lunes, septiembre 29, 2014

Las 12 nuevas competencias que todo líder debería tener


Toda la transformación educativa del siglo XXI se ha debido en parte, al trabajo desarrollado por Jacques Delors para la Unesco en el año 1996. De ese trabajo se produjo un texto altamente recomendado que es “La educación encierra un tesoro” e indica las cuatro competencias genéricas que debemos desarrollar como sociedad para enfrentar los retos y los continuos cambios que han caracterizado, el poder transformador de la revolución de la información y la comunicación, también conocida como del conocimiento. Las competencias de Delors, son: Aprender a ser, aprender a conocer, aprender a hacer y aprender a convivir.

Las competencias como las conocemos hoy, son una confluencia de atributos personales compuestos por, los conocimientos que hayamos adquirido, por los valores y la ética tanto personal como organizacional, por las habilidades, compuestas por una serie de componentes que nos hacer ser mejores en el desarrollo de ciertas tareas especificas, y por último, por las fortalezas de carácter, definidas como universales por el Dr Seligman en el desarrollo del conocimiento en la Psicología Positiva. Seligman plantea que existen valores universales y que de ellos se derivan las fortalezas de carácter, que en términos generales son 21. No colocamos las fortalezas como subconjunto de los valores porque hemos considerado que aquellos son genéricos sociales y estos, son los que forman parte constitutiva del “ser“de cada persona.

Las empresas en tiempos de cambios deben "aprender a aprender" de sí mismas y así lograr superarse, adaptarse, ser competitivas e innovadoras, altamente rentables, y por otro lado socialmente responsables sin dejar a un lado ser ambientalmente sustentables. El nuevo líder que se encargue de guiar estas nuevas empresas con nuevos retos en ambientes altamente cambiantes, debería, a través de una nueva visión y actitud en la gestión y capacitación de su talento humano, estar en capacidad de adiestrar y acompañar en el desarrollo de los nuevos atributos que va a requerir su talento humano para ser eficiente y efectivo en sus resultados. Existen cambios, y las empresas deben entenderlos y reconocerlos desde ahora para actuar en consecuencia. El secreto de un nuevo liderazgo se encuentra en el desarrollo de nuevas competencias ya no tanto para el trabajo, sino para las relaciones, para el respeto y para la confianza.

Competencias en Conocimientos
  1. Gestión de Proyectos. Para el desarrollo del manejo del tiempo, y los recursos que le pertenecen al manejo, no solo de procesos sino de desarrollos puntuales de productos, es donde el gerente líder debería tener altos conocimientos en la gestión de proyectos. Aún para el manejo de procesos, el líder nuevo podría incorporar conocimientos bajo la premisa que debe coordinar 10 variables simultáneamente, que son el tiempo, los costos, la gente, las compras, las comunicaciones, los relacionados, el alcance o metas, los riesgos implícitos, la calidad del producto y de los procesos y la visión integradora de todas las anteriores. Se trata del desarrollo de la competencia del manejo de las competencias para la productividad, el manejo de los recursos, y la gestión de desempeño.
  2. Promotor de bienestar. Desde la psicología positiva, el nuevo líder podrá comprender que las empresas no deben conformarse con la estabilidad solo, sino pretender entregar un valor añadido que se transforme en la búsqueda de la felicidad. PERMA es un acrónimo usado por la PP que sevtraduce en las cinco actividades en las que se deben involucrar los trabajadores para el desarrollo del bienestar bio-psico-social y espiritual. Son cinco vidas y en sintonía en cierta forma con Delors, ellas son: la vida placentera, la vida con sentido, la vida de los logros, la vida compartida y la vida comprometida. 
  3. La Ontología del lenguaje. Concebida desde la nueva visión del Dr Maturana y desarrollado por el Dr. Echeverrìa en su libro, “La ontología del lenguaje”, se nos muestra el conocimiento vital, (y lo que mencionaremos en valores y en habilidades). Se trata de la comprensión de los actos lingüísticos y el poder generativo de la palabra. Plantea que en el habla se logra transformación del ser y que ello transforma la palabra hasta ser un proceso genuino y constante de cambio ontológico, o desde el ser. Se trata ahora del conocimiento del poder transformacional de la palabra.
También desde este conocimiento podrá ver y desarrollar su estructura de coherencia, formada por lo lingüístico, lo emocional y lo corporal. 

De los valores
  1. La confianza. Es definitivamente un valor. De ella depende lo que se pueda lograr a través del uso correcto de los actos lingüísticos. A través de la confianza se acercan las personas a trabajar mejor, a establecer compromisos, a cambiar. La confianza es un juicio que los empleados construirán alrededor de las acciones de un líder humano, sincero y cercano.
  2. La impecabilidad. Todas las transacciones humanas las hacemos desde las ofertas, las peticiones, que junto a las declaraciones se constituyen en promesas. En las empresas, el cumplimiento de ofertas y peticiones constituidas en promesas a través de una declaración de aceptación, se constituye en un requisito que acompaña a la confianza ya que la palabra constituye lo que el líder es, y lo demuestra con lo que vaya siendo y en consecuencia, actuando.
  3. La responsabilidad y la solidaridad. Reconocer al otro como un auténtico “otro” nos hacer ser mejores gerentes y promover el bienestar, la confianza y la impecabilidad. Reconocer las diferencias de las personas, como las sexuales, religiosas, sociales, nos permiten el trabajo productivo, de comunicación oportuna y de bienestar
De las habilidades
  1. Saber escuchar. Desde el coaching ontológico derivado del conocimiento de la ontología del lenguaje, es que se conoce a esta nueva mega competencia, que es "saber escuchar". Constituirse en una persona que ya no solo habla, explica o indica, sino que ahora escucha, valida, y acerca, viene a constituir las mejoras en la comunicación y en cerrar las brechas por las cuales la gente no se comunica, no entiende o no explica su rol en un cargo o en una tarea determinada.
  2. Indagar. El gerente tradicional acude a una reunión de trabajo a proponer. Aunque escuche, es usual que conduzca el desarrollo de la conversación hasta que coincida con su visión. El nuevo líder ahora indaga y luego propone. E indaga desde el ser que escucha que reconoce al otro, y que sabe que la inteligencia colectiva en la visión sistémica, quizá sea mayor que la suma de las partes y mayor de lo que se supone que hay que hacer. Por eso escucha, indaga, encuentra las fortalezas y a través de ellas, se atreve a construir nuevas realidades.
  3. Hacerse cargo. Es diferente al saber delegar. En este caso es darse cuenta de lo que se es, de lo que se requiere y hacer que las cosas sucedan. Es ser siempre proactivo, y poco reactivo.
De las fortalezas de carácter
  1. Del amor. Es la mayor fortaleza. Desde ella se puede liderar, comprender, generar confianza, y lograr cambios e innovar. El poder generativo de nuevos aprendizajes y de cambios en las personas, indicado por Maturana, y antes que la palabra, sin dudas es el amor. (El habla de la biología del amor)
  2. Del humor. La alegría es contagiosa, así lo han demostrado varios estudios e indicado en vídeos por la Dra. Puncet. La alegría es viral y se puede contagiar. El nuevo líder generará espacios de confianza y de humor en las empresas y desde allí como fortaleza, y mas aún como valor empresarial, gestionará el bienestar de su gente, en general
  3. De la espiritualidad. No hablamos de religiosidad, sino del contacto del líder con su espíritu. Este signo ambiguo y difícil de reconocer, es indicado en las leyes y normas de los países cuando ellas explícitamente indican el bienestar bio-psico-social y espiritual. Lo espiritual es la conexión con la paz, la confianza en sí mismo, en el presente y ya no se deja afectar por la ansiedad del futuro o por la tristeza del pasado. Un líder espiritual, se va a acercar a lo carismático, no porque sea lo correcto, sino porque simplemente, lo es.
Posiblemente la lista no esté completa. Solo respondo a lo que he observado. Ya existen empresas que declaran competencias que otras no entienden. Las primeras se adaptan, crecen, innovan, progresan, ayudan, “hacen país”. El nuevo líder debe constituirse en un paradigma, en un nuevo modelo. Debe ser cercano, no de vitrina, humano, no el de puerta cerrada, de escuchar e indagar, más que de ordenar o proponer. Los cambios se están sucediendo y es maravilloso tener la oportunidad de observarlos, y de acompañar a otros a que puedan hacerlo también.

¿Cómo lo va a lograr el líder, con qué tiempo, en cuánto tiempo?

Nadie dijo que es de inmediato. Se trata de adquirir  aquellos conocimientos que lo ayuden a desplazarse, a mejorar, a adaptarse; se trata de aprendizaje continuo y deliberado; se trata de no dejar de aprender. En ese tránsito, el líder desarrollará entonces la competencia madre, la que mueve y coordina a las demás. Ella es, la humidad. El nuevo líder debe, no solo declararse humilde como aprendíz, sino creerlo y actuar como quién crece constantemente, junto a su gente, cumpliendo el sueño de una empresa posible; de un país posible.
Alberto

Recomiendo leer también
Echeverría, R. (2003). La Ontología del lenguaje. Editorial Sáez: Chile.Recuperado en Sept. 2014 y disponible en pdf en,
Delors. Jackes. (1996) La educación encierra un tesoro. Recuperado sept. 2014. Disponible en, http://www.unesco.org/education/pdf/DELORS_S.PDF
Lindner, A. (2013) Una breve mirada a la gestión por competencias. Recuperado Sept 2014. Disponible en, http://facilitymanager.blogspot.com/2013_08_01_archive.html
Maturana, H. (2014) Semblanza en wikipedia. Recuperado en Sept. 2014 y disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Humberto_Maturana
PMI. (2014) Guía de gerencia de Proyectos. Instituto de Gerencia de proyectos, PMI. Revisado en Sept 2014 y disponible en, http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards.aspx
Punset, Elsa. (2014) Youtube. Las emociones soncontagiosas. Recuperado en Sept. 2014. Disponible en , https://www.youtube.com/watch?v=HRoBtWARH1g 

Seligman, M, (2013). La auténtica felicidad, Test VIA. Recuperado el 28 de agosto de 2013. Disponible en http://www.authentichappiness.sas.upenn.edu/seligman.aspx 
Wikipedia. Martín Seligman. Recuperado el 28 de agosto del 2013. Disponible enhttp://es.wikipedia.org/wiki/Martin_Seligman

viernes, septiembre 12, 2014

La Estructura de Coherencia en las Organizaciones

¿Cuántas veces hemos observado a un amigo, amiga o persona cercana hablar de su estado de ánimo, que no tiene relación alguna con lo que dice y en la corporalidad en la que la dice? 

Es que para la Ontología del Lenguaje, (Echeverría, R, 2003), la estructura de coherencia de las personas debería ser observable “coherentemente” en lo lingüístico, lo emocional y lo corporal. Un estado emocional de resignación, quizá exprese corporalmente en decaimiento, centrado hacia adentro, callado, melancólico y hasta triste. Una persona en ambición o empuje, tendría la vista en alto, erguido, y con emociones posiblemente que se advierten y hasta se transmiten; porque las emociones positivas, como dice la Dra Puncet, son virales.


La primera pieza de la estructura de coherencia, sin que el orden implique peso o importancia, es lo lingüístico. Las personas nos constituimos en la historia que tenemos, las emociones, los juicios, las relaciones sociales y los comportamientos del grupo social donde nos desarrollamos. Lo verbal, tiende a la acción y de la acción, obtenemos resultados de los que vamos aprendiendo, mejorando y compartiendo. La palabra cambia al mundo, sobre todo desde las declaraciones y desde ellas, los juicios. Los juicios nos constituyen entre otros, como el ser que somos y que reconocemos que “vamos siendo”. El lenguaje es transformacional, hacia el mundo y hacia el ser que vamos siendo


La segunda pieza es lo corporal, nuestra estructura, lo fìsico. La estructura de coherencia nos indica que cuando los cambios internos transformacionales ocurren, se presentan y se observan también en lo corporal y lo emocional. La corporalidad nos muestra así mismo, las emociones que estamos sintiendo, los juicios y los estados de ánimo. Lo corporal es estructural y asì asociado a lo saludable. La tercera pieza es lo emocional. Los estados de ánimo es la condición desde donde favorecemos o no, la realización de determinados juicios que a su vez mueven a las emociones y determinan el accionar; o por el contrario, se convierten en represores de la acción. Una emociòn repetida y “alimentada” puede llegar a condicionar, en un ámbito de accionar determinado, hasta convertirse en un estado de ánimo. Es mas facil disolver emociones, que estados de ánimo. Siempre podemos a través de este modelo, interpretar que juicio se encuentra detrás de cada emoción que nace en estados de ánimos determinados.


¿Ahora, te das cuenta que quizá te haya pasado a ti también? 
¿Còmo amaneces cuando tienes gripe? Probablemente no nos afeitamos, ni peinamos, por lo que corporalmente nos vemos coherentes con el malestar fìsico. ¿Còmo es nuestro accionar, de que conversamos?. 
Recordarnos y vernos en situaciones extremas de salud o por el contrario, de alegría, nos puede ayudar en algunos casos a asimilar conceptos y usarlos en nuestra vida cotidiana. ¿Què sucede por ejemplo si un alto gerente prepara excelentemente su exposiciòn, pero al salir de la casa recibe una notica triste que lo traslada inmediatamente a un estado de ánimo de resentimiento, al no aceptar lo que le esta pasando? Quizà se note en lo corporal o en lo emocional. No va a estar coherentemente centrado en su exposición y la estructura de coherencia será interpretada no como un éxito de conocimiento, sino que olvdiarán el contenido y recordarán la emocionalidad en la que se encontraba.


En las empresas, pienso, visto como una entidad conceptual, pudiese llegar a pasar cosas similares. Primero, me permito hacer algunas distinciones para poder usarlo como metáfora. Los lingüístico, serán los procesos, las acciones, las compras, la producción, las ventas; es decir todo que se requiere para desarrollar la misión del negocio y todo lo comunicacional. Lo corporal es la infraestructura, los edificios, las marcas, la sinergia, la ergonomìa, la seguridad industrial, la calidad. Por último lo emocional, serían, la promoción de las fortalezas y las emociones positivas y todo lo que representa la compensación total, como son, el salario, la seguridad, los retos, el ambiente de trabajo, la libertad, el respeto, en fin lo que hemos llamado antes, el salario emocional.


Una organizaciòn con estructura de coherencia deberìa ser:


a. Orientada a la acción y al aprendizaje transformacional
  • Orientada a los procesos, entendiendo la cadena de valor y los compromisos de las personas o departamentos que entregan insumos u otros procesos para que la cadena no se detenga.
  • de comunicación fluida y permanente. Transparente
  • Con misión, visión y objetivos claros
  • Trabajo en equipo
  • El mejoramiento de desempeño es constante
  • El aprendizaje transformacional es un sueño
b. Orientada a lo ergonómico, seguro y cómodo
  • La edificación estará diseñada para fomentar el acercamiento, las emociones positivas y la armonía
  • Son sitios ergonòmicos, diseñados para el confort
  • Los espacio integradores que fomenten las emociones positivas y la alegrìa
c. Orientada al bienestar.
  • En la estructura de coherencia se entiende que lo emocional tendrá un alto impacto en los otros dos.  Una persona en un determinado estado de ànimo podrà en sus posibilidades, obtener mejores resultados.
  • Equilibrio entre vida profesional y personal. Según Marcos (2013), el equilibrio entre las dos vidas se puede agrupar en siete categorías:
    • 1. Apoyo a la salud y bienestar: hábitos alimenticios y de ejercicio saludables, basados en los 7 hábitos saludables.
    • 2. Flexibilidad en el puesto de trabajo: opciones que permitan un mayor control sobre cuándo, dónde y cómo se hace el trabajo. (Esto, por la cultura, es más complejo de implantar, por ahora, aunque las generaciones de relevo lo ven ya como parte de su cotidianeidad)
    • 3. Programas de apoyo a la adquisición de bienes y servicios como vivienda y vehículo.
    • 4. Atención a las personas dependientes, menores o mayores: seguros de asistencia a largo plazo, de cuidado de personas en caso de emergencia, etc. Debe incluir los programas de “cuidadores” de enfermos,  tercera edad y coachs
    • 5. Uso creativo del tiempo libre: lo que es llamado la remuneración emocional. Las salidas, los extramuros, y las sesiones con inspiradores. En mi empresa, fomentamos la escritura, la música y los deportes. Existen variados talentos que logran expresarse y auto motivarse de las más variadas formas.
    • 6. Voluntariado corporativo: crecimiento individual y trascendencia en el trabajo colaborativo. Toda empresa debe tener una fundación voluntaria y dejar que su talento humano decida trascender en la ayuda a otros. Involucrase con el entorno, nos hace más solidarios y fomenta el desarrollo de valores humanos universales. Fomenta el compañerismo, el humanismo y la solidaridad.
    • 7. Iniciativas de cambio cultural: Igualdad de género, respeto. La nueva legislación de higiene y condiciones de medio ambiente, basada en muchos aspectos en la OIT, (organización Internacional del Trabajo),fomenta el reconocimiento de la diversidad y de la difusión de los géneros.


La estructura de coherencia va a depender de cada caso. Se funda básicamente en la armonía y convivencia entre estos tres pilares mencionados. Los espacios deben ser diseñados para fomentar el confort y para proteger lo corporal; tambien para fomentar la comunicación y las emociones positivas. Los procesos deben ser observados para que les sea protegido lo corporal y fomente lo emocional. Lo emocional està vinculado al sueño de lo que la empresa que queramos, llegue a ser. 
Definitivamente a una empresa en estructura de coherencia se llega primero, cuando somos capaces de soñarla.


Referencias bibliogràficas:

  • · Valera, Aura M. (2013). Recompensa Total. Material didáctico de la asignatura, perteneciente al Dilomado en Psicología Positiva. Unimet: Caracas

domingo, agosto 24, 2014

La confianza como ingrediente vital de la efectividad organizacional

“Pedro tiene un jefe muy estricto. Ha logrado que la gente trabaje proponiendo acciones y haciendo seguimiento semanal. En las reuniones, la actitud del jefe es cerrada, parece que no escuchara sino que solo emite juicios del desempeño de Pedro. Las cosas funcionan por un tiempo por resultados, y el jefe de Pedro es felicitado por lograr sus objetivos y además le dan un bono por ello. Con el tiempo, se vuelve más estricto llegando a amenazarlos, en algunas ocasiones, sino se alinean con el logro de las metas. Pedro entonces se paraliza. El miedo que siente de perder su trabajo, hace que no logre centrarse y obtener resultados. El jefe de Pedro se pregunta que le estará pasando.”

El miedo definitivamente es una emoción que paraliza. Las emociones generalmente son propiciadoras de la acción que llevan a obtener resultados. El miedo, el temor, la ira, la rabia, el pesimismo, entre otras, son emociones que tienen un efecto contrario sobre nuestra capacidad de hacer; nos paraliza. Luego de paralizados viene un proceso que se realimenta, sintiendo más miedo y sintiéndose menos capaz de hacer. Según la teoría de Peter Senge en La Quinta Disciplina, lo veríamos como un bucle de realimentación negativa. (Senge,2014)

¿Cómo salir de ese sistema perverso que paraliza?.

Desde la psicología positiva (Seligman, 2014) hemos visto que se ha demostrado científicamente por medio de experimentos y observaciones, (Fredickson,2014), que existe una correlación entre los malo que sentimos y lo bueno que podemos sentir, en una proporción de que tres buenas, anulan una mala. Eso quiere decir, que Pedro para sentirse mejor debería darse cuenta y hacer acciones “deliberadas y permanentes” (Lindner, A, 2014), en otros ámbitos, que lo hagan sentirse bien. Por ejemplo, el aprecio a la belleza, como fortaleza de carácter haría que Pedro pueda emocionarse con un amanecer, o apreciar las flores y la naturaleza. A través de la gratitud como fortaleza, que pueda ver las acciones que reciba y que lo hagan sentirse bien. Podemos nombrar muchas otras; el tema es si Pedro conoce esto, o si va a ser capaz de realizarlo, aunque no es nada complicado. Igualmente, cuando llegue feliz de su casa, a su trabajo, se conectará quizá ahora con un estado de ánimo de resentimiento que lo va a llevar al miedo nuevamente. ¡Pedro debe encontrar qué le produce ese miedo que lo paraliza y en dónde reside…!

Pedro decide entonces hacer una sesión de coaching ontológico, (Echeverría, 2014), basado en indagación apreciativa que trabaja desde las fortalezas de carácter que tiene Pedro. En la sesión, Pedro descubre y entiende que a veces las emociones son producidos por juicios internos, juicios que nos constituyen como personas, que hay buenos y malos, pero que hay fundados e infundados. Pedro se da cuenta que su miedo viene del juicio de la des-confianza. Miedo producido por el desplazamiento del jefe hacia lo propositivo, lo impuesto, y mucho menos ahora hacia lo indagativo, lo colaborativo y proactivo. Pedro tiene dos caminos; recuperar su auto-confianza a pesar de la realidad, o hablar con su jefe. Pedro optó por lo segundo y ahora logra sus metas desde un ambiente de confianza mutua.

Las empresas deberían establecer mecanismos por medio de los cuales, se establezcan ambientes de trabajos fundados en la confianza. La confianza y su opuesto son definitivamente juicios que se elaboran las personas desde lo que ven y desde lo que hace con lo que interpreta. Cada quién ve e interpreta cosas distintas. Para trabajar juntos debemos cerrar las brechas que nos separan. Generar confianza es un buen camino. No hay fórmulas mágicas ni consejos; solo querer hacer las cosas de una mejor manera, conociendo y escuchando al otro, como un “legítimo otro”.

Los juicios se fundan en las percepciones y en las acciones previas; pueden conectarnos a estados de ánimo desde los cuales no podemos sentirnos bien. Ahora, con todo lo que sabemos de la psicología positiva y de la promoción del bienestar, tengo la confianza que desde la ontología del lenguaje y el poder generativo del ser, podamos desfundar juicios, para eliminar emociones negativas. Una vez disueltas, llenarnos de emociones positivas que nazcan desde nuestras capacidades y fortalezas de carácter con las que contamos. Desfundar juicios que nos paralizan, tiene un poder de bienestar demasiado grande. Trabajemos como empresas, como gente de RRHH o como Promotores de Bienestar, como “disolvedores” de juicios negativos.


Referencias bibliográficas recomendadas:
·         Senge, Peter, (2014) Wikipedia, disponible en,
·         Seligman, M. (2014) Conferencia en TED sobre la Psicología Positiva
·         Fredickson, Barbara (2014). Wikipedia, disponible en,
·         Lindner, Alberto. (2014) 10.000 horas, disponible en,

Imagen original libre de marketingguerrilla


sábado, agosto 16, 2014

Coordinación Académica Gerencia de la Construcción CVC-Universidades


La Cátedra de Gerencia de la Construcción de la Cámara Venezolana de la Construcción, CVC, tiene presencia en tres universidades nacionales: la Universidad Católica Andrés Bello, UCAB, la Universidad Central de Venezuela, UCV y la Universidad Metropolitana, UNIMET. El dictado de esta cátedra por parte de agremiados, directores y relacionados viene a formar parte de la visión de responsabilidad social de la CVC en el sector educativo.

Cátedra en Gerencia de la Construcción
Desde el año 1999 la CVC dicta la cátedra en Gerencia de la Construcción–CVC como materia obligatoria del plan de estudios de Ingeniería Civil en la Universidad Metropolitana.
En septiembre de 2006 firma el Convenio de Cooperación Interinstitucional con la UCV. La Escuela de Ingeniería Civil incorpora la Cátedra como módulo selectivo y la Facultad de Arquitectura y Urbanismo lo implantó entre las materias optativas en el área de construcción. Recientemente se incorpora la Universidad Católica Andrés Bello.

En la gráfica, el Coordinador General por la CVC, Fouad Sayegh, las Coordinadoras María Barreiro, y María Gabriela Korody, la Directora de la Fundación CVC, Hellen Méndez de Martín-Caro y el Coordinador Alberto Lindner.

jueves, agosto 07, 2014

El camino del nuevo aprendizaje organizacional

Uno de los aspectos un tanto difíciles de entender en el desarrollo de competencias para ser coach ontológico quizá sea el concepto de la “humildad del aprendiz”, durante el proceso. Y es que uno llega a una parte específica de su vida, en la preparación permanente, y aun así se llegue a pensar que con sus capacidades actuales, le sea sencillo, fácil o transparente, la adquisición de competencias orientadas a saber escuchar y aprender a aprender.


Pero llegado el caso nos damos cuenta que quizá comience un proceso opuesto que nos trae de vuelta a otra orilla de manera no intencional, para desde allí, y desde la humildad del aprendiz, poder comenzar un nuevo proceso que llegará a incluir, nuevos aprendizajes, competencias de facilitador y conocer la estructura de coherencia del facilitador donde lo linguistico, lo corporal y lo emocional se conjuguen una sola unidad.


El aprendizaje como un aprendiz, nos obliga a colocarnos en una posición donde nuestro ego no tenga mayor preponderancia y donde la actitud sea “el des-aprender” para poder comenzar el camino nuevo, revitalizado y coherente. Resulta por ejemplo y como dijimos en el anterior post, que en las escuelas se empeñan en enseñarnos a contestar preguntas y no basado en lo aprendido, a realizar preguntas. Las preguntas son valiosas y quizá por ello, la indagación junto con el saber escuchar, lleguen a ser las mega competencias del siglo XXI.


El “des-aprender” nos conduce a posiciones, donde sin estructuras de juicios o preconcebidas podemos desarrollar nuevas miradas, nuevos juicios y seguro, nuevas competencias. Siempre se ha dicho, y parafraseando a Einstein, que no podemos obtener resultados distintos si siempre hacemos las cosas de la misma manera. Comenzar desde el principio, implica desprenderse de viejos paradigmas aprendidos, para acercarse a nuestro verdadero conocimiento. Es darse cuenta donde estamos realmente, no donde creemos o pensamos que estamos. Se trata esencialmente de “darse cuenta” del transito permanente y constante hacia una nueva realidad.


El tema es qué hacer cuando hayas realizado el proceso de des-aprender para desde la humildad, comenzar de nuevo unas nuevas competencias. La sensación no es agradable pero sus resultados sin duda, si los son. Ya hemos conversado en ocasiones anteriores del ciclo de aprendizaje de Kolb, que consiste en la re alimentación desde las vivencias, para luego estructurar estados de reflexión que conducen a conceptos y de allí a la práctica para comenzar un nuevo ciclo. (Ver post) Igualmente, el proceso de formación de alto desempeño del Dr Tuckman, (Ver Facilitymanager), menciona que la escalera o fases de este proceso, son la formación del equipo, la tormenta, la creación de normas internas de funcionamiento y por último, el desempeño, un estado en el cual, todos los factores trabajan en armonía como un sistema autónomo.

Competente
Inconsciente
Competente
Consciente
Incompetente
Consciente
Incompetente
Inconsciente

En cuanto a los procesos de aprender nuevamente, los estudiosos los asocian a un modelo atribuido originalmente a Maslow, que han denominado la escalera del aprendizaje. Como vemos en el modelo, se trata de dos factores que marchan juntos, el desarrollo de competencias y el “darse cuenta” que va desde no tener idea de no saber, hasta que luego de volver a aprender vuelves a no tener conciencia y se convierte en fluidez de trabajo o transparente. Igualmente, en el conocimiento de los procesos cambiantes del ser, en esta última etapa siempre debemos volvernos a declarar aprendices para comenzar nuevos ciclos en nuevos conocimientos o en nuevos dominios humanos. 
Así son los procesos internos en las organizaciones. Los tres modelos son coherentes y los tres tratan de procesos de retro alimentación; no son procesos lineales. Tanto Kolb, como Tuckman, (Cuando un equipo comienza de nuevo) y en la escalera del aprendizaje, siempre debe haber seguimiento y control de todo lo que vamos haciendo, para convertir todos los modelos en ciclos de mejoramiento y aprendizaje permanente.


Ahora, con la Indagación Apreciativa mostrada en el pasado post, encontramos de como las organizaciones aprenden de si mismos y basados o fundados en sus propias competencias de carácter. Para las empresas, las fortalezas se fundan en como se comunican, como aprenden, como escuchan y como indagan para seguir aprendiendo. Se trata todo, al final, de la visión sistémica que nos da el modelo de las 5 disciplinas de Senge. Todos los modelos llegan y se van, pero quedan. Con el tiempo, con la humildad y en la práctica constante y permanente, nos vamos damos cuenta que todos los modelos son coherentes, cíclicos y necesarios.


lunes, julio 28, 2014

La Indagación: nueva disciplina organizacional

La gente que ha cambiado el mundo quizá en algún momento se haya hecho una pregunta poderosa acerca de un tema determinado y posiblemente paradigmático. Es así. como a través de una pregunta bien realizada se pueda tener una interpretación distinta del mundo, y así poder tener una nueva mirada o una nueva perspectiva; cosas increíbles pasan al cambiar la mirada.


En las escuelas nos enseñan a responder; todo se basa en preguntas que merecen tener respuestas, lo que induce a que los estudiantes, en vez de incorporar conocimientos, deseen memorizar las respuestas a todo lo que se supone que deben saber. Si bien es cierto que ejercitar la memoria es un buen ejercicio cognitivo, también o mas importante lo sea el descifrar, el asombrarse, el descubrir, el resolver problemas, o el tener aprendizajes significativos, pues todas ellas nos llevan a incorporar conocimientos y derivar de ello, mas preguntas que requieren ser atendidas. Pensar es Indagar. Del trabajo de Echeverría citando un estudio de Neil Postman y Charles Weingartner, (Echeverrìa, 2010):


“El conocimiento se produce en respuestas a preguntas. Nuevo conocimiento resulta de hacer nuevas preguntas; muchas veces nuevas preguntas sobre viejas preguntas. El punto es éste: una vez que hemos aprendido a hacer preguntas- preguntas relevantes y apropiadamente sustanciales- hemos aprendido como aprender y nada puede evitar que uno aprenda lo que uno quiera o necesite aprender”

En cuanto a esto último me he imaginado como sería una conversación cuando ambos tienen las herramientas de la indagación. Mantener un diálogo basado en preguntas, a veces suele ser un excelente ejercicio para comprender y para romper ciertos paradigmas que nos impiden conocer aún mas.


-Profesor,¿ me puede explicar otra vez?
-¿Puede ser mas tarde?
-Disculpe pero ¿me puede volver a explicar ahora?
-Claro, que quieres que te explique?
-Es verdad que ¿hacer preguntas es mejor que dar respuestas?
-¿Cómo defines dar respuestas?
-Para dar respuestas ¿hay que haber comprendido antes, correcto?
-¿Tù crees que la comprensión de las cosas tiene que ver con los actos indagativos?
-Indagación es hacer las preguntas correctas?
-Si Indagación es hacer las preguntas correctas, ¿Cuál es tu duda?


En las organizaciones, a menos que sean las “organizaciones que aprenden “ de Peter Senge, suele suceder que a los gerentes les importe mas una buena respuesta que una buena pregunta. Y quizá así sea en las empresas de desempeño, donde nada cambia, las respuestas sean lo importante, mucho mas, que hacer buenas preguntas. Pero resulta que en las organizaciones que aprenden con, la visión compartida, el manejo emocional, el trabajo de alto desempeño y en equipo, el pensamiento bajo mapas mentales y con el pensamiento sistémico, (las 5 disciplinas de Senge), quizá lleguen a ser mucho mas innovadoras, pues no interactúan bajo premisas reactivas sino mas bien pro activas; con la mirada hacia adelante. El arte de hacer preguntas o el saber indagar apropiadamente, quizá venga a ser la sexta disciplina empresarial, para la conformación de empresas inteligentes o aquellas que son capaces de aprender de si mismas.


Esta nueva fase del management, seguramente estará influenciada por la llamada “Indagación apreciativa” que siendo en una parte una filosofía empresarial, se constituye como un aprendizaje desde adentro, al reconocer lo que han hecho bien las personas y analizando bajo que fortalezas de carácter lo realizó. Ya no se trata de buscar afanosamente los errores y perder tiempo en la búsqueda de culpables, sino en ver que nos produce avanzar y progresar. Con ello, nos permitimos soñar y visualizar una mejor organización para poder en consecuencia, diseñar un plan de acción y llevarlo a cabo de la misma forma exitosa en que se fue capaz de ejecutarla en anteriores ocasiones. Esta nueva visión es del profesor David Cooperrider y Miriam Subirana, en su libro “Indagación apreciativa” (Wiki,2014)


Quizá suela suceder que en plena revolución del conocimiento, que haya un subordinado que tenga mas conocimiento que su jefe, en su dominio de experticia. El saber escuchar, desde la gerencia superior, conllevará empresas inteligentes, por por sobre todo, colaborativas y cooperativas pues las nuevas preguntas originarán nuevos conocimientos conjuntos y no como sucede ahora, como una simple ejecución de tareas fundada básicamente en la obediencia.


Wikipedia, (2014). Indagación apreciativa. Disponible en, http://es.wikipedia.org/wiki/Indagaci%C3%B3n_apreciativa y recuperado el 28 de Julio de 2014

Echeverría,Rafael. (2010). Escritos sobre aprendizaje. Las modalidades del habla y la senda de la indagación. Santiago de Chile: Editorial comunicaciones Nor Este


domingo, julio 13, 2014

Ciudadela, mi declaración


“Para ver claro, basta con cambiar la dirección de la mirada.
Antoine de Saint-Exupery

La ontología del lenguaje (Echeverría, 2005), plantea que los seres humanos nos constituimos en el lenguaje. Es con él y a través de él, que podemos cambiar y podemos observar “cómo vamos siendo”. Es usual que un gerente, en el conocimiento de su gente y de las cosas, les coloque etiquetas a sus subordinados y sea que aunque pase el tiempo, los siga viendo, observando y evaluando desde su misma perspectiva sin darse cuenta que las personas cambian constantemente; así su percepción y su comprensión de las cosas.

Un gerente de alto rango, debería estar adiestrado y capacitado para comprender el poder transformador del lenguaje y a través de su propia transformación. Para poder desarrollar la mega competencia gerencial del “escuchar” el supervisor debe conocer como escuchar. Debe saber que cuando escucha a un supervisado debe estar en “estado neutro” desde su conciencia y dejar que su “conversación interna” llena de juicios, sea solo para indicar el camino de la conversación y por sobre todo, para estar consciente de su propia humildad y “estar presente” para quién escucha. La soberbia, la sobre estima, la prepotencia, el conocerse y sentirse superior, no son los elementos correctos en una conversación de indagación en el otro, donde podemos ayudarlo a hacer la diferencia y a superar sus propios obstáculos y limitaciones. El coaching ontológico, desde la transformación del ser, es una de las vías que algunas empresas han escogido para lograr mayor efectividad en la comunicación empresarial.

Si un gerente desea hacer la diferencia con su gente, debe permitir que la transformación ocurra primera desde adentro. Con su historia, la experticia y los reconocimientos, es usual que la alta gerencia constituya una serie de juicios que a su vez lo constituyen en la persona que es y por lo que además, se sienta muy orgulloso. Eso está bien, siempre y cuando, que esos juicios que prevalecen en su conversación interna y actuando desde el poder que le otorga el cargo, no logren imponer en su gente un pensamiento único, igual como cuando uno se observa en un espejo. Porque su realidad, y su ser lo constituyen y quizá haga lo posible por influir sin escuchar y tomar decisiones concertadas; a eso lo llamamos el pensamiento o enfoque múltiple.

Ya lo ha dicho Heráclito, 500 años AC, cuando indica que "Nadie se baña en el río dos veces porque todo cambia en el río y en el que se baña." (psicópolis,2014). Así mismo, nuestro pensador Arturo Uslar Pietri quién además de escritor haya sido poeta, dijo “Sigo los pasos que quién voy siendo” en clara alusión a la transformación del ser y del conocimiento del estar. (Facilitymanager, 2013). El “estar siendo” viene a ser lo que somos y la forma en que interpretamos al mundo tal cual lo vemos en un momento determinado. Lo importante según ambas citas, es la capacidad que podamos desarrollar para ser el observador necesario de nuestros propios cambios, y así poder disolver, cambiar, re definir los juicios por medio de los cuales, solemos interpretar al mundo y a la gente que lo constituye. Cambiar nuestra visión de lo que “vamos siendo” nos permitirá sin dudas, se más justo, más eficiente y más coherente en el trato, supervisión y guía de los demás.

Decía Antoine de Saint-Exupery, el autor de El Principito en su libro póstumo, “Ciudadela”, (Exupery, 1945), que los hombres se empeñan en desmantelar las fortalezas que tanto trabajo les han costado construir, y que luego de ello, lo que les queda son un montón de piedras desarticuladas, y concluía, “Ciudadela, te construiré en el corazón de los hombres” Hoy en día, tras haber protegido mi propia fortaleza, le doy una nueva interpretación al texto, cuando en el proceso transformador de mí mismo, se haga necesario derribar murallas, y poder encontrarnos con la esencia del ser, y desde allí, y con humildad, poder construir una nueva fortaleza en el corazón, donde siempre, la conexión con el otro, la escucha, la comprensión, la humildad y el amor, sean cada una de las nuevas piedras fundacionales de la nueva fortaleza. 

Nadie se baña dos veces en el mismo río; esa es la observación que nos hacemos como observadores. Todo cambia; ese es el maravilloso proceso de transformación, desde el cual, podemos interpretar el mundo de una manera distinta, ser mejores personas, poder trascender, acercarnos al bienestar, y sin dudas, ser  mejores gerentes.

Alberto

Referencias bibliográficas:
Proverbia. Dichos de Exupery, diponible en http://www.proverbia.net/citasautor.asp?autor=290

Facilitymanager,(2013) Redibujarse en el trabajo http://facilitymanager.blogspot.com/2013/09/re-dibujarse-en-el-trabajo.html
Echeverría, Rafael, (2003) Ontología del lenguaje. Recuperado el 21 de Junio de 2014 y disponible en,
Echeverría, Rafael, (2007). El ciclo de la promesa. Conferencia Newfield Consulting. Material de apoyo del Programa de Certificación de Coaching Ontológico, Caracas: Indelser.