lunes, julio 28, 2014

La Indagación: nueva disciplina organizacional

La gente que ha cambiado el mundo quizá en algún momento se haya hecho una pregunta poderosa acerca de un tema determinado y posiblemente paradigmático. Es así. como a través de una pregunta bien realizada se pueda tener una interpretación distinta del mundo, y así poder tener una nueva mirada o una nueva perspectiva; cosas increíbles pasan al cambiar la mirada.


En las escuelas nos enseñan a responder; todo se basa en preguntas que merecen tener respuestas, lo que induce a que los estudiantes, en vez de incorporar conocimientos, deseen memorizar las respuestas a todo lo que se supone que deben saber. Si bien es cierto que ejercitar la memoria es un buen ejercicio cognitivo, también o mas importante lo sea el descifrar, el asombrarse, el descubrir, el resolver problemas, o el tener aprendizajes significativos, pues todas ellas nos llevan a incorporar conocimientos y derivar de ello, mas preguntas que requieren ser atendidas. Pensar es Indagar. Del trabajo de Echeverría citando un estudio de Neil Postman y Charles Weingartner, (Echeverrìa, 2010):


“El conocimiento se produce en respuestas a preguntas. Nuevo conocimiento resulta de hacer nuevas preguntas; muchas veces nuevas preguntas sobre viejas preguntas. El punto es éste: una vez que hemos aprendido a hacer preguntas- preguntas relevantes y apropiadamente sustanciales- hemos aprendido como aprender y nada puede evitar que uno aprenda lo que uno quiera o necesite aprender”

En cuanto a esto último me he imaginado como sería una conversación cuando ambos tienen las herramientas de la indagación. Mantener un diálogo basado en preguntas, a veces suele ser un excelente ejercicio para comprender y para romper ciertos paradigmas que nos impiden conocer aún mas.


-Profesor,¿ me puede explicar otra vez?
-¿Puede ser mas tarde?
-Disculpe pero ¿me puede volver a explicar ahora?
-Claro, que quieres que te explique?
-Es verdad que ¿hacer preguntas es mejor que dar respuestas?
-¿Cómo defines dar respuestas?
-Para dar respuestas ¿hay que haber comprendido antes, correcto?
-¿Tù crees que la comprensión de las cosas tiene que ver con los actos indagativos?
-Indagación es hacer las preguntas correctas?
-Si Indagación es hacer las preguntas correctas, ¿Cuál es tu duda?


En las organizaciones, a menos que sean las “organizaciones que aprenden “ de Peter Senge, suele suceder que a los gerentes les importe mas una buena respuesta que una buena pregunta. Y quizá así sea en las empresas de desempeño, donde nada cambia, las respuestas sean lo importante, mucho mas, que hacer buenas preguntas. Pero resulta que en las organizaciones que aprenden con, la visión compartida, el manejo emocional, el trabajo de alto desempeño y en equipo, el pensamiento bajo mapas mentales y con el pensamiento sistémico, (las 5 disciplinas de Senge), quizá lleguen a ser mucho mas innovadoras, pues no interactúan bajo premisas reactivas sino mas bien pro activas; con la mirada hacia adelante. El arte de hacer preguntas o el saber indagar apropiadamente, quizá venga a ser la sexta disciplina empresarial, para la conformación de empresas inteligentes o aquellas que son capaces de aprender de si mismas.


Esta nueva fase del management, seguramente estará influenciada por la llamada “Indagación apreciativa” que siendo en una parte una filosofía empresarial, se constituye como un aprendizaje desde adentro, al reconocer lo que han hecho bien las personas y analizando bajo que fortalezas de carácter lo realizó. Ya no se trata de buscar afanosamente los errores y perder tiempo en la búsqueda de culpables, sino en ver que nos produce avanzar y progresar. Con ello, nos permitimos soñar y visualizar una mejor organización para poder en consecuencia, diseñar un plan de acción y llevarlo a cabo de la misma forma exitosa en que se fue capaz de ejecutarla en anteriores ocasiones. Esta nueva visión es del profesor David Cooperrider y Miriam Subirana, en su libro “Indagación apreciativa” (Wiki,2014)


Quizá suela suceder que en plena revolución del conocimiento, que haya un subordinado que tenga mas conocimiento que su jefe, en su dominio de experticia. El saber escuchar, desde la gerencia superior, conllevará empresas inteligentes, por por sobre todo, colaborativas y cooperativas pues las nuevas preguntas originarán nuevos conocimientos conjuntos y no como sucede ahora, como una simple ejecución de tareas fundada básicamente en la obediencia.


Wikipedia, (2014). Indagación apreciativa. Disponible en, http://es.wikipedia.org/wiki/Indagaci%C3%B3n_apreciativa y recuperado el 28 de Julio de 2014

Echeverría,Rafael. (2010). Escritos sobre aprendizaje. Las modalidades del habla y la senda de la indagación. Santiago de Chile: Editorial comunicaciones Nor Este


domingo, julio 13, 2014

Ciudadela, mi declaración


“Para ver claro, basta con cambiar la dirección de la mirada.
Antoine de Saint-Exupery

La ontología del lenguaje (Echeverría, 2005), plantea que los seres humanos nos constituimos en el lenguaje. Es con él y a través de él, que podemos cambiar y podemos observar “cómo vamos siendo”. Es usual que un gerente, en el conocimiento de su gente y de las cosas, les coloque etiquetas a sus subordinados y sea que aunque pase el tiempo, los siga viendo, observando y evaluando desde su misma perspectiva sin darse cuenta que las personas cambian constantemente; así su percepción y su comprensión de las cosas.

Un gerente de alto rango, debería estar adiestrado y capacitado para comprender el poder transformador del lenguaje y a través de su propia transformación. Para poder desarrollar la mega competencia gerencial del “escuchar” el supervisor debe conocer como escuchar. Debe saber que cuando escucha a un supervisado debe estar en “estado neutro” desde su conciencia y dejar que su “conversación interna” llena de juicios, sea solo para indicar el camino de la conversación y por sobre todo, para estar consciente de su propia humildad y “estar presente” para quién escucha. La soberbia, la sobre estima, la prepotencia, el conocerse y sentirse superior, no son los elementos correctos en una conversación de indagación en el otro, donde podemos ayudarlo a hacer la diferencia y a superar sus propios obstáculos y limitaciones. El coaching ontológico, desde la transformación del ser, es una de las vías que algunas empresas han escogido para lograr mayor efectividad en la comunicación empresarial.

Si un gerente desea hacer la diferencia con su gente, debe permitir que la transformación ocurra primera desde adentro. Con su historia, la experticia y los reconocimientos, es usual que la alta gerencia constituya una serie de juicios que a su vez lo constituyen en la persona que es y por lo que además, se sienta muy orgulloso. Eso está bien, siempre y cuando, que esos juicios que prevalecen en su conversación interna y actuando desde el poder que le otorga el cargo, no logren imponer en su gente un pensamiento único, igual como cuando uno se observa en un espejo. Porque su realidad, y su ser lo constituyen y quizá haga lo posible por influir sin escuchar y tomar decisiones concertadas; a eso lo llamamos el pensamiento o enfoque múltiple.

Ya lo ha dicho Heráclito, 500 años AC, cuando indica que "Nadie se baña en el río dos veces porque todo cambia en el río y en el que se baña." (psicópolis,2014). Así mismo, nuestro pensador Arturo Uslar Pietri quién además de escritor haya sido poeta, dijo “Sigo los pasos que quién voy siendo” en clara alusión a la transformación del ser y del conocimiento del estar. (Facilitymanager, 2013). El “estar siendo” viene a ser lo que somos y la forma en que interpretamos al mundo tal cual lo vemos en un momento determinado. Lo importante según ambas citas, es la capacidad que podamos desarrollar para ser el observador necesario de nuestros propios cambios, y así poder disolver, cambiar, re definir los juicios por medio de los cuales, solemos interpretar al mundo y a la gente que lo constituye. Cambiar nuestra visión de lo que “vamos siendo” nos permitirá sin dudas, se más justo, más eficiente y más coherente en el trato, supervisión y guía de los demás.

Decía Antoine de Saint-Exupery, el autor de El Principito en su libro póstumo, “Ciudadela”, (Exupery, 1945), que los hombres se empeñan en desmantelar las fortalezas que tanto trabajo les han costado construir, y que luego de ello, lo que les queda son un montón de piedras desarticuladas, y concluía, “Ciudadela, te construiré en el corazón de los hombres” Hoy en día, tras haber protegido mi propia fortaleza, le doy una nueva interpretación al texto, cuando en el proceso transformador de mí mismo, se haga necesario derribar murallas, y poder encontrarnos con la esencia del ser, y desde allí, y con humildad, poder construir una nueva fortaleza en el corazón, donde siempre, la conexión con el otro, la escucha, la comprensión, la humildad y el amor, sean cada una de las nuevas piedras fundacionales de la nueva fortaleza. 

Nadie se baña dos veces en el mismo río; esa es la observación que nos hacemos como observadores. Todo cambia; ese es el maravilloso proceso de transformación, desde el cual, podemos interpretar el mundo de una manera distinta, ser mejores personas, poder trascender, acercarnos al bienestar, y sin dudas, ser  mejores gerentes.

Alberto

Referencias bibliográficas:
Proverbia. Dichos de Exupery, diponible en http://www.proverbia.net/citasautor.asp?autor=290

Facilitymanager,(2013) Redibujarse en el trabajo http://facilitymanager.blogspot.com/2013/09/re-dibujarse-en-el-trabajo.html
Echeverría, Rafael, (2003) Ontología del lenguaje. Recuperado el 21 de Junio de 2014 y disponible en,
Echeverría, Rafael, (2007). El ciclo de la promesa. Conferencia Newfield Consulting. Material de apoyo del Programa de Certificación de Coaching Ontológico, Caracas: Indelser.

domingo, junio 22, 2014

Las ofertas, peticiones y promesas en las conversaciones organizacionales

Pedro es un empleado de una empresa de productos de consumo masivo, y va a hablar con su jefe. La conversación se centra en que Pedro ha dejado de cumplir sus ofertas del logro de metas y el jefe le hace una serie de quejas acerca  del desempeño. Pedro le dice que nunca hubo una promesa, que la petición que hizo nunca fue aceptada formalmente, por lo que no se constituyó en promesa. ¿Tiene razón Pedro?


Desde la ontología del lenguaje, (Echeverría, 2003), las promesas se definen como peticiones u ofertas que han terminado con una declaración del SI, y generalmente son los actos lingüísticos desde donde se establecen las metas de los subordinados constituyendo su plan de trabajo anual. Los supervisores deberán observar en la constitución de la petición, que realmente el supervisado realice su declaración de aceptación correspondiente. Las promesas se constituyen en un ciclo, pero además de ser aceptado, debemos limitarlo en alcance, tiempo y hasta en las expectativas que tenemos de su cumplimiento.

Las ofertas y peticiones que no han sido aceptadas con una declaración producirán quejas fundadas en que se solicita algo de lo cual no se obtuvo una clara aceptación, mientras que con una promesa aceptada la persona podrá hacer reclamos para obtener aquello que fue prometido. Las promesas por consiguiente vienen a ser herramientas poderosas que deberá manejar la gerencia en sus actividades de planeación, estructuración de metas y en el seguimiento del plan mediante la medición de la gestión del desempeño.

La estructura de conversación de acuerdos y metas a cumplir entre un gerente y su supervisado se basan en la concordia que ocurra entre la visión de ambos, la estrategia empresarial, la realidad país, y lo real de la factibilidad de alcanzar las metas. Una vez superado esto, las conversaciones se fundan en el establecimiento de ofertas y peticiones que el supervisado declara aceptar, y en el compromiso que estructura la promesa, se establecen fechas, formas de medir, el seguimiento y los entregables tangibles o intangibles dependiendo del caso.

La estructura de las promesas y las ofertas no son las mismas pues cambia quien lo pide o da, sin embargo, siempre alguna de ellas más una declaración de aceptación, constituyen una promesa.  Las promesas entonces, deben ser cumplidas. Muchos gerentes se encuentran en quejas con sus subordinados pues dan a veces, como un hecho que las metas se aceptan por la obviedad de las acciones, pero cada quién tiene su propia mirada y no necesariamente entonces, se entienden las mismas cosas. Es por eso que los planes y proyectos se detienen, no avanzan o  van a su propio ritmo.

Trabajar en el aprendizaje organizacional en la constitución de ofertas y peticiones en promesas viene a ser un factor elemental en el desarrollo de la efectividad empresarial pues aleja de la obviedad, el entendimiento, claridad y compromiso de los acuerdos entre las dos partes.

El ciclo de las promesas, según Echeverría (2007), se divide en dos fases, una que constituye la promesa y la otra fundamentada en su cumplimiento. La etapa de constitución de la promesa también se divide en dos partes; una que viene a ser en la creación de contexto para negociar y la negociación en sí misma. La etapa del cumplimiento de la promesa también se divide en dos partes, la realización de la promesa y su evaluación, a continuación. La promesa se cierra con la medición o conocimiento de la satisfacción de la promesa recibida.

Existen dos factores fundamentales en la constitución de una promesa; primero, la confianza que se tienen las partes y segundo, el trasfondo compartido de las inquietudes. Esto último quiere decir, que en toda negociación, las partes como elemento fundamental, se comprometen a cerrar la brecha de como las cosas se observan y se entienden, así como las distinciones de las cosas que son objeto de la negociación.

La ontología del lenguaje nos habla del poder generativo que tiene, y a su vez transformador. La impecabilidad en la ejecución de una promesa nos hará más eficaces a la vez que nos hará mejores personas.

Lecturas:
Echeverría, Rafael, (2003) Ontología del lenguaje. Recuperado el 21 de Junio de 2014 y disponible en,


Echeverría, Rafael, (2007). El ciclo de la promesa. Conferencia Newfield Consulting. Material de apoyo del Programa de Certificación de Coaching Ontológico, Caracas: Indelser.

Foto: La foto es una Acacia, un árbol que siempre florea en mayo y junio, cumpliendo una promesa de la naturaleza de los ciclos perpetuos de vida y esperanza

domingo, junio 01, 2014

El optimismo organizacional

El sábado asistí a un taller que ya venía de dos días anteriores. Como eran talleres individuales podía incorporarme al final; sin embargo no todo era por partes pues ya los asistentes habían tenido dos sesiones para conocerse y compartir; sobre todo si son talleres de coaching, inteligencia emocional y psicología positiva. El hecho es que el sábado y casi como contagio, ya podía sentir las buenas sensaciones y la alegría. Ya por transferencia de varias personas que como quien pasa y te deja una información, había podido construir ideas, conocimientos y hasta emociones de los ponentes, aunque no los hubiera escuchado. Y es que según la Dra. Elsa Punset, tal y como podemos ver en este vídeo, la alegría o la risa,es contagiosa. Las emociones positivas acumuladas en una jornada positiva también, y según la propuesta, las neuronas espejo, copian y hacen que nos podamos sentir bien y en sintonía con el entorno.

Las empresas a veces se empeñan en querer implantar proyectos que generen bienestar, pero no basta con declararlo, se requiere al igual que la historia anterior, que además de parecerlo, que realmente sea. Si una empresa declara que el optimismo debe ser una fortaleza empresarial, debe comenzar por toda la directiva, para que en espejos y como quién deja caer agua por una cascada, ocurra la transformación de arriba hacia abajo, por contacto y por convicción. En situaciones difíciles y de crisis, las empresas pueden pensar en incentivar el optimismo en sus trabajadores. Dice Wikipedia que el optimismo “, al igual que la esperanza, es la doctrina y la disposición del espíritu que aguarda lo mejor y lo más positivo de todo en psicología, ética y filosofía”. Esperar lo mejor conlleva entonces una disposición a entregar lo mejor que se pueda, en pro de un bienestar global y en la creencia, basado en la esperanza, de que vendrán mejores tiempos, más productivos, innovadores y de crecimiento personal, conllevando el bienestar general.

El optimismo es una disposición del espíritu que aguarda lo mejor; y eso según la psicología positiva, se puede hacer en forma deliberada y constante, pero quizá requiera de otras fortalezas, en este caso grupales, para poder ser difundida y asentada como una fortaleza de la empresa. Para ser optimista consciente actuando de forma deliberada y constante en pro de crear condiciones que favorezcan a las emociones positivas y bienestar se requiere que exista un medio ambiente de humor, donde además se incentive la creatividad y donde seguramente sus integrantes hayan logrado concientizar el autocontrol. (Un poco de inteligencia emocional).  Pareciera también que debería existir también la gratitud y la confianza. Esta última promovida por la organización para que la autoestima individual, se conforme en una autoestima grupal y positiva. El trato adecuado, el reconocimiento del otro, la aceptación de las diferencias, el dialogo y la comunicación, solo son pequeñas partes del proceso que debemos  emprender.

¿Qué hacer?
Implantar herramientas, o sistemas de medición u otra herramienta digital, suele ser más sencillo que trabajar con la gente y sus emociones. El interés de las empresas en estos temas, ya por si solo representa un gran paso hacia el desarrollo del bienestar. No se trata en este caso de medir una conducta asociada al desempeño, se trata de una transformación deliberada y mantenida de una parte de las condiciones de la cultura. El tránsito de la nueva visión esperanzadora y comprometida pasa principalmente por mantener una conversación sincera y constante, trabajada siempre desde la verdad y la confianza. El desarrollo del compromiso organizacional ha de ser una meta y esta pasa por conocer completamente las necesidades y aspiraciones de la gente, en un ambiente positivo, de reconocimiento y premiación al trabajo creativo y productivo. Al final, todo se trata de saber escuchar.

Lecturas y bibliografía:
El optimismo, al igual que la esperanza, es la doctrina y la disposición de espíritu que aguarda lo mejor y lo más positivo de todo en psicología, ética y filosofía. Se considera en estos ámbitos como corriente opuesta al pesimismo. http://es.wikipedia.org/wiki/Optimismo  

“Generalmente se asocia el optimismo con el buen humor, sin embargo existen otras variables ligadas a él como el foco de control, también conocido como locus de control, término que se usa para determinar cómo el individuo atribuye lo que le ocurre en la vida. En ese sentido, una característica particular de los optimistas está responsabilizarse de lo que le sucede y buscar causas internas a la situación, más que culpar a otros de su realidad, lo que significa poseer un foco de control interno”. http://ventaninterior.blogspot.com/2009/03/la-psicologia-positiva-y-el-optimismo.html

domingo, mayo 18, 2014

Las conversaciones internas y los juicios como claves en la efectividad de las comunicaciones organizacionales

En el pasado post conversamos acerca de la mega competencia que debe desarrollar las empresas en el tema del “saber escuchar”. Resulta que el modelo tradicional de la comunicación y utilizado también en gestión de proyectos, nos habla mayormente desde el punto de vista de quién habla, del orador,  y de allí desarrollamos competencias en la expresión, la declamación, el tono de voz, etc. Ahora y desde la ontología del lenguaje, observamos que el receptor, como quien escucha, adquiere una gran importancia ya que es quien valida lo que dice el orador. Cada quién habla desde su historia y sistema de percepciones al igual de quién escucha. El escucha no solo percibe lo que se dice, sino que interpreta bajo su historia y cultura, lo que el otro le plantea.

Acá es que se hace necesario, que cada parte tenga o haga las mismas “distinciones de lo que habla”. Por ejemplo, que estén de acuerdo en llamar a ciertas cosas de cierta manera, y que ambos entiendan qué es una “mesa” cuando se habla de una mesa. De hecho, cuando dos personas que no se conocen conversan por primera vez, deberían tener especial cuidado de que cada escucha, tenga las mismas apreciaciones en todo momento de lo que se conversa. Es entonces que las empresas pongan especial atención, a la estructura de sus entrevistas de captación o de reclutamiento y selección, y por sobre todo de quién realiza  tales entrevistas. ¿En qué manos vamos a dejar este proceso medular de la captación de nuevos talentos de la empresa?. Al menos, en alguien capacitado en el “saber escuchar”. Las entrevistas de captación se parecen a las sesiones de coaching pues se centran en escuchar y saber hacer las preguntas correctas.

Resulta que en cada conversación, no solo ocurren, como en el modelo tradicional, quién habla y quién escucha y su realimentación, sino que debería estar incorporado en el modelo, las conversaciones internas que cada quién tiene consigo mismo, al mismo tiempo. Es por eso que en algunos casos, cuando uno está argumentando algo, haya alguien que casi se atraganta con las palabras para hablar e interrumpir, y sabemos que en ese momento al menos, no nos están escuchando, sino solo su conversación interna que generalmente está llenas de juicios. El secreto de una conversación efectiva, bajo esta nueva mirada ontológica, sea que cada quién logre mantener a “bajo volumen” la conversación simultánea que mantenemos y es la que hace que se logre re argumentar, validar lo que se dice, pedir validación, prometer, ofrecer y pedir.

La formación de juicios es inherente al ser humano. Los hombres/mujeres, nos constituimos en juicios, todo el tiempo los hacemos y es a través de ellos y de nuestra percepción, que veamos el mundo no como es, sino como lo vemos, y de allí, que cada quién lo haga de tal o cual manera, generalmente distintas a nosotros. Los juicios internos suelen estar acompañados o antecedidos según sea el caso, de emociones. Si los dejáramos fluir, sería muy probable que no nos entendiéramos o no lográramos acuerdos, he acá un breve ejemplo:
Pedro es supervisado de Juan quien acaba de presentar un proyecto realizado por Pedro y no tuvo reconocimiento especial durante el evento. Pedro habla con Juan, su jefe

                -Muy buena presentación, Jefe
                -Gracias, es un trabajo en equipo
                -Gracias por decirlo
                -Cuento contigo ahora en el desarrollo


Es una sencilla conversación que puede estar matizada por los juicios internos de cada persona que lo constituyen y los mueven. Así sería entonces,

-Muy buena presentación Jefe, (yo se la hice y ni me mencionó para agradecérmelo)
-Gracias, es un trabajo en equipo, (ya vino a reclamar que porque no lo mencioné; no era el momento)

            -Gracias por decirlo, (si claro lo dice ahora que los directivos no nos escuchan)

-Cuento contigo ahora en el desarrollo. (A lo mejor se pone bravo y no quiere comenzar el desarrollo del proyecto a tiempo, hay que vigilarlo y observar; si no lo cambio por otro)


Cuando hablamos que debemos como empresas, observar ahora el desarrollo de la competencia del “saber escuchar”, es que nos referimos a las múltiples conversaciones llenas de juicios que pueden aparecer durante un trabajo de un equipo por proyectos. Un trabajo por proyectos de cinco personas, podrá tener conversaciones cruzadas de varios miembros por que pudieran multiplicarse las conversaciones reales en la reunión y hacer tanto ruido que nadie se escuche y no se lleguen a acuerdos.

Es factible que un equipo de alto desempeño haya superado todos los juicios ocultos, cuando en su desarrollo pasaron por la fase de decirse todos los aspectos tanto positivos como negativos. En los procesos de integración, quizá sea mejor para las empresas pues los gerentes aprenden a “bajar el volumen” de su conversación interna, justo para poder escuchar al otro en el planteamiento de sus inquietudes y problemas o proposiciones. Escribir en conjunto las conversaciones ocultas, sería una buena forma de incentivar la efectividad en las comunicaciones organizacionales.

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Nota: la foto es una planta del desierto, un cardo. Es de una visita que hice con mis sobrinos al Jardín Botánico y al verlo, me recordó la canción "Bulerías" (Todo es de color), de Alejandro Sanz quién dice al inició que se calle el cardo y que hable la flor. A veces, en comunicación, el cardo y la flor son una sola cosa. La metáfora que quiero usar, es que aunque nadie se escuche, siempre hay una esperanza de acercarse, escucharse, reconocerse. Nosotros acá, sabemos muy bien que es eso...

"Todo el mundo cuenta sus penas 
pidiendo la comprensión 
quien cuenta sus alegrías 
no comprende al que sufrió 

Señor de los espacios infinitos 
tu que tienes la paz entre las manos 
derrámala Señor te lo suplico 
y enséñales a amar a mis hermanos 

De lo que pasa en el mundo 
por Dios que no entiendo "na" 
el cardo siempre gritando 
y la flor siempre "callá" 

Que grite la flor 
y que se calle el cardo 
y todo aquel que sea mi enemigo 
que sea mi hermano

Vayamos por esa senda 
a ver que luz encontramos 
esa luz que esta en la tierra 
y que los hombres apagamos 

Señor de los espacios infinitos 
tu que tienes la paz entre las manos 
derrámala Señor te lo suplico 
y enséñales a amar a mis hermanos 

Y enséñales lo bello de la vida 
y a ser consuelo en todas las heridas 

y amar con blanco amor toda la tierra 
y buscar siempre la paz, Señor 
y odiar la guerra 

Y en aquel jardín han "entrao" 
cuatro hombres ha porfía 
y sin compasión se han "llevao" 
la rosa que yo quería 
y luego la han "despreciao" 

Y quien me puede demostrar 
que Cristo no fue gitano 
ni que sabía cantar 

Las flores de tu balcon 
lloran por verte 
que lo se yo
   
Alejandro Sanz             

Lecturas:
Echeverría Rafael, Ontología del Lenguaje

lunes, mayo 05, 2014

¿Cómo deben desarrollar las empresas, la mega competencia del saber escuchar?

La ontología del lenguaje propuesta por Rafael Echeverría (2005), plantea que el saber escuchar se constituye en una mega competencia a ser desarrollada por todas las personas. Se trata de que la persona que habla, lo hace desde su propio conocimiento, su propia interpretación del mundo, pero lo que dice, no es exactamente como el mundo es, sino como lo percibe.

Igualmente el que escucha, lo hace desde su capacidad de observar el mundo e interpretarlo y lo hace desde su propio ser, su propia historia, su propia realidad y forma de constituir el mundo. Esto hace que visiblemente podamos imaginar que se genera una brecha gigante entre el orador y el escucha, dado que ambos perciben de distintas formas, y a que cada quién “dice lo que dice y escucha lo que escucha”, desde su propia constitución y realidad. El escucha, por lo tanto, debe validar lo que el orador dice, entendiendo que pueden existir diferencias y brechas entre lo que se dijo y lo que se escuchó. La escucha, valida al orador.

Hemos destinado gran cantidad de recursos y tiempo en preparar a nuestra gente en el desarrollo de la oratoria, la expresión corporal y la transmisión de un mensaje orientado generalmente a influir en el otro. Siempre hemos pensado, desde el modelo tradicional de la comunicación, que el orador o emisor era el sujeto activo y el que escuchaba era el sujeto pasivo. Pero saber escuchar desde lo planteado lo convierte también en un sujeto activo pues es, el que debe validar lo dicho. El escucha nuevamente activa sus filtros naturales, (propios de cada quién) y escucha como proceso mediante dos acciones: Percibir + Interpretar.

La percepción ocurre con todos nuestros sentidos y además a través de los tres dominios primarios que desde los RRHH habíamos llamado, pensar, sentir y actuar y que desde la ontología del lenguaje los distinguimos como el lingüístico, el corporal y el emocional. Igual, desde los antiguos se había dicho que el hombre estaba constituido en cuerpo y mente y no sabía qué hacer con las emociones, hasta que se las asignaron al corazón o a algo no tangible como al alma de la persona. Ahora los tres dominios están definidos y se dice que cohesionados. Desde la percepción  los seres humanos somos capaces de hacer distinciones; algo como ponerse de acuerdo en llamar las cosas de la misma forma para que todos sepamos que hablamos o conversamos en un momento determinado.

La Interpretación en cambio, ocurre desde nuestra historia, de nuestras vivencias, creencias y valores. Es un marco de referencia al cual la mente acude para estructurar lo que escucha. También actúan los valores, todo aquello que desde su propio grupo social, han determinado como válido o aceptable o no. La interpretación en una experiencia personal que distingue lo que se habla, o simplemente se rechaza. Es entonces como ahora comprendemos que el acto de escuchar de forma efectiva, se compone de factores que a su vez dependen de otras dimensiones y experiencias. El que escucha, más que oír, entonces debe percibir lo que le dicen y además lo debe interpretar; el que escucha es el receptor y es, desde siempre, el que valida lo dicho.

Entonces si esto es así, 
¿cómo deben hacerse cargo las empresas para hacer más efectiva las conversaciones internas entre sus colaboradores? 
No solo deben ser buenos oradores, sino deben desarrollar una mega competencia que ha sido tradicionalmente, ignorada. Así como las empresas adiestran a buenos oradores, deben adiestrar a buenos “escuchadores”. Una máxima que se desprende de esto es que los que más se quejan de no ser escuchados, es porque tampoco saben escuchar. Se sabe que en el proceso de aprender a escuchar a otros, se comiencen a ser escuchados.

Estrategias para el desarrollo de la mega competencia de escuchar en las empresas:

Lo primero es que cuando existe una conversación, cada parte reconozca la existencia del otro. El reconocer al otro, pasa por disminuir las conversaciones internas de cada quién y prestarle atención a las que suceden entre ambos. Es normal que en una conversación de dos, aparezcan cuatro conversaciones; la pareja con cada uno y las internas. Dependiendo del volumen de las conversaciones internas, la comunicación será más o menos efectiva.
Son:
  • Compartir inquietudes. Se debe conocer lo que cada parte ha construido como lo que espera del otro. Cerrar la brecha, entre el hablar y el escuchar, es definitivamente encontrar lo que cada uno tiene como expectativa.
  • Establecer distinciones. Cada parte debe ponerse de acuerdo antes del proceso, y durante, de que las cosas que mencionan tengan el mismo significado.
  • Indagar. Ambas personas o un equipo, aprenden a hacer las preguntas correctas para construir realidades que puedan ser interpretadas y validadas.
  • Hacernos cargo de la brecha. Dos personas que trabajan juntas llegan a conocer el tamaño de la brecha que los separa en el lenguaje y deciden cerrar las brechas, es decir, compartir distinciones de las cosas, indagar, y establecer respeto a través del reconocimiento mutuo. Porque no vemos la realidad tal cual es, la vemos como la percibimos. Estos son los principios para la paz organizacional.

A través de la ontología del lenguaje como forma de desarrollar esta mega competencia, se puede construir una nueva forma de escuchar y de aprender. Los seres humanos somos básicamente lingüísticos y es a través de eso, que podemos tener impacto sobre lo emocional y lo corporal. También lo lingüístico nos muestra los juicios que las personas hacen desde su emocionalidad. En fin, todo un nuevo universo de conocimiento que se presenta y que hará sin dudas, más efectivas y eficaces las comunicaciones y las operaciones organizacionales.

Lo mas lógico es que las empresas, en el propósito de desarrollar la competencia del escuchar de su personal gerencial, cuente con el apoyo de coaches ontológicos y positivos.

Bibliografía:
Echeverría, Rafael. (2005), Ontología del lenguaje. Sexta edición. Chile: Lom Ediciones S.A.

lunes, abril 21, 2014

9 años de FacilityManager

El día 23 de abril se celebra en parte de España el día del libro. Suelen regalar una rosa roja y un libro para conmemorar por una parte, el nacimiento de los grandes de la escritura española, y para recordar a San Jorge que rescató a una princesa de las garras de un terrible dragón que azotaba el lugar, por la otra. De un certero golpe con la espada, pudo dominar al monstruo, y de su interior brotaron rosas rojas en vez de sangre. Es por eso que se regalan libros y rosas rojas este día. Además, suelo recordar que en la fecha, hiciera por primera vez una pregunta, en la universidad, haciendo un postgrado:
 ¿y qué es un blog?

Al año, y dictando justamente una materia de un Postgrado del Politécnico de Madrid que se ofrecía en Venezuela, con la Universidad Católica, UCAB, fue que decidí abrir un blog, una bitácora en la web. Durante estos años he conocido a gente maravillosa en España, Chile, Argentina, México y Venezuela compartiendo numerosos conocimientos, hasta poder entender que los que entramos la tecnología ya grandes, no nos iba a ser tan fácil poder convivir con ella. Y fue a Laura Rosillo en su grande blog, que leí que existía un término que ella denominó como “madurescentes”, algo así como ser adolescente en la madurez. Es extraordinario tener competencias digitales luego de haber escrito cartas y trabajos en máquinas de escribir; es fantástico poder tener acceso al conocimiento cuando antes tenía que visitar una biblioteca, y grandioso poder escribirle a quién te quiera leer, cuando antes era cosa de la vida si podías o llegabas a escribir un libro.

La misma Laura Rosillo en su blog ha escrito ahora que ya no es “inmigrante digital”, sino “residente digital”. Y me quedo con el término pues es como aquella historia de Pigmalión, imposible de ser lo que antes fue. El proceso es inmigrar, pero el camino es ser residente. Residentes que crean, conocen, bloguean, digitalizan, co-crean y comparten. El mundo digital sin dudas, es lo mejor que a nuestra generación les pudo pasar; tener el conocimiento del antes y del después: los que vienen ya no van a saber lo que se siente en la transición.

En estos 9 años además de declararme un blogger, también me declaré “Consultor Artesano” dado por la alta influencia de los maestros de España que hacen vida madurescente también, pero de vez en cuando, al menos una vez al año, disuelven la virtualidad para verse las caras. Del compartir digital y del presencial, ha nacido, de la mano de Julen Iturbe, el concepto de artesanía en la consultoría. Fascinante término para denotar que se puede construir piezas de arte en las organizaciones a partir de la técnica y de los materiales que hallen dentro de ella. Construir realidades basados en necesidades reales y sentidas. Soluciones hechas a la medida, cuando el consultor deja de ser lo que era para transformarse junto a la empresa en la transferencia mágica de conocimientos tácitos y explícitos. El consultor también cambia, eso nos diferencia de la consultoría industrial.

La pluma que escribe también se ve afectada al estar al lado de excelentes plumas como la de Manel, @cumclavis, la pluma de Amalio Rey, @arey, la de Laura Rosillo, impecable, @arosillo, y la de mis amigos Pedro Rojas, y la de Ignacio,@ignacionacho. Con todos hemos construido conocimiento, declarando de viva voz lo certero que es la construcción del conocimiento colectivo, aquello que la teoría de sistemas declaraba, cuando decía que el todo era mucho más que la suma de sus partes. Es lo grande de lo holístico. En mi país y más de cerca, a mi amigo Octavio Ballesta y su excelente blog de RRHH, Talento en Expansión.
Ya no se debate tanto en los blogs como antes; la gente prefiere la inmediatez de las redes sociales; y es por eso que los blogs se incorporan a estar presentes también allí. Los comentarios ya no son los que dejan en tu página, sino son aquellos que se van tejiendo en la creación colectiva, en los aportes, en las veces que lo comparten. Ahora, ya en la serenidad de quién ya tiene su certificado de residente “digital”, podemos estar presentes para cuando la siguiente transformación llegue a ocurrir.

Este 23 de abril, en el día de San Jorge, he escogido de mi biblioteca, 10 libros que voy a compartir con mis compañeras de trabajo, junto con una rosa. (en mi piso hay 10 compañeros). Con ellos, una nota que dice que hagan lo mismo cuando los hayan leído. Los libros han sido por años, mi más grande tesoro; pero ahora los veo en estantes, envejecidos, con polvo y pienso que no es justo que aquellos ,los mejores, los más necesarios, se queden conmigo una generación completa, solo por el hecho de poseer-los  Ahora se liberan; los libros también son madurescentes y comienzan (deben comenzar) una nueva vida. Esto es una declaración.


sábado, abril 05, 2014

EAD

Fig. 1. Un Equipo de Alto Desempeño y Promotor del Bienestar
Muchos lo llaman las etapas de formación de equipos, también lo podemos encontrar como desarrollo de equipos de alto desempeño, EAD; y es así como me gusta llamarlos, ya que son un grupo de personas al trabajar juntas y tener metas comunes, llegan a ser capaces de constituirse hasta que pueden desprenderse de sus inclinaciones gerenciales individuales hasta alcanzar la visión del colectivo. Las metas son comunes y sus debilidades son las del más débil, y el equipo reacciona para hacerse cargo y nivelar a todos.

Esta teoría data desde 1965 cuando el psicólogo Bruce Truckman definió las fases para la formación de “Group Dymanics” o dinámica de grupos, compuesta por 4 fases que pasaban desde la formación del equipo hasta alcanzar la forma de trabajar juntos por un meta común. En 1977 el mismo Truckman le agrega una fase nueva, “Adjouring” que es la disolución del equipo y cuyos integrantes pasan a formar parte de otros grupos en procesos similares.

Sin embargo, ya para este modelo revisado que culmina con la disolución, se podría decir que aplica bien para equipos destinados a desarrollar proyectos. Un proyecto es la secuencia de actividades tendientes a obtener un producto único y definido en recursos temporales, económicos y de calidad
Es así que se podría entender, que al culminar un proyecto culmine también el equipo. Sin embargo, ¿qué pasa con los equipos que se forman para desarrollar o ejecutar funciones operativas o recurrentes? Conozco varios casos y que además le ha sido útil a la organización pues se obtienen mejoras sustentables y medibles en los resultados o metas asociadas a los cargos. Suele pasar en la re estructuración departamental; los Jefes de Departamento trabajan juntos, comparten conocimientos y se asisten  en sus funciones.

Quisiera en esta oportunidad hacer un pequeño aporte al modelo, y es precisamente entender las fases pero diferencias para cuando se trata de proyectos o de operaciones. Las cuatro fases iniciales son comunes como observamos en el dibujo, pero según mi visión del trabajo compartido, en el caso de proyectos es que conduce a la disolución porque sus integrantes van a formar parte de nuevos equipos y a aportar su valor agregado o robustecer a los nuevos, Se trata de una nueva visión en la que los integrantes se encuentran en su nueva fase de “deployment”, de despliegue o utilización de lo aprendido. Así, un equipo de alto desempeño por proyectos, no termina siendo disuelto, con sus aspectos negativos, sino más bien bajo la visión de haber aprendido, para  transferir a otros a alcanzar lo mismo o superior.

En el caso de operaciones, los EAD ya en su última fase ya pueden evolucionar a la promoción interna y externa de la salud y el bienestar, y bajo las dimensiones biológicas, psicológicas, sociales y espirituales.
Un EAD en la fase de “Health and wellbeing” (Salud y bienestar), puede agregar un valor inmenso en el desarrollo del talento humano, de forma tal que logre producir efectos de compromiso de aquellos con la empresa, y en la medida que las ofertas y las promesas gerenciales se convierten en realidades palpables y medibles.

Las cuatro fases iniciales según el modelo citado y bajo mis parámetros son:

Forming. Viene a ser el acto en que la empresa o la organización, decide de entre su plantilla de profesionales, a aquellos que pudiesen ser capaces de reorganizar un departamento, o trabajar en el desarrollo de un proyecto en particular. Inicialmente son un grupo, pero deberían contar con un coach interno que les indique cuáles serán los pasos hasta alcanzar la eficiencia. Es interesante acotar acá, que puede suceder que algún o algunos integrantes ya vengan de experiencias pasadas una vez que ese equipo cumplió con sus funciones y fue disuelto. Siendo así y ya con valor ganado, es factible que las fases tempranas de un EAD, sean más rápidas, o más fáciles de superar. Esta fase está llena de inquietudes ya que puede pasar que algunos trabajadores se sientan más afectos a trabajar con otros en específico. Acá es importante la labor del coach, en ayudar a poder superar la frustración, la ansiedad o quizá tambien, a manejar las expectativas.
Storming. Esta fase de tormenta, o traducido por algunos de “asalto”. Es la fase más compleja pues es cuando cada quién muestra su forma de pensar y de hacer las cosas. Es en esta fase donde la posición de integrantes “experimentados” puedan tratar de imponer su visión del trabajo colaborativo. Es un tanto incómoda pero absolutamente necesaria pues se tratan todas las diferencias y se alinean las visiones individuales a compartidas. Ya en esta fase se comienza a delinear lo que cada integrante es capaz o hábil para entregar al colectivo. Básicamente esto ocurre en la fase siguiente, pero es en ésta que se conocen las capacidades, las experiencias, las herramientas, conocimientos y propuestas.La supervisión del líder debe ser alta.
Norming. En esta fase de generación de normas el grupo de trabajo ya comienza a funcionar como un verdadero equipo. Cada parte conoce sus expectativas y ya saben sus roles y funciones. Se conoce y acuerda también el trabajo generativo, por metas y alineado con la estrategia del departamento o del proyecto. En esta fase el líder se entera de lo que se decide internamente.
Performing. La etapa de desempeño el equipo está alineado con la meta y la estrategia. Trabajan en forma coordinada, obteniendo resultados efectivos y eficaces, siendo altamente eficientes en el manejo de los recursos. Ya no necesitan casi supervisión y son capaces de retar a las organizaciones al tratar de superar las metas y las expectativas. Los EAD son autosuficientes y cuando trabajan en operaciones, son capaces de pasar a la última fase propuesta ya como promotores de la salud y el bienestar. Estos equipos también pueden pasar a la fase de disolución pero al igual que por proyectos, solo para llegar a ser un valor agregado importante y necesario en la formación de uno nuevo.

Lecturas recomendadas:


miércoles, marzo 19, 2014

Ser un "madurescente"


Si usted nació entre finales de los años 40´s y los finales de los 60´s, puede considerarse un “madurescente”. El termino madurescente ha sido utilizado de forma extraordinaria por la bloguera española Laura Rosillo, quien hace referencia a un trabajo del Harvard Business Review del año 2006, que denominaronManagingMiddlescence, escrito por Morisson, Ericksson y Dychwalt.  La palabra Middlescence es la composición en anglosajón de “mitad” y de “adolescencia”. 
Entonces pareciera ser que al definir al madurescente lo hacemos desde la premisa que está en la mitad y que está relacionado con algunas características del ser adolescente, que es quien “adolece”.

¿De qué adolece el madurescente?
Este término se le asigna a las personas que nacieron entre las dos décadas mencionadas, más bien luego de terminar la segunda guerra mundial en 1945 y que se caracterizó por un nacimiento masivo de niños; y es por eso que lo denominaron el “boom de los bebes” o el “Babyboom”, de los cuales se caracterizan los babyboomers. 

Actualmente se encuentran entre los 66 años y los 46 aproximadamente, y ya los mayores quizá hayan pensando en su retiro o jubilación, o estén jubilados, pero una gran parte, (y acá lo escribo desde mi perspectiva), se encuentren ubicados en su “nueva oportunidad” donde la visión de crecer profesionalmente, ser útil, aprender y prepararse, sean características inherentes a estos profesionales. Los madurescentes se encuentran por así decirlo, en el punto cenital de sus carreras, y así lo seguirán viendo pues “siempre les queda lo mejor por vivir”, porque viven el presente, pero se preparan para el futuro, no importando los retos que se consideren intrínsecos a la meta.

Son sándwiches, pues seguramente tengan o se hagan cargo de sus padres mayores, y todavía cuiden a sus hijos (que ahora se independizan más tarde pues hacen más de una carrera o hacen un postgrado para ser competitivos y obtener mejores empleos). También suelen estar criando niños pequeños en saltos generacionales, pues como buen madurescente, entiende que la vida le ofrece oportunidades de crecimiento y de compartir nuevas emociones. Las segundas oportunidades, también abarca lo sexual o familiar.
Cuando uno se pregunta de qué adolece un adolescente, pudiera ser quizá mas sencillo, aunque son muy complejos y ya uno no se recuerda allí. Un madurescente pudiese adolecer de la capacidad de hacer cosas, la edad avanza, pero pudiera decir como declaración de lo que no adolece: "No adolece de la pasión de vivir"

¿Qué son los madurescentes?
Según LauraRosillo nuevamente, se define la madurescencia como un cambio drástico en nuestra visión de la vida.  Se llama “madurescencia” a la reacción ante la crisis de la “mediana edad” (middlescence);  es un término que se utiliza para denominar un proceso similar al de la adolescencia durante la mediana edad, y se caracteriza por un nuevo esfuerzo de búsqueda de una nueva identidad. A menudo la persona incurre en patrones de comportamiento que no son típicos de su edad, en particular, tratar de establecer patrones de vida típicos de los adolescentes.
Se caracteriza por un marcado esfuerzo por hacer cosas que nos parecen que tienen valor y significado en la vida.  Además, hay un marcado interés por contribuir a la formación de la generación que se está levantando.” (Rosillo, 2014) Recomiendo leer su blog

Los madurescentes entonces somos personas mayores de 46 (para el 2014), que mantenemos a hijos pequeños y a padres mayores simultáneamente, que hemos transitado por varios caminos profesionales y que aun en la adultez, vemos el futuro como una aventura, una necesidad. No vemos el retiro como una posibilidad cierta, ya que en cualquier etapa de la vida, se considera que se va a comenzar la mejor etapa de su vida, para lo cual se siguen preparando, y sus estudios no terminan, son un continuo de capas que se superponen, yuxtaponen, en la búsqueda de una nueva estructura y una nueva visión de vida.

 Los madurescentes creemos en la trascendencia para lo cual nos hemos preparado mejor en la visión humana/humanista, social y cooperativa. Siendo así y sin el retiro como premisa, es que se nos abre un mundo de oportunidades y posibilidades de crecimiento personal que integra el bienestar personal, el coaching, la consultoría artesana y la acción social.

El madurescente desde el punto de vista tecnológico le tocó vivir en dos mundos y en la transición. Aprendió a escribir en una maquina de teclas, con rodillo y papel, pero también le tocó aprender a programar en “Basic” para entender a las nuevas computadoras portátiles de los años 80s. Desde el año 97 tuvo que aprender el nuevo lenguaje de las computadoras que se comunican entre sí, hasta llegar a nuestros días, con la inteligencia artificial, la web 2.0, las comunidades virtuales de prácticas-aprendizaje y hasta los blogs, wikis y redes sociales. Los madurescentes son así mismo profesores de los jóvenes actuales que nacieron en la revolución de la información y la comunicación, y como inmigrantes digitales, han aprendido a comunicarse como si siempre hubieran convivido con  esa tecnología; al menos la han asumido como reto.

A los madurescentes además, les ha tocado un reto único en la historia de la humanidad; la de ser maestros y discípulos simultáneamente de los jóvenes cuyas competencias digitales y virtuales son innatas. Les ha tocado  adaptarse para ser un inmigrante digital. Ya la generación que estamos preparando será digital enseñando a digitales. La tercera ola habrá llegado completamente y se verán sus consecuencias. Los madurescentes estaremos entonces para acompañarlos en el proceso que ellos liderarán.

Los madurescentes tienen fortalezas de carácter que los hacen resilientes, como son el optimismo, (Siempre es el mejor tiempo para emprender y aprender), la creatividad (no importa, si es una buena idea hay que desarrollarla), la justicia, (tratan de hacer lo correcto y de allí nace su necesidad de transferir, enseñar y adiestrar a los más jóvenes), aprecio por la belleza, (porque ya disfrutan los sonidos, las lecturas, los paisajes con las emociones de la madurez y la paz) y seguramente, el deseo de aprender, (que nunca para; quizá la mejor característica de un madurescente es que siempre está estudiando algo).
La creatividad es un sello madurescente pues el hecho de haber vivido en dos mundos distintos tecnológicamente hablando (y hasta cultural), no le ha impedido poder fascinarse y sorprenderse de los acontecimientos; se maravilló con el “Viaje a las estrellas” y con “Perdidos en el espacio” en los 60s, pero vio al primer hombre poner su pié en la luna, leyó a Julio Verne, se intrigó por la energía nuclear y se estremeció con los ensayos nucleares de la postguerra, aprendió a comunicarse por medio de cartas de papel que entre la ida y el regreso podían pasar meses, hoy, se han acostumbrado a la inmediatez de la comunicación digital tanto en PC como en teléfonos inteligentes o dispositivos móviles .

El madurescente no se conforma con “ser”, y mucho menos con “haber sido”. Conoce su “estar siendo cada día” y se acompaña de esa sensación y necesidad de conocer las capacidades y posibilidades que tiene aun en su vida adulta, y que se niega a entregar por la  jubilación. El madurescente es testarudo, irreverente, rebelde, (in)consciente, interesado, humanista, inquieto, revolucionario, inconforme, realista, pero soñador, y es también apreciativo, comprometido y solidario. No solo les gusta saberse necesarios sino que saben que son necesarios, por convicción, por lo tanto no piden, sino entregan. Reconocen sus ámbitos bio- psico- sociales y espirituales y actúan en consecuencia en cada uno de ellos. En el ámbito de salud, se cuida, se alimenta bien, hace ejercicio; en el psicológico reconoce que la infelicidad no se opone a la felicidad por lo que se organiza internamente para sentir placer, emociones positivas y ser feliz;  en el ámbito social, se incorpora a redes de ayuda, al coaching, al mentoring y a trascender ayudando a los necesitados. Por último, cultiva su vida espiritual, mediante la meditación, la colaboración y la trascendencia, elemento del cual experimenta diversas vías, ya sea por la religiosidad o por la humanidad.

¿Qué caracteriza a un madurescente?
Según Laura Rosillo, (2014) y Morison, (2007), hay ciertos aspectos que pudieran caracterizar a un madurescente y diferenciarlo de los adolescentes, ya que este no debería sufrir las sensaciones de quién comienza la vida; el madurescente se enfrenta a la vida con toda su historia, vivencias y aprendizajes. Algunos aspectos serían:
  •  Tenemos conciencia plena de la finitud, el adolescente, justamente no.
  • Requerimos estar sanos para hacer cosas y lograr metas, por lo que el ámbito biológico es prioritario. Todo suma a estabilizar y mejorar la calidad de vida
  •  Somos altamente relacionadores. Los nuevos aprendizajes siempre se incorporan a nuestro “saber”, a través de hacerlos significativos, es decir que lleven relación directa con lo que ya sabemos
  •  Los madurescentes que antes exponíamos las verdades de otros en charlas, exposiciones o conferencias, ahora construimos nuestros propios aportes y nos convertimos en fuente de referencia. (o eso esperamos hacer)
  •  Deseamos reinventarnos y esperamos que lo que está por venir, sea lo mejor que nos haya pasado, pero sin sentir ansiedad por el futuro; y donde el presente es la razón de ser, viviendo. Tampoco vivimos anclados en el pasado, sino que usamos nuestra propia historia para poder interpretar el presente
  •  Somos mejores escuchas ahora; comprendemos que escuchar es quizá más importante que hablar. Al escuchar construimos con los otros nuevas historias, nuevas aventuras y nuevos mundos
  • Los madurescentes nos movemos en tres dimensiones en forma coordinada y libre, la lingüística y nuestros pensamientos, la corporal y la emocional. Se trata de vivir intensamente sin dejarse afectar por los pre-juicios
  •  Somos libres

¿Qué deben hacer las empresas con sus madurescentes?
  • Fomentar la creación de comunidades de práctica con madurescentes y aprendices para activar la transferencia de conocimiento tácito-tácito
  • Los pueden nombrar Mentores y servir de coaches
  • Pueden trabajar en forma social, preparando a los gerentes de primera línea, para llegar activos y con salud cuando les toque llegar a la edad adulta y tengan competencias para afrontarlo. (Ya estos no son baby-boomers)
  • Los pueden nombrar creadores e innovadores
  • Pueden ser manejadores de las relaciones externas y constructores de la reputación de las empresas
  • Se pueden ocupar de la justicia interna de las empresas y ser Ombudsman o juez de paz. (Defensor del trabajador)
  •  Pueden ser magníficos estrategas y así ayudar en la planificación y su contexto
  • Son muy humanistas, por lo que pueden incorporarse a los RRHH y a la gestión de calidad de vida de las empresas
  •  Las empresas pueden preparar, re educar y conducir a los madurescentes a que sigan estudiando y preparándose; siempre existe la posibilidad de los planes de año sabático y nombrarlos como estrategas o como gerentes eméritos.

Ya como madurescente, les puedo decir que es la mejor época de mi vida;( lo mejor es que en cada etapa haya podido decir lo mismo). Lo que está por venir está lleno de retos, ninguno me intimida. En esta etapa lo más importante es trascender y ello se logra en las relaciones con los que nos necesiten, en sembrar, en ayudar a otras personas a crecer, y dejar huella. Así somos los madurescentes, así hemos enfrentado al mundo. El cielo es el límite ahora.

Por último, Robert Morison (2006), citado por Rosillo (2014) dicen al respecto:

Los madurescentes tienen hambre de renovación. La empresa debería ofrecerles nuevos retos, ayudarle a adquirir nuevas competencias, cambiando sus tareas, exigiéndoles que desarrollen nuevas especialidades, cambiándoles de escenario, aprovechando sus extensos conocimientos sobre la organización, convirtiéndolos en mentores de otros empleados, ofreciéndoles formación, sin presuponer que los "maduros" no necesitan aprender... haciendo un llamamiento a sus intereses vitales más profundos que tendrán que ver con:El desarrollo del pensamiento conceptual.La orientación y la tutoría.La aplicación de la tecnología.El análisis cuantitativo.La producción creativa.La influencia a través del lenguaje y las ideas.

Bibliografía de consulta y referencias:
Rosillo, Laura (2014) El Blog de Laura Rosillo. Disponible en, file:///F:/madurescentes/Laura%20Rosillo%20%20LA%20REVOLUCION%20MADURESCENTE.htm    Recuperado el 18 de Marzo de 2014.
Morison, R; Erickson,T y Dychtwald K. (2006). “Managing Middlescence”. Harvard Business Review: Harvard. Disponible  en,


PD: la bella foto del post, somos los "Madurescentes" que estamos aprendiendo a ser coaches en Indelser. Sin permiso, he colocado la foto con Ninan Nehyda, Germán, Adriana y yo. En marzo 2014, desayunando de Miga´s