, y funda quizá en los cuatro factores que enunciamos al inicio de este ensayo. De la definición de Wikipedia debemos rescatar la palabra, “entusiasmada” que es sin dudas una sensación de bienestar laboral ligado a las emociones que se sienten en el trabajo, haciendo lo que está estipulado en el cargo que ocupa y alineado con las metas organizacionales. Entonces, el “compromiso laboral”, es un esfuerzo voluntario derivado de las emociones y el  bienestar que el trabajo en si mismo produce, Lo podemos observar en resumen, como un juicio que conlleva emociones positivas asociadas.
Una de las firmas de consultoría más grandes del mundo, en estudios realizados acerca del compromiso laboral indica que además de este, hay una carga afectiva muy importante:

“Development Dimensions International (DDI), Gallup, Hewitt Associates, Mercer, y Towers Perrin definen el engagement basándose en la combinación de conceptos de sobra conocidos como,
·         compromiso organizacional afectivo (p.e., la unión emocional con la organización),
·         el compromiso de continuidad (p.e., el deseo de permanecer en la organización),
·          la conducta extra-rol (p.e., la conducta voluntaria que facilita el funcionamiento efectivo de la organización), o
·         la satisfacción laboral (p.e., un estado emocional positivo que surge de la valoración del trabajo de uno mismo).”

He marcado o resaltado las palabras de cada aspecto estudiado por Gallup y son afectivo, deseo, funcionamiento afectivo y estado emocional positivo. Todas ellas tienen que ver con la percepción de bienestar que el trabajador tiene de su trabajo y de la empresa. El compromiso se forma en la unión de los factores alineados a las metas y a la sensación de bienestar que se siente en el momento de ejecutarlas. Si esto es así, entendemos la diferencia entre “ser comprometido”, como un valor de responsabilidad que pudiera ser enunciado en los planes rectores de una empresa, o en “estar comprometido”, que es como generalmente decimos y tiene que ver con el juicio que hacemos en un momento determinado acerca de nuestro trabajo, y como eso nos hace sentir. El compromiso como un juicio, dependerá de diversos factores y de las emociones asociadas al bienestar particular del trabajador.

Con estas premisas es relativamente sencillo, determinar el “aquí y ahora” de nuestro compromiso laboral. Utilicemos para hacer un ejercicio de compromiso laboral, la escala de encuestas comúnmente usada para medir rangos y conocer los niveles de coherencia de la muestra. El rango estaría determinado desde “muy insatisfecho” y hasta “muy satisfecho” en el otro lado del continuo. Así, y en cada variable podemos acercarnos a las afirmaciones que nos hacen tener determinados juicios. En este nivel del ensayo podemos decir que se incorpora una quinta variable que nos aproxima a nuestro “estar comprometido”, en “que emociones te produce” y en relación del bienestar bio-psico-social-espiritual que hablan las normas de las organizaciones internacionales del trabajo.

Este esquema se puede usar para escoger nuestro trabajo esperado, ideal y merecido o, para evaluar cómo nos sentimos en un momento determinado:

Muy insatisfecho
Insatisfecho
Neutro
Satisfecho
Muy satisfecho






¿Cuánto voy a ganar?
·         ¿Cubre mis necesidades?
·         ¿Me pagan de acuerdo a mis años de práctica?
·         ¿El salario emocional o intangible me hace sentirme incluido?
·         ¿Me lo merezco?
·         ¿Estoy conforme con los sistemas de compensación laboral?
·         ¿Mi contra prestación de alguna manera incluye a mi núcleo familiar?

¿En qué voy a trabajar?
·         ¿Se adecua a mi preparación?
·         ¿Existe un reconocimiento a mis capacidades?
·         ¿Me voy a poder desarrollar y crecer profesionalmente?
·         ¿Incluye mi adiestramiento?
·         ¿Han determinado mi crecimiento en la empresa?
·         ¿Es retador, me hace fluir, me plantea retos?
·         ¿Se parece el trabajo a mí?

¿Con quién voy a trabajar?
·     ¿Es un líder humano o es un arrogante prepotente? En qué área del continuo se encuentra?
·         ¿Le tengo confianza o hace todo lo posible para que lo respete solamente?
·         ¿Me escucha con atención y comenta sobre mis ideas?
·         ¿Antes de hablar con él/ella, ya sabemos cuál va a ser la respuesta?
·         ¿Reconoces honestidad, ética y valor?
·         ¿Le agrega valor a mis actividades?

¿Dónde voy a trabajar?
·         ¿Me tengo que mudar?
·         ¿La distancia de la casa al trabajo es adecuada para la calidad de vida?
·         ¿El lugar o distancia representa gastos adicionales que cubrir?
·         ¿Representa algún riesgo para mi, la ubicación o por el contrario me favorece?

¿Qué emociones me produce trabajar allí?
·         ¿Me siento parte del todo y me siento aceptado?
·         ¿El ambiente laboral es positivo?
·         ¿Existe respeto por la diversidad?
·         ¿Con cuáles emociones me conecto en la jornada laboral?
·         ¿Me levanto en las mañanas con ganas de ir?
·         ¿Experimento sensaciones de “Fluir” donde pasa el tiempo sin darnos cuenta?
·         ¿Deseo permanecer en la empresa?
·         ¿Si deseara a veces querer irme, a qué se debe?, ¿dinero, jefe, lugar, trabajo, emociones?

Loa juicios de “engagement” o compromiso laboral, se van fundando en afirmaciones que vamos haciendo en el paso del tiempo. Luego se van consolidando como pequeñas opiniones personales que van dándole forma a los juicios mayores y hasta que decidimos que es hora de terminar la relación. Tener en cuenta este esquema nos  va a permitir estar conscientes todo el tiempo de nuestra realidad laboral, y además, poder así, reconocer como se constituye el compromiso real y auténtico. Como dijimos al inicio, el compromiso es un esfuerzo voluntario y constante, acompañado de un bienestar emocional permanente que nos permite trabajar con entusiasmo, espíritu colaborador y a favor del trabajo productivo.

Hemos dicho que el compromiso laboral se constituye como un juicio que hacemos, y así mismo el opuesto, que es la falta de compromiso. Los pequeños juicios en los problemas laborales, hacen que nos vayamos formando opiniones que a la larga, terminan en una renuncia. Es por eso, que algunas grandes firmas de consultores que ayudan a otros a implantar sistemas de evaluación de desempeño laboral, hayan indicado que la fase de seguimiento sea el inicio y el cierre de cada periodo. Es normal que en la evaluación de desempeño el supervisor se prepara a emitir juicios acerca del desempeño del supervisado.  
El secreto de una buena relación, a mi manera de ver, está en que el supervisor re conozca los juicios emitidos y esté en capacidad de re orientarlos o re estructurarlos cuando por ambas partes, se considere superado. El riesgo se encuentra en que el supervisado solo escuche pequeños juicios, acumulativos, que no tienen solución. Es probable que en ese modelo, el supervisado reconozca la autoridad de quién emite el juicio y se quede con eso; evitando así, que lo supere o haga el esfuerzo por superarlo. El seguimiento es la clave. El líder con su equipo de trabajo podría hacer la diferencia. Tales son unos ejemplos:

  • ·         He observado desde la última vez que hablamos, un cambio de actitud y mejoras en el desempeño. ¿Qué opinas de eso?
  • ·         Debo reconocer tu esfuerzo en cuanto a…
  • ·         Tengo los datos de tu desempeño y observo una mejora del xx%, lo cual intuyo se deba a la mejora de las competencias requeridas, que mencionamos en la pasada reunión de seguimiento

No todas las personas tienen la capacidad de superar un juicio emitido de persona con autoridad o de quién reconozcamos que la tiene. Es por eso, que los supervisores, coaches, padres o líderes estemos pendientes de los juicios de valor que emitimos. Cada vez que entregamos a otro, un juicio, debemos comprometernos en darle un seguimiento. No sirve que digamos algo que hemos observado y luego nos desentendamos. Repasemos algunos aspectos cotidianos y sus riesgos:

·  Del padre: “eres un flojo, desaliñado y desinteresado” He escuchado en muchas oportunidades a niños diciendo “es que soy un torpe”. Seguramente de los padres. Si no se corrige llegará a adulto pensando que es torpe sin saber las causas

·    Del coach: “Tienes una incompetencia ontológica”. Es un gran juicio difícil de entender y que crea confusión en el asistido. En el caso del coach, de no volver a conversar, debería entregar las herramientas para valorar los cambios o desplazamientos

·      De la pareja: “La verdad es que nada te sale bien”. En este juicio es probable que todos sus juicios salgan errados

El lenguaje es generador de realidades, desde allí, podemos hacer la diferencia. Es por eso que hoy pienso, que todos los supervisores líderes deberían adiestrarse en la “Ontología del Lenguaje” para que es su manejo, nos hagamos más responsables por los otros, en cuanto a que nos responsabilicemos por los juicios emitidos, y de su seguimiento. De seguro así, tendremos más trabajadores comprometidos con nuestras empresas, en la búsqueda del bienestar duradero y la felicidad laboral, ya no como una entelequia, sino como una realidad tangible.

Alberto Lindner

PD: la foto es tomada con el teléfono. Es en la universidad, hace poco en que se caen muchas hojas y pintan el suelo de sepias. Se trata de la aceptación en la diversidad. Del compromiso en el caos diario. Se trata de la tolerancia en la intolerancia.