FacilityManager

Cerecita

2012-01-22T20:54:00.000-04:30

Yoquisiera que me recordaran como Gerente de Construcción, mas que por lasplantas y árboles que sembré, (muchas), por las que protegí. Y resulta que paraconstruir, en muchos casos hay que hacer lo que llaman “la preparación delterreno” que algunos gerentes interpretan como “arrasar con todo”. (¡Mosca! Ahorahay muchas leyes penales ambientales)

Yohe sido, en vida profesional, un poco más holístico y he tratado de preservartodo lo posible a costa a veces de sacrificar algunas cosas del diseño, quepudieran ser replanteadas. Y resulta quecuando uno ve los ítems de un presupuesto de construcción, los primeros queaparecen son, desmalezamiento y tala. Ypor tala se entiende, cercenar una vida vegetal, por lo que he tratado en loposible de cambiar la tala, por el trasplante. En casos muy extremos en que no haya sido posible su traslado, se hanegociado con los municipios, la reforestación que indique la ley, que ha abarcadodesde reparaciones de plazas públicas, siembra de vegetación en avenidas yarreglos fitosanitarios a arboledas cercanas y por supuesto, los trasplantesnecesarios.

Hacealgunos años, (no muchos), estábamos construyendo una de las casas de unafamilia de Caracas, y estando ya colocando tejas, (me acuerdo porque yo heseguido la tradición colombiana de hacer una fiesta al colocar las tejas), eldueño de la casa, un deportista innato, me dijo:

-“Quieroque coloquemos en el jardín, una cancha de frontón”

Eraalgo así, de 24 metros por 12 de ancho por 6 de alto. Dos paredes sobre una losade concreto armado, construido en panelas solidas de arcilla cocida y frisadaso revestidas con recubrimientos cementosos de alta resistencia. No era tanto elreto del diseño, y su cálculo, sino donde habría de colocarla. La esquinatrasera derecha cumplía con las exigencias de la ubicación del sol y losefectos de la sombra así como para no alterar demasiado con el paisaje del jardín. Ya en el jardín, teníamos dos Jabilloscentenarios cuya copa le daba relativa sombra a unos arbolitos menores que seencontraban al comienzo de la construcción. La ventaja es que se demolieron doscasa viejas y en su lugar se construyó la nueva sin alterar el paisaje y sintrasplantar ningún árbol.

Alreplantear la cancha de 24 metros de largo, tuvimos la sorpresa, de que almetro 23 estaba una “Cerecita arbórea”, un árbol pequeño, casi un arbusto perocuya fruta deliciosa es muy apreciada en el oriente del país y muy apreciadapor pájaros en época de carga.

Porsupuesto, para analizar el problema, hice un equipo de trabajo y llame a un biólogoespecialista, a un equipo de trasplante, y al constructor. Las cerecitas sonarboles muy delicados, pero al tener tanto tiempo y volverse arbóreos, mucho másaun, y no aguantaría un trasplante, aunque la sacáramos con la tierra y todo.El hecho es que lo conversamos con el cliente pero el necesitaba una cancha olímpicay de competencias, de 24 metros y no de 23.

Suelovisitar a mis clientes cada cierto tiempo, como para recordar los tiempos decompartir haciendo casas y hogares. Allí fui invitado hace dos años como porjulio, mes que coincide en el hemisferio norte, en la época de flores y frutos.
Elcomedor queda como a 4 metros en una terraza por encima del jardín. Desde allí seobserva, bajo la sombra de los dos centenarios “Jabillos”, a la derecha, primeroel frontón que muestra el paso de los años, muy bien llevados, y se observa alos 23 metros del borde a una altiva cerecita totalmente llena de una frutillarosada. Por todo el sector, decenas de pájaros dando vueltas alrededor y parándosesobre el.

-“Laverdad, es que de las mejores decisiones que tuvimos en esta casa, fue la deresguardar la cerecita arbórea. Cada año pierde las hojas como en marzo, paraluego recuperarse en Mayo cargada de flores. En esta época se llenan de pájarosy ha sido una de las alegrías de esta familia, durante todos estos años.”

Enese momento, y como lo dije al principio, me acorde de la cerecita, de losjabillos, de una caoba, de un Jobo, de un Araguaney, de una Rosa del Viento,(la más hermosa), y de algunos más pequeños protegidos como una guayaba, unmango y un cactus arbóreo, también.

Lacosa es establecer cuando se construye, una comunicación mágica y holística conla naturaleza y tratar de hacer el menor daño cuando desarrollamos proyectosinmobiliarios. Un poco también de Facility Management, en sintonía y respetocon el ambiente.

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Lesdejo unos datos y una canción, por si quieren saber más de este arbolitovenezolano.

Cerecita,Malpighia emarginata

Es unarbusto que mide entre 3 y 6 m de altura, de corteza obscura; tiene numerosasramas, generalmente dirigidas hacia arriba, frágiles y cortas, que en estadosilvestre poseen espinas (las especies cultivadas carecen de espinas).

Las hojasson simples, enteras y opuestas, cuneiformes en la base que se dividen luego entres o cinco lóbulos dentados o enteros; pubescentes de color verde obscuro,con ápice agudo o acuminado y pecíolo de 5 a 12 mm de largo. Las flores tienencinco pétalos que miden entre 12 y 15 mm de longitud y son de color rojo,rosado, lila o algunas veces blanco

Fruto

Es redondocon un diámetro de entre 1 a 2 cm y 20 gde peso, de piel lisa, de color rojo o amarillo y, pese a su semejanza externacon la cereza del Viejo Mundo, en su interior presenta gajos y tres carozosapretados muy duros.

Lacontextura de la acerola es jugosa y suave, el gusto -sin el añadido de azúcar-es agridulce-ácido, lo que revela su alto contenido de vitamina C; en efecto es tras el fruto del Terminalia ferdinandiana la fruta comestiblecon más ácido ascórbico que se conoce.Mientras las naranjas poseen de 500 a4000 ppm de vitamina, la acerola naturalllega a tener entre 16.000 y 172.000 ppm (ppm: parte por millón) es decir de1000 mg a 2000 mg/100 g. En otras palabras: un fruto de acerola posee entre 20a 30 veces más vitamina C que una naranja. Es tan acre, y deja la boca tanáspera, que se suele comer cuando ya está muy madura.

(Tomado de Wikipedia en http://es.wikipedia.org/wiki/Malpighia_emarginata)

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La imagen también es tomada dewikipedia.

Gualberto Ibarreto es una cantante folclóricovenezolano que canta de manera estupenda la canción Cerecita, que narra demanera especial, las características del árbol y su fruta

LA CANCIÓN EN YOUTUBE

¿Se deben celebrar los logros?

2012-01-15T23:42:00.002-04:30

El manejo gerencial de la gente, es sin dudas, uno de losretos más grandes que se presentan en las empresas. Desde hace mucho tiempo, lagestión de gente dejo de ser una responsabilidad exclusiva del departamento deRRHH, para ser compartido por todos los interesados que hacen vida en la organización,y permiten se desarrolle la cadena de valor para poder aspirar a la pazlaboral, al co-gobierno, al crecimiento y a la rentabilidad.

Las metas empresariales se logran con la gente. Se trata que de manera genuina, los gerentes líderes, puedan llegar con sumensaje a la gente, y logren armonizar las estrategias, el trabajo compartido,todo con habilidades novedosas como la “cercanía” y el compromiso. La cercanía, no es más, quela disponibilidad, del líder mediante una comunicación eficaz que le permiteestar “disponible” la mayor parte del tiempo; tiempo el que destina paratransmitir valores, hacer coaching, conocer su talento humano, integrar ylograr sinergia entre las partes, que al final, logra distribuir el conocimientogrupal para hacerlo mucho más útil para todos.

La cercanía, como habilidad gerencial, por una parte, y comosituación grupal, por la otra, genera la segunda condición mencionada, que esel compromiso. Un compromiso igualmente genuino, que hace que la visión de laempresa se alinee en pro del logro de una meta, utilizando las actitudes yconductas mejores que se puedan usar, para que se active la estrategia, y todosconozcan y compartan, las formas, acciones y medios.

En la elaboración de la estrategia se debe considerar a la genteque la va a llevar a cabo. Una estrategia teórica es inviable o solo meramenteun ejercicio teórico. Cuando se elaboran estrategias, se debe hacer en función delrecurso o talento con el que contamos, un poco de la visión artesana aplicada ala gestión de gente.

Las estrategias se implementan a través de tácticas y planesde acción o proyectos. Los proyectos como ya sabemos, son una serie de actividadesque realizamos para obtener un producto único en un tiempo limitado y bajo unpresupuesto estimado. Algunas empresas, diseñan productos internos paraestablecer ambientes de trabajo apropiados para que se desarrolle la estrategiay alcancemos la meta. Unos de esos proyectos son los sistemas de comunicación interna,así como las revistas de información. Son procesos repetitivos, pero que por sucondición de producto único, los convierte en proyectos cada vez que se editan.Hemos visto como estos “inocuos” instrumentos de información son capaces a lalarga, de activar valores y difundirlos, establecer conductas, transmitirsueños corporativos, empoderar a los lideres, transmitir proyectos y hastamodificar el nombre de la empresa. Los cambios culturales necesarios paraapoyar a la estrategia son de constancia, de apoyo, de seguimiento y de aceptaciónpor parte de toda la empresa.

A veces, estos instrumentos o proyectos recurrentes, llegana asentarse y a formar parte de la cultura. A veces, se cumplen cinco años yentonces, los facilitadores del proceso, deciden celebrarlo. ¿Se deben celebrarlos logros empresariales?

Creo que sí,sobre todo si sirven además de generar cercanía y compromiso, para estimular a la creación de equipos dealto desempeño. Además la empresa nos dice que le interesa lo que hacemos y que celebra con nosotros nuestros logros.

Haciendo cambios a través de la magia

2012-01-03T23:03:00.001-04:30

“No esla magia lo que hace que el trabajo funcione sino nuestro modo detrabajar lo que origina la magia.”

Lee Cockerell. (2008)Ponga magia en su empresa. Edit. Empresa Activa

Devisita en el blog de mi amigo bloguero Amalio Rey pude revisar el vídeo corporativo de su empresa y me llamó mucho la atención una frase deFernando Flores, un ingeniero chileno, que dedica ahora su tiempo a desarrollarmicro mundos de aprendizaje y dice más o menos:

“Inventamundos y haz que las cosas sucedan”

Clarocuando se entiende el contexto, se entiende que es con respecto a los mundosvirtuales, que los crea y luego viene la interacción, el aprendizaje y elconocimiento.

Un pocotambién buscando lo que sucede en los nuevos mundos en la que pueden pasarcosas increíbles, se me ocurrió, que podían ser objetos de magia, pero según ladefinición clásica no corresponde con la magia organizacional derivada de unambiente amable, donde nos gusta estar y trabajar.

Es asìcomo llego al libro de Lee Cockerell un gerente de Disney, que describe lo quesucede en una empresa que vende “magia” a sus clientes y como se convierte enuna empresa mágica. Es así como en su libro, describe 10 estrategias de sentidocomún que desarrolló Disney y que lo convierte en un lugar mágico para estar. Lafrase inicial es clave para este razonamiento, no es la magia lo que hace queel trabajo funcione; es como se trabaja, lo que hace que suceda la “magia”. Ymagia entendida como un ambiente ameno, cordial, liviano, de crecimiento,artesano, de aprendizaje, de respeto, de comunicación, de armonía, de innovación,de atención, y de solidaridad.

¿Podemosdiseñar estrategias que promuevan ambientes mágicos?

Siempre que pensamos eneso, pensamos también, además de Disney, en Google. Es famosa su película enYoutube donde vemos los ambientes de trabajo, los comedores, las salas dereuniones, las facilidades, etc. Y es porque alguien tuvo una visión, alguienla compartió y alguien la llevo a cabo. Siempre se ha dicho que Disney nunca pudover su sueño hecho realidad; pero la hija dijo que sí. Lo vio cuando lo soñó. Yeso es verdad.

En lamagia organizacional, siempre hay alguien que tiene un sueño. Es capaz de verlo que podría pasar si podemos cambiar las cosas. También hay alguien que loacompaña en la empresa. Sueño y realidad juntos: “crea mundos y haz que lascosas sucedan”, como dijo Fernando Flores. Quizà un Facility Manager que seorienta a los resultados y por sobre todo, a hacer que las cosas sucedan, seríaun buen aliado.

De lasestrategias sencillas que podemos implementar, están las que se relacionan conel entrenamiento. Se trata de ayudar a crecer a nuestros empleados y que suaprendizaje tenga utilidad tanto en la empresa como en su casa.

Unambiente mágico, debe estar lleno de sorpresas. Debemos trabajar parasorprender permanentemente. Los lugares de reunión informal, son buenos lugarespara comenzar.

Quizála magia no pueda ser declarada como un valor dentro de la culturaorganizacional. La alegría si lo es y puede derivarse de la magia. Una empresaque declara la alegría como valor, debe sin lugar a dudas, emprender unacruzada para lograr diseñar estrategias que hagan de nuestras empresas, lasmejores empresas para trabajar. Dichas estrategias, seguramente, estarán enfocadasen la gente; en la mejor forma de comunicarse, en crear ambientes apropiados,en desarrollar iniciativas que promuevan el trabajo colaborativo y latransferencia de conocimiento, que estimulen la creatividad y promuevan la innovación.

Por último,nada cambia si los agentes de cambio no comparten estas ideas. Las empresasdeben dedicar un tiempo, a facilitar procesos de integración y cambio, que lepermitan a sus líderes, a compartir la gerencia de la alegría, fundamentada enla magia empresarial. Nada fácil esta tarea, declarada de esta forma poco académica,pero cargada de verdades y buenas oportunidades.

Laimagen gratuita es de http://www.conmishijos.com/ocio-en-casa/dibujos-para-colorear/dibujos-r/dibujos-reyes-magos.html

Nota:este 6 de Enero, el mundo cristiano celebra la llegada de los Tres Reyes Magosdesde Oriente. Aunque la palabra mago, tiene algunas connotaciones, parecieraser que pudiera estar relacionado con el significado de sabio. Porque sabiodebe ser el líder que conduce a su empresa por el camino correcto. BienvenidosReyes si nos traen cosas buenas.

Nota 2. el tamaño de las letras es un acto de magia del editor de textos que no pude corregir... cosa de magia?

Deseos de año nuevo

2011-12-31T17:35:00.000-04:30

Estimados lectores:
Ya en la víspera de un nuevo año, siempre nos acude la idea de tratar de escribir lo que hemos dejado de lado o incumplimos en este año o debemos hacerlo en el que viene.

En términos generales, me plantee hacerles unas mejoras a esta mi casa bloguera y empezar a usar la herramienta de diseño que con solo "arrastrar y soltar" tenemos una nueva diagramaciòn. Todavía me falta revisar y ajustar cosas. Seguro que se irá mejorando con su ayuda.

Les deseo un excelente año nuevo 2012, en la esperanza que todo sera mejor y de mucho mas aprendizaje. De hecho, comienzo un diplomado en Psicología Positiva. Creo que va a ayudar.
Pásenla bien y felices fiestas,
Alberto

¿Quién maneja los activos intangibles?

2011-12-18T11:46:00.002-04:30

En las empresas, se cuenta con activos tangibles que pueden ser colocados en los libros contables y tales como terrenos, fábricas, edificios, mobiliarios, maquinas, etc. Todos estos activos son objeto de control y de tener el mejor uso posible en concordancia con la misión de la empresa y su estrategia. A tal efecto, las gestiones del Facility Manager son adecuadas y claramente diferenciadas y tangibles. El FM maneja además, las relaciones con proveedores y contratistas, (gente), conoce las relaciones que ocurren en la cadena de valor de la empresa, (procesos), aplica, conoce y fomenta, el uso de las nuevas herramientas tecnológicas, (Tecnología), y también, sería un experto en el manejo, diseño y rediseño de espacios ambientales, donde se habrían de desarrollar todos los procesos y su gente, mediante el uso de nuevas tecnologías (espacios).

Sin embargo, en el transcurso del tiempo y en la medida que las empresas van ganando espacios, superando trabas, creciendo y ganando mercado, se ven en la necesidad de preservar otras cosas, además de sus activos tangibles, objeto de las funciones de un Facility Manager, y que además, representa en muchos casos, la mayor parte de su valor en el mercado, como empresa en marcha, tal como sus marcas, sus formulas, etc.
Se hace necesario entonces, hacer un inventario de activos intangibles de capital, o mejor conocidos como capital intelectual. ¿Cuáles son?

El Capital Humano
El Capital Estructural
El Capital Tecnológico
El Capital Negocio
El Capital Relacional

Pareciera que el FM, tiene mucho que ver pues aparecen muchas de las herramientas que utiliza para el manejo de los activos inmobiliarios. ¿Pero en las empresas, quien se encarga por ejemplo, de la preservación, mantenimiento y refuerzo de la cultura empresarial?
El capital humano, no es la gestión. Es lo que queda luego de ella, son sus relaciones internas, el clima organizacional, la preparación, el adiestramiento, el compromiso y el “Know How”. Pareciera que se requiere a un Gerente de Conocimiento a tal efecto, junto a RRHH.

El Capital Estructural es uno de los activos más complejos, pues abarca la infraestructura, los espacios, y las facilidades, objeto todo del Facility Manager, pero además, incluye la cultura, los procesos clave y las finanzas. Las empresas no cuentan con un gerente para la cultura empresarial. (He visto que hay empresas donde uno de sus dueños se separa y se nombra, el defensor de la cultura)

El Capital Tecnológico, está más orientado por una parte, a la actualización tecnológica en cuanto a unidades o puestos de trabajo, hardware y software, pero además incluye todos los activos tecnológicos requeridos para los procesos e incluye como parte importante, el compromiso de la dirección para mantenerse adecuado e incluye los sistemas y procesos de comunicación. Se involucran los gerentes que manejan a TI y a RRHH.

El Capital Negocio, en esta era de la información y la comunicación, adquiere mayor relevancia. Se incluyen las marcas y las formulas. La capacidad de investigar e innovar y se incluyen también las estrategias de mercado. Aparecen entonces el gerente de marcas y comercialización, el comité ejecutivo y los propietarios. A veces, no se consideran en las reuniones de Comité, a las marcas como activos sino hasta que se ven amenazados por la competencia. Si la fórmula de Karl Sveiby en 1947, CI= VM-VC, donde el capital intelectual es igual al valor de mercado menos el valor en libros o valor contable, es cierta, veremos que muchas empresas tecnológicas representan un valor importante en el balance, solo con la inclusión de marcas o formulas. Tal es el caso de refrescos y de compañías de computación.

Por último, el Capital relacional, lo representan las cosas que hemos podido hacer a lo largo del tiempo; nuestra reputación, la confianza de nuestros proveedores y clientes, la cartera de ambos, la alícuota del mercado, las alianzas estratégicas, el modelo de comunicación de la cadena de valor y por último, las relaciones con nuestro entorno; comunidades, sindicatos, gobiernos, enmarcado en las gestiones de ser Socialmente Responsable. Aparece el gerente de RSE, de operaciones, el de cadena de suministro, etc.

Por la cantidad de gerencias involucradas de distintos ramos y distintas vice presidencias, pudiéramos deducir que la preservación del capital intelectual es una responsabilidad de todos; sin embargo no lo colocamos en la descripción de sus cargos, ni lo medimos y poco hacemos en muchos casos, por ello. Desde mi punto de vista, se hace necesario que se diseñen estrategias orientadas a crear cultura de preservación por un aparte, y poder contar con personal calificado para su gestión, por la otra.

Si una empresa cuenta con un Facility manager, pareciera que la gestión de alguna parte de los activos estaría cubierta. Si cuenta además con un Gerente de Conocimiento, estaría en resguardo otra parte. Falta el compromiso de la alta gerencia, el reconocimiento de su importancia, el compromiso de su preservación y del trabajo en equipo para lograrlo.
Pareciera que es una fina relación entre el Facility Manager y el Knowledge Manager, junto al Comité de Dirección.

Yo lo hice.

2011-12-04T21:02:00.002-04:30

Hoy, con casi treinta años de graduado estoy seguro, que todo lo que se puede hacer en gerencia, gira alrededor de gestión del conocimiento. Y es así porque la verdadera gestión se basa en lo aprendido y de lo mejor que se puede hacer con eso que se conoce. Lamentablemente, la gestión de conocimiento llegó como si fuese una moda gerencial, como casi todas las demás, y de la misma forma se marchó de los planes empresariales. Quizá las grandes petroleras sigan con estos tratados, pero es poco lo que se escucha de las grandes empresas de conocimiento, como de software, hardware o nuevas tecnologías.
Uno, como pichón de aprendiz de consultor en los inicios, cuando no tenía ni idea de la “artesanalidad” de la gestión y ni de trabajar con las herramientas del cliente, me acercaba a la sombra de las grandes empresas multinacionales o las grandes nacionales. Nuestra industria petrolera se encontraba entre las cinco grandes del mundo y por ende, estructuraba su gestión en base a las nuevas tendencias y visiones de negocio. Así llegó a nuestro país, el rediseño de procesos, la calidad total, la mejora de la productividad y por supuesto, la gestión del conocimiento, de la mano además de los grandes gestores o creadores de contenido. La gestión del conocimiento fue entonces, el pilar de las grandes empresas y sus filiales, llegando a impactar las empresas de servicios básicos, los proveedores y las contratistas.

De todo ese esfuerzo realizado nos queda que lo más importante de la gestión, primero es saber qué hacer con lo que se sabe, y segundo, como pasar de unos a otros sin que se pierda lo que se sabe, en el entendido que la transformación de lo que tenemos en nuestras mentes a un papel escrito, es mucho más difícil y tedioso, que colocar a uno que sabe al lado de otro que quiere aprender y hasta que el segundo ya no necesite del maestro para realizar bien, la tarea. Por otra parte, los documentos escritos (que son excelentes fuentes), deben ser mejorados, revisados, validados y actualizados, para que realmente conlleven un verdadero valor en la organización.

Como consultor artesano, que encontró al conocimiento como su bandera, descubrí que era un buen nicho de consultoría, el servir de relator o “cuenta-cuentos”, en el transito del conocimiento tácito (el know How) al conocimiento explícito, (los procesos y procedimientos). Durante años, ya no en campo en “primera línea”, pero tras haber realizado todas mi carrera en los frentes de las obras de construcción, y haber acumulado muchas “mejores prácticas”, es que decidí acompañar a las grandes empresas a “explicitar” sus conocimientos y sus mejores prácticas. Lo maravilloso e increíble, es que en el tránsito de la relatoría y la transferencia del tácito al explicito, y tratando de aportar al procesos mis mejores prácticas, es que hube de ser impactado, modificado y transferido a nuevas prácticas y nuevos conocimientos. Porque se puede ser relator de lo que saben los demás, y no tener ni idea de lo que están transfiriendo, pero en el mejor de los casos que cuando siendo un experto en el área, te decides a transferir el conocimiento de otros.

La magia ocurre y ya las cosas no pueden ser lo que antes fueran. Se modifican las estructuras mentales y se obtienen nuevos aprendizajes significativos. Y no solo en la construcción, sino en la ayuda que realicé a empresas eléctricas de servicio en la normalización de sus procesos de construcción de sus sedes, o a una de las empresas de productos cerveceros, o al mayor establecimiento de locales de conveniencia en la ciudad capital. También en empresas de servicios de publicidad y a una importante empresa de transporte. Todo tiene que ver. Y no se trata de transferir lo que vas aprendiendo, a otros, que son sus capitales intangibles y secretos, sino que transfieres la forma de ver las cosas, en la misma transferencia, al hacerlo mejor, y en la confianza que queda al hacerlo bien, en un producto bien estructurado y bien útil, como un manual.

Probablemente los consultores artesanos cambiemos varias veces de profesión en nuestra vida activa. Sin embrago, y ante la proximidad del cambio, y por sobre todo si no vamos a volver a mirar hacia atrás, nos queda la responsabilidad de hacer la transferencia. Se trata de sobrevivir lo bueno, lo útil, lo necesario a otros, para que puedan hacer a su vez, su mejor uso, al potenciarlo, adaptarlo o mejorarlo. Se trata de que lo que hemos llegado a saber y a saber hacer, trascienda, ayude, facilite y mejore. ¡Yo lo hice!

La Gestión del Desempeño #281

2011-11-26T10:44:00.002-04:30

La Gestión del Desempeño
El trabajo de un “inversor del conocimiento” es llevar a cabo sus tareas rutinarias, descritas en su cargo, de una manera eficiente (Uso de recursos apropiados), efectiva, (con un sentido de oportunidad) y eficazmente (cumpliendo la satisfacción establecida previamente del cliente).
Parece fácil, pero requiere de entendimiento y de una porción de pasión por lo que hace; en primer lugar, porque tendemos a dejar para resolver las cosas, casi en el límite de sus necesidades, y porque a veces, el inversor, no está capacitado para atender a varias tareas a la vez (multitasking)

El tema se complica aun mas, cuando además de las tareas asociadas al cargo, la empresa decide asociar la resolución de problemas y a la contribución de cumplimiento de objetivos estratégicos, ya como una responsabilidad global, donde cada empleado tendría una alícuota de responsabilidad, para llevarlos todos a término.

Y es que cuando la organización hace su Plan Estratégico, habrá de definir cuáles son sus objetivos a ser cumplidos en ese período, ya sean como dice Díaz de Santos en su libros, “Plan de Negocios”, asociados a la rentabilidad, al posicionamiento, a las ventas y al prestigio. Los objetivos estratégicos deberán ser pocos en realidad, ya que en el “cascadeo”, comienzan a ser específicos, detallados, centrados y asociados a metas. Por ejemplo, el VP de comercialización a veces maneja a mercadeo y al departamento de ventas. Su objetivo de rentabilidad habrá de subdividirlo en aquellos diferentes que gerencia, pero íntimamente asociados al logro. El de mercadeo a su vez, lo deberá hacer al de marcas y al de investigación de mercado, hasta llegar a la base de la organización.

Algunas empresas, han llevado por años su plan estratégico y han diseñado en todos los ámbitos, los objetivos estratégicos, han realizado la matriz DOFA, (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas internas y externas), han derivado objetivos de áreas, tácticas y han llegado a planes estratégicos o proyectos. Se ha logrado mejorar, pero sin embargo, no han obtenido los resultados esperados y en términos generales, los activos o recursos humanos, se quejan de la falta de información y de criterios de acción para alinearse a las metas. Es en este momento que la empresa decide implantar, la Gestión del Desempeño.

Se trata ahora, de establecer un sistema, mediante el cual, todos los objetivos estratégicos inicialmente descritos, puedan ser estructurados de forma tal, que puedan ser entendidos, apreciados y ejecutados por toda la organización. No es una tarea fácil, y se requiere el trabajo operativo de la parte estratégica de la organización, quien se encargará de interpretar en cada área asociada a su cargo, la parte que se desprenda o derive de ella. (Esto quizá sea la parte más difícil del proceso).

Para lo que nos hemos desarrollado en la parte de ejecución de proyectos, quizá podamos sugerir el uso de una herramienta que se usa para conocer las partes de un todo. Se parece a un organigrama en su forma, y se llama “Work BreakDown Structure” o la Estructura de Descomposición del Trabajo, EDT. En gestión de proyectos se usa para conocer las partes de un entregable o para descomponer las tareas que se requieren para ejecutar el producto.
Por ejemplo, si queremos descomponer el concepto de un vehículo, generalmente por la metodología se colocan en la primera línea, las “fases” del proyecto que deriva al producto. Se podrá colocar, la planificación, la compra de partes, la ejecución y la puesta en marcha. De cualquier fase se derivan entonces, las descomposiciones del producto; como es un vehículo, en la fase de ejecución, tendremos en la segunda línea, luego de las fases, la carrocería, el rodamiento, el motor, los accesorios. Del motor, se derivan el sistema de combustión interna, el sistema eléctrico, el sistema mecánico, etc.

Del motor se deriva el radiador, la cámara, etc (La verdad es que yo no sé mucho de carros). El proceso termina, cuando llegamos a un grupo de partes como tornillos y arandelas, que no descomponemos, si no que los llamamos, grupo de tareas.

Igual ocurre en la descomposición de un objetivo estratégico, (o debe ocurrir), ya que debemos descomponerlo en todas las partes requeridas para alcanzar la meta que le hayamos asociado, ya sea de un 5, 10 o 15%, dependiendo del negocio y del entorno. Las cabezas de la organización deben reunirse con sus gerentes de primera línea y estructurar el proceso, para que por consenso, se puedan derivar objetivos alcanzables, medibles, retadores, cumplibles y realista. (Ver metodología SMART en Google para redactar objetivos).

Ya estando en esta parte del proceso, podríamos pensar que todo saldrá bien. Sin embargo falta algo importante; el establecimiento del compromiso en todas los niveles de la estructura organizacional. Se trata de establecer un sistema de gestión del desempeño, que no es más que el seguimiento y control de la ejecución del plan a lo largo del periodo donde todas las partes se comprometen a alinearse y a lograr las metas. Sin compromiso uncial, pocas posibilidades de éxito se tendrán.

En ejecución de proyecto y proveniente de los sistemas de calidad total, se tiene un ciclo, del cual se han derivado casi todos los modelos de gestión, PDCA. (Plan, Do, Check, Act). La planificación en todo proceso a implantar, es fundamental. En este caso se trata de derivar objetivos, ver que recursos requieren el tiempo de ejecución, el costo y por sobre todo, el establecimiento del compromiso. Para establecer el compromiso se requiere que el gerente sepa manejar los factores motivacionales o los que van a conllevar al final cuando se pueda medir el desempeño. Porque todo esto se trata, de establecer un objetivo estratégico u operacional pero ligado al primero, acompañar al gerente en su ejecución y aprender al final para poder estimular, premiar, recompensar o en su defecto hacerlo mejor en el próximo periodo, mediante el establecimiento de sistema de lecciones aprendidas.

Luego de planificar, como ya dijimos, está la fase de acompañamiento. En gestión de proyectos, el modelo del PMBoK (Project management Body of Knowledge), dice que existen procesos de inicio y de finalización; en el intermedio, planificar, ejecutar y monitoreo y control Esta ultima pareja “monitoreo y control” es una corrección que hace el PMI a su modelo, un poco para contener todas las fases del PDCA. Si solo planificamos y ejecutamos, no sabremos a ciencia cierta si nos hemos desplazado del objetivo y no actuamos para corregirlo. Por eso, en gestión de la calidad, no basta con planificar y ejecutar, hace falta el seguimiento y control. (Monitoreo y control en el modelo original)

Luego de Planificar y Ejecutar, viene el momento de la evaluación. Si el seguimiento y control ha sido efectivo, no habrá sorpresas en el evento de cierre. Solo revisar y corregir y establecer correctivos o mejoras para el próximo periodo. Una de las grandes utilidades de implantar este sistema es que se alinean los objetivos a las metas. Si no lo hacemos, no sabremos nunca si estamos invirtiendo muchos recursos en alguna meta que no le dará valor agregado a la operación y por ende a la empresa.

La última fase del sistema de gestión del desempeño, es el reconocimiento. (o establecer nuevos cursos de acción para mejorar). Pienso que si el evaluado en un sistema de seguimiento continuo sale mal evaluado, dependerá mucho de que el evaluador no realizó tan bien su trabajo. En los sistemas convencionales, o aquellos en que no se hace nada, las evaluaciones están llenas de sorpresas y desencantos. En un sistema de gestión, todas las partes se comprometen; unas a ejecutar, y otras a acompañar efectivamente y facilitar los procesos y recursos requeridos para su logro.

En Recursos Humanos o Gestión Humana, al igual que los proyectos y los procesos de calidad, se pueden utilizar todas las herramientas, modelos, ciclos y procesos. Solo se trata de sentido común, de paciencia, de transferencia y de sentido de aprendizaje.

Del oficio del cuentacuentos

2011-11-10T22:20:00.002-04:30

-“¿Para qué se necesita a un relator (cuentacuentos), si vamos a filmar el evento?. Me dijo el gerente del proyecto, cuando le explicaba la organización prevista del evento.

-“Vamos a necesitar a un moderador y había pensado en un relator también. Pero quizá es verdad no nos hace falta, si vamos a filmar”

Esa noche me quedé pensando en la importancia de los cuentacuentos y en la conversión de los conocimientos tácito y explícito. Pensaba también en la importancia de los Cronistas de Ciudad que escriben sobre lo que sucede. Las nuevas tecnologías no han desplazado a este cargo; por lo que entonces, debe haber algo que le da importancia al relator, por encima de la película, o las imágenes. Esa noche llegué a una conclusión.
Al día siguiente en una reunión con el gerente de proyectos le dije:

-“Sì hacen falta los relatores. Las películas no cuentan historias, las muestran tal y como fueron. En algunos casos históricos, eso es importante, pero en gerencia quizá no. El relator, (Cuentacuentos) generalmente se escoge por su afinidad al tema, por su conocimiento y por su capacidad de comunicarse. El relator parte de la película; la observa, la vive, la entiende; ese es su punto de partida. Lo que lo precede es la vivencia, la experticia, lo novedoso, lo integral, lo asociado, lo necesario.”

Hubo un silencio y no volvimos a tratar el tema. Yo hice de relator en el evento, pero no oficialmente; solo como para entender que lo que planteé es así, y darle sustancia planteamiento. El relator no solo “relata”, sino que bajo una visión sistémica u holística, prepara un resumen, habiendo interpretado, analizado e integrado con las realidades de la empresa.

Un poco de “te digo lo que necesitas, en la forma que yo se que vas a entender o me voy a poder explicar” Se trata de que el relator, escucha la información, la adquiere, la asume, la investiga, la aprende y luego entonces, es capaz de relatar la historia desde una nueva visión o perspectiva. Y no se trata de ser veraz o no serlo, sino que las historias podrían ser contadas “verazmente” de varias formas distintas sin perder el sentido y hasta quizá su esencia. Un relator que repite, es igual a una película o un postcast. Un relator que crea, es el necesario, el que es capaz de aprender mientras enseña; es aquel que entiende que el proceso de aprendizaje no se detiene en ninguna etapa de la vida.

Ya hemos hablado antes de las tres formas de acompañar al crecimiento y mejoramiento de otra persona; el coaching, el tutoring y el mentoring. De los tres, la tutoría representa el mejor ejemplo de lo que estamos exponiendo. Un maestro experimentado, acompaña a un aprendiz en su crecimiento; no solo bajo el relato, o el cuento de historias solamente, sino bajo la transferencia sistemática de su “Know how” o la forma en que ha aprendido a hacer las cosas.

En el post “Aprender a volar” de este blog, mostrábamos la metáfora del pájaro que prepara la comida en el pico y luego la administra pre digerida a sus pichones. Un poco es así, con el conocimiento. El maestro conoce el nivel del aprendiz y prepara el conocimiento para que sea más fácilmente asimilado o digerido.

Arturo es un profesional de la construcción, ha trabajado en diseño, construcción y en este momento, tras 15 años de experiencia, se encuentra manejando los activos de una empresa que acaba de terminar un edificio de oficinas, trabajando como Facility Manager. Arturo ha cerrado el ciclo de aprendizajes desde la elaboración de ideas, proyectos de construcción, la ejecución de la obra y ahora en gestionarla.
Enrique, que fue jefe de Arturo, lo llama para proponerle un negocio y además estando en el mismo grupo.

-“Te propongo un movimiento horizontal de cargo, mejor pagado y con mejores oportunidades. Tu, como arquitecto y como constructor por tanto tiempo, podrás servir de “traductor” de lo que quiere el arquitecto, y mientras dure la construcción de la torre institucional”

Pero es sabido, que no le servía cualquier intérprete; se necesitaba uno que conociera el oficio, pudiera extraer nociones de allí, y pudiera construir comunicación, en consecuencia. No sería cualquier traductor, pues algunas palabras solo se conocen en la experticia, y se enuncian junto a sus significados y símbolos. Las palabras no significan palabras, son relaciones con el hecho, con el contexto, con las necesidades y más aún con las oportunidades. Porque ser “oportuno” en comunicación, es quizá uno de los factores fundamentales del desempeño.

Traducir desde la experiencia, no es traducir de un idioma a otro, se requiere el conocimiento previo sobre un tema especifico. El oficio de cuentacuentos en la gerencia, es absolutamente fundamental. No se trata ya de filmar películas, que ya nadie ve; se trata de formar tutores positivos, que acompañan al crecimiento de los nuevos talentos de la organización y la preparan para el duro paso de las sucesiones. Las grandes empresas centenarias, me imagino, habrán tenido muchos tutores que tras haber aprendido el oficio del relator, prepararon las generaciones sucesoras y de relevo, con la misma intensidad de valores y creencias, que habrán hecho, solidas empresas capaces de adaptarse a los cambios.

Las historias de los cuentacuentos, sirven para transmitir o “contagiar” valores, para transmitir lecciones aprendidas, para enseñar con el ejemplo y para acompañar en el crecimiento. Sin duda, es una de las mejores profesiones que existen, (y “jamás contadas”).

Un ejercicio que les pudiera recomendar a un gerente, es poner a relatar a sus supervisados un mismo evento y confrontarlo posteriormente. El aprendizaje es un evento social, mucho más que individual. Por lo tanto cualquier cosa que se haga en su beneficio, siempre sumara en la creación de valor y en la suma de los activos intangibles e intelectuales.

La imagen es del blog de mi amigo @arey

La paradoja del Inversor del Conocimiento.

2011-10-30T21:29:00.003-04:30

“Una paradoja (del lat. paradoxus, y este del griego παράδοξος) es una idea extraña, opuesta a lo que se considera verdadero o a la opinión general. En otras palabras, es una proposición en apariencia verdadera que conlleva a una contradicción lógica o a una situación que infringe el sentido común. En retórica, es una figura de pensamiento que consiste en emplear expresiones o frases que implican contradicción.”

Fuente: wikipedia.

Es interesante ver como el concepto del manejo de la gente en las organizaciones ha estado cambiando continuamente. En la época industrial, se hablaba de “Recursos humanos”, luego de “Capital Humano” para terminar ahora, en “Gestión de Gente”, gestión del talento, etc. El único que ha propuesto un término diferente es T. Davenport quién en su libro recomendable, “Capital Humano” plantea que el nuevo trabajador “auto programable” en la era del conocimiento, debería llamarse el “Inversor del Conocimiento”; una suerte de persona que llega a una empresa a invertir o colocar un activo para que produzca renta, se multiplique y genere bienestar. Pero no son activos de capital, sino activos de conocimiento. Igual que el dinero en un banco obtiene rentabilidad, (ROI o return on investement) así ocurre el ROIw donde el retorno de la inversión es sobre W, (work) y que en este caso, será de conocimiento.

El inversor del conocimiento, por lo tanto, es el nuevo trabajador, propio de la revolución de la Comunicación y de la información que espera tener rentabilidad adecuada de la capacidad que tiene a su vez de generar riqueza a las empresas, por los medios de aplicación, derivación, y transferencia del conocimiento, y que al final hace que las empresas sean más innovadoras de lo que fueron en la era industrial.

La grafica del inicio, original de Gorey y Dorat (1996), muestra las tres revoluciones que ha vivido la humanidad. Las variables o dimensiones del modelo de la “Evolución de los factores de Producción” son sin dudas, (en su orden), la tierra, el trabajo, el capital y el conocimiento. Si se cruzan las tres revoluciones con las cuatro dimensiones se obtiene un modelo donde podemos observar la influencia de cada factor en cada época. En la revolución agrícola, la tierra y el trabajo eran fundamentales, en la era industrial, lo fueron el trabajo y el capital, y en la que está en pleno proceso, la del conocimiento, lo son y prevalecen dos factores, el conocimiento y el capital.
En la era del conocimiento, donde el “Inversor del Conocimiento” es el actor principal, no debería haber dudas en cuales activos de inversión son los que prevalecen. Uno observa como en la era industrial las grandes empresas eran las de grandes construcciones, grandes posesiones y capitales, como las industrias de construcción o las petroleras. Ahora, vemos como las grandes empresas de información y tecnología encabezan las listas de las empresas de mayor valor, aunque no tengan grandes activos de propiedad acumulados, sino de conocimiento. La paradoja de esta época, es, que aunque estamos en plena revolución del conocimiento, aun prevalecen como relaciones culturales, la posesión de activos tangibles, como el dinero, o los inmuebles. Estamos en plena transición, donde todo está ocupando una nueva posición, donde por primera vez en la historia, los jóvenes enseñan a los mayores, y donde no solo se invierte (o debería invertirse) dinero, también a veces se invierten cosas intangibles.

Sin embargo, en los procesos de transición, se deben hacer planes de transición. No es como una luz que se enciende de repente; es más como que la noche es más oscura justo antes de comenzar a amanecer, lo que ocurre en forma gradual, poco a poco.
Los períodos de transición parecen cosas que al final resultan ser otras; así como las paradojas. Así como los inversores de conocimiento que cuando van a participar en negocios de innovación, se le solicita capital en efectivo.

-“Enrique es un alto gerente que ha dedicado su vida completa a estudiar. Ha sabido recocer cada aspecto del trabajo y ha tomado decisiones correctas un poco como para ser el editor de su propio crecimiento. Ha trabajado duro y llegó a ocupar altos cargos gerenciales que se equivaldrían a gerentes generales, manejando inversiones altas y nóminas, mayores de 200 empleados.

Entre las decisiones de su vida, al haber acumulado conocimiento y modestas riquezas, decidió trabajar por su cuenta y mantener una oficina propia, en la generación de productos y servicios siempre conectados con el aprendizaje social, la detección de lecciones aprendidas para la redacción y desarrollo de manuales de mejores prácticas.

Durante años trabajó ya solo como consultor, en empresas de productos, inmuebles y todos los servicios colaterales. También trabajó para empresas de producción masiva y grandes cadenas comercializadoras. Logró acumular una gran cantidad de conocimiento, que en ninguna universidad hubiera sido posible integrar. Su nueva visión del mundo, lo ubica entre los gestores de cambio organizacional y en la ayuda de la consolidación de visiones estratégicas de crecimiento.
Acompaña y ayuda a empresas en su consolidación. Los acompaña en la toma de decisiones de innovación que transforma a las empresas, no quedándoles más remedio que crecer…
En ese crecimiento, ocurre la oportunidad de asociación mediante la compra de acciones. Algunos gerentes se convierten en socios para ciertas partes de innovación y crecimiento del negocio; sin embargo, los activos para entrar al negocio, son activos de capital, en ningún caso, activos de conocimiento."

Esa es la paradoja. Los nuevos socios, invierten sus “ahorros de años” representados en monedas, (dinero); el inversor del conocimiento sin embargo, no puede colocar sus únicos activos: los de conocimiento, innovación y su capacidad de oganizar y estructurar a la gente en pro de una meta. Decir que en la época o era del conocimiento, el principal activo es el “know how”, no es cierto completamente, pues aun no estamos en la era del conocimiento. Estamos en una suerte de transición, donde la era industrial, con su capital, no termina de morir, y donde la era del conocimiento, con sus activos intangibles, no termina de nacer. Y como periodo de transición debe ser entendido. Por lo tanto, en lo que quede de tiempo en esta transición, los “Inversores del Conocimiento”, deberán hacer su mejor esfuerzo para acumular además, activos monetarios, aquellos que cada día pierden más su valor. (Como referencia, pueden ver los rescates a países en Europa).

Fuente de la imagen:
El cambio de paradigma. Hacia una sociedad de conocimiento
Fuente: Gorey y Dorat (1996) y Bueno (1999)

¿Por qué declarar la alegría como un valor empresarial?

2011-10-23T11:16:00.002-04:30

Los 10 Valores empresariales.

GLOSARIO:
La Alegría
“La alegría es una de las emociones básicas del ser humano, junto con el miedo, la ira, el asco, la tristeza y la sorpresa. Es un estado interior fresco y luminoso, generador de bienestar general, altos niveles de energía y una poderosa disposición a la acción constructiva, que puede ser percibida en toda persona, siendo así que quien la experimenta, la revela en su apariencia, lenguaje, decisiones y actos. La tristeza es la emoción contraria.”
Wikipedia, http://es.wikipedia.org/wiki/Alegr%C3%ADa_(emoci%C3%B3n)
Emociones
“Conductualmente, las emociones sirven para establecer nuestra posición con respecto a nuestro entorno, y nos impulsan hacia ciertas personas, objetos, acciones, ideas y nos alejan de otros. Las emociones actúan también como depósito de influencias innatas y aprendidas, y poseen ciertas características invariables y otras que muestran cierta variación entre individuos, grupos y culturas (Levenson, 1994).1”
Levenson, R.W. (1994). Human Emotion. A functional view. In P. Ekman & R.J. Davidson (Eds). The nature of emotions: Fundamental questions (pp. 123-126). New York: Oxford University Press. http://es.wikipedia.org/wiki/Emoci%C3%B3n

Valores:
“Los valores son una cualidad «sui géneris» de un objeto. Los valores son agregados a las características físicas, tangibles del objeto; es decir, son atribuidos al objeto por un individuo o un grupo social, modificando -a partir de esa atribución- su comportamiento y actitudes hacia el objeto en cuestión.
Se puede decir que la existencia de un valor es el resultado de la interpretación que hace el sujeto de la utilidad, deseo, importancia, interés, belleza del objeto. Es decir, la valía del objeto es en cierta medida, atribuida por el sujeto, en acuerdo a sus propios criterios e interpretación, producto de un aprendizaje, de una experiencia, la existencia de un ideal, e incluso de la noción de un orden natural que trasciende al sujeto en todo su ámbito.
Valores tales como honestidad, lealtad, identidad cultural, respeto, equidad, solidaridad, tolerancia, entre otros, son fundamentales para el convivir pacífico de la sociedad.”
Wikipedia, http://es.wikipedia.org/wiki/Valor_(axiolog%C3%ADa)

Las empresas tienen varias vías para definir sus planes y visión estratégica:

antes de comenzar a operar, al inicio, cuando se da cuenta que lo necesita, o nunca.

De las dos primeras, podemos decir, que en algún momento, la dirección de la empresa se ve en la necesidad de establecer algún tipo de conductas derivadas, ya sea del comportamiento o solo porque queremos establecer las conductas deseadas que se consideran necesarias para alcanzar el éxito. En la mayoría de los casos, las empresas contratan a una consultora que acompaña a los emprendedores a definir qué camino mostrar, y cuales serian los objetivos y definir las conductas que serian necesarias para lograrlo. Cuando eso sucede y no hay un compromiso real en la elaboración del Plan, puede resultar que las conductas se desarrollen solas, por el contacto y la operación y no se parezcan a las inicialmente definidas.

La operación, y quizá el modelado de los dueños o directores de la empresa, hagan que poco a poco se vayan estableciendo las conductas asociadas al tipo de trabajo. Así se irá consolidando lo que llamamos la “Cultura organizacional”, que viene a ser un conglomerado de valores, (definidos o no), de conductas derivadas o innatas, creencias, metáforas, paradigmas, sentimientos y hasta miedos.

Interesante es lo que propone Carlos Alberto Mejía en su e-book “Los Valores Corporativos”, donde indica que existen tres tipos de valores corporativos, y que tienen que ver con la introducción que hiciera al inicio,

a. Los de la empresa. Que derivan las conductas deseadas por los dueños de la empresa
b. de los empleados, que se han desarrollado por la mezcla de creencias y necesarias para los trabajos que realizan, y
c. del producto y servicio y se refiere a las conductas derivadas de la operación misma, de las relaciones entre proveedores y clientes y con el medio en sí mismo.

Cuando las empresas hacen Planes Estratégicos posteriormente a su operación, debe dedicarle un tiempo a observar las conductas antes de declarar los valores corporativos que regirán el desempeño de la empresa. Como dijimos, lo podemos hacer como observación de lo existente o como imposición. Lo primero, es producto de nuestra realidad y nuestras creencias (o sus creencias en este caso); lo segundo es producto del querer enmendar conductas erradas o incorrectas.

Asi como observa lo que no le gusta, observa comportamientos atípicos en compañías de este tipo. En este caso la gente se saluda en todas partes, comparten un café, se abrazan (sin caer en excesos), cantan, trabajan en equipo, siempre sonríen. La gerencia entonces, quiere declarar estas conductas como un valor, pero no las encuentra entre los valores humanos, como la honestidad, el respeto, la puntualidad, la amistad. La gerencia decide investigar y encuentra que existen varios tipos de valores que se pueden relacionar a las empresas:

1. Valores biológicos. Se derivan de la prosecución de la salud y el bienestar
2. Valores sensibles. Son aquellos que nos conducen a una condición de bienestar y alegría.
3. Valores personales: los valores esenciales para la convivencia.
4. Valores económicos. Son aquellos que nos son útiles y nos permiten contar con recursos para mantener una vida tranquila y saludable, y poder adquirir los bienes y servicios necesarios.
5. Valores socio-culturales: Son los que se reconocen en la sociedad, los que nos permiten convivir con otros y aprender de ellos.
6. Valores estéticos. Nos permiten percibir la belleza en todas sus manifestaciones.
7. Valores intelectuales. Mediante ellos podemos tener la capacidad de apreciar la verdad y el conocimiento.
8. Valores religiosos. Nos permiten acercarnos a lo religioso y entender la Fe
9. Valores morales. Como dice Aristóteles, se trata de entender los valores como hábitos para tener una vida correctamente vivida
10. Valores familiares. De los cuatro pilares de J. Delors en su libro “La Educación encierra un Tesoro”, uno es, “Aprender a Convivir” y la fuente de aprendizaje social. Ocurre en familia. Es la confluencia de todos los valores en uno práctico; de allí la importancia de la familia (En relación, se entiende a la empresa como una familia).
(Fuente: http://www.elvalordelosvalores.com/tipos/index.html )

Por lo tanto, siendo la alegría declarada como un “Valor Sensible”, es posible que una empresa, al observar las conductas internas de su talento humano, haya sido capaz de declarar la Alegría como un valor institucional. Aquellas compañías que opten por no hacer nada con respecto a la declaración de sus valores, seguramente no verán la segunda generación encargarse de ella.
Ahora depende de cómo declaremos las conductas asociadas. Muchos ya los han hecho... y les ha ido bien.

es mejor y más barato, escuchar a tiempo

2011-10-13T22:24:00.005-04:30

Uno tiende, por aquello de las lecciones aprendidas, a “torcer” cualquier proceso y convertirlo en un ciclo o en un sistema. Pero hay procesos que de ninguna manera serán ciclos; y tal es el caso del proceso de duelo o de la pérdida, descrito por la doctora Elisabeth Kübler-Ross, quién tras años de trabajar con enfermos terminales, pudo diseñar un modelo de fases que habría de enfrentar una persona que viva un duelo; ya sea la proximidad de la muerte o aplicable a las separaciones y pérdidas.

Definitivamente los duelos no son ciclos a menos que tengamos otra oportunidad para enmendar y podamos aprender lo que sucedió. A tal efecto y desde la perspectiva de Gestión de Conocimiento, los ciclos de aprendizaje en el caso de algunos duelos, se podrían analizar por medio de una técnica usada por el ejército de los Estados Unidos, denominado “After Action Review” o el Aprendizaje luego de la acción. Ellos se preguntan, ¿qué pasó? ¿Que debió pasar?, ¿a qué se debe la diferencia? Y cómo lo podemos hacer mejor?.
Son simples preguntas que en un evento de 20 minutos, sirve de plataforma de aprendizaje para los eventos ya sucedidos. Así, si podemos torcer un proceso a un ciclo, siempre podremos aprender de él y tratar de hacerlo mejor la próxima vez en la que nos enfrentemos a algo similar.
Las fases del proceso del duelo, según la Dra. Kubler, son la negación, la ira, la negociación, la depresión y la aceptación.
Enrique es un docente de una universidad. Es altamente proactivo y realiza una cantidad de proyectos, superior a la que se solicita en su plan de trabajo. Se involucra en muchos proyectos estratégicos y sin saberlo “toca” algunos intereses de las alícuotas de poder. Un tiempo después, se da cuenta que los efectos serán irreversibles, y percibe estrategias intimidatorias alrededor de su trabajo. Enrique sabe ya, la posibilidad cierta que lo desplacen del cargo y decide hacer el experimento del proceso de la pérdida, para estar preparado.
Negación. Yo soy uno de los ejecutivos mas trabajadores y más eficientes, ¿Cómo van a pedirme el cargo?

Ira: ¡Insólito! ¿Cómo me van a despedir?
Negociación. (Esta etapa no me gusta y es humillante en el caso del trabajo)
Depresión. Es la etapa en la cual, nos afecta de sobremanera la pérdida o el eventual cambio. En fin, luego de haber invertido en mi tantos recursos y tiempo, ahora no les sirvo?
Aceptación. Los cambios siempre son positivos y debemos aprender de los errores o los aciertos.

Los duelos laborales pueden llegar a ser tan intensos como los de enfermedad y los de rupturas sentimentales. Los empleados pasan muchas veces mayor tiempo con sus compañeros de trabajo que con sus familiares, por lo que se llegan a establecer vínculos intensos difíciles de superar o romper, sobre todo si el entorno cercano habría llegado a ser un equipo de alto desempeño, EAD.

Otro caso:
Juan es un alto ejecutivo de una empresa, sin embargo su salario se encuentra muy por debajo de sus pares y lo percibe permanentemente en las reuniones estratégicas. Ya tiene problemas económicos derivados de las obligaciones contraídas. Ya han pasado varios meses desde que se enteró, pero es ahora que se plantea unos interrogantes:

-“No me alcanza el dinero para mis gastos. Debo hacer algo al respecto. No me explico porque la diferencia de escalas. A veces me hacen sentir como si estuviera becado. Los becados no se quejan”

Evidentemente Juan se encuentra en la fase de Ira. Establece diferencias y trata de conciliar sentimientos encontrados. En la fase de negociación Juan tratará de entender las diferencias de la escala salarial y deberá hacer ajustes a la vez de que establece planes alternos.

Juan desvía su atención del trabajo, lo que lo hace sentir más “ayudado”, aunque reconoce la importancia de su trabajo. Ya se encuentra en la fase de depresión, de la que tratará de salir lo más pronto. Si no logra que le reconozcan el esfuerzo y al entrar en la fase luminosa de la aceptación, comenzará a decir adiós.

Este proceso es un poco más o menos, como las grandes empresas pierden sus principales talentos, en la incapacidad de estas, de entender las necesidades de sus inversores del conocimiento. La alta gerencia debe, necesariamente y si desea conservar su conocimiento, estar enterado de las necesidades de cada quien, aunque no lo expresen directamente.
Se me ocurre, que en empresas de alto desempeño, donde los talentos están clasificados y son piezas fundamentales de la cadena de valor, deba existir un profesional de recursos humanos que se limite a “escuchar” y estar enterado de las necesidades de sus gerentes especializados; luego se verá como reaccionar.
Es mejor y más barato, escuchar a tiempo.

Mas sobre este proceso en http://es.wikipedia.org/wiki/All_That_Jazz

El gerente de proyectos imposibles

2011-10-02T17:42:00.005-04:30

Proyectos imposibles, (difíciles o especiales)
Hace ya casi cuatro años escribí en el blog, acerca de los equipos de alto desempeño y como se forman. Se llamaba “Misión Imposible.”

Básicamente me interesaba asociar a toda una cantidad de gente maravillosa que había conocido en la blogósfera, y que ya seguramente estaban destinados a conocerse y a trabajar juntos. Hoy nos llamamos “Consultores Artesanos” y en ese post, pueden conocer de ellos y los roles que en aquel momento, podrían llegar a tener en el caso de trabajar juntos. (Era una visión muy personal, aunque algunos ya trabajan juntos en el mundo real). La verdad es que este aprendizaje colaborativo 2.0, ha sido de lo más importante en mi vida de consultor.

Sin embargo “Misión imposible” está asociado a una vieja serie de TV muy popular en los 60s y que fuera actualizada en el cine con el actor Tom Cruise . Los proyectos que se plantean, no son imposible, pues, al igual que la vieja serie, siempre se ejecutaron; su característica es que fueron muy difíciles de hacer. Se requiere, como lo vemos en la película, de un equipo muy comprometido que además, sepa trabajar en forma coordinada y con un objetivo muy claro.
Cuando revisamos el diccionario de la Real Academia a través de Wordreference, observamos que “imposible” conlleva varias connotaciones o significados:

1. Que no puede ocurrir
2. que es sumamente difícil
3. Difícil de aguantar
4. Hacer lo imposible. Poner todos los medios para conseguir algo. http://www.wordreference.com/definicion/imposible

Como ven, de las cuatro, solo una indica que no puede ocurrir, las demás dejan la posibilidad de hacerlo aunque va a ser muy difícil. Así será entonces en el mundo de los “Proyectos imposibles” en la organizaciones y la responsabilidad del Gerente de Proyectos Imposibles. (Un poco de Tom Cruise en el film).

¿Y cuáles pueden ser los proyectos difíciles o imposibles en una empresa? En principio, son todos aquellos que ha sido duro emprender o aquellos aunque habiendo arrancado, no pudieron continuar ya sea por falta de recursos, por seguimiento, por agotamiento o por desconfianza. Son aquellos proyectos que desafían a la cultura interna arraigada en los jefes quienes defiende su alícuota de poder y su permanencia en el cargo. Son aquellos proyectos que requieren de recursos o talentos de cada uno de las unidades de la empresa que deben vencer la resistencia natural al “prestar” inteligencias de su gente, a otros fines distintos a los recurrentes que realizan. Son aquellos que se ven asociados a la incorporación a las nuevas tecnologías y a una visión interna que se ha quedado congelada en la década pasada. Los proyectos imposibles, casi siempre están asociados a cambios de paradigmas, lo que hace que la vida del gerente de proyectos (imposibles), se le haga la vida un poco más dura.

El Gerente de Proyectos Imposibles, requiere así mismo, el acompañamiento, ya sea de la Junta Directiva o del CEO de la empresa, (Chief Oficce Manager), y requiere tener recursos disponibles y una fluidez extrema en los canales de comunicación.

Las variables de la gerencia de proyectos, llamadas áreas de conocimientos, no son sino 9, Alcance, Tiempo, Costos, Calidad, Comunicación, Procuras o adquisiciones, recursos, Riesgo e Integración. En los proyectos convencionales, es común hablar de la triple restricción de los proyectos que dependen básicamente del producto del proyecto, como son Tiempo, costo y Alcance, y asociados a la calidad del producto.

En los Proyectos Imposibles, se trabajaría mas en las otras variables, a las asociadas a la gestión del proyecto imposible, como son, la Integración o la visión sistémica de las variables, y que es donde se gestionan los cambios y se trabaja con la base de datos de las lecciones aprendidas (o por aprender); se maneja el riesgo como un factor clave, ya sea para bien o para mal; se maneja la comunicación como una gestión fundamental para el éxito del proyecto, las compras, y por sobre todo, y la más impactante, la gestión de la gente que acompañará al gerente, en la ejecución.

El éxito de la ejecución de los proyectos imposibles estará asociada a la gestión del gerente de proyectos imposibles. Bajo mi posición, que he desarrollado a lo largo de estos años que escribo por este medio, se trata de ser un poco un “Facility Manager”, que está educado y preparado en el desarrollo de competencias para el logro. Sabe además manejar a la par, la tecnología, la gente, los procesos y ha desarrollado inteligencia espacial. No quiero decir que el rol de proyectos imposibles sea ocupado por el FM, sino que el GPI, deberá desarrollar competencias para el manejo de las interrelaciones y básicamente, el manejo de las interfaces.

El secreto de cualquier proyecto, pero aun más en aquellos considerados imposibles, radica en que una fase debe suceder a otra y debe hacer que esto sea posible. Esta visión también se encuentra dentro de la variable Integración de las variables de gerencia de proyectos. Las fases son los componentes de los proyectos. Podría ser, que un proyecto tenga una fase de diseño y otra en ejecución. Es normal que haya un tiempo muerto entre dos fases tan distintas, que se usa generalmente para planificar la ejecución, o el campo, o la contratación. En los proyectos imposibles, esto no puede suceder en casi todos los casos y el GPI debe trabajar en forma solapada o anticiparse a los eventos (Intuición sistémica).

Los proyectos imposibles, están asociados así mismo a la gestión de cambio oganizacional asociado a la cultura. Hacer cambios en la cultura interna siempre representará una barrera natural en toda la cadena de producción. La gran virtud que deberá desarrollar un gerente de proyectos imposibles, es sin duda, el aprender a trabajar con la gente de manera afable, ordenada y bajo un liderazgo natural y no impuesto. El GPI deberá ganarse la confianza del equipo, y tal como en la serie o en la película, deberá estar en la capacidad de poder encontrar y escoger los mejores para llevar a término el proyecto. Los proyectos imposibles, son en sí mismos, imposibles. No solo el producto o servicio a desarrollar, sino la gestión del proyecto llega a ser el primer reto a enfrentar. El gerente debe desprenderse de la comodidad y acercarse a la complejidad. Mientras más complejo, mejor será para la ejecución. No se trata de tener a los recursos con los cuales cohabita, sino contar con los recursos que se requiera para que al trabajar en conjunto, el sistema funcionando, sea capaz de alcanzar la meta.

Los proyectos imposibles, requieren que el GPI, haya vivido el desarrollo de proyectos difíciles, anteriormente. Su principal activo, es lo que sabe, como lo sabe hacer y por supuesto, como transmitirlo a otros,( y sobre todo, cuando tener un sucesor se convierte en una estrategia declarada de la empresa).

Lo más difícil para un GPI, es saberse que no es imprescindible, una vez haya transferido y enseñado. Por lo tanto, debe asumir los riesgos, y hasta tanto los gerentes y CEOs no comprendan que el conocimiento a veces, es mucho mayor y mejor que aportar capital a un nuevo negocio. Su sola presencia ya es un activo intangible invaluable. Los GPI, creen en la era del conocimiento y saben que se han convertido en “inversores del conocimiento”. Su principal inversión (y a veces la única), es saber que saben lo que saben y además lo saben hacer bien.
La principal virtud de un Gerente de Proyectos Imposibles, es saber cuando han terminado la tarea.

PD: Esto parece dar pié a un nuevo proyecto personal imposible, un nuevo libro

Lean Project Management

2011-09-21T21:57:00.003-04:30

Gestión de proyectos magra, (es la traducción de Google para Lean Project Management), es la adaptación completa de otro concepto de magro, como la construcción lean , lean manufacturing, y el pensamiento lean en el contexto de la gestión de proyectos. Gestión de proyectos delgado, (magro) tiene muchas ideas en común con otros conceptos lean, pero el principio fundamental de la gestión de proyectos magra es ofrecer más valor con menos residuos, en el contexto del proyecto.

Y es así, primero fueron los conceptos de “lean manufacturing” que vienen directo de calidad total y Seis Sigma hacia la industria manufacturera, al igual que “lean construction” que viene a mejorar los procesos de la construcción. Cuando se está en el proceso de implantación del pensamiento lean, inclusive llegamos a hablar de “Lean design”, (Diseño magro, sin desperdicio), y Lean Chain, (Cadena de suministro sin desperdicio). Por lo tanto y sin dudas, llega también a la gestión de proyectos, donde el análisis y el aprendizaje en el proceso son fundamentales para “hacer las cosas mejor cada vez”, sobre todo si se trabaja con un portafolio de proyectos diversos, con diversos recursos.

El pasado martes estuve de taller. Nos visita en Venezuela, el Econ. Pablo Lledó, quien cuenta con postgrados en gerencia de proyectos, dirección de proyectos, y negocios internacionales. Es autor de numerosos libros entre los cuales encontramos aquellos destinados a hacer mejor las cosas en la dirección de proyectos. Con ese apellido, pensé me iba a encontrar con un catalán, pero Pablo es de Medoza, Argentina, en la misma América Latina

Empezando el Taller-conferencia sobre lean, nos aclara que el conocimiento de punta hoy en día, es un paso mas allá de lean, es la “gerencia ágil” (Voy a averiguar más, para el próximo post).
Según Pablo, son 5 los principios del pensamiento lean, aplicado a la gerencia de proyectos. (un poco en mis propias palabras para poder recordar, y un poco como un storyteller, y para agregarle valor a la revisión que Pablo eventualmente, le hará a este post):

1. Especificar con precisión las actividades de la cadena de valor de cada proyecto. Se trata de identificar las actividades necesarias y concatenadas, para que de forma continua, en tiempo y con recursos determinados, podamos desarrollar un producto, así como aquellas que no le agregan valor, pero son requeridas para que el proyecto fluya e identificar la “grasa” o aquellas actividades desperdicio que carecen de valor alguno y que su eliminación no ocasionará falla alguna.

2. Identificar el flujo de valor. Va concatenada a la anterior. Se entienden las precedencias, los requisitos, las restricciones y sirve para “hacer una nueva limpieza” y dejar magro el proceso. Se trata de analizar cada actividad y asociarle el recurso exacto que va a necesitar para su ejecución.

3. Permitir que la cadena de valor de los proyectos pueda fluir sin interrupción alguna. Una organización lean, que realiza sus propios proyectos, debe aprender a trabajar en forma transversal, mas por procesos de valor, que como departamentos, que lo que hace es agregarle cosas al sistema, sin tener una visión holística del proceso. Trabajar por departamentos implica necesariamente trabajar en organizaciones matriciales por proyectos donde los recursos son determinados por las necesidades del producto final y según la “voz del cliente”. Se trata de encontrar las barreras del flujo del conocimiento y emprender acciones para realizar los cambios culturales que se ameriten. Trabajar en forma holística o sistémica, vendrá a representar la comprensión de la ubicación de cada quien en el proceso de valor, de manera que permita que las cosas sucedan y hagan que todo fluya para alcanzar las metas.

4. Permitirle al cliente que extraiga el valor al proyecto. La definición del alcance del proyecto se debe realizar siempre con el cliente ya sea interno o externo. Los parámetros, perspectiva y punto de vista, deben ser tomados en cuenta a la hora de estructurar, fases y recursos. El gerente de proyectos, deberá conciliar y establecer la relación ganar-ganar, sobre todo si entiende que los aprendizajes posteriores serán el mayor valor ganado para la organización primaria. En un proyecto lean, el cliente podrá estar en el equipo de trabajo y opinar sobre los procesos de valor para ayudar a mantenerlo ágil.

5. Buscar la mejora continua y la perfección. La mejora continua efectivamente nos viene desde calidad total y ha quedado escrito en los manifiestos mas importantes como ISO 9000, la norma ISO 10006 sobre gestión de proyectos, el PMBoK del PMI para la gestión de proyectos, y todo lo que tiene que ver con el pensamiento lean. De calidad, nos llega el ciclo más conocido por los gestores de proyectos, que es el PDCA, (Plan, do, check, act), que no es más que el aprendizaje continuo, producto de decidir qué hacer, y luego hacerlo. No siendo suficiente estas dos, se requiere su revisión, seguimiento y control, para poder tomar las acciones correctivas y retomar el rumbo planificado.

El PMIBoK en su última versión 2008, ha modificado el modelo de los procesos internos de cada fase establecida, para pasar de 5 procesos a 6, al incorporar el seguimiento a la planificación y ejecución de un proyecto para obtener el producto deseado. (Un poco al final, de PDCA)

Pablo, por su parte, predica la filosofía lean, y no tiene ni un gramo de grasa. ¡Buen ejemplo!

Ciclos, Procesos y Sistemas (aproximación a un capítulo)

2011-09-08T17:05:00.005-04:30

¿Un sistema no es un ciclo?

Cuando hacemos un proyecto, a veces nos esforzamos en llamar a cada cosa por su nombre. Pero el caso es que dependiendo de las personas y del tipo de proyecto, nos hemos acostumbrado a usar distintos nombres al mismo proceso, o peor, le damos dos o más nombres al mismo caso. Así pasa con la palabra “Proyecto”. Entendemos que el proyecto como sustantivo significa un grupo de actividades que se realizan con recursos estimados para obtener un producto único. Sin embargo, los talleres de arquitectura suelen llamar también “Proyecto” a la fase de las ingenierías conceptual, básica y de detalles de una edificación, que en su caso concluye con la entrega de los planos, cómputos, cálculos, y especificaciones técnicas; es decir todo lo que se requiere para pasar a la fase de ejecución o construcción.

Por lo tanto es necesario, que podamos contar con un glosario de términos que aclaren el uso y significado de cada término. Lo malo es que según la fuente o según la disciplina, seguimos llamando gatos a los perros y viceversa. Voy a tratar de hacer un esfuerzo para que podamos seguir en la disciplina de generación de lecciones aprendidas a través de la práctica, en definir los términos que coinciden al menos, en la ejecución de proyectos de construcción y de manufactura, y aunque casi todo el origen de los términos vengan de la práctica del desarrollo de proyectos de ingeniería de sistemas.

Según la descripción inicial y que usaremos con mucha frecuencia en los textos sucesivos, hemos tratado de definir el término proyecto. Que tenga un inicio y un fin, al obtener un producto único y en algunos casos irrepetible, nos diferenciamos del término proceso. Porque proyecto está definido en el tiempo, tiene un inicio y un fin y generalmente existe alguna transformación de algo en otra cosa. Los procesos también transforman productos o materias primas en objetos, pero no son finitos sino recurrentes. Los procesos a diferencia de los proyectos, son actividades iterativas y recurrentes que producen ciertos y determinados productos o servicios. Así, y como para hacer la primera diferenciación, un proyecto termina con el producto, los procesos de ejecución de ese producto produciendo bienes y servicios, serán los procesos de producción.
Sin embargo, en el desarrollo de un proyecto, dividido o no en fases o sub proyectos menores, ocurres también procesos internos. Los procesos internos de una fase de un proyecto, tienden al igual que el proyecto entero, en transformar insumos en productos terminados que serán insumos para la fase subsiguiente o un producto final. Los procesos de una fase, según ISO (ISO: 10.006, 2003), al igual que el Project Management Body of Knowledge (PMBoK,2008), son los procesos de inicio y fin y los iterativos internos que siempre son planificar, ejecutar y controlar. Con el impacto de los ciclos de calidad total y su famoso PDCA, Plan, Do , Check, Act, (Planificar, hacer, verificar y actuar), los procesos de la versión 2008 se adecúan a esta filosofía, siendo ahora procesos de planificación, ejecución, verificación y adecuación.

No es más que hacer un plan y ejecutarlo, cosa que no es suficiente. Se requiere que los gerentes revisen nuevamente lo contemplado en la planificación y se realice los ajustes correspondientes en caso de observar desviaciones al plan original.
Hasta los momentos hemos definido a Proyecto, Procesos, y ciclos. Los ciclos no son procesos, no son proyectos, aunque los procesos pueden ser cíclicos como el caso del PDCA. Se supone que en cada ciclo, la información debería llegar nuevamente a la fase de planificación; es por eso que el década 80 y 90 lo llamaron el Ciclo de Calidad Total.

Según wikipedia (2011), los ciclos tendrían las siguienes significados:
• Ciclo: repetición de cualquier fenómeno periódico o cuasiperiódico, en que transcurrido un cierto tiempo el estado del sistema o algunas magnitudes del mismo vuelven a una configuración anterior
• procesos que siempre siguen las mismas fases en el mismo orden

En tal caso usamos para la definición de ciclos, con referencia al “estado del sistema” lo que lo hace un poco más complejo de entender pues se adiciona al diccionario de términos la palabra “Sistema”. Peter Senge en su tradicional libro “La Quinta Disciplina” y posteriormente con “Escuelas que Aprenden”, (2002), ha desarrollado ampliamente el significado, y aun mas, su importancia llegando a postular la necesidad de estudiar por modelado de sistemas en las escuelas y universidades para ayudar a la comprensión del mundo.

En el año 2004, me encontraba siendo designado para un cargo académico en la Universidad Metropolitana en Caracas. El cargo era de Jefe de Departamento, un cargo que en una transformación administrativa habría de diferenciarse del Director de Escuela de las Ingenierías, básicamente porque estaría a cargo del pool docente, mientras que los directores estarían a cargo de los contenidos curriculares. La Facultad de Ingeniería fue dividida en cuatro partes o áreas de conocimiento, Ciencias y Técnicas de la Construcción, Energética, Gestión de la tecnología, y Procesos y Sistemas. Este último, ya con su propio nombre, ha de reconocer que procesos y sistemas no son lo mismo y habrían de comportarse de manera distinta. (Hoy en día le pregunté al Jefe de P&S cuál es la diferencia y me contestó que “un sistema son procesos relacionados entre sí con una función u objetivo. Los sistemas manejan procesos pero como son recursivos, los procesos tienen también sistemas”)

Resulta que pasado el tiempo y en trabajo colaborativo y transversal como recomienda la gerencia moderna, tuvimos que manejar procesos académicos comunes. Fue una fase muy difícil pues nos encontrábamos de repente en discusiones largas e improductivas. En la teoría de paradigmas, comprendí, que no teníamos el mismo y entonces decidí “pensar en sistemas”. En su biblioteca tenía un libro llamado “Introducción al pensamiento Sistémico”, (O¨Connor, 1998). Debo reconocer que pensando en sistemas, logramos que los procesos comunes se desarrollaran con total éxito, es más, llegamos a ser sin lugar a dudas, un EAD, (Equipo de alto desempeño).
Ahora bien, para los efectos de la presente reflexión, ¿qué son sistemas y el pensamiento sistémico, para efectos de la gerencia de proyectos y la gestión posterior del conocimiento derivado?

Un sistema es en términos generales como un objeto compuesto por componentes que de alguna forma se relacionan entre sí. Para los estudiosos de sistemas como forma de conocimiento, los sistemas son “entidades cuya existencia y funciones se mantienen como un todo por la interacción de sus partes. El pensamiento sistémico contempla el todo y las partes, así como las conexiones entre las partes, y estudia el todo para poder comprender las partes. Una serie de partes que no están conectadas no son un sistema sino un montón” (O´connors, 1998). ¿Y por qué es tan importante el estudio en sistemas? Por que el individuo mismo es un sistema que interactúa permanentemente en un mundo de sistemas.

“Los sistemas tienen propiedades emergentes que no se encuentran en las partes que los componen. No se puede predecir las propiedades de un sistema entero dividiéndolo y analizando sus partes” (O`connors, 1998). De esta aseveración y de su comprensión es que también podemos desarrollar la visión holística de los sistemas, cuando podemos decir que siempre el sistema funcionando y sus propiedades emergentes, pesará más, en términos filosóficos, que la suma de sus partes. La comprensión de los sistemas entrega sin lugar a dudas, un conocimiento superior a quien lo analiza. La vida es una propiedad emergente de la suma de las piezas de un ser vivo, el arcoíris es una propiedad del sistema humedad y sol, la música misma es una propiedad emergente de un instrumento y su ejecutor, junto con el oído que lo escucha.
Uno de los principales aportes del pensamiento sistémico, es el modelo de realimentación en círculos (Senge y O`connors). Pensar en bucles o en círculos facilita el modelaje sobre todo si pretendemos elaborar un modelo de aprendizaje continuo y de lecciones aprendidas en proyectos. En sistemas, los bucles de realimentación modelan a sistemas en equilibrio o sistemas funcionando y compensando sus cambios internos. Cuando modelamos el sistema de agua hirviendo, lo hacemos a través de un bucle de compensación. Al abrir el chorro, nos quemamos las manos y abrimos la fría y cerramos un poco la caliente; al estar más fría bajamos la fría y subimos la caliente, hasta que el sistema alcance el equilibrio.

Los procesos por definición serían lineales, pues su modelo es las Entradas, la Transformación, y las Salidas o productos. Sin embargo, y mediante el uso del pensamiento sistémico en círculo y hasta con bucles de realimentación, podemos transformar teóricamente el modelo lineal, al incorporar en el proceso, cualquiera que sea, la noción , descrita anteriormente o el aprendizaje del ciclo. Al agregar a un proceso,, el “aprendizaje posterior” para realimentar a la fase inicial, se transforma automáticamente en un ciclo de calidad y aprendizaje continuo. Es por eso, y como propuesta del siguiente texto, es entender los procesos como sistemas de aprendizaje continuo.
Los proyectos y su Ciclo de Vida, se subdividen en Procesos de realimentación o Ciclos de Aprendizaje Continuo, los procesos cuentan con herramientas que usamos para recolectar información, hacer seguimiento o acometer acciones de corrección del flujo tal como si fuese un sistema.

Los procesos, entendidos como ciclos de realimentación y aprendizaje, son subdivididos en los nueve ciclos de la literatura en proyectos, mas el décimo ciclo, que hace que los procesos se transformen en sistemas: el Conocimiento.

Derechos adquiridos y el libre albedrio en empresas

2011-08-29T21:55:00.002-04:30

Desde hace más de tres años mantengo una lucha intestina en el gimnasio donde acudo a cumplir mis tres sesiones semanales de la “quema de calorías”. Resulta que dentro del gimnasio, se encuentra una sala de “aerobics” donde también se practica salsa casino, con un volumen de las cornetas que supera largo los 80 decibeles que es el límite permitido en caso de trabajar en una fábrica. (Ley de trabajo)

Durante años, así mismo, habíamos logrado vivir en armonía, los que usamos las máquinas cardiovasculares y los que entrenaban con energía a sangre, como los aeróbicos. Sin embargo, en algún momento, el acuerdo tácito se disipó y los entrenadores comenzaron a colocar más y más fuerte la música, hasta el punto de “doler” los oídos. Se justifican al ser reclamados, que es efecto de las endorfinas que libera el cuerpo y que en la ocasión del entusiasmo, requieren mayor volumen para ejercitarse. El hecho es que no ha sido posible volver al acuerdo original, y se ha hecho imposible practicar otra cosa en los horarios musicales. En dos ocasiones hemos recolectado firmas para bajar el volumen, pero aún sigue ganando el “derecho” que tienen algunos de “pasarla bien” en contra de aquellos que tenemos derecho a nuestra salud integral.

Resulta que lo que venimos de la construcción, a veces padecemos de enfermedades laborales, sobre todo las que producen la pérdida parcial de la audición producto de años de trabajo sin protección ante maquinarias, demoliciones, taladros, tractores. Al momento, cuento con una pérdida tolerable, por lo que se hace imperante no verme sometido a situaciones de stress justo en mis horas de ejercicio y descanso. El derecho es evidente, y lo debería tener quién padece; además, lo que dicen sentirse felices, también estarán padeciendo de alguna enfermedad auditiva que no demorará en aparecer.

En la industria manufacturera a diferencia de la construcción, se hace relativamente sencillo seguirle la traza al origen de alguna enfermedad ocupacional, pues siempre en la misma empresa y más o menos haciendo lo mismo. En la construcción, cada cierto tiempo se cambia de proyecto, de lugar, de cargo quizás, y los orígenes quedan junto a las condiciones siempre cambiantes de cualquier proyecto. En la manufacturera se adiestra y protege; en la construcción aún no.
Caso similar es la recién Ley de Ambientes Libres de Humo que se aprobó casi simultáneamente en Europa, USA y América. Se trata de restringir el consumo de cigarrillos en ambientes cerrados, porque hace daño, tanto a los activos como a los fumadores pasivos. ¿Alguna diferencia con la música y las enfermedades auditivas? Creo que ninguna; pues se fundamenta básicamente en los mismos derechos adquiridos, de estar en ambientes protegidos y limpios, básicamente no contaminantes y no contaminados.

Caso:
Enrique es un empleado de una empresa mediana de 500 empleados. Es alérgico. Es alérgico a los vapores de algunos solventes, pinturas y los “parabenos” de los perfumes y fragancias. Su alergia se desarrolló en los momentos intensos del trabajo en la construcción. El decide cambiar de ramo y alejarse de los alergenos pues la salud estaba seriamente afectada. Se preparó en nuevas competencias laborales por años mientras sorteaba las enfermedades derivadas de las alergias, hasta que se colocó en una empresa manufacturera, donde trabajó felizmente por algunos años.
En la ampliación de su zona de trabajo se crearon nuevos puestos; todo derivado de un crecimiento sostenido de la empresa. Con su crecimiento llegaron nuevos empleados y con ellos, sus fragancias. Enrique se ve sometido nuevamente a la acción de los alergenos y lo plantea en la empresa.
Solución: le dan una nueva oficina a Enrique donde no se ve afectado por los aromas de los vapores de las fragancias.
¿La convivencia no es la suma de “libres albedríos” funcionando como sistemas? ¿No es un principio Judeo-cristiano respetar las diferencias y aprender a convivir en la diversidad? Buscar soluciones definitivas y concertadas debería ser un norte empresarial. Cambiar los límites de sus albedríos no creo que sea una solución justa. Mientras, seguiré luchando para que bajen el volumen en mis horas de ejercicios; ¿o quizá, basado en su mismo derecho, debería encender un cigarrillo?

¿Qué piensas tú amigo lector de este caso? Tu ayuda será muy importante para mí.

Los 3 momentos críticos en la vida de un proyecto #274

2011-08-21T12:13:00.004-04:30

Me voy a permitir una licencia para usar el nombre de los procesos internos que operan en una fase de un proyecto para denotar así mismo los tres más importantes momentos en la vida de un proyecto. Y no son ni más ni menos que tres; el inicio, la ejecución y el cierre. En construcción, a veces las denominamos la fase pre-contractual, la contractual y la post-contractual, es decir, lo que pasa antes, lo que pasa durante y lo que viene a pasar después.

Uno suele, como consultor artesano, hacer profundas reflexiones con sus clientes, en la oportunidad de poder identificar, definir, describir y denotar las fases que les son comunes cuando hacen proyectos de nuevos productos. Y siempre, al final, mediante nuestra visión reduccionista (no simplista) podemos llevarlas a tres: lo que ha de pasar antes de desarrollar el producto, lo que pasa en el desarrollo del producto y lo que habrá de pasar luego de culminar el desarrollo de un producto. Porque la definición más pura de “proyectos” es: el conjunto de actividades que se requieren llevar a cabo para desarrollar un producto único a través de uso de recursos limitados y controlados.

Siendo entonces 3, las fases de un proyecto, es natural que nos preguntemos, cuales son los momentos críticos de esas fases. Necesario también es, aclarar que estos momentos críticos se analizarán bajo la visión del gerente de proyectos, que lo ha de dirigir y controlar durante su desarrollo. Los momentos críticos según la fase serán:

a. Inicio de un proyecto. Como ya hemos aclarado y bajo la visión reduccionista para este post, hemos colocado todos aquellos sub-proyectos iniciales que son requeridos luego, para desarrollar la idea y llevarla a cabo. Queda entonces en esta fase, la generación de la idea, la definición de las necesidades sociales que le dan sentido, el estudio técnico, legal y financiero y hasta la ingeniería conceptual y de detalles. Es decir, generar la idea, diseñarla y definir los requerimientos, recursos y materiales que lo habrán de componer. Terminado esto, deja todo listo para la ejecución. Los momentos críticos de esta fase inicial, se centran en la incertidumbre, ya que se basa en parte en el cambio; algunos gerentes son separados de sus cargos y compañeros, para formar equipo por proyecto. El gerente requiere urgentemente consolidar equipos, por lo que deberá crear ambientes propicios para la integración. Así mismo no sabe a ciencia cierta aun, si en el proceso logrará completar todos los elementos necesarios para pasar a la fase siguiente.

b. Desarrollo o ejecución del proyecto. Consiste en llevar a cabo lo que se encontraba definido en papel, en la realidad. Los momentos críticos de esta fase son sin dudas, la integración de los recursos y la ingeniería, para lograr el producto. Llamada también la fase contractual, involucra muchos recursos externos y se hace necesario lograr que se integren todos los elementos y trabajen juntos. El momento más crítico de esta fase, es la transformación de un producto dibujado en papel hacia un producto real en escala natural. Los riesgos asociados en la planificación del proyecto son mucho menores que cuando comenzamos a ejecutarlo. Abortar un proyecto en planificación es relativamente fácil si se compara con detenerlo en su ejecución cuando ya existe mucho más gente comprometida y por mucho tiempo.

c. Cierre del proyecto: consiste básicamente en la entrega del producto del proyecto al encargado de operarlo o mantenerlo, o más complicado aun, el venderlo o entregarlo a tercero. Conlleva el cierre administrativo, legal y por sobre todo, de las lecciones aprendidas para desarrollar las mejores prácticas. Lo mas crítico de esta última fase lo constituye sin lugar a dudas, para el gerente, el tener que despedirse de la estructura que ha formado, ya que una vez concluido el producto, se hace necesario su desinstalación. Pero a nivel humano es mucho más que eso, ya que los proyectos a veces llegan a tener duraciones cercanas a los cinco años, como en el caso de desarrollos inmobiliarios, y se llegan a producir lazos afectivos entre los miembros del equipo, y entre el gerente y sus clientes. Es normal que un gerente de proyectos inmobiliarios lleguen a participar en al menos diez proyectos grandes, en los que cambiará de clientes, productos, equipos de trabajo y quizá hasta de empresas.
Por lo tanto una de las competencias de deberá tener o habrá que desarrollar, será la capacidad de asumir, aceptar y crecer en el cambio. Y deberá aprender a colocar el cambio a favor, tratando de que cada relación sea profunda, pero sin la necesidad de producir quiebres en su estabilidad emocional al tener que cerrar un proyecto.

Desde la perspectiva del gerente de proyectos, quizá el cierre más crítico y nunca mencionado en los textos y manuales de gestión de proyectos, sea el manejo emocional del cierre mismo. En la industria manufacturera, que también desarrolla proyectos, es usual que esto no llegue a suceder de la misma forma, ya que los cargos y roles son permanentes, así como los recursos o talentos que se disponga; en el mundo inmobiliario, cambia radicalmente y como ya mencionamos, al cambiar de proyecto, de lugar, de equipo, y de recursos. Sin embargo, algunas empresas manufactureras trabajan en estructuras matriciales y forman equipos de alto desempeño en la ocasión de desarrollos de proyectos específicos.
También es normal que habiendo culminado, las partes del equipo no quieran ser separadas y mantengan un vínculo fuerte aun estando es sus departamentos originales. En algunos casos, las empresas deben organizar talleres extramuros especializados, para “desintegrar” equipos por proyectos. Parece un contrasentido, pero las empresas deben volver a colocar a sus talentos en sus cargos originales, y hasta una nueva formulación de una necesidad que derive en el desarrollo de un producto. Desde la perspectiva de desarrollo del talento humano, el hecho de separar a integrantes, es mucho mejor que no haber logrado integrarlos nunca y poner en duda la calidad del producto obtenido. Siempre la consolidación de equipos de alto desempeño, es el sueño tangible de cualquier organización que trabaje por proyectos.

Es normal que en el cierre, quiebre o quizá una fusión de una empresa con otra, conozcamos por comentarios, los sentimientos o afecciones emocionales de los trabajadores que se ven separados. Esa misma sensación llega a ocurrir en cada caso que el gerente de proyectos inmobiliarios y de construcción, se ve necesitado en la culminación de la obra, de disolver sus equipos de trabajo. Es un poco, aprender del decir adiós.

¿Cómo debe el gerente de proyecto manejar el cambio emocional? Creo que este tema da pie para otro post.

La revelación

2011-08-09T20:59:00.004-04:30

Hace solo unas semanas, escribì, "Dibujando cotufas en el aire" que es la transformacion que experimentan los estudiantes cuando logran unir conocimientos y volverlos aprendizajes significativos.

Hoy me llegò la versiòn de mi futuro colega y en sus propias palabras, lo anexo. Espero que lo disfruten.

Alberto

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La revelación
Ciertamente, luego de tanto estudiar materias que carecen de sentido aparente, soportar a profesores amargados y hacer cursos diversos para prepararme para confrontar un mundo lleno de personas altamente capacitadas en ingeniería civil y arquitectura, pude descubrir que realmente no sabía nada.

Pues resulta que a medida que vamos estudiando y estudiando, no nos damos cuenta del proceso que estamos viviendo; es una absorción de conocimientos desmesurada y aislada que suena muy difícil de entrelazar; apuesto que solamente un pequeño porcentaje de personas tiene la oportunidad de apreciar este proceso. Es como cuando aprendemos a sumar; allí empezamos contando con las manos, sumando de uno en uno, luego aprendemos a multiplicar, para ahorrarnos un poco el trabajo de contar con los dedos de las manos y de los pies para llegar a 24, luego nos enseñan que ya aprendimos lo que se necesitaba para asociar, pero solo esto no es suficiente. Hoy en día, si te da chance de revisar, puedes darte cuenta que estos procesos ya se han hecho automáticos en tu vida, es impresionante poder asociar en decenas o docenas, sumar y restar, y hasta multiplicar y dividir casi simultáneamente.

Este proceso nos llevo a un progreso increíble, la internalización de un conocimiento sumamente importante. Esto llegó a mi luego de explicarle a mi novia por que no debía enseñarle aún a un niño de 8 años cómo llegar a un resultado matemático que para nosotros ya era simplemente rutinario, sin saber por qué, pero que para este niño era algo sumamente difícil por encontrarse en pleno proceso de desarrollo de sus habilidades matemáticas.

Así son absolutamente todos los procesos en los que nos volvemos expertos a lo largo de la vida, es una cuestión de práctica. A esto no ha de escaparse esta hermosa transformación en la que de una persona común, pasamos a convertirnos en ingenieros civiles, e imagino que es lo mismo en las demás disciplinas.

En mi caso, este proceso sucedió hace solo unos meses atrás cuando de pronto me encontraba junto al samán de la universidad donde un amigo y futuro colega me pregunta: ¿eso es una losa nervada? Y yo apresuradamente respondí: si, lo es. Sé que puede carecer de sentido esto, pero en mi cabeza fue como si en ese momento todo hubiese encajado de manera perfecta, todas esas materias fastidiosas y todas las que para mi eran interesantes se juntaron en ese momento para formar un todo. No solamente pude darme cuenta de que lo que estábamos viendo era una losa nervada, sino que era una losa nervada armada en dos direcciones, probablemente con un macizado de 10cm, en ellas había utilizado formaletas uniplast, entre otras cosas que se me vinieron a la mente en ese instante. Ahí supe que esa fue mi revelación, el momento donde todas las experiencias y conocimientos se fusionaron para volverse uno solo. Siempre digo que fue como cuando en Matrix, Neo muere y resucita, y puede ver todo tan simple y no entiende como no lo había percibido así antes; es como pasar de un mundo en dos dimensiones a tres dimensiones…

De allí en adelante cada vez que he visto una obra civil entiendo sin esfuerzo por qué está ahí y cuál es su función.

Autor: Alì Cavicchione Rojas

¿Qué hacer cuando el CEO toma vacaciones?

2011-08-03T17:56:00.003-04:30

CEO: (Chief Executive Officer, o Gerente General)
Depende!
Depende de la organización, de su madurez y de su forma de trabajar. Porque no es lo mismo una empresa arraigada en trabajo jerárquico y departamental, que una moderna más plana, que trabaje por procesos y en forma colaborativa.

En el primer caso es muy probable que cada jefe de departamento o unidad, se encuentre centrado en los logros particulares y no en el buen desempeño de las funciones de la cadena de valor. Quizá si haya valoración de cumplimiento de metas, pero siempre y cuando no dependan “aguas arriba” de otra unidad en la cadena. Las “aguas abajo” no les interesa tanto, pues no los afecta. La ausencia del CEO en este caso, podría estar marcada a su vez, de dos opciones: si el CEO dejó sucesor o no. Si lo deja, es muy probable que éste se centre en su trabajo y poco haga por la supervisión de la tareas; si no deja sucesor, por el contrario, se juntarán lo peor de dos mundos; con todos los aspirantes en actitud de expectación. No hay líder, no se conoce el liderazgo compartido, por lo que cada unidad se centra en si misma, sin observar el entorno y hasta el regreso del jefe.

En las empresas más modernas como la del segundo caso, los gerentes ya saben trabajar por procesos y entienden que circunstancialmente son clientes, y a veces atienden a clientes internos. Comprenden claramente a la cadena de valor y actúan en consecuencia. Además se comprende que el modelo mental de la cadena de valor, no es propiamente una cadena, sino un sistema que se re alimenta, se re crea y se mejora en forma continua. Es imposible pensar que ventas, no le diga a operaciones cuánto va a vender para que se compre materia prima en función del diagnóstico y que operaciones produzca lo que planificación en función de ventas ha definido como mercado meta. Igual que el caso anterior para empresas de alto desempeño, ocurren las mismas opciones que el caso anterior: Si el CEO deja un sucesor provisional o si no lo deja. Lo único es que en este caso, no debería haber ninguna diferencia. El sucesor en equipos de alto desempeño es un colega que asume algún tipo de responsabilidad particular por un tiempo determinado, tal cual un proyecto. El equipo sigue funcionando, evaluando y decidiendo por el colectivo, para que la cadena de valor no se detenga y funcione correctamente en forma eficiente y efectiva.

La ausencia del CEO, en cualquier caso, plantea una cantidad de aspectos a considerar. Los gerentes son seres humanos, que aunque acostumbrados al trabajo efectivo, son seres humanos, y como tales actúan en el caso de la ausencia temporal o definitiva. Las ambiciones particulares en la asunción de los roles re distribuidos, hacen que las personas tiendan a requerir que el resto lo sigan en alguna toma de decisiones. Un poco como ocupar vacíos dejados en la ausencia del líder. Si esto ocurre, nuevamente tendríamos dos nuevas opciones: que los gerentes lo asuman, o que alguno o todos no lo hagan. En el primer caso, sería como la formación natural del liderazgo en la que el más rápido, joven o necesitado, asume las decisiones complejas, aunque haya un sucesor natural. Si no hay sucesor, es probable, que lo desee. Si alguno no lo asume, ocurrirán roces, discordias y eventos no deseados para el correcto funcionamiento del sistema. Es incorporar ruido innecesario a los medios empleados en la toma efectiva de soluciones.
El líder circunstancial, aprovecha la ocasión para tomar decisiones, así mismo, circunstanciales, en la espera que sean corroboradas o afirmadas a la llegada del CEO.

El liderazgo de los “Ejecutivos en Jefe”, se fundamenta en la nueva visión de empresas, en el liderazgo compartido, la visión concertada, el trabajo en equipo, en el empoderamiento y en el coaching. En ausencias breves, no debería haber mayores alteraciones; en cualquier caso, el CEO debería estar atento al entorno en su ausencia y tratar de poner correctivos a los problemas suscitados. La presencia del líder, lo que hace es minimizar los problemas, no los elimina. Se incrementan y aparecen nuevamente en su ausencia. Conocerlos, evaluarlos y corregirlos se hace necesario, para ayudar a formar, día a día la conformación de equipos de un altísimo desempeño gerencial.
Los equipos de alto desempeño se caracterizan porque cada integrante pueden asumir roles diversos según el tamaño del compromiso que asuman; en ausencia de alguna parte, el equipo se recompondrá para asumir la parte del rol que falte.

¿Qué hacer entonces, cuando el CEO salga de vacaciones?

Lo mejor sería que tú coincidieras en el mismo lapso. Si no es así, se debe trabajar para cubrir responsabilidades, roles y competencias. Lo más sano sería, que el CEO en caso de no nombrar sucesor provisional, realice una reunión de trabajo a su regreso, donde cada pieza ejecutiva narre al resto, lo que aconteció, paso a paso sin descontar pasiones, dolores o alegrías, que siempre son parte del proceso mismo de gestión. La expresión oportuna cara a cara, motivada y dirigida por el CEO haría que las partes se conocieran mejor y sería parte de su trabajo en un sistema mediante la visión holística de las cosas. La próxima vez, funcionaría mejor, sin duda alguna.
Sería una experiencia basada en lecciones aprendidas, en sintonía con equipos de alto desempeño y con grandes aprendizajes individuales y colectivos. Un paso al frente en la generación de equipos ganadores.

Nota:
La foto es una escultura en mi universidad, representa una esfera de alambres entremezclados.

Cambio y liderazgo

2011-07-26T17:17:00.003-04:30

Una vez estando en una reunión en la universidad y hablando de implantar Gestión de Conocimiento como estrategia, un profesor de nombre Carlos dijo, que los cambios no deben ser impuestos sino que deben hacerse en forma gradual para que tengan efectos perduraderos en el tiempo.
Un tsunami u ola que arrasa la costa, hace cambio de forma inmediata pero hace estragos en la infraestructura y en la vegetación; en cambio en los “esteros” venezolanos, las crecidas se suceden en forma gradual, y la flora y la fauna se van a adaptando a los cambios. En Venezuela al suroeste del Estado Guárico, los Esteros de Camaguán, son espacios para la conservación y la contemplación.

Los gerentes que piensan en implantar alguna metodología deben necesariamente actuar, no como una ola, sino más bien, como una crecida de un río del llano venezolano; poco a poco y con posibilidades de adaptarse, y actuar en consecuencia. Y es en parte porque cada cambio involucra en cierta forma a la cultura organizacional, bastión de las personas, grupos y comunidades, que les permite reaccionar de tal o cual modo, ante un estímulo. Mucho más si el estímulo propone esfuerzos y cambios a las rutinas establecidas. Es por eso que en la gestión de cambios, se diga que la principal virtud, es la constancia y la paciencia. Es normal que la alta gerencia, encargada de dirigir los cambios, se sienta decepcionada en alguna parte del proceso por no ver los cambios solicitados.

Y los cambios, no es la compra de un nuevo sistema digital de gestión; a esos no le hacen caso; los cambios ocurren desde la visión interna, desde la forma de comunicarse y ejecutar las tareas.
Un líder que pretenda liderar un proceso de cambio, debe comprender que las “crecidas de inundaciones” son mejores que los “Tsunamis”, pues conllevan el trabajo de todos, mucho mejor aún, si lo llegasen a hacer por convicción y por la aceptación de una nueva visión compartida. Los gerentes que gestionan los cambios, deben así mismo, llegar a ser líderes auténticos; no aquellos que se imponen, sino aquellos que transmiten confianza, tranquilidad y buenas energías. El liderazgo no se impone nunca, se gana con esfuerzo, con entrega, con conocimiento, y por sobre todo en la solidaridad.

El liderazgo depende también de la forma de ver la vida, un poco de la experiencia acumulada y en función de una efectiva comunicación. El líder debe saber escuchar para ser escuchado; debe saber compartir para recibir, debe unir; nunca separar, debe conciliar, no separar.
El liderazgo en procesos de cambio se logra a través de la transmisión del entusiasmo necesario, del discurso retador, de la palabra amable y oportuna, del trato respetuoso, del entendimiento de la diversidad, de la comprensión de los cambios. El líder en la gestión de cambio, debe, en primera instancia, desarrollar su humildad interna, para crecer en la gestión. Debe en resumen, ser tan humilde, que permita que los cambios comiencen por ellos mismos.
________
Nota: La foto la tomé yo con mi teléfono inteligente. Es una "siamesa" un tubo doble donde se conectan los bomberos a la hora de un incendio. Está dentro de un hueco o nicho. Debajo del tubo, ha nacido un helecho que quizá se alimente del poco goteo de la tubería. Media adverso, pero vida en crecimiento, usando las ventajas del entorno para crecer.

Integración. (Las sucesiones)

2011-07-19T21:00:00.002-04:30

Un gerente que conozco, no ha podido jubilarse pues no ha conseguido al sucesor. Pero los sucesores no deberían ser buscados hacia afuera, sino a lo interno de la empresa. Porque un gerente debe necesariamente pensar en quién lo podría sustituir, ya sea por un periodo de vacaciones, por una promoción de un cargo, por enfermedad o por ausencia total.

Pero tampoco le podemos recriminar a este gerente por no haberlo hecho, si realmente no existe una estrategia formal que lo demande. Nadie en forma natural, elegiría a un sucesor en su propio cargo, cuando lo natural es que lo quiera preservar por el tiempo que lo pueda mantener.

Ya en los libros tradicionales de Administración como el Stoner o el Koontz, podemos observar que los principios administrativos no son más ni menos que cinco; planificar, organizar, controlar, dirigir e integrar. Y es este último, integrar, es el principio encargado de velar de que las sucesiones sean planificadas, estructuradas, preparadas y conciliadas entre las partes. Cada gerente estima a un sucesor conveniente y el consejo directivo lo avala y lo integra a su organigrama. Al tener claro la movilidad en la estructura organizativa, también quedan claro, los planes de educación, llamados “planes de carrera”, cubriendo los requisitos necesarios cuando ocurra por conveniencia o no, la movilidad. Las movilidades organizativas no solo pueden ocurrir verticalmente, sino horizontalmente en caso de que un alto gerente deba cubrir un cargo estratégico dentro de la organización, por una necesidad o por un vacío de liderazgo.

El problema de colocar a un sucesor externo a la organización, pudiera ser en principio, un choque cultural. La visión de negocio que trata de ser impuesto sin indagar la forma de trabajar y comunicarse. La otra parte es la falta de reconocimiento de liderazgo asociado al cargo, ya que los empleados pudieran llegar a desconocer las directrices en la dirección de la empresa. Cuando un cargo queda disponible, toda la estructura se activa, en la espera que le sean reconocidos los méritos profesionales adquiridos y de alguna forma avalados por la alta gerencia. También puede pasar que los aspirantes a cargos estratégicos, estén gastados en el ejercicio o viciados en una cultura pesada y malsana; en estos casos y ante la posibilidad de que ascienda un personaje inconveniente, se realiza un concurso abierto, donde un externo con mas credenciales y estratégicamente correcto, pueda ocupar el cargo.

Las empresas modernas y orientadas a l éxito, estructuran sus estrategias claramente y declaran que cada gerente DEBE velar porque su cargo pueda quedar cubierto, por las razones que sean; ya que de igual forma, estos aspiran a cargos de mayor jerarquía, o a cargos de junta directiva. Declarado como una estrategia, hace que los gerentes estructuren sus planes comunes ya que la formación, el coaching y el acompañamiento, serán parte de sus tareas rutinarias y cotidianas. Esto ocasiona que se inhiba la formación de la cultura departamental y sesgada que hace que la cadena de valor, muchas veces se detenga por ineficiencia en sus actividades y funciones. Ver las sucesiones como un factor gerencial natural, es de las mejores estrategias que se puedan desarrollar en una empresa que aspira a crecer, mejorar e innovar.

Marisabel

2011-07-07T22:29:00.004-04:30

Marisabel estudia ingeniería en la Universidad Simón Bolívar de Caracas (mi Alma Mater), y se encuentra realizando una investigación acerca del impacto de la web 2.0 en la gerencia. Su pregunta es:

“Buenas noches! mi nombre es Marisabel y soy estudiante de ingeniería en la U.S.B me encuentro cursando un (estudio) general que lleva por título “Impacto social del internet”, en donde se han repartido diferentes estudios de casos y como la web 2.0 ha impactado en estos diferentes tópicos; en mi caso, es la gerencia en general. Pero no se basa únicamente en la búsqueda de información en la red sino también en crear o unirse a un Ambiente de Aprendizaje en donde gracias a otras personas que conocen y viven el día a día el impacto de la web 2.0 en la gerencia, pueda conocer de primera mano si todo lo que se puede encontrar en la red es cierto o no? Algo que me llama la atención es que el concepto de gerencia a cambiado, estableciendo un presente (el gerente promueve la participación de sus empleados) y un pasado (el gerente se impone), mi mayor interrogante se encuentra en si el empleado a perdido el temor realmente a dar su opinión? Siendo su blog sobre gerencia quería ver si los integrantes de este me pueden ayudar en mi investigación.”

La verdad es que la pregunta es tan completa que uno observa que ya Marisabel sabe mucho sobre la materia y plantea la pregunta ya en forma de respuesta; sin embargo voy a tratar de ampliar un poco mas su inquietud.

La llamada web 2.0 aparece justo por el año 2.000 cuando internet alcanza su valor económico máximo. Las empresas se disputan “dominios” o nombres y se pagan fortunas por empresas de tecnología. Ocurre entonces el BOOM de internet, y aquellas empresas que costaban fortunas, ahora ya no les ofrecen casi nada. Se piensa que ya perdió interés y existe un poco de menos entusiasmo tecnológico. En estos años y los primeros del siglo, aparecen unas nuevas páginas web, un poco de un diario o bitácora web y que fueron llamados “blogs”. Ya no eran unidireccionales como una web normal, sino que permitía que quien lo leyese pudiera dar opinión, formar un debate, complementar algo, o simplemente mostrar su desacuerdo. También eran tiempos de Wikipedia, una enciclopedia que estaba siendo escrita por sus mismos lectores. Faltaba algún tiempo para las redes sociales actuales como twitter y Facebook. Las redes básicamente se formaban y fortalecían con blogs, wikis, y archivos fotográficos o de audio; luego vendría el vídeo. Con el nuevo Boom de la 2.0 se consolidan las redes sociales y se fortalece Facebook con 600 MM de usuarios y Twitter con 200 MM.

El fenómeno continúa y las webs tradicionales le son incorporados blogs y foros de discusión, y a los blogs se le agregan páginas estáticas para información. Todos los conceptos se mezclan. Las redes de comunicación e información se convierten en multicanales y ya es normal que un usuario tenga un blog, que se liga a un foro de discusión o a su canal de TV, a su perfil en Linkedin, y a sus páginas de FB, Twitter y youtube. En la era de la comunicación y la información un solo canal ya es insuficiente para estar totalmente informado.

Pero la paradoja de la Internet, no ha superado las barreras cercanas al año 2.000 cuando los empleados “perdían su tiempo” en el Messenger o visitando una página. Las redes sociales han traído consigo la transformación tecnológica y ahora ya cada teléfono cuenta con conexión a las redes, a internet, al Messenger o a cualquier herramienta que desee. Siguen mediatizadas las computadoras en sus puestos de trabajo, mientras hacen exactamente lo mismo. (Sería preferible que lo hicieran en sus computadoras).

Todavía existen empresas que aparte de controlar el uso de internet y sus redes, no han desarrollado blogs corporativos, ni tienen sistemas interno de redes, ni foros virtuales de discusión y mucho menos en pensar en desarrollar sistema de conservación digital del conocimiento. Son muy pocas las empresas que han entendido que aunque le des la espalda a internet, no vas a evitar tener presencia en ella, y siempre es mejor estar al tanto de opiniones o comentarios, a no estarlo. El nuevo marketing se ha desplazado hacia las redes sociales, mayormente a FaceBook; y varias empresas ya han comenzado a desarrollar su presencia allí. Otras, todavía recelosas, no terminan de abrir los canales de internet y romper los diques de la información. Las empresas viven una hipócrita realidad; por un lado prohíben el uso abierto de internet y por otro promueven el uso de teléfonos inteligentes, pero estos no se usan para conseguir o crear la información que quizá se requiera.

De tus planteamientos, Marisabel, más se pueden aplicar a los generadores de conocimiento o los consultores en redes. Esos gerentes si manejan los lenguajes emergentes derivados del uso de redes y además, conocen de buena fuente, que el conocimiento actual, se crea en grupos o en equipos, ya sean virtuales o presenciales. A eso, algunas universidades como Harvard lo han llamado como el Conocimiento Emergente, o la Inteligencia Distribuida o Colectiva también. Es decir, que un sistema creando conocimiento es mucho más grande que la suma de todos los talentos sumados individualmente. El sistema o la red de conocimiento, le otorga un valor intrínseco mucho mayor.

Me preguntas de ¿cómo saber si una información es verdadera? Nunca lo sabes, aunque leas un libro escrito, y a menos que lo experimentes. Wikipedia que se escribe por miles de personas, ha demostrado que tiene menos errores que las enciclopedias reconocidas. El valor de la información, reside en la inteligencia múltiple, en la vigilia colectiva y el resguardo de la veracidad de las cosas, por mucha gente. Eso es parte del futuro que viene.

En relación a las opiniones y la postura del gerente, todavía observo algunos (mucho menores que yo), que no admiten el uso libre de internet en horas de trabajo, como si no fueran a acudir a su BlackBerry en el momento que lo decidan. Al bloquear internet, también bloquean el acceso a foros, wikis y no circulan las opiniones de trabajadores y jefes, pero ya existen múltiples ejemplos de que sì opinan en las redes, a las espaldas de las empresas. Ya lo dijimos; “que no hables de internet, no quiere decir que no vayan a hablar de ti”- Es muy fácil, amigo lector; luego de leer esto, si llegaste hasta acá., coloca tu nombre y apellido en el buscador de Google; te puedes llevar una sorpresa.

Para concluir; ¿Cómo debería ser una empresa 2.0 para que Marisabel trabaje cuando se gradúe?

Marisabel es una joven, más joven que Internet, por lo tanto es una “Nativa digital” que va a entrar a trabajar en un mundo de reaccionarios digitales, ignorantes, recalcitrantes, analfabetas digitales o en el mejor de los casos, como yo, a trabajar con “inmigrantes digitales”. Vas a pasar una etapa de transición, pero en 20 años, todas las empresas estarán formadas por nativos digitales, que se comunican diferentes y son multicanales.

Las empresas no serán presenciales sino que estarán alternas con ambientes distribuidos, el carro, la casa, el gimnasio, la oficina. Se trabajará por objetivos mediante el reconocimiento de competencias. Las empresas ya no tendrán organigramas, sino mapas conceptuales, donde se indican roles, redes de contactos y canales de conocimiento. Las creaciones son colectivas entonces y el establecimiento de redes, es fundamental.

Se trabaja en conocimiento, tanto más que en productos o servicios, ya que se establecen métodos de transferencia persona -persona, ya sea virtual o presencial. Los temas se discuten con foros, wikis, blogs, y se estimula la creación colectiva; en artefactos portátiles de poco peso y tamaño; cada vez menores, se pasa del individualismo de ahora, al colectivismo individual, una especia de la interdependencia propuesta por Peter Senge en su Quinta Disciplina.

Las computadoras todas estarán en redes, y será muy fácil conseguir información o conocimiento puro también, pues tendremos entrada a los repositorios de conocimiento de otras personas o empresas. La medicina estará tan avanzada que las operaciones se realizarán en forma robótica con los mejores especialistas, y la expectativa de vida por el desarrollo de la nanotecnología será magnífica; bacterias curando enfermedades, como portadores de salud.

Ya me da miedo seguir, en la posibilidad de tratar de realizar futurismo para lo que no estoy calificado, aunque creo en todo lo que antecede a este párrafo.
Marisabel, divina juventud. Te van a pasar cosas maravillosas y que espero poder verlas también.

Pelea de paradigmas

2011-06-26T23:19:00.003-04:30

Dictar nuevamente un taller de Gestión del Conocimiento, supone nuevos retos y nuevas experiencias, que nos llegan a través de la dinámica que habrá de formarse con la audiencia. Esta nueva Cohorte (es la octava vez que la dicto), se ofrece en la empresa donde trabajo actualmente. Es una empresa de diseño, producción y distribución de productos de cuidado diario, de al menos 500 personas entre administrativos y obreros.

Digo que siempre representa un reto pues cada grupo no es igual a ningún otro, aunque el tema que se está dictando se encuentre generalmente de acuerdo con algunos objetivos de aprendizaje que me haya planteado alguna vez durante su diseño inicial. Lo que pasa es que se trata de Gestión del Conocimiento, que es la raíz misma de las cosas, que trata de cómo aprendemos, de cómo conocemos, dónde vive o reside nuestro conocimiento y de qué formas se nos presenta. Ya hemos hablado en ocasiones anteriores de Nonaka y Takeuchi con su modelo de espiral del conocimiento, o de la rueda de Kolb del aprendizaje.

Esta vez, y de tanto decírselo a mi sobrino, ahora “muestro los dinosaurios” en los primeros cinco minutos del taller (Los dinosaurios es una metáfora que extraje de Spielberg y “Jurassic Park”), es decir que empiezo por el final, en vez de por el principio. Porque la gente, en algunas ocasiones, prefiere pensar de forma deductiva en vez de inductiva, donde le muestras el dinosaurio completo al inicio y luego son felices, cuando le dedicas un tiempo a la piel, a las patas, a la cola, a la cabeza y a los hábitos alimenticios.

Siempre al inicio, en las expectativas, pensamos en “Flow”, la teoría de la psicología positiva del psicólogo Mihalyi Csikszentmihalyi, (creo que se pronuncia Chis-zent-mijalyi), donde todo fluye y el tiempo adquiere su más relativa dimensión. El aprendizaje es mágico, y todo transita como quién escucha a alguien exponer, aunque las palabras y los gestos salgan de nuestra boca y de nuestras manos. Es así como esta última ocasión habría de recordar o inventar nuevas historias. En especial una, que trata sobre los diferentes paradigmas con los que queremos o somos capacees de mirar el mundo. (Este Diplomado seguro lo hago en Septiembre de este año)

“Estaba en casa de Pedro. Era su cumpleaños. Era el 2006, más o menos. Yo dije que iba a llevar la torta; pero en realidad hice el paso intermedio entre llevar los ingredientes y llevar la torta lista; lleve una melaza que se obtiene de fundir una panela de “papelón” (caña de azúcar), en agua, quedando un material espeso como aceite, al que se le agregan las más variadas especias, como canela, vainilla, nuez moscada, pimienta dulce, y anís. El caso es que no recuerdo porqué no llevé la torta lista, pero solo faltaba agregarle harina, huevos, y al horno. Y así fue, apenas llegué me dispuse a mezclar, y batir. "

Pedro tiene una esposa, una cuñada y dos bellos hijos. Todos, a excepción de Pedro, estaban alrededor de la mezcla de la torta, y no exactamente para ver como la hacía (de esto tengo otra historia), si no, que esperaban a que llegara al final, cuando la masa ya mezclada era colocada en los moldes. Al terminar, todos se pelearon por comerse la masa cruda que había entre los utensilios y el molde, recuerdo.

Fue entonces cuando mi paradigma y el de ellos se enfrentó:

-No se coman la masa cruda que les va a dar dolor de barriga, les dije pero ninguno escuchó. –Dicen que las cosas crudas hacen daño, repetí, pero nada pasó y siguieron felices y contentos. Mi paradigma que quizá hace que no disfrute de las cosas simples de la vida, evidentemente no era el mismo que el paradigma que los movía a disfrutar de la mezcla.

Luego supe, que por su abuela ausente, habían aprendido el don de la repostería. La acción de comer juntos, recuerda a la abuela, a su cariño, a su complicidad en la terminación y la prueba de los ingredientes; un paradigma difícil de superar con el mío, qué mejor, que no fue escuchado.”
La fuerza de los paradigmas, no puede ser ignorada cuando hablamos de conocimiento y la forma en que aprendemos las cosas. Siempre hay una estructura previa, que hay que conocer. Los verdaderos cambios se logran cuando logramos entender los diversos paradigmas; lo que hace que podamos convivir, en diferencia de pensamientos y actitudes.

Termino con la otra historia que quedó pendiente. Mi madre es una excelente cocinera, pero ya tiene 86 años y ya no cocina. Una de sus tortas de su tierra natal al occidente del país, ha sido la más conocida por todos. Mi madre transfirió a mi hermana y por supuesto a mí, que soy el menor de todos, y me tocó muchas horas en la cocina, antes de ir a la escuela. Mi hermana tiene una hija, que tiene una hija, y trabaja en el mismo sitio que yo. Llevé un pedazo de torta a la empresa y ella me dijo que quería la receta.

–“Claro que te doy la receta, es mas tu eres la persona que debería tener el resguardo familiar de la receta” (aunque nunca ha sido un secreto y la hemos dado muchas veces a otras personas), le dije.

-“La receta se tiene que enseñar por transferencia; la receta escrita no sirve. (y allí me acordé de la Peli de “Como agua para chocolate”). Necesito transferirte la receta como cuando la hago en mi casa. Necesito que veas, hay las cosas que no son posibles escribirlas en un papel; las emociones, la paleta de madera, el sentido en que se mezclan los ingredientes, según el reloj, la temperatura de las cosas, las cantidades “al ojo” según las cantidades que encontremos, la cantidad de huevos según el tamaño; en fin, cantidad de cosas que haría que una simple receta necesitara muchas páginas para ser explicado”

Y ese precisamente es el reto de las empresas, la transferencia. El paso del conocimiento tácito al conocimiento tácito, en aquellas ocasiones en que escribir lo que se hace no sea suficiente. Así como cuando un padre enseña a montar bicicleta a su hija.

Dibujar cotufas en el aire

2011-06-11T23:19:00.007-04:30

¿Para qué sirve Pigmalión o dibujar cotufas en el aire?
En el año 64 del siglo pasado, yo andaba por los siete años de edad. Una de mis hermanas mayores andaba de novia y me tocaba servir de “chaperòn” algunas veces. Una de ellas fue para ver una película que venía de una obra teatral de Broadway llevada al cine y basada en un libro de George Bernard Shaw, Pigmalión, pero que en el cine se llamó, “My Fair Lady”, Mi Bella Dama. (Sobre el Efecto Pigmalión, ya he escrito antes, )
He usado varias veces esta película para tratar temas diferentes entre sí, pero relacionados siempre con la transferencia de conocimiento, entendida como un ciclo.

Un poco del cuento: Resulta que estaban dos amigos en la puerta de un teatro en Londres como por 1936; el Profesor Higgins que era un Foniatra y el Coronel Pickering. Durante la entrada una vendedora de flores se les acerca y en un inglés mal hablado le ofrece un ramillete. Del intercambio sucede que los dos amigos deciden apostar a que Higgins podrá o no, enseñar a hablar correctamente a Eliza Doolitle en el término de seis meses, y convertirla en una dama.
La historia continua hasta que el objetivo es logrado, y es de donde viene la frase “Efecto Pigmalión”, pues Eliza luego de ser convertida en Dama, no quiere volver a lo que antes fue.
Lo que me interesa rescatar de esta historia esta vez, es el proceso mediante el cual, ocurrió la transformación. El Profesor Higgings pasaba largas horas en transferencia directa, enseñándole a pronunciar correctamente, usando medios de foniatría, de repetición, de imitación, pero siempre de persona a persona.

La escena brillante es justo un segundo antes, donde ya exhaustos ambos y tras repetir como letanías la misma frase, pudo ser dicha en perfecto inglés y con una pronunciación impecable. ¿Qué hace entonces que nuestra vida pueda cambiar, tal cual así, de un segundo a otro?
Eliza, en ese “segundo posterior” pudo decir en perfecto inglés: “The rain in Spain stays mainly in the plain” Ese segundo le cambio la vida. (Les recomiendo ver el video de esa parte, y por su puesto si la consiguen, ver el mejor musical de todos los tiempos). Ver la cara de Eliza (Audrey Hepburn), es en sí misma, una manifestación de asombro, al reconocer que algo internamente ha cambiado o está cambiando.

El proceso de aprendizaje es mágico. Parece que Higgins no lo sabía a ciencia cierta pues trataba y trataba de enseñar la pronunciación, sin mayor esperanza. Me encanta usar otra metáfora que aclara un poco el proceso:

Un científico en su laboratorio buscaba una mezcla perfecta. Agregaba una solución por gotas dentro de otra, en un vaso. Por días y días, agregaba gotas de una solución en otra, hasta que un día en un instante, la solución se convirtió en un gel y se solidifico. Así debe ser el aprendizaje.
¿Un ciclo? Así es, un poco de juntar las piezas y alimentar el intelecto; luego viene una fase de maduración, donde el cerebro, organiza, aumenta, aclara, transforma. La siguiente es “la iluminación” la Eureka, la innovación, la idea transformadora y cierra con la fase necesaria de la acción o implantación de la idea. Es un ciclo, pues podemos llegar a dominar estos procesos que los podemos mejorar cada vez y hacerlo cotidiano.

Los docentes, los consultores y aún más aquellos que nos llamamos artesanos, debemos entender el proceso cognitivo por medio del cual, las personas aprenden a conocer las cosas. Ya Kolb ha escrito que es un ciclo que se realimenta, en fases consecutivas, como la inmersión, la reflexión, la conceptualización y la acción. El ciclo se repite justamente para fijar ideas y aprender de lo sucedido. Tambien ya hemos hablado en ocasiones anteriores del aprendizaje de la Armada Americana, denominada “After Action Review, AAR” o reflexión después de la acción. Igualmente un proceso cíclico y sistémico que muestra como aprender de lo sucedido, conceptualizar y prepararse para un nuevo evento similar. Los docentes y consultores, debemos esforzarnos en que lo que enseñemos, sea de verdad un aprendizaje significativo, que sea capaz de cambiar para bien, la perspectiva del mundo de quien aprende. Asi Eliza Dollitte, en ese segundo posterior.

Los procesos cognitivos están divididos en aquellos de bajo nivel y los de alto nivel. Los bajos los adquirimos en las fases tempranas de la niñez, y comprenden, la organización, la clasificación, el orden,entre otras, y los de alto nivel, que adquirimos en fases posteriores y que se fundamentan en la experiencia y el ensayo-error, son, la innovación, la resolución de problemas, la toma de riesgos y la meta cognición. Esta última está basada justamente en la transformación que nos ocurre al comprender, a ese segundo posterior que nos toca vivir.

De las cosas y momentos mágicos que manejamos los docentes, se encuentra la siguiente:
La semana pasada me encontraba conversando con un alumno en la biblioteca de la universidad. Sin querer llegamos al tema del aprendizaje, de las tesis y de cómo un estudiante se prepara para salir al mundo exterior. El me dijo que ya pensaba que estaba listo y me explicó de cómo ocurrió la transformación, en aprendizajes significativos:

-“Un día iba por la calle y me quede viendo un edificio en construcción, y de repente, todo empezó a tener sentido y todo se tornó conocido para mi” (Y comenzó a dibujar pequeñas explosiones en el espacio como quien ve inflándose las cotufas,en el aire, POF.! POF.! POF.!”) (cotufas son palomitas de maíz o pop corn)

Cada “POF” era un sentido y un aprendizaje que se consolidaba, todo como en una reacción en cadena donde lo aprendido se conectaba a lo siguiente, e iba dibujando una maravillosa red imaginaria de conocimientos y aprendizajes significativos. Esto, sin dudas, es la manifestación de la transformación del conocimiento explicito en tácito, o del aprendizaje, en aprendizaje significativo.
Las cotufas en el aire, vienen a ser como las gotas que transformaron en gel, la solución. En un instante.

Nota: La red la usan mis amigos los Consultores Artesanos para expresar las redes de aprendizaje. Tomada del grupo de "Aprendices bloggers" de mi amigo Julen Iturbe.

Tener dinosaurios escondidos

2011-05-21T22:22:00.004-04:30

Siempre que pienso en 2.0, me recuerdo de la semblanza que hiciera mi amigo @cumclavis acerca del trabajo colaborativo vía blogosfera:

“hoy por hoy, estoy totalmente convencido de que, si aparece un mamut en mi horizonte, tengo capacidad para articular, rápidamente, una de las mejores partidas de caza, repartirnos la pieza y separarnos alegremente hasta la próxima. Todo un lujo artesano.”

Compara el trabajo colaborativo de la blogòsfera y de la tuitòsfera con la caza de los antiguos que sabían que el poder de mas, le deba el poder de saber mas. Una visión holística del aprendizaje en red y mayormente, digital.

Hemos hecho grandes amistades, algunas des-virtualizadas; otras quizá sea más difícil de hacer.
Los muchos aprendizajes que me han llegado por ser una parte del sistema funcionando, es acerca de lo que hay que hacer cuando uno se para frente a un auditorio y DEBE conectarse y captar la atención; mas aún, si la charla durará varias horas, o peor aún, si va a durar un trimestre.

Hace dos años leí una entrevista que le hicieran a Spielberg y a propósito de Jurasic Park III, ya que había aprendido de su segunda parte. Dice, que se le ocurrió entrevistar a un nutrido grupo de niños y jovencitos que irían a ver su película y les preguntó que desearían que pasara en la cinta.

“-Queremos ver dinosaurios en los primeros 5 minutos de película

Y esta frase vendría, al igual que la de Manel, a ser principio fundamental cada vez que me paro a dar un taller, una clase o una conferencia. Y es que TODOS queremos ver dinosaurios en los primeros 5 minutos del evento; si no los logramos sacar, pienso que no vamos a captar la atención de la audiencia.

¿Cómo sacar dinosaurios? Para Spilberg es quizá más evidente. Le pide a los guionistas y a los ilustradores de computadores que los incluya y ya. Para un docente la cosa no es tan evidente. Lo primero es saber, cuáles son nuestros dinosaurios. No solo sacar o presentar dinosaurios, sino saber que la audiencia los reconozca en forma, tamaño e importancia.

Cuando comienzo un taller de gestión de Conocimiento, la primera media hora es un resumen de todo el taller, con todo; cuando dicto Gerencia Estratégica, muestro los casos exitosos anteriores que hemos formulado en clase; cuando dicto Seis Sigma, les muestro un ejercicio cotidiano resuelto con la metodología, y cuando por último dicto Facility Manager, les muestro el blog. (Mi dinosaurio mayor)

Todos los consultores, y más aun si son artesanos, deberían tener un listado de dinosaurios prestos a ser difundidos. Porque en la caza de mamuts de Manel, siempre nos quedamos con una parte de alguien y al final, somos suma de todas las experiencias. Lo que ahora llaman, inteligencia colectiva, pues.
Imagen tomada del Blog de cum clavis en,

http://blog.cumclavis.net/2009/03/primera-valoracion-trimestral-enero.html

Una muda enseñando a bailar a un ciego

2011-05-15T22:04:00.005-04:30

Nuevamente nos fuimos de campamento. Se trata de usar la metodología diseñada por el psicólogo Truckman para la formación de equipos de alto desempeño, EAD. Ya hemos escrito antes sobre este tema, y solo deseo reforzar ahora que el modelo en escalera ascendente, indica que los pasos son, Formación, (Forming), Tormenta, (Storming), Normar, (Norming) y desempeño, (Performing). Un grupo de trabajo que aspira llegar a ser un EAD, debe trabajar en la formación y aceptación de las diferentes personalidades y roles que les toca desempeñar.

En un EAD, nunca se deja de hacer una actividad por la ausencia circunstancial de alguna persona o algún miembro; inmediatamente alguien se responsabiliza por el rol de la persona ausente. El trabajo se hace. En la fase de Storming, se hace necesario el realizar la capacitación a que dé a lugar; en este caso los trabajos extramuros son enriquecedores, desarrolladores y nutritivos. Los campamentos juveniles nos enseñan cómo hacerlo. Los jóvenes aprenden de otros jóvenes un poco mayores, la responsabilidad, la constancia y los valores necesarios para trabajar en equipo. Esto se hace de varias vías, pero la más intensa en estos casos, es la transferencia por modelos, o por ejemplos paradigmáticos del tránsito del conocimiento tácito o interno hacia el tácito de quien sigue al maestro.

Los campamentos para EAD, deben ser diseñados, desde el conocimiento personal y el conocimiento grupal por otro lado, de manera que se “rompa el hielo” entre los integrantes, se conozcan y logren que los miedos y las penas, no sean barreras para la integración. Una vez superado, se comienzan con los juegos de confianza y del manejo de las emociones. En esta fase, se logra un ejercicio que a partir de hoy, será un excelente ejemplo para graficar el paso del conocimiento tácito a otro tácito. (Ver modelo de Nonaka y Takeuchi). Lo llamaron “Secuencia rítmica” . El grupo se divide en dos; un grupo es entrenado para bailar. Se les enseña una rutina de baile que incluye, vueltas, agachadas, juego de manos y muecas. Los aprendices que aprenden a ser maestros, son mudos.
En el otro grupo, los participantes son limitados del sentido de la visión con una venda grande. No se les dice mas nada. A los mudos, se les dice, que deben enseñar la coreografía a los ciegos. Comienza entonces la maravillosa experiencia de comunicación efectiva, ya que ambos grupos están limitados de diferentes sentidos. Los mudos debían enseñar la coreografía a los ciegos sin más herramientas que los gestos, la simulación, la guía de lazarillo, y limitados de la palabra. Durante un tiempo y tras haber transferido a los ciegos el movimiento, las parejas, una a una va completando la experiencia. De alguna manera mágica, cada pareja va entendiendo que se trata de aprenderse la coreografía. Este ejercicio mágico termina, cuando los ciegos, son capaces todos, de hacer la coreografía solos en tiempo exacto, al recuperar el sentido de la vista. El transito va del coordinador a la mitad del grupo y de esta mitad, a la otra. La mitad ha aprendido lo que el maestro ha enseñado a la primera mitad. Y quizá sea idéntica la transferencia.

Es por eso, que el adiestramiento interno sea realizado por los mismos integrantes de la empresa. No haría falta entonces ausentar a grandes cantidades de personas; deben ser adiestrados los claves y aquellos que puedan transmitir tácito a tácito. Cuando la responsabilidad es grande y el tiempo es corto, las empresas no pueden destinar a su personal completo en adiestramiento, es por eso que quizá sea necesario, adiestrar a la medida de las necesidades, por conocimiento y valores internos, mediante sus propios recursos. Es por eso que el adiestramiento conlleva cultura, valores, liderazgo y los propósitos de la organización.

Es así como al consultor inicial, el externo, sea necesario y visto como el preparador del talento humano, capaz de recibir el conocimiento, de transformarlo, adaptarlo, adecuarlo y transmitirlo. También se responsabiliza a hacer seguimiento de las fases, de la implantación y del éxito del proyecto. Un poco de Consultoría Artesana, pues.

Y quizá pase, que la alta gerencia en el esperado de recibir más, sienta la necesidad de contratar a un gurú externo para continuar. El tránsito artesano no es fácil, se requiere de madurez, de confianza, de paciencia y más paciencia. Los resultados afloraran poco a poco con esa energía transformadora que tienen los proyectos de paciencia, en los que el “hoy” no regresa nunca al “ayer”. La madurez de un EAD se mostraría en este caso, si es capaz de reconocer el camino andado, la experiencia adquirida y los medios en que han ocurrido las transferencias de conocimiento. Volver a las soluciones empaquetas no es el camino, una vez se ha emprendido el camino de la transformación interna realizada por la misma gente, en el mismo lugar y con los mismos instrumentos, herramientas, lenguajes, valores y principios.
Si un EAD ha llegado a la conclusión que necesita a un gurú, quizá sea tiempo de re-comenzar en la fase de storming nuevamente.

Alberto

La Gestiòn del tiempo

2011-05-01T22:42:00.005-04:30

Gerencia de Proyectos, la gestión del tiempo
En la gerencia de proyectos tal y como lo plantea el Instituto de Gerencia de Proyectos, PMI, las variables o llamadas áreas del conocimiento llegan a 9. Eso por que incluyen a calidad como una variable, cuando en algunas normas internacionales, se asume la calidad como “calidad de gestión” al manejar de forma inter relacionada, todas las variables.

La triple restricción de la gestión de proyectos, la conforman, el tiempo, el costo y el alcance. Es decir, lo que debe durar, lo que debe costar y lo que acordamos que fuera. Lo llamamos restricciones, pues al inicio, esperamos que algo cueste lo acordado, me lo entreguen en el tiempo estimado y me entreguen lo especificado, ni más ni menos.
El manejo del tiempo como una restricción y como una variable, es fundamental para cualquier gerente de proyectos ya que su “ciclo” abarca o se relaciona con otras variables o áreas del conocimiento.
El ciclo lógico de la gestión del tiempo, tal y como se expresa en la norma ISO 10006 es,

Definir las actividades
Definir las relaciones lógicas entre cada una de ellas. Revisar lo aprendido anteriormente.
Estimar y asociar recursos a cada actividad, ya sea en mano de obra, materiales o equipos.
Asociar costos a los recursos de las actividades
Estimar riesgos, probabilidades y eventos
Estimar duración de las actividades
Elaborar el programa
Difundir oportunamente y comunicar a los interesados
Ejecutar. Revisar y actualizar el plan
Registrar lecciones aprendidas

Son 10 actividades o procesos que debemos realizar para el manejo del tiempo, entendiendo que el modelo es cíclico y que se realimenta de las experiencias, en los cambios, y cuando debemos adaptarnos a algún evento o cambio de alcance. Observamos que la última actividad o proceso es el registro de las lecciones aprendidas para poder elaborar el manual de mejores prácticas, o lo que es lo mismo, la mejor manera que tenemos de hacer las cosas, ya sea en sintonía con los recursos, con la realidad de una empresa o de acuerdo a un proyecto especifico que deseamos ejecutar.

Las lecciones aprendidas en la gestión del tiempo, no solo está circunscrita a las variaciones en el manejo de los procesos internos del tiempo como variable, sino del manejo de la interrelación del tiempo con la gestión de los riesgos, de los costos, del alcance, de la comunicación y de los recursos. Todos tienen o guardan una relación directa en la ejecución del ciclo del tiempo y genera relaciones a veces difícil de entender ya que se solucionan en la visión integradora del Gerente de Proyectos.

Planificar, ejecutar y controlar son los procesos internos de cada fase del ciclo de vida de un proyecto. Así, algunos procesos de los listados se darán en alguna fase específica. Claramente se entiende, cuando vemos que la revisión y actualización del plan se produce en la fase de ejecución o de puesta en práctica del proyecto. Cada fase planifica, ejecuta y controla. Y lo vemos en la fase de diseño de un edificio o de un producto, y lo vemos también en la fase de ejecución. Es en esta fase de ejecución que aparecen procesos del manejo y control de las desviaciones que ocurran y el manejo de los cambios. Su ciclo podría definirse como;

Identificar desviaciones
Identificar causas
Revisar como las resolvimos anteriormente
Implementar acciones
Aplicar variaciones integradas a otras variables
Registrar aprendizajes

Fíjense como en cada ciclo hemos dejado previstos procesos para la reflexión, el registro, la difusión y el mejoramiento continuo, al final.

“Hace algunos años, como por 1998, nos llamaron para realizar una remodelación masiva a una vivienda unifamiliar de 2.000 m2. El proyecto original, pertenecía al mismo arquitecto que habría de realizar el proyecto de remodelación. Básicamente consistía en actualizar todas las instalaciones, reemplazándolas por nuevas, reforzar la estructura para adecuarlas a los cambios que en materia de sismo habían ocurrido, mejorar los acabados y abrir espacios para mejorar la luz dentro de la casa”. El alcance parecía definido, pero como en todas las remodelaciones masivas, “lo mejor está por venir”

La triple restricción que siempre ocurre, ya con el alcance “casi definido”, solo quedaba el costo y el tiempo. La verdad es que como había un equipo de alta confianza, el presupuesto original funcionó como una restricción relativa; el problema ocurrió con la restricción del tiempo. A la Propietaria ya le habían advertido que a los contratistas hay que darles limites para que no se atrasen, peo en nuestro caso, esto fue algo diferente. Comenzamos en Octubre del 98, y nos dijo que para marzo de 2000, ya tenía contratada a la orquesta para la inauguración de la casa. Un año y cuatro meses.

De las tres restricciones, el costo está relativamente aceptado dada la confianza en el equipo y en unos parámetros iniciales; del alcance, solo se sabía lo esencial, y del tiempo, con un hito absoluto, sin saber del alcance real. En fin, todo un problema importante que debía hacer que nos pusiésemos en marcha lo antes posible. En proyectos de este tipo, donde el tiempo es la mayor restricción, ya que era imposible alegar retrasos, pues la fecha era inamovible, se hace necesario planificar lo mejor posible y establecer pautas en el programa, hitos, recursos, compromisos y comunicación eficaz.

Durante la exploración de las fundaciones, descubrimos que no eran aptas para mayores cargas, por lo que hubo que hacer proyectos y ejecución de nuevas fundaciones, en el alcance se agregó un nuevo bloque de vivienda de dos pisos, se removieron los techos y solo se dejo la estructura básica. Total, un cambio de alcance importante, pero que no hacía posible el desplazamiento de la fecha de entrega; un año y cuatro meses.

Lecciones aprendidas.
Para la ejecución de la obra con una restricción absoluta en el tiempo, tuvimos que se re estudiaran los recursos. Basado en obras anteriores, se llamó a trabajo a los mejores talentos que conocía, y capaces de entregar un “extra”. También se decidió trabajar medio turno adicional, hacer los sábados un día laborable, trabajar en las fiestas de semana santa y año nuevo y trabajar en las noches con las actividades no ruidosas.

Se estableció compromiso solidario entre contratistas y subcontratistas para alcanzar las metas. Los planes eran revisados capítulo a capítulo, semana a semana con cada especialidad. Las desviaciones en el tiempo eran analizadas y se buscaban sustitutos o alternativas de ejecución. Se reforzó la supervisión de los trabajos y se estableció un plan de incentivos para cada día que se ganara en el plan global.

Las restricciones en el costo se liberaron en función del tiempo y por la variabilidad del alcance. Todavía en la mitad de la ejecución de la casa, se realizaban cambios de alto impacto a la secuencia de los trabajos. Se tuvo entonces, que contratar un recurso que planificara por especialidades basado en el tiempo restante, como un cronometro. Se colocaron letreros por toda la obra con los días que quedaban para culminar y se movían diariamente. Se mantenía un plan macro de actividades actualizados que podía ser visto y analizado por cada obrero.

Lo interesante es que un proyecto pueda tener una restricción absoluta y permita planificar para lograr la meta. La restricción del alcance no puede ser libre pues aunque tengamos el costo libre para agregar recursos, llega un momento que aunque agreguemos mas, ya no se avanza en el cronograma y se vuelve ineficiente.

La obra terminó a tiempo. Tres semanas antes de que llegara la orquesta. Se tuvo tiempo de construir nuevos baños para la fiesta y un caney para la agencia de festejos.
El aprendizaje mayor, es que con recursos ilimitados, casi cualquier cosa es posible, pero el precio que debe pagar la gerencia de Proyectos, es muy alta, en stress, capacidad y moral. No debemos comenzar proyectos aunque la paga sea atractiva, sin que la restricción del alcance este absolutamente definida. El alcance, que siempre impacta en el tiempo, no fue en este caso,factor para la definición del hito de culminación de la obra, cosa que no debe ocurrir sin que el Gerente de Proyectos haya realizado el Plan Macro y defina cual es el mejor tiempo para terminar. Si existen varianzas, siempre existe la posibilidad de que se contrate a otro.

10.000 pasos

2011-04-19T21:44:00.002-04:30

115 pasos por minuto a 4,5 milla/hora
5 calorías/min
7000 pasos en una hora
5.000 pasos en actividades normales

Estos son mis datos desde que decidí que tenía que caminar al menos 10.000 pasos al día. Caminar es el ejercicio que menos impacto tiene y es adecuado para personas mayores de 50 o que hayan tenido una operación y tengan prescrito el caminar.
Es una idea original de Japón que consistía en evitar el sedentarismo y las enfermedades asociadas a ello, como la obesidad, los problemas cardiacos, el colesterol y hasta los problemas de diabetes.

Es un proyecto de mejora, pero no como un producto sino como la mejora continua de un proceso. Por lo tanto, ya que me dispongo a efectuarlo, lo mejor es lograr transferir lo que hacemos en vida profesional para nuestra vida cotidiana. Como es un proceso, lo mejor sería utilizar la metodología Seis Sigma y su control estadístico de procesos.
Seis Sigma, originalmente diseñado por General Electric y Motorola y basado en los principios de calidad total, originalmente de Toyota, es una metodología de cinco sencillos pasos, que nos muestra como analizar un proceso, comprenderlo, mejorarlo y poder lograr que se mantenga en control a lo largo del tiempo. Sus fases son, las letras DMAIC en ingles. Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improve) y Controlar.

En el mes de Junio, vamos a dictar en la empresa donde trabajo, un taller de iniciación de Seis Sigma y su control estadístico de procesos. La mejor manera de comenzar un taller, es mostrar un ejemplo ameno, corto, sencillo, que pueda ser entendido por todos y permita profundizar en otras herramientas o procesos de la metodología, posteriormente. Es así, como en la necesidad de mejorar mi desempeño como “caminante” de 5.000 pasos al día, es que he decidido aplicar Seis Sigma a mi proceso y llegar a los 10.000 pasos en forma gradual, siguiendo las recomendaciones de los médicos que desarrollaron la idea, agregando de 500 a 1.000 pasos al mes.
Así es como se desarrolla un proyecto de mejora de procesos:

Definir. Consiste en fijarse objetivos y metas cuantificables, es entender el proceso a mejorar y poner por escrito todas las variables que lo afectan así como las variables numéricas a controlar. En el caso de mi proceso, el objetivo final, era “Mantener mi peso ideal, mantener agilidad, salud y controlar la frecuencia cardiaca, el peso y la tensión arterial. Las métricas son las que dicen los médicos.
Frecuencia: 70
Tensión: 12 -8
Peso: Equivalente a la fracción de la altura: 1:75, 75-77 kg. Peso acual, 80 Kg. A bajar: 5 Kg.
Se decide que caminar es la forma correcta para mantener las variables de salud y que el método a implantar es el de los 10.000 pasos, de la cultura japonesa.

Medir. Una vez decidido que es a través de caminar que vamos a controlar las variables y alcanzar las metas, ya probadas por muchos médicos, se requiere adquirir el instrumento de medición correcto. Se llama “Podómetro” y mide los pasos al caminar, una vez colgado en el cinto o correa del pantalón. Se verifica el instrumento, haciendo varias mediciones de prueba el primer día, anotando por lapsos cortos el desempeño y verificando con la realidad.
Comenzamos a medir tal día como hoy hace dos meses, 19 de febrero de 2011. Se procede a medir por un mes, obteniendo como promedio:
5.672 pasos/ día

Para analizar el impacto que tiene el cambio en la rutina diaria, se decide incorporar un día de caminata y sábados y Domingos. Se mide del 19 de Marzo al 19 de Abril obteniendo:
7.615 pasos/ día promedio

Se logran dos mil pasos adicionales trabajando un día adicional y los fines de semana, con un bajo impacto y sin riesgo.

Analizar: Esta fase de la metodología, pretende colocar junta toda la data y llegar a conclusiones estadísticas que nos permitan mejorar el proceso. Igualmente se debe verificar con las tres variables, peso, frecuencia cardiaca y tensión arterial.
Se obtiene la data que he mostrado al inicio de este post, y con la cual habremos de pasar a la siguiente fase de mejoramiento de procesos.
115 pasos por minuto a 4,5 milla/hora
5 calorías/min
7000 pasos en una hora
4.000 pasos en actividades normales

Mejorar. Esta fase es de re-diseño de procesos, de calidad total, de creatividad, de control de procesos. Una vez definido lo que queremos lograr, obtener la data requerida y habiéndola analizado, es que podemos entonces, realizar propuestas de mejora. Queremos llegar a 10.000 pasos diarios pero de forma gradual, que no comprometa la salud. Esto se llama en la metodología, los “counter balances” o todas aquellas variables que no pueden ser afectadas o alteradas por implantar mejoras en algún proceso. Nuestro counterbalance inicial, es hacer el proceso gradual, para no afectar de ninguna forma la salud cardiovascular existente. Se decide que el primer impacto o “quick hit” realizado en la fase de análisis nos permitió subir 1000 pasos con poco esfuerzo. (Los quick hits son mejoras inmediatas que podemos hacer durante el proceso mismo)
Se entiende que los días normales de actividad se caminan 5.000 pasos y que 50 minutos de caminar nos aportan 5.000 adicionales, para alcanzar los 10.000. Si hacemos tres días a la semana de caminata de una hora, de 10.000 pasos que promediados con cuatro días de 5000 pasos, nos dará el promedio meta que estamos buscando de, 8.000 aproximadamente.
El proceso mejorado será así:
3 días normales con caminata de 10.000 pasos
2 días normales de 5.000 pasos
2 días de fin de semana activo de gimnasio, de 8.000 pasos

Para llegar a la meta de 10.000 pasos al día, se deberá caminar todos los días y mejorar el desempeño de los fines de semana para llegar al número. El paso final seria, lograr un promedio de 10.000 pasos por lo que tendríamos que aumentar de una a dos horas en forma gradual, primero un día, dos hasta llegar a tres. Un buen programa de control de pasos sería el siguiente:
3 días de 15.000 pasos
4 días de 8.000, que es un día normal más los 50 minutos de caminata.

Controlar. Esta es la última fase y la que le da sentido al esfuerzo. Se trata de mantener el proceso en control, es decir que no supere los llamados limites de control, que se obtiene de las variaciones del proceso mismo, y los llamados limites de especificación, que los da el cliente, es decir, yo mismo. “No menos de 8000 ni más de 15.000. Si camino 10.000 todos los días será un proceso perfecto, pero dada la naturaleza y ocupación humana, es mejor pensar en promedios”

Plan de control.
a. Seguir midiendo hasta que se convierta en hábito
b. Medir permanentemente las variables de control, peso, frecuencia y tensión. Reconocer si tuvo un impacto importante en la medición de variables. Analizar el valor agregado de caminar 10.000 pasos al día.
c. Elaborar una dieta rica en proteínas y reducir los carbohidratos y grasas.
d. Ser feliz y lograr comer lo que se quiera sin privaciones en forma comedida y disfrutar de la vida.
e. Ser promotor de la idea y lograr que otros u otras se unan a tu causa. Caminar acompañado es más divertido y genera compromiso.

Referencias
http://hacerdieta.net/?p=90
http://espanol.merckengage.com/common/article.aspx?id=72

A seis años de empirismo digital

2011-04-13T19:26:00.006-04:30

¿Qué estás haciendo de tesis?, le pregunte a mi compañera de posgrado, hace un poco más de seis años.

-Estoy estudiando el impacto de los blogs en la educación. . -¿Ah sí? Uhmmm… ¿y que son los blogs?

Así comenzó como en febrero del 2005, mi conversación con mi compañera de clases y donde conocí de buena fuente, la existencia de los blogs. En abril del 2005, y comenzando la segunda cohorte de mi materia del postgrado de la Universidad Católica de Caracas, con la Universidad Politécnica de Madrid, salió al “aire” Facilitymanager, por primera vez. Lo concebí al inicio cono un lugar de discusión virtual, colectivo, tal y como lo había concebido en mi tesis sobre la creación de las “Comunidades Virtuales de Aprendizaje”, inspirada en los trabajos e investigaciones de Ethienne Wenger.

Son seis años, pero en la vida media de la blogosfera es un tiempo respetable, donde una gran parte de ellos tienen una vida media de seis meses. Hace seis años, estaba joven Facebook y todavía no nacía Twitter. Google era joven, pero ya había comprado a Blogger, el “site” donde está alojado mi blog. En la fecha en que se rompió la burbuja de la web 1.0, en el 2000, todavía no se hablaba del impacto de la web 2.0, ni de las redes sociales como las conocemos hoy y mucho menos del “Community manager” como profesión, para manejar la relación de las empresas con las redes sociales. En seis años según mi contador de visitas, han estado en mi casa como 80.000 personas, y ahora según “Google analytics”, conozco que me visitan mas de España, Colombia y México, que de mi propio país; que genero un interés sobre la información, de entre el 15 y el 20%, y que tengo un alto índice de visitas de primera vez, más del 80%. Conozco según Google que mis post más visitados son el último publicado, y el de construcción de puentes que bajé de YouTube, también propiedad de Google. Le siguen los modelos de conocimiento y los modelos de gerencia de proyectos, que escribí hace dos años.

Tengo un promedio de entre 80 y 120 visitas al día, un número respetable, dado que el nombre del blog, orienta hacia una parte de la gestión inmobiliaria. Y aunque trato de diversos temas, siempre hay una posibilidad de relacionar. En estos años, he conocido sobre el SEO, “Search Engine Optimizator” o sobre cómo hacen las personas y empresas para ubicarse en la primera página de los buscadores, principalmente en la primera página de Google. Desde hace más de un año, casi dos, “Facility Manager” se encuentra en el primer puesto. La razón, estimo, es un poco como lo explica el SEO, pero de manera intuitiva, generando contenido, logrando enlazar redes de profesionales e investigadores, logrando que te referencien mediante hipervínculos, siendo constante, escribiendo seriamente, logrando ser referenciado en otros textos en la web, mostrando la verdadera cara y nombre, y perdurar en el tiempo.

Celebrar pues, quiero, seis años, de los diez que deben tener los blogs como concepto en la web. Porque estimo que los blogs fueron la primera evidencia de la web 2.0, siendo participativa, bidireccional, de contenido, cronológica, de redes. Antes, en la 1.0, las cosas eran distintas. Con el boom, nacieron los blogs, (y wikipedia), y algún día se lo reconocerán.

La expresión mayor de los “nativos digitales” (aquellos que nacieron luego de internet del 97), es que la navegación la hacen intuitiva, así como nosotros los “inmigrantes” lográbamos conectar una tostadora de pan. Para un Inmigrante digital, haber logrado competencias digitales que lo aproximan a la intuición de uso, es un gran logro. Y eso se ha debido a que la web, debe ser enfrentada desde la visión intuitiva, dejando que ambos hemisferios del cerebro hagan su trabajo. Las inteligencias, matemática, espacial, interpersonal, trabajando juntas y en sintonía. Porque también aprendí de cierta forma el lenguaje Html, ya que en el 2005, los blogs se manejaban con ese lenguaje y todavía no implementaban el “drag and drop” de hoy en día, lo que hace su uso mucho mas intuitivo aun. Las palabras han sido sustituidas por símbolos y botones, la navegación es circular y muy poco lineal, y ya no se sabe cuál es el límite o la diferencia entre una web y un blog. En estos años, los blogs evolucionaron a varias páginas de contenidos y las web han tenido que incorporar blogs, wikis y foros en su contenido, para atender a la presión de las redes sociales. Las paginas lineales o rígidas, que no generan contenido, son ignoradas por los robots indexadores, por lo que tienen que recurrir a un especialista SEO, para que le diga como ubicarse mejor.

La intuición durante estos seis años, ha sido sin duda, mi mejor aliada. Me ha enseñado a navegar, a leer un nuevo idioma, (no tan bien) como el html, a generar contenido, a compartirlo y a ser tan humilde de aceptar sugerencias y poder enmendar en el camino. Me enseñó que la amistad no solo ocurre en el mundo real, sino que se pueden establecer lazos y alianzas tan fuertes, que se fortalecen en el tiempo. He aprendido que solo se aprende a escribir, escribiendo. Que organizar las ideas y pasarlas a papel, es la única forma de creer en las cosas en las que se cree. Si no, estaremos leyendo las palabras de otros y generando creencias, fe y valores generados por otros, cosa que aunque no es mala, no nos permite desarrollarnos completamente. Un inmigrante intuitivo, es casi un nativo. No llega.

Mi blog sigue en html, aunque el drag and drop tiene varios años. Sin embargo he desarrollado otros blogs, usando las nuevas herramientas web. Facility manager permanece como en el origen; sencillo y fácil de leer. Me he tentado a modernizarlo, y quizá para sus primeros siete años, pueda lucir un nuevo rostro. Por los momentos, me alegro de escribir, de compartir y de haber conocido a tanta gente maravillosa en el mundo de la blogósfera y haber aprendido, lo que hoy es parte de mi definición personal y profesional: “soy un artesano”.

Ademas, “Soy Blogger, soy libre”

Del individualismo al grupismo

2011-04-03T21:41:00.009-04:30

Me proponía a escribir un post sobre una experiencia vivida ayer, que trata sobre la capacidad que tienen los “nativos digitales” en el mundo real, para comunicarse y transmitir información. Iba a llamar el post algo como “Del individualismo al colectivismo”, pero antes debí buscar significados de la segunda palabra. Resulta, que significa trabajo en colectivo, cuyas mayores expresiones han sido el comunismo, el personalismo, y el fascismo. (Nada que ver)

Cambie la palabra por “Colaboracionismo”, pero descubrí que solo tiene una sola acepción: la de los que ayudaban a los nazis en la segunda guerra mundial. Que drama, lo difícil que resulta conseguir una palabra que logre identificar o denotar lo que queremos decir. Es por eso que uso la palabra “grupismo”, a ver si denota el significado por decir.

Como lo vi, lo cuento. -"Estaba ayer en una reunión de jóvenes “nativos” en el mundo real. Me llamó mucho la atención la forma de comunicarse y en contraposición de lo que yo hacía cuando tenía la misma edad. El baile, como expresión de comunicación social, para entonces, se hacía en pareja, y muy difícilmente, en una expresión colectiva del “tren” en algún momento, pero casi siempre inducido u obligado. Los jóvenes de hoy, no necesariamente bailan en pareja; se trata de estar todos juntos y bailar en grupos. Más aun, pude observar que las damas tienen más habilidades para el baile y dedican algún tiempo para adiestrar a los más tímidos o mas jóvenes sin experiencia en el baile. Es casi la única razón, en la que se individualizan, luego regresan al grupo. En algunas ocasiones, alguien estimula la toma de una fotografía, y es como el grupo entero, se organiza para aparecer en la foto. Luego siguen bailando." Lo interesante es ver, como los sistemas de comunicación entre los nativos, ya sea en vida digital o en vida real, se diferencia de las anteriores generaciones. La transferencia es colectiva, el grupo como “ente inteligente”, determina los aprendices y los adiestra, a la par que se divierten, juegan y comparten. Es muy probable, que luego de una reunión de medio día, las habilidades y competencias para el baile, hayan cambiado con respecto al inicio. Igual existen las estrellas del baile, pero se encargaron de bailar con todos esa noche. Las empresas que están por venir, estarán formadas por personas que han nacido en la era digital y se comunican de manera más espontanea y colectiva en el mundo real. Esas empresas, necesariamente serán distintas que a las que ahora conocemos. Serán colaborativas, de visión de conjunto y de trabajo en equipo. Lo más interesante con respecto a lo que pude observar ayer, es la capacidad de transferir tácito a tácito, como cuando ocurre de maestro a aprendiz, pero en este caso en el más puro equilibrio de conocimientos y aprendizajes. Quizá en las universidades, lo mismo este ocurriendo y sea la nueva forma de aprendizaje colectivo que hayan desarrollado, quizá con las habilidades digitales de las que son representantes. Los docentes se empeñan en la evaluación sistemática e individual, mientras ellos transitan por un camino del colectivo y de la transferencia.

Los docentes que observan el trabajo colectivo, se empeñan con saña en la evaluación contraria y en el castigo, para corregir la desviación y volver al camino individual Quizá estemos equivocados, por no saber observar los cambios y poder adaptar la academia a los nuevos modelos de comunicación e información. ¿Por qué la evaluación no puede ser colectiva en vez de individual? ¿Qué nos esmeramos en medir cuando medimos a los individuales? ¿Y cuándo medimos la inteligencia colectiva? ¿No es más vital, el desarrollo de la inteligencia individual, a través del desarrollo de la inteligencia del colectivo?< /p > Los docente o los evaluadores en general, no somos necesariamente “nativos”, en el mejor de los casos, seamos “inmigrantes”, y en el peor de ellos, docentes del mundo real, pero analfabetas funcionales de la era digital. Todo lo que le es adverso, será objeto de castigo. En esta fase confusa, donde los nativos están educados por “otro” grupo, no se podrán desarrollar nuevas visiones de la realización de nuevos sistemas de evaluación. Los docentes o evaluadores progresivos de las empresas, siempre tendrán la oportunidad de realizar evaluaciones grupales, colectivas y colaborativas, donde se examine y se incentive, los juegos de roles, la investigación, el aprendizaje por descubrimiento, la diversión, el aprendizaje horizontal y la transferencia interna. El gran reto para el evaluador, será saber cual habrá sido el impacto del dictado de la materia, utilizando al método de evaluación como un poderoso instrumento de enseñanza-aprendizaje, y no solo como un mero instrumento de control y de medición de la posesión de la información. La información, puede que no la usen mas una vez terminada la asignatura, pero la adquisición de conocimiento en aprendizajes significativos, transformarán las estructuras del saber, pudiendo de alguna manera, conocer con algún grado de exactitud, el impacto que hayamos podido alcanzar en un taller o en una clase. Con un examen tradicional y conductual, muy difícilmente. Se trata por lo tanto, de mover estructuras, cambiar paradigmas, de observar y conocer el “cliente-objeto” que es un “nativo digital”. ¿O a lo mejor, hayamos llegado a tener el impacto suficiente para transformar a los nativos en inmigrantes? Espero que no sea así.

Fundar una ciudad

2011-03-24T12:49:00.002-04:30

Factores que impactan en la fundación de una nueva ciudad
En días pasados pudimos escuchar como altos funcionarios de turno de nuestro país, explicaban cómo se podía “meter una ciudad” dentro de una ciudad. Mucho peor, si esa ciudad es la capital de un país, ubicada en un valle, saturada de gente y carros, donde las horas “pico” es todo el día y donde los índices de criminalidad son alarmantes.
Para los que vivimos acá, es simplemente impactante, cuando no se ha planificado a la par, nuevas vías, nuevas fuentes de trabajo, nuevos servicios, etc. Simplemente, va en contra de lo que hemos aprendido en la escuela durante todos los años que estuvimos en ella.

Uno se pone a revisar un poco de historia cercana y se observa de casos exitosos como la desconcentración de Rio de Janeiro y el nacimiento de Brasilia; ahora mismo lo estudia Buenos Aires en Argentina, y nuestro propio caso cuando se fundó una ciudad moderna al sur del país, llamada Puerto Ordaz.
Pareciera entonces que debería pensarse en la mudanza de los poderes públicos, para la fundación de una nueva ciudad, lo cual se llevaría los empleados públicos, los contratistas, los proveedores y mucha gente asociada. Algunos países lo han hecho, y realmente aunque políticamente sería difícil, socialmente y ambientalmente, sería lo correcto. Se requiere una visión a largo plazo, de buena planificación, en un lugar de fácil acceso, con servicios, con facilidades.

¿Ahora bien, en la decisión de la escogencia del sitio ideal, cuáles serían las variables importantes a ser consideradas y cuál sería el método de escogencia, como para empezar por algo?

Esto es solo un ejercicio libre, tipo brainstorming:

a. Plano. Se requiere por estrategia, que el lugar escogido sea mayormente plano, sobre todo si vamos a mudar una capital
b. Equidistante. Se debería poder “accesar” a la nueva ciudad fácilmente desde cualquier punto del país, ya estarán los servicios.
c. Amplio, sin límites. Debe poder crecer, casi a cualquier dimensión, sin limitaciones geográficas importantes.
d. Agua. Debe tener una fuente importante de agua dulce, río, cauce, et.
e. Sismo resistente. Nuestro país es sísmico, por lo que se tratará de ubicar en zonas de menor riesgo. Pg., la Guayana, en el macizo guayanés, no tenemos sismo. Tenemos uno de los ríos de mayor caudal del mundo.
f. Puerto y aeropuerto. Yo pienso a diferencia de algunos urbanistas, que estar frente al mar, es estratégico, por la posibilidad de tener un puerto alterno, o tener como Dubai, el tema del océano incorporado a la ciudad. Además, somos un país caribeño, mágico, de leyendas de mar y son un potencial turístico. Si no los tiene el sitio, que se puedan desarrollar fácilmente.
g. Huracanes. Por ser Caribe, debería estar ubicada en una zona alejada al impacto de los huracanes. Al ser plana también estaría salvada de los deslaves de montañas. Venezuela no tiene volcanes, gracias a Dios.
h. Clima. En nuestro país hay micro climas, desiertos, montañas, glaciares, selva, llano, etc, todos. Se pudiera pensar que tipo de ciudad se desea y escoger la altitud. Sin embargo, nuestra zona fría es de montaña.
i. Fallas geológicas. Por supuesto ubicarlas, detectarlas y alejarse de ellas.
j. Problemas o conflictos sociales, ambientales o legales existentes.

La gente que hace proyectos, resuelve esta multi variables, con varios métodos:
1. Con las matrices
2. Con el método de “Montecarlo”, que es un sistema de probabilística, llamada la esfera de cristal
3. Con el sistema de redes y el área bajo la curva.

Si usamos el tercero, el más sencillo de todos, lo que compara es el área bajo la curva. Si las nueve variables de un lugar en discusión dio el siguiente resultado, 5,6,9,9,6,7,8,10,2, 3,entonces obtenemos la gráfica del principio; un radar y un área.
Voy a hacer este ejercicio, para conocer dónde sería mejor, la construcción de nuestra nueva capital.

Movimiento oscilatorio amortiguado

2011-03-12T10:55:00.005-04:30

(O como planificar en la Gerencia de proyectos)
Un día como ayer, (11 de marzo), me encontré con el abogado corporativo de la empresa y viendo que estaba como atareado, me pregunto a que se debía. Le comente que estábamos cerrando la planificación de las actividades de un taller corporativo extramuros que se va a realizar dentro de dos meses.

-¿Tanto tiempo antes?, me preguntó.
La respuesta aun me sorprende, pero será que de tanto hablar de gestión de conocimiento y sus modelos conceptuales, fue como se me vino a la mente, lo siguiente:

-“Resulta que los procesos de un proyecto son ejecución, planificación y control. Para poner en control las actividades de un plan hay que hacerlas o diseñarlas con tiempo pues son como el “modelo del movimiento oscilatorio amortiguado”, que se dibuja como una ecuación seno-coseno que se va haciendo más pequeña a lo largo del tiempo. (Se le oponen a la velocidad, el roce). Así son los planes, si se ha diseñado en un lapso de tiempo y lo adelantamos nos encontramos que es más probable que tengamos riesgos imprevistos de mayor impacto”

Hoy he dedicado un tiempo para buscar bibliografía que sustente tal arriesgado modelo y encontré uno muy bueno acá. Es bueno recordar un poco de física básica. Lo hace muy bien la Universidad de Sevilla, España.

A efectos de complementar las posibilidades del modelo, y asociarlo a la gestión de proyectos, indico que existen dos conceptos generales, la amplitud y la longitud. La primera tiene que ver con la intensidad y la magnitud de la fuerza, la segunda con la frecuencia de la onda.
Como metáfora del modelo, definimos que las ondas son los problemas a resolver, el eje horizontal, el tiempo y el vertical, la magnitud. (Yo no recuerdo tanto, los fisicos me corrigen por favor)

Al inicio del modelo, las ondas están más pegadas y más altas, pero en el tiempo, aumentan la longitud y disminuyen la amplitud, hasta detenerse.

Igualmente, y como modelo, los conocimientos que podamos tener como Facility Manager o como Project Manager sobre la metodología Seis Sigma y su control estadístico de procesos, nos aproximan al modelo planteado. Seis Sigma se centra en observar procesos, detectar oportunidades de mejora mediante la medición, para realizar análisis, establecer cambios y poder controlar. Si graficamos un proceso que no está en control, los puntos saldrán fuera de los limites de especificaciones. Al implementar mejoras a los procesos, estos puntos tenderán a pegarse o a acercarse a la tendencia central, así como una esbelta campana de Gauss, al final.

Igual ocurre en los proyectos, si tenemos el tiempo justo para planificar el proyecto, todos los puntos de inflexión, tales como riesgos,los no ponderados, las restricciones naturales o impuestas, las dificultades, etc, saldrán a la luz en la fase de planificación, y no en la fase de ejecución, donde será más difícil resolver o resultará mucho más costoso.
Por eso el modelo del movimiento oscilatorio amortiguado.

Dejemos que los problemas y restricciones no previstas aparezcan en el escenario inicial del proyecto, y junto a los involucrados, podamos resolverlos y darle continuidad a la forma de planificación para poder llegar a la fase de ejecución, sin mayores restricciones, o con la definición y mediación, si llegasen a aparecer.

Un poco lo que he pretendido al desarrollar este post, es como aflora o aparece el conocimiento tácito, y en la posibilidad que tengamos en convertirlo conocimiento explicito. La experiencia tácita hace que asociemos a otro conocimiento distinto a proyectos y consigamos una relación conceptual que pueda en un momento determinado, explicar una idea. Es un buen ejercicio que les recomiendo, que le permitan ocasionalmente al cerebro derecho, realizar un mapa, para luego explicarlo. Primero, nos vuelve mas creativos e innovadores, y podemos hacer que nuestras explicaciones sean mas amables y graficas. Segundo, hacemos gimnasia cerebral.

¿En este caso? Se trataba de explicar el porqué no se debe improvisar, apurar o saltar procesos en la Gestión de Proyectos, pues, tal cual como un resorte que rebota al soltarlo y hasta que se detenga, es un buen modelo para explicar que los problemas en la planificación de proyectos, serán mayores al inicio y debemos dejar que aparezcan para resolverlos.

En construcción tenemos una forma de desarrollar proyectos que se llama “Fast Track” que consiste en solapar la fase de planificación con la de ejecución. Quizá los que lo inventaron puedan implementarlo, pero nosotros, es mejor que nos atengamos a planificar correctamente y a tratar de ser pulcros en la ejecución. Nunca se nos olvide el efecto resorte:

Es más fácil parar un resorte cuando ya ha realizado movimientos oscilatorios amortiguados, que cuando apenas ha liberado la fuerza de compresión.

Lecciones de física aplicados a la gerencia de proyectos.

Textos consultados:

Universidad de Sevilla. Movimiento oscilatorio amortiguado. Recuperado el 12 de Marzo de 2011, en http://laplace.us.es/wiki/index.php/Movimiento_oscilatorio

Dos formas de contar una historia

2011-03-06T21:37:00.003-04:30

Epistemología (del griego, episteme, 'conocimiento'; logos, 'teoría') “Rama de la filosofía que trata de los problemas filosóficos que rodean la teoría del conocimiento. La epistemología se ocupa de la definición del saber y de los conceptos relacionados, de las fuentes, los criterios, los tipos de conocimiento posible y el grado con el que cada uno resulta cierto; así como la relación exacta entre el que conoce y el objeto conocido. “ (Tomado de Monografías punto com)

Existen dos dimensiones del conocimiento, la epistemológica y la ontológica. La primera trata de los tipos de conocimientos y la segunda, la dimensión ontológica trata de definir el “tipo de entidades” del conocimiento, o mejor en que entidades se presenta; individuo, grupo y comunidad.

Según la dimensión epistemológica, el conocimiento se divide en Explicito y tácito. Ya para 1998, Davenport y Prusak habían definido esta diferenciación y se conocía, que el conocimiento explicito, estaba asentado en los textos y libros, y el tácito vivía en las mentes de las personas, en su experiencia y en su “Know How”.

Años antes, Nonaka y Takeuchi (1995), habían definido el modelo de “Conversión del conocimiento” de explicito a tácito y de tácito a explicito. Si recordamos que tácito reside en la mente y el explicito reside en los libros, todas las formas de presentación del conocimiento se encontraran asociadas a estos dos conceptos y a su tránsito.
Asi, el tránsito de tácito a explicito, es exteriorización; de explicito a tácito, interiorización, de tácito a tácito, socialización y de explicito a explicito, combinación, alteración o cambio.

Es asi como poder deducir, que existen consultores y docentes que transfieren en el peor de los casos, de explicito a explicito; es decir, que luego de haberse aprendido un texto, es capaz de transmitirlo, pero sin haber incorporado la experiencia. Una persona que reciba el conocimiento de un profesor o consultor, podría adquirirlo de la misma forma que el facilitador lo hubiera hecho, sin lograr, al final, ningún cambio en el esquema de percibir la realidad, es decir, sin que opere ningun aprendizaje significativo en su vida.

La mejor manera de transferir el conocimiento es cuando el facilitador se impacta por alguna estructura de conocimiento que haya leído e investigado, logrando que este cambie su visión de la realidad, logrando que el conocimiento escrito o la palabra, se transformen entonces, en conocimiento tácito, mediante la interiorización. Luego de ser incorporado, el facilitador puede transferir ahora, pero desde el conocimiento tácito, y no desde el explicito, como si solo lo hubiera leído y explicado.

Esto lo entendemos claramente, cuando vemos a algunas agencias modernas de marketing, asesorando a las empresas, en el mercadeo 2.0. El facilitador enseña, desde un texto escrito por otros, las metodologías probadas, para incorporarse al ambiente dospuntocerista. No tienen sin embargo, un blog, ni pertenecen a las comunidades sociales de generación de conocimiento como wikipedia, slideshare, o cualquier otro. En el mundo virtual o de internet, se hace difícil la transferencia de conocimiento, y mal puedes asesorar, si no ha incorporado los ambientes web, en su propio desempeño. Quizá el mundo real le permita la transferencia explicita a explicita; la virtualidad, creo que no.

En la Consultoría Artesana, (aquella que se realiza con los materiales con que cuenta el cliente), ocurre la transferencia múltiple de Nonaka. El consultor transfiere las herramientas que hacen falta, así como la orientación del trabajo, pero el artesano se debe dejar afectar de la transferencia cultural que va a recibir de parte del cliente. Esa transformación especial, le permitirá al artesano, conocer los detalles del uso del conocimiento interno y conocer así, la mejor manera de ayudar a resolver problemas.

La diferencia entre consultoría industrial y la artesanal, queda en evidencia. El consultor industrial, que implanta paquetes de trabajo, no puede dejarse influenciar por la cultura o el conocimiento propio, pues es su razón de ser; implantar. Para el artesano, ocurre lo contrario, pues el propio conocimiento a ser implantado aun no existe y va a depender de lo que naturalmente la empresa requiera.

Es así como podrían existir dos formas de contar una historia; desde lo explicito, como quien le lee un libro a otros, o desde la propia conciencia que nace de la intima relación entre el consultor artesano y el equipo de trabajo de la empresa a la que pretende ayudar.
A veces las implantaciones explicitas de paquetes de trabajo de consultoría industrial, no llegan a tener éxito, si el consultor, no transfiere desde lo explicito, o si la transferencia no llegase a transformarse en conocimiento tácito.

Existen por lo tanto, dos tipos de juglares; aquellos que narran historias narradas por otros, y aquellos que narran las historias vividas, asi, algunos consultores.

Bibliografía recomendada:
Davenport, T.; Prusak, L. (1998), “Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know”, Harvard Business School Press.
http://www.gestiondelconocimiento.com/modelo_nonaka.htm

"Ojos que no ven, corazon que no siente"

2011-02-26T22:42:00.004-04:30

Con esta conseja popular es que comienzo el post de esta semana. Y se lo oí decir al técnico de la empresa que estaba instalando unos equipos en el baño de la oficina. Lo dijo, cuando tras haberle ofrecido un café recién colado, le dije que no podía pues no había agua filtrada para hacerlo. “Ojos que no ven, corazón que no siente”, me dijo. Si la prepara con agua del grifo y no me dice nada, yo ni me entero.

-“No que va, yo no puedo hacer eso!” , le dije

Siguió su anécdota agregando lo siguiente:

-“Hace unos años le fui a reparar una tubería al Sr. Peña en su casa. Era un tramo de 40 centímetros, pero al retirarlo nos dimos cuenta que todo el tramo de 6 metros estaba tapado por barro del agua. Su esposa me dijo en otro momento que porque tardaba tanto en cambiar una tubería, y yo le dije que la habíamos cambiado toda.

Para su tranquilidad, -Sigue contando-, le busque el tramo inicial que no dejaba pasar ni un rayito de luz y lo sople, para que viera que estaba todo tapado. “Estás loco, eso está sucio”, me grito y yo le dije que se imaginara como debía estar su tanque de sucio, que había tapado la tubería y que me imaginaba que habían cocodrilos en el.”
Entonces remató con la frase: -“lo que pasa es que ojos que no ven, corazón que no siente. Si no ve la tubería sucia, no se imagina con que agua se está bañando” (me imagino que no le debe haber gustado nada el asunto)

A veces, es mejor no saber mucho de algún asunto, sobre todo, si otros se están ocupando de arreglarlo.
El Facility Manager del área inmobiliaria y el FM de manufactura, ambos tienen la responsabilidad de saber. La Gestión del Conocimiento que se fundamenta en el manejo oportuno de personas, procesos, espacios y tecnologías, consiste precisamente en saber todo lo que está sucediendo y fundamentar su trabajo, en la confianza de los directores de su empresa. No puede ignorar lo que sabe, y no solucionarlo, en el conocimiento de que la gente no puede opinar sobre lo que desconoce, pues la esencia del trabajo del Facility Manager esta, en la capacidad de solucionar problemas, y más aun, en la capacidad que tiene de gestionar procesos y evitar en forma proactiva, que los problemas se desencadenen y lleguen a ser evidentes para la población.

Lamentablemente, muchas empresas y peor aún, algunas comunidades y países, se desenvuelven en la filosofía que es “mejor no decir nada”. Así llegan epidemias y enfermedades en pleno siglo XXI y se suceden ambientes de intolerancia y de violaciones a los DDHH, justo por ignorar. Porque no es lo mismo el ser ignorante, que omitir por interés alguna información. Eso es lo peor. El FM no puede permitirse eso.

En el caso de gerentes que facilitan procesos, la acción justamente se fundamenta en lo que sabemos de las cosas. El trabajo de un FM está en ver y convertir en acciones el conocimiento.

Sin embargo y para cerrar, Antoine de Saint Exupery, en El Principito dijo: “lo esencial es invisible a los ojos, solo se ve con el corazón”, que contradice al refrán popular de mi país. Y es preferible entonces, que la intuición, cuando ya no podemos ver más, se ocupe de solucionar los problemas y dar con las esencias, que tanta falta nos hacen.
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PD: La foto del post me encanta. La tomè un dìa a las seis de la mañana en casa de mi mamà donde hacìa un reposo mèdico. La gata se llama Duquesa y tiene ya 18 años, como 128 años en escala humana. Tiene frio y cierra los ojos; no ve, pero se calienta su corazòn al quitarse el frìo de la noche hacia el dìa.

¿Y qué es un Facility Manager?

2011-02-22T12:56:00.006-04:30

Facility Management o "Gestión Integrada de Servicios Inmobiliarios" es la materia que dicto para el MDI capítulo Venezuela, master de Dirección de Empresas Inmobiliarias y de Construcción, que ofrece la Universidad Politécnica de Madrid, junto a la Universidad Católica Andrés Bello de Caracas.

Ya son 6 cohortes impartiendo el conocimiento, tiempo en el cuál he podido darme cuenta de lo importante de esta profesión, llegando al punto de proponer, transferir el concepto profesional, al encargado de las gestiones de procesos en el mundo de producción, mas allá del mundo inmobiliario. Y es así, ya que por definición, el FM debe manejar nada mas que cuatro aspectos, Espacios, Tecnología, Procesos y Gente; una gama de aspectos que un gran gerente pudiera llegar a tener, mucho mas si consideramos que los aspectos de gestión de gente son inexistentes en los pensa de ingeniería.

El manejo de la tecnología aplicada, es también un tema de investigación, ya que las habilidades y competencias tecnológicas en el ámbito 2.0, conlleva un conocimiento del social media o comunidades sociales. No basta estar incrito en alguna red, sino que hay que saber manejarla a favor, ya que propiamente es un tema de comunicación, cuyo contenido tampoco está en el contenido curricular de ninguna ingeniería.

Procesos, es un tema que le es común a los ingenieros de producción y quizá de mecánica y civil. Se desarrollan competencias rápidamente. El estudio y la comprensión del "espacio" como un objeto, es una competencia de los arquitectos mayormente, y de los civiles. Un profesional distinto, debe desarrollar habilidades en el manejo del espacio.

El manejo de cuatro variables, hace de este profesional, un individuo muy buscado a nivel laboral. Es un "solucionador de problemas", proactivo, dinámico y sensible. Conoce de responsabilidad social y ambiental y actúa en consecuencia.
Hace varios años, encontré en la web un vídeo que muestra desde mi punto de vista, la mejor definición de un Facility Manager. Ahora lo encontré en You Tube y no dice si tiene derechos de autor. Ojalá dure mucho y aunque su calidad no es buena, les muestra en forma amena y divertida la descripción del cargo.

En producción y manufactura, que es mi propuesta, el FM llevará a cargo los casos difíciles de resolver y trabajará de la mano del gerente de proyectos, o del de RRHH, o el de TI.
El vídeo originalmente, lo tenía Estructuralia en su web, pero ya no lo he encontrado mas,
Que lo disfruten,

“Hay enfermedades que se curan caminando” Post#252

2011-02-14T19:23:00.003-04:30

“Hay enfermedades que se curan caminando”
Hace unos meses tuve una desagradable experiencia de salud. Un paso por un hospital, para sobreponer una emergencia. Por supuesto a los dos días me levantaron y tuve que caminar por el pasillo interno.
Un médico que conozco, subió a ver a otro paciente, me vio, me saludó y me dijo al pasar, como quien recuerda algo importante pero sin estar seguro de que lo habría de escuchar:

-“Hay enfermedades que se curan caminando..” (Todo depende de la entonación de la frase)

No soy especialista en comunicación pero este evento es quizá el que más recuerdo de entre tantos eventos trasnochados y repulsivos que acontecieron. ¿Y por qué lo recuerdo? Definitivamente porque el español es un idioma único, que soporta no solo las palabras, sino las intenciones ulteriores que van pegadas en las palabras. Voy a hacer un listado de lo que hubiera podido interpretar, en función de lo que creo que el sabia de mí, o yo desconocía, o simplemente buenos deseos de un conocido por otro.

1. Le parece bien y lo aprueba porque sabe que hay que caminar en la enfermedad
2. Le agrega a la expresión “… pero la tuya no se cura así” (En el caso de que supiera mas sobre la dolencia)
3. Pudiera ser que desconocía totalmente el hecho, y agregaría a la expresión “..Otras, no”

Los médicos manejan a diario la gestión del Conocimiento. Hablan entre pares de su conocimiento tácito y lo transmiten permanentemente. Es un valor agregado.

El Gerente de Proyectos y mucho más aun, el Facility Manager, deben manejar sin dudas, la comunicación como variable de calidad. Lo que se diga, como se diga y a quien, puede hacer la diferencia entre un proyecto exitoso y uno que no lo es. El manejo del lenguaje en gestión de proyectos, debe ser como lo dice el manual, técnico.
Sin embargo, la variabilidad y diversidad de “interesados o stakeholders” hace que el GP deba desarrollar la habilidad, por medio de la cual, pueda anticiparse a un mensaje, y poder comprender la intencionalidad que lo acompaña. Es muy común que en Marketing, se hable de “mensajes ocultos” o aquellos que ya han sido detectados y poco utilizados, los mensajes subliminales.

La capacidad de comunicación queda para el GP, como una habilidad innata, derivada del aprendizaje colectivo, mas no, derivado de una estructuración curricular alguna, no incluida en ningún plan curricular de ninguna materia de Ingeniería. Habría que estudiar Comunicación Social, para llegar a desarrollar habilidades en comunicación. Lo extraño, es que si los consultores hayan detectado que el 90% de los proyectos que se detienen, es por falta de comunicación, al final de seguir su traza, (Guarnuccio, 2010). Tres causas dicen los consultores de los defectos de los proyectos: comunicación, comunicación y comunicación.

“un buen director de proyectos debe invertir entre el 75% y 90% de su tiempo en actividades de comunicación”.(Guarnuccio, 2010)

Si esta máxima es correcta y veraz, no se entiende que la academia no llegue a hacer mucho más énfasis en comunicación. Más simple aun, solo habría que tener un metodólogo comunicador, para reformular el contenido curricular, basado en competencias para el trabajo y mayormente en la habilidad de transmitir ideas, recabar información, motivar a la participación y del conocimiento grupal por comunicación colaborativa, germen de la inteligencia colectiva de que tanto se habla actualmente.

No vaya a ser que un consultor te vea cabizbajo y te diga:
-“Hay problemas que se solucionan comunicando..” Si no, que lo digan las parejas en proceso de divorcio.

Bibliografia.
Guarnuccio, Juan. (2010) Manual de la gestión de las comunicaciones en proyectos. Barcelona: Universidad de Catalunya.

¿Es finita la fuente de inspiración? post#251

2011-02-06T12:01:00.002-04:30

En estos días en que me desempeño como coordinador de una Cátedra gremial de la construcción, me he empeñado en hacer memoria acerca de aquellos tópicos que pudiesen tener relevancia e importancia para los nuevos graduandos.

Es una especie de “insight” donde paso a paso pretendo encontrar al escarbar en lo más recóndito de los recuerdos. Y ¿Dónde se guardan las lecciones aprendidas y las mejores prácticas?
Sin lugar a dudas, que si no lo hacemos en nuestra parte instrumental del cerebro, pronto habrán de convertirse en memorias que se colocan en lugares poco utilizados. En cualquier caso hice un ejercicio inteligente. A saber, de la coordinación del curso, tuve la oportunidad de tomar una clase entera. (La cátedra se compone del dictado de la experiencia de la Junta Directiva del gremio. Cada dia una nueva exposición). Al entrar como ponente, me hice la pregunta de cómo relacionar la experticia con las lecciones aprendidas. La charla la titulé “Las 10 historias que merecen ser contadas”. Además debía poder dar coherencia a todas las charlas y darle ilación a los postulados de la Gerencia de la Construcción.

Interesante es el método que usamos para estructurar en una presentación de hora y media, todo lo que merecería ser contado en 30 años de experiencia profesional. Se requieren muchas horas de preparación, que no es solo “contar un cuento” sino colocarlo en contexto, extraer los aprendizajes y poder presentarlo como una historia a ser considerada por cada quien, como un punto de atención, como para cuando les toque, tomar decisiones.

Lo interesante, es escarbar en los recuerdos e ir valorando todos aquellos interesantes para poder llegar a ser resumidos en solo 10. Y resulta que mientras más antiguos sean, más valor contextual pudiera llegar a tener. Pero no podía hacer una presentación de 30 años, en solo los primeros años de experiencia. ¿Y a que se debe esto? Bueno, creo en principio a que los primeros años son de aprendizaje por experticia, la transferencia de maestro a aprendices, la escritura de nuestra propia historia. Con el pasar de los años y con nuestra propia pluma, nos encontramos re escribiendo historias vividas, ya sin errores previos, sin embargo.

En la medida que maduramos profesionalmente, nos basamos en nuestras propias historias y ya no más en las transferidas de los maestros. (Nos comenzamos a convertir en maestros). Al culminar el postgrado, ya se puede estructurar el conocimiento y darle forma para comenzar a tener visiones de transferencia y ayudar a otros a escribir su propia hoja de ruta, tratando de que las equivocaciones sean menores y bajo un riesgo conocido y controlado.

La intensidad de las historias, como ya se dijo, son más intensas en los primeros siete años y van perdiendo “valor” relativo para ser contadas. Otra razón que se agrega a la observación, es el contexto de la audiencia: Son historias para personas que quieren escuchar historias de alguien igual pero treinta años antes. Y quizá la estrategia de la presentación fuese distinta si hubiera tenido que exponer 30 años de experiencia a estudiantes de postgrado o a una reunión de colegas en su congreso anual. Un poco de todo, como dicen las enseñanzas de la Gestión de proyectos del PMI, donde el gerente debe saber comunicarse principalmente y manejar las competencias fundamentales de la comunicación, sobre todo en el conocimiento previo de la audiencia, el conocimiento de la experiencia previa, el conocimiento cultural, la edad, el sexo y la condición social y económica.

Una de las más importantes habilidades y competencias de un gerente, sin dudas es la comunicación. Saber comunicarse con la audiencia, es poder previamente, estudiar a quien va dirigido el mensaje; (no se trata de tomar una vieja presentación de power point y volver a usarla), es dedicarle varias horas de preparación previa, de analizar las imágenes, los colores, la duración y la intensidad del mensaje a transmitir. Se trata de analizar los gestos que usaremos, la intensidad de voz, las pausas, el movimiento en escena, el uso del automático de las diapositivas; es el uso del silencio, de la coma y del punto y coma. El uso de la mirada, del interés.
Al final, se trata de respeto a la audiencia. Del saber transmitir que les importas y que tomaste parte de tu tiempo, para la preparación.

Es interesante ver cómo te transformas en maestro, para cuando puedes ya, construir una clase con tus propias historias y un poco menos, con aquellas que le dieron paso a tu crecimiento. Así son las cosas, gracias a Dios.

Nota final: el día de la presentación, se fue el sistema eléctrico. A veces dura poco, a veces dura más de una hora. Cuando se apagó todo, me callé. Dije que no se iban a dar cuenta la dedicación que le había dado a la presentación. Igual, seguí hablando y dibujando en la pizarra. A los cinco minutos regresó la luz y continué para llegar a término. Creo que ya nadie recuerda el evento fallido. Solo la presentación. Si quieres leer un poco más sobre la relatoría de mi taller, pincha acá.

La primera vez. Post #250

2011-01-24T20:43:00.003-04:30

Nunca he copiado de otro Blogger para "colgarlo en mi blog", por lo menos nùnca, sin hacer referencia. Siempre he tratado de generar contenido.

Sin embargo, siempre hay una primera vez. ¿Y por què se hace?

a. Porque esta es mi casa, y "soy blogger, soy libre"

b. Porque el autor, Manel Muntada, me dijo que "serìa un honor, si lo hago"

c. Porque el 28 de Enero se reunen los Consultores Artesanos de España, en Bilbao para hablar de honorarios artesanos

d. Porque he querido hacerles un reconocimiento a la reuniòn artesana, a la espera que coloquen "streaming" para poder oirlos.

e. Porque soy Consultor Artesano, creo en la inteligencia colectiva y en la creacion compartida.

He aquì un excelente post de mi amigo Manel Muntada de su Blog, "Cumclavis
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El Valor del Trabajo

"Si fuera fiel a la tradición marcada por mis antecesores afirmaría con la mirada puesta en el infinito que trabajo y, a lo largo de los años, he trabajado mucho… Pero si me ciño a tal y como yo lo veo y me dejo de nostalgias genealógicas, lo que me atrevo a decir es que he dedicado y le sigo dedicando muchísimo tiempo a mi trabajo.

Cualquiera que me conoce bien sabe que esta dedicación no me ha llevado a amasar ninguna fortuna y que voy tirando, como quien dice, con lo puesto, en este continuo dar y recibir en el que se ha convertido mi vida.

Yo me gano la vida como consultor. Con eso me refiero a que la consultoría no es para mí algo a lo que dedicarle parte de mi tiempo libre, un extra a otra entrada fija, no. El ejercicio de mi profesión supone el 100% de mis ingresos. Ingresos que utilizo, en gran medida, para seguir trabajando de la manera en que creo, gusta y me gusta hacerlo. A esta forma de oficiar algunos le llamamos Consultoría Artesana, una “manera de hacer” centrada en los rasgos particulares de cada cliente que requiere de mucha imaginación, de no poca dedicación y que vendría a ser el equivalente de la fórmula magistral en la farmacia antigua frente a la actual venta industrial de medicamentos, muy útil todo, sin lugar a dudas, pero aplicable a casuísticas distintas.

En mi caso, todo lo que percibo de mi vida gira centrípetamente entorno a mi trabajo, de la misma manera que mi trabajo genera, a la vez, un movimiento centrífugo salpicando mi manera de interpretar [por no decir “vivir”] mi vida. Contrariamente a lo que pueda suceder en otros casos, en el mío lo considero una gran suerte. Esto de trabajar con personas, en el desarrollo de sus equipos y, en consecuencia, de las organizaciones de las que son responsables, me permite tenerlo todo en un paquetito, confiriéndome una sensación de unicidad muy diferente a las disyuntivas y divisiones personales que veo a mi alrededor.

Además, de alguna manera le confiere un punto de eficiencia a todo lo que hago. Mis relaciones sociales, lo que leo, ya sea narrativa o ensayo, la música que toco o la que escucho, en suma, todo lo que hago estimula una reflexión que se ha vuelto continua y que repercute directamente en mi actuación profesional. De hecho, este blog es, entre otras cosas, un sistema de drenaje que me permite liberar ciertas reflexiones en forma de conclusiones [concluestiones, para ser más exacto…]

Sea como fuere, ofrecer un servicio digamos artesano [esto es, singular a cada caso, arriesgado, atento a los cambios del entorno, empático con la persona a la que se atiende, sensible a los avances conceptuales y tecnológicos] requiere al menos en mi caso, de una inversión de recursos distinta de la que realizaba cuando distribuía servicios de consultoría prêt-à-porter y que, de manera periódica y recurrente, me plantea una reflexión sobre el valor económico del trabajo que realizo, ya que supongo que a nadie se le escapa que un servidor trabaja principalmente para ganarse un cuartos que le permitan canjearlos para mantener sus constantes vitales y sociales en valores normales, descansar cuando más lo necesite y evolucionar en un modelo profesional que, como estoy comentando, requiere de una estimulación mental diversa y prácticamente continua.

Personalmente dispongo de una relación de precios heredada de mis tiempos de empresa y que vinculan la hora con la tipología de servicio o la característica de la tarea realizada [por ejemplo: la hora de formación, de asesoramiento o de trabajo de despacho, desplazarme, etc.].

Hasta el momento la he utilizado rigurosamente para realizar mis propuestas económicas, sospecho que obedeciendo a la posibilidad de justificar el precio de un servicio determinado si fuera el caso que se me requiriera para hacerlo. Esta manera de hacer ha convivido durante años junto a emociones como la irritabilidad que me ha producido en alguna ocasión el que alguien divida el coste total del servicio por el número de horas presenciales realizadas [obviando el diseño, la formalización, talla o experiencia del consultor] o la sensación de ruina vital que produce el sentirse como un taxímetro.

Actualmente estoy cambiando esta manera de proceder y dejar de hacer hojas de cálculo contabilizando horas y precios para pasar a establecer un valor fijo por proyectos o por sus componentes, ya que suelen estar, la mayoría de ellos, dentro de unos estándares de esfuerzo que la experiencia me permite incluirlos en una gama de clusters determinados. De este modo, aunque no se aleje de lo que he estado valorando hasta ahora, al menos me libro de esta sensación incómoda de pesar el valor del trabajo que realizo colocando solamente en el otro platillo algo tan insulso para un servicio artesano como el tiempo dedicado en realizarlo.

Personalmente discrepo del síndrome de Robin Hood a partir del cual alguien decide que el valor de un servicio determinado es más caro para quien puede pagar más, permitiéndole de este modo ofrecer servicio a alguien con menos posibilidades. No me siento en absoluto un justiciero iluminado con el don de la distribución social a partir del cual atribuirme la misión de hacer el bien pero con el dinero de otro. Desde mi punto de vista, el trabajo realizado tiene un valor independientemente de a quien se dirige y, de querer que un servicio sea accesible a alguien con pocos recursos económicos, lo asumo por mi cuenta y riesgo.

Pero, quizás la idea principal que quiero trasladar en este post es que, aunque mis ingresos dependan de ello, no todo mi trabajo lo hago por dinero. A lo largo del año llevo a cabo muchísimas horas de consultoría efectiva tan sólo por el interés que despierta para mí el proyecto, por el aprendizaje que puede suponer, porque la organización aunque lo necesita no puede realmente costearlo o, lo que suele ser más frecuente, por el compromiso y gratitud que me despierta un cliente al que respeto y por el que me siento respetado. Aunque a alguien le pueda parecer poco inteligente, es lo que me sale y es como creo que ha de ser…"

Tomado textual del blog de Manel, que dice que es Creative Commons

Las Competencias del Gerente de Proyecto. Post#249

2011-01-17T21:41:00.002-04:30

Los personajes o actores de las construcciones de obras civiles están formados mayormente por los Gerentes de Proyectos, (Project managers), los Gerentes de Construcción, (Construction managers), los Inspectores de obras y los Residentes (Representante de la Contratista). La interrelación entre ellos es fundamental para alcanzar los objetivos del proyecto, que seguramente han sido descritos, cuando el Promotor, con su equipo de desarrollo inmobiliario, decidió redactar el “Acta Constitutiva del Proyecto”. No debemos olvidar al Facility Manager que habra de operar el producto del proyecto por años. De las habilidades del FM ya hemos hablado en entregas anteriores.

Pero no es solo declarar los objetivos del proyecto, sus metas, su estructura de comunicación, o inclusive los riesgos asociados y sus planes de atacarlos, sino se requiere que los gerentes de proyectos y de construcción, aparte de hablar el mismo idioma, tengan habilidades y competencias similares y en sintonía con los tiempos y con los sistemas de información y comunicación. Las habilidades del Inspector de Obras es quizá el único que haya sido descrito por algún autor en nuestro país. Hace algunos años, Rafael T Ornes en su libro “Anotaciones Generales de Inspección de Obras” (1), editado por el Colegio de Ingenieros de Venezuela, indica que las “funciones” del inspector, deberán ser Técnicas, Administrativas e Informativas. Y así se podrían describir las habilidades de los Gerentes de proyectos o de Construcción. Por años, en el postgrado que manteníamos en la academia de Gerencia Integral de la Construcción, PAGC, (antes que decidieran cerrarlo en forma inconsulta e intempestiva), agregábamos las funciones asesoras, un poco del “know how” aplicado, tal como se requiere cuando se analizan las variables urbanas, se solicita un servicio eléctrico o de agua, o se asesora sobre un mejor método constructivo a implementar en campo.

He estado revisando el articulo de Hans Thamhain, (1991), “El desarrollo de las habilidades del Gerente de Proyectos”, (2) y plantea que las áreas primarias del desarrollo de competencias se deben centrar en 1. De liderazgo e intrapersonales, 2. Las técnicas y 3. Las administrativas. Las habilidades de información son agregadas en las habilidades administrativas, de liderazgo e inclusive en las técnicas, cuando se requieren hacer cualquier tipo de informes, En esta época de información y comunicación es lógico que cualquier ámbito se encuentre afectado por ello y sea una herramienta de todas las habilidades y no una en particular. Se agrega sin embargo, las habilidades de liderazgo y las interpersonales.

La nueva habilidad de liderazgo-interpersonal, para Gerentes de Proyectos o de Construcción, planteada por Thamhain (1991), desarrolla habilidades de dirección, resolución de problemas, la habilidad de gestionar el conocimiento a través de recolectar la data y procesarla, y por supuesto, la capacidad de conducir equipos interdisciplinarios, y orientados al logro de metas.

Algunas habilidades planteadas en el artículo son;
1. Habilidad de gerenciar ambientes de trabajo no estructurados formalmente
2. Claridad en la definición de objetivos
3. Comprensión de su puesto en la organización
4. Capacidad de motivar al equipo
5. Capaz de manejar conflictos
6. Comprensión de las necesidades del equipo
7. Trabajo creativo
8. Comunicación oral y escrita
9. Credibilidad y visibilidad en campo
10. Orientado a la acción.
11. Ayuda en la toma de decisiones en equipo

¿Pero, una vez definidas, como se logran desarrollar o adquirir tales habilidades?
Los autores del artículo realizaron una investigación, y luego de entrevistar a una cantidad de gerentes de proyectos, concluyeron que las habilidades gerenciales se adquieren por varias vías:
Aprendizaje de experiencia, 65%
Por observación, 20%
Por lecturas del tema, 8%
Asistiendo a seminarios, 4%
Estudiando, 1,5%
Otros, 1,5%

Lo interesante es que aprender de la experiencia y la observación, suma el 85%, más de las dos terceras partes y representa el manejo de la Gestión de Conocimiento y la transferencia de información de persona a persona, ya sea desde la visión del coach o del mentor, o desde la visión del asistente o aprendiz con su maestro.

Dentro de los métodos para desarrollar habilidades o competencias para la gerencia, en el caso de las de persona- persona, encontramos:
· Formación de grupos o equipos de trabajo (Transferencia directa)
· Transmisión directa en campo, por consultores externos o internos
· Rotación en las áreas de trabajo
· Talleres directos en la obra

Para concluir y para cerrar las ideas del artículo, se plantea la definición de las habilidades que se requieren en la gerencia de proyectos. Una vez definidas las áreas, se determinan las habilidades o competencias para cada una. Analizar el impacto de cada habilidad ayuda en la definición de prioridades. Una vez determinadas las competencias, se determinan los métodos por medio de los cuales, la organización lograra la transferencia y el cambio positivo de la conducta hacia el trabajo. No debemos olvidar que las llamadas “skills” para los de habla inglesa, (competencias), representan para nosotros el desarrollo de habilidades (actitudes), conocimientos, ética, y aptitudes para el trabajo.

Nota final: Que pensaran ahora las autoridades salientes, por el caso de haber cerrado el Programa Avanzado en Gerencia de la Construcción y cuya evolución natural, basada en las necesidades del país, se desarrollaba hacia la Gerencia de Construcción de Viviendas, (propuesta entregada), y hoy que ha sido decretado como necesidad y emergencia nacional, y que ya andamos por los 2.000.000 de unidades en déficit con un crecimiento vegetativo de 90.000 unidades al año.

Fuente Bibliografica del articulo:
(1) Ornes, Rafael T. (1971) Anotaciones Generales para Inspección de Obras. Colegio de Ingenieros de Venezuela: Fundacion Aguerrevere.
(2) Thamhain, H, (1991), Developing Project Management Skills. Massachusetts: Project Management Journal. Benley College. Number 3, Vol. XXII, pag. 39

¿Cuándo cambiar de trabajo? Post·248

2011-01-08T16:47:00.004-04:30

Uno de los paradigmas más grandes que he escuchado, es cuando me dijeron que estamos educando a profesionales para profesiones que aun no existen. Eso hace cuestionar la pertinencia de los contenidos curriculares, y sobre la utilidad práctica que puedan tener en las actuales generaciones, si no están orientados a sus necesidades futuras. En un pasado post, he discernido sobre la realidad de esta generación única, en que los más jóvenes enseñan a los mayores, un poco la noción inversa de los maestros y los aprendices.

Y era difícil de comprender estos cambios, pero en los últimos años y a raíz de las nuevas realidades digitales, nos damos cuenta que han aparecido realmente, nuevas profesiones,

a. Community manager, o aquel profesional que se ocupa de la opinión de la organización en las redes sociales, como facebook, Twitter, Youtube o Blogger.
b. Social media planner, una especie de gerente de relaciones públicas que se encarga de atender las necesidades y quejas ocurridas en las comunidades sociales
c. El experto en SEO,( Search Engine Optimization), que estudia la forma en que mejora la ubicación de la marca en los buscadores indexadores de información.
d. Así, se especializan las agencias de publicidad en mercadeo en la 2.0 y existen cuentas específicas para ello.

Y no debe ser cosa fácil anticiparse a lo que va a suceder, en materia de conocimiento, sobre todo si los cambios son tan rápidos. A penas hoy en mi pais, es que la academia reconoce a las redes sociales y vemos a las autoridades universitarias abrir sus perfiles en Facebook y abrir una tímida cuenta en Twitter; hoy cuando ya van más de 500 millones de usuarios en el mundo en FB y un tanto menor en Twitter, como 300. y fecha en que Wikipedia cumple 10 años. Cuando algunas universidades españolas, ofrecen postgrados en Community manager, en América la academia lo observa con recelo para ver como evoluciona el conocimiento.

En estas décadas; la pasada y la que está por venir, va a ser mucho más evidente el cambio de profesiones a lo largo de nuestras vidas. Cambiaremos de profesiones quizá, para adaptarnos a los nuevos retos, o ocupar nuevos cargos, o desempeñar nuevos roles o a ocupar nuevas profesiones. Todo depende de lo que seamos y hagamos en la forma de obtener ventajas competitivas y en la manera de “aprender a aprender”. Nos es tanto el conocimiento que adquirimos, sino en las capacidades y aptitudes para reconocer lo retos, enfrentarlos y ganarles.

Hay profesiones que trabajan con alto impacto ambiental, ya sea en construcción o hasta en la fabricación de fragancias. Todo depende de que el organismo, (uno), responda a los alergenos; si no es así, debemos buscar cambios para mejorar nuestra calidad de vida y seguir adelante. Lo importante es saber reconocer los signos y actuar en consecuencia.
La preparación no ocurre de una año a otro, a veces nos toma una década para completar la preparación. Por eso es importante “visualizar” el futuro y contestar una simple pregunta;

¿Qué vamos a estar haciendo en 5 años, en 10?.
Si valoramos lo que somos y a donde vamos, podremos responder esas preguntas; sin importar la edad que se tenga. (Sobre todo si Europa lucha por subir la edad de retiro a los 75 años, ya lo había dicho Drucker).

Termino con una historia relacionada, (yo también tengo las mías, en plural).
Una colega, experta en fragancias, tuvo que solicitar cambio, pues desarrolló alergias a las esencias luego de una larga trayectoria en su carrera de química. Se le ubicó pues,en la naciente gerencia de Responsabilidad Empresarial; todo un cambio importante.
La actitud hacia la sensibilidad social ayuda, la aptitud a la solución de problemas, también, estando por último, la adaptitud, como habilidad personal, para dejar atrás tantos años de trabajo, para visionar los nuevos retos del futuro, en algo nuevo, y desconocido.
Seguro que RSE, también es una profesión del presente y del futuro, que nos ubica dentro de la empresa posible, dentro de entornos de aprendizaje y solidaridad social.

Termino con una frase suya, cuando el abogado corporativo le encontró en el pasillo, una vez que ella se mudó de oficina del piso 1 al piso 2:

- “No te había visto en estos día, supe que te mudaste a las “alturas”.”

Responde,
- “Hay dos formas de ascender, y una de ellas es, por las escaleras”
__________________________
La foto es mi mesa de noche, tomada desde el Blakberry. Dicen que uno no debe tener tantos relojes detenidos cerca; solo uno y que funcione. Me doy cuenta ahora; pronto lo soluciono. La foto nos indica que el tiempo pasa, y uno es responsable de lo que hace con el. Si lo acumula, siempre es por medios que están deteriorados o simplemente no funcionan.

Feliz año 2011..!!

2010-12-31T09:08:00.001-04:30

Blogger Layouts

And the winners are...

2010-12-22T17:03:00.002-04:30

Una de las expresiones mayores que tiene quizá la web 2.0, junto a Wikipedia, sea el trabajo que realiza la página slideshare.com
En ella pueden conseguir casi cualquier tópico en calquier idioma en pdf o en presentaciones de prower point, cuyos autores las "suben" para poder compartir la información, y hasta la forma de hacerlo.

Llama la atención que lo que uno pensaba, ya no es. El uso de plantillas, de letras, de esquemas, etc. Slideshare premia a las mejores presentaciones compartidas durante el 2010. La primera sobre el tabaquismo, la segunda, (muy recomendada) sobre la forma de hacer presentaciones que "no apesten" en powerpoint, y la tercera y sobresaliente, sobre la "Social media marketing" y su impacto. Igualmente, presentan por categorías los otros finalistas que vale la pena revisar. Acá les dejo el vínculo y les coloco las primeras tres.

1er premio
SMOKE - The Convenient Truth

View more presentations from Empowered Presentations, Honolulu, HI.

2do premio
YOU SUCK AT POWERPOINT!

View more presentations from @JESSEDEE.

3er premio

Social Media for Business

View more presentations from Presentation Advisors.

Los premios son buenos, así que espero participar para el 2011
Que lo disfruten,
Alberto

TRANSFERENCIA INVERSA (Post #245)

2010-12-14T20:06:00.005-04:30

Transferencia inversa
Hace como veinte años atrás, habría de realizar una de las aventuras más interesantes en toda mi vida, sin lugar a dudas.

Trabajaba en una oficina de ingeniería y construcción, y pertenecía al departamento de arquitectura e inspección de obras. Éramos tres arquitectos, dos chicas y yo; ellas un poco más jóvenes que yo, con el entusiasmo de la vida nueva, de recién graduados.
Resulta que la menor de ellas estaba de novia de un hacendado del estado Monagas, lindero del rio Orinoco, uno de los más grandes del mundo; el tercer rio más caudaloso del mundo, luego del Amazonas, también en Suramérica y del Congo, en África, con un caudal de 33.000 m3 por segundo.

Por supuesto, invitó el caballero hacendado a su prometida a que realizara un campamento en el Delta, o desembocadura del río, en el mar Caribe, en uno de sus brazos. (Que luego supe se llamaría el Caño Mánamo. Palabra indígena) ,y que además había sido modificado por una suerte de diques que controlaban el flujo del agua, para hacer de alguna forma, utilizable las zonas anegadizas cerca de la capital del territorio Delta Amacuro, donde se encuentra precisamente el Delta del Orinoco. (Los detalles son otra historia)

-“Alberto, te invito una semana a un viaje por el Orinoco, en el Delta Amacuro”, me dijo una tarde.

Yo siempre he sido un tipo citadino, que no le gusta acampar en la playa por que no le gusta dormir con la sal en el cuerpo, que no duerme en cabañas porque no le gustan las arañas, ni los zancudos, ¿dormir en la selva?

-“¿Y no hay arañas monas, culebras Anaconda que se tragan a la gente de un bocado, y enfermedades?, -le pregunté.

La verdad es que no tuve muchos argumentos frente a los suyos, y en lo que me daba cuenta de lo arriesgado que sería el viaje, ya estaba montado en un avión, que nos llevaría a Maturín, la capital de Monagas.

La verdad que fueron dos viajes, uno más mágico que el otro, que sumarían dos semanas en la selva, pero para los efectos del post, contaré como si fuese uno.
De Maturín bajamos hacia el sur, buscando el río Tigre, afluente del Orinoco, por el caño Mánamo, luego de los diques. Supe, que algo pasaba, cuando nos bañamos en el rio en una de las primeras estaciones. Éramos entonces, tres parejas, seis personas y el guía o baqueano.

-“Caminen en el rio, moviendo los pies en la arena, no nos separemos de un grupo, si sienten pellizcos, no se rasquen, y si se cortan, salgan de inmediato, no se alejen al centro del río” (Menos mal que no pregunté por las recomendaciones, porque luego supe, que arrastrar los pies era para espantar a las “rayas”, un pez plano de agua dulce que se parece al de agua salada, porque tiene una pinza envenenada en la cola, que lo pellizcos podían ser “caribes” una especie de piraña, pero al parecer reaccionan con la sangre, y que estar en grupos, nos protegerían de los caimanes).

Menos mal que esto fue en el segundo viaje, en el primero hubiera muerto del miedo.
Al cabo de un día, luego de una aparatosa conexión entre un río y un caño, entre olas y remolinos y a las tres horas siguientes, llegamos a un asentamiento indígena “Warao”, llamado “Yabinoco”. (A los europeos que me lean les va a parecer interesante la vida en la selva)

Yabinoco vendría a ser nuestro asentamiento por esos días a los que nos alejaríamos ya a la salida al mar Caribe frente a la Isla de Trinidad, donde los mares se juntan, y crean una de las corrientes más furiosas del planeta, y llamada por Cristóbal Colón, el “Paso del Diablo”.

No hubo accidentes, ni tarántulas (arañas), ni culebras traga-gente, como la Anaconda de la película. No es que no hubiera, sino que coexistimos esos maravillosos días.
Este post no es de aventuras, sino de transferencia inversa, pero en el registro de la memoria para hacer una introducción, me ha venido a la mente esta historia significativa para lo que voy a narrar:

-“Si me preguntan qué fue lo mejor del viaje, quizá diría que los miedos superados, ya que un citadino puede vivir en la selva, quizá otro punto sería que no quería ir, y a los quince días no me quería regresar, o quizá la vida al aire libre, o bañarse en el caño negro y profundo. Pero no. Lo que más recuerdo es la magia de las mareas."

Las mareas, producidas por el día y la noche o por la luna, hace que la dirección de las aguas cambie. Y descubría que no era solo en el Mánamo sino en todo el Delta. Un día que fuimos a “Pedernales” un pueblo que no tiene carros, solo calles, llegamos en la lancha y paramos en el muelle, en la mañana. En la tarde, ya estaba encallada la lancha en la arena, varios metros hacia abajo, y tuvimos problemas para regresar. (quedamos a la deriva por horas frente al paso del Diablo, y nos llegó la noche, pero eso amerita otra historia)

Hubo días que nos quedamos en el asentamiento, solo a compartir y aprender. Me paraba muy temprano y veía el agua fluir en un sentido. Al tiempo, se detenía y comenzaba a fluir en forma inversa, y hacía que los niveles del agua aumentaran considerablemente. Las mareas marcaban toda la vida de los indígenas, su transporte, el comercio, los juegos. La verdad, es que recuerdo mucho, que luego de muchas horas de fluir, se detenía y se regresaba. Algo como la transferencia de una fuente agua a otra, pero al revés.(Como poner la misma película pero en reversa)

Esta historia inmensa en aprendizaje para mi, pudiera ser objeto de un cuento o un ensayo aparte, pero solo por ahora, es la introducción a la noción de “transferencia inversa”, pero esta vez de conocimiento y no de fluidos.

Resulta que según lo leído, ha habido tres grandes revoluciones en el mundo, aparte de aquellas relacionadas al conocimiento. La revolución agrícola, la revolución industrial y la revolución de la información y la comunicación. Agregaría los grandes cambios que tuvo en conocimiento, la invención de la escritura, el primer libro chino, la invención de la imprenta de Gutenberg y la invención de Internet por los años 87. Pienso que en todos los casos existían maestros y aprendices.

No creo que el fenómeno que observo como docente se haya repetido en algún tiempo anterior o en alguna época, o en alguna otra revolución. En transferencia de conocimiento siempre se ha escrito, que ocurre de maestros a aprendices. Siempre un aprendiz se colocaba a trabajar con un maestro para aprender las artes y el “oficio”. Transferencia tácita-tácita, como cuando el padre enseña a nadar al hijo, o a montar bicicleta.

Con la aparición de Internet por los 87-90, se creó una generación de tecnólogos natos de la información y la comunicación, que a diferencia de sus padres, aprendieron al manejo temprano de ordenadores, sistemas operativos, medios de comunicación y de la información disponible, a través de las redes y más tarde, a través de las redes sociales. Esta generación tiene ahora como máximo, entre 23 y 30 años. Son los estudiantes de las universidades o jóvenes profesionales que crecieron en las tecnologías de información, a diferencia de sus padres y maestros, que no.
Es por eso que los han llamado “Nativos Digitales” y a nosotros, si tuvimos la capacidad de aprender, los “Inmigrantes digitales”. Hay casos, que no quisieron evolucionar y aprender, o no tuvieron la oportunidad de hacerlo; ellos son los “analfabetas digitales”.

Lo paradójico es que los inmigrantes y analfabetas digitales le imparten clases a los nativos. En algunos casos, como hablando un segundo idioma y distanciándolos de la realidad tecnológica.

Esto solo pasará en esta generación, nunca antes en la historia del mundo y quién sabe si nunca después. Es la generación de transición. La siguiente, dentro de veinte años, serán los nativos digitales adiestrando a mas nativos digitales; los inmigrantes estaremos de retirada, o escribiendo nuestras experiencias en este extraño ciclo.

En esta generación de transferencia inversa, he visto entonces a los nativos de 23 años dándoles cátedra de tecnología a los inmigrantes. Pues existe algo que por mucho que aprendamos, en que no podremos superar a los nativos; y es que no nacimos en la era de internet. Porque en estos 23 años de revolución tecnológica, he visto como el fluir del conocimiento tecnológico se detuvo, para fluir en dirección inversa y mientras dure esta generación. Porque a nivel de conocimiento, sin dudas, es la época de la transferencia inversa de las tecnologías de información y comunicación. Algo como en las mareas del Delta; el conocimiento que fluye de nativos a inmigrantes, en sentido inverso.

Algunas fuentes:
http://es.wikipedia.org/wiki/R%C3%ADo_Orinoco
Fuentes de las fotos:
http://members.fortunecity.es/cormotur/Galeria/Fotos_Uracoa.htm
http://cid-5b42cd07efe640ea.skydrive.live.com/browse.aspx/.res/5B42CD07EFE640EA!962?ct=photos

¿Eres un "fuera de serie"? post 244

2010-11-29T13:11:00.003-04:30

Estoy terminando de leer, a quien sin dudas habrá de ser uno de mis autores favoritos en esta temporada. Se trata de Malcom Gladwell, un periodista británico que vive en Canadá y de quien ya había leido años atrás, “The Tipping Point”, (estoy re-leyendolo) y acabo de culminar el libro, “The outliers” y que fue traducido al español, como “Los fuera de serie”, que son aquellos puntos que se alejan de la tendencia central, cuando hablamos de estadística. Imaginemos solo, una recta entre sus ejes cartesianos y una nube de puntos alrededor de ella. Sin embargo, observamos pocos puntos fuera de la tendencia central; esos son los “outliers”

Lei la primera parte del libro en inglés ya que acababa de salir en los Estados Unidos y terminé de leerlo ahora en el reposo obligatorio, en español. Los “Fuera de serie” se trata de aquellos personajes y sus factores ambientales, aquellos que hicieron camino, aquellos que fueron capaces de hacer la diferencia.

Con una exhaustiva descripción metódica y cietífica se adentra caso a caso a analizar, el medio ambiente, las condiciones socio políticas y las características de los personajes que habrían de salirse de la media. A través de la lectura uno se asombra que en retrospectiva, se pueda visualizar todos aquellos elementos, que en un caso dado, pueda alterar el curso de las cosas y favorecer a que algunos elementos de la serie, puedan “salirse” del promedio y hacer cosas distintas. Así, a uno le queda el conocimiento, de porque han sucedido ciertas cosas, basados siempre en hechos cientíticos.

El hecho es, que Gladwell luego de haber construido su historia a lo largo del libro, de establecer parámetros, fechas, hechos, sucesos y acontecimientos, logra re-construir todo lo explicado, para que en una sola página, nos de una visión holística novedosa y esperanzadora. Un poco de “mira que bien lo que pasó, pero imagínate si esto hubiera sido de esta manera y hubiera sucedido esto otro..”

Sin duda, un cierre magistral en una página del penúltimo capítulo. A lo largo de la lectura, uno siempre piensa en que los outliers, eran simples “escogidos” por eventos o acontecimientos, cuadrados con la historia. Al final, nos damos cuenta de que aprender de lo que ha pasado, nos da una fuerza inmensa para lograr hacer cambios en el futuro. Analizar el pasado, como lo hizo Gladwell, nos hace sentir que aprendemos de los sucesos del pasado y nos da fuerzas para adentrarnos en el futuro, con visión renovada. Solo por la página del peníltimo capítulo, vale la pena leer el libro.

Ser un “outlier” o fuera de serie, te convierte en seres distintos que tuvieron una oportunidad distinta, con un medio ambiente distinto igualmente. De la lectura del libro, se desprende a mi entender al menos dos cosas:
a. Que se puede aprender del pasado para recrear el futuro
b. Que se puede simular los ambientes apropiados para el aprendizaje y la creatividad
c. Que todos pudiéramos llegar a tener las mismas oportunidades.
Ojalá,
Alberto

http://es.wikipedia.org/wiki/Malcolm_Gladwell

perdonen la ausencia

2010-11-22T17:05:00.002-04:30

Efectívamente se alinearon los planetas y he tenido problemas importantes de salud. Espero seguir reflexionando sobre la vida en breve.,
Alberto

Las tres edades del hombre (post # 243)

2010-10-30T19:41:00.002-04:30

Cuando era pequeño, mi madre decía que era muy serio para la edad, que me parecía a un viejo llamado “Don Fulgencio”, de quién luego me enteré era el personaje de un comics argentino allá por 1938. No es de mi época, pero seguro mi madre si leyó sus historietas y sabía que la característica principal de él, era que “no había tenido infancia.” Claro, y ¿cómo la iba a haber tenido yo, (la infancia), con tal mote desde pequeño?

Don Fulgencio, creció entonces y en su adolescencia trató de recobrar un poco de lo perdido y practicó música, artes, teatro y otras actividades. Para entonces, no era un niño sin infancia, sino un irreverente, adolescente.
Ya atrás la adolescencia, a las amistades más viejas que tenemos, se agregaron otras más jóvenes, con amistades creadas en la docencia, en la academia, en la tutoría. Un poco para sentirse más joven y actualizado y no perder la capacidad que tiene el lenguaje de cambiar de generación en generación. Para entonces, los que tratamos de ver hacia atrás, somos unos “viejos verdes” o lo que es lo mismo, un adulto que no quiere madurar. (Mi hermano llama “chautos” a los cambures verdes que no maduran y nadie los quiere, pero esa palabra no aparece en el diccionario). Toda la vida en un contrasentido, donde nunca terminamos de ubicarnos.

La siguiente reflexión no pretende ser académica, ni estructurada sino una simple reflexión de vida. Porque parece que las edades del hombre no sean ni más ni menos, que tres. Así pues, la edad cronológica, la edad biológica y la edad mental. Y son tres porque no son iguales y están asociadas además a espectros distintos.

La edad cronológica, es aquella que indica nuestro pasaporte, cédula o documento legal. Está asociada a la fecha de nacimiento y a la edad que realmente tenemos.
La edad biológica es la que aparentamos tener, cuando biológicamente aparentamos la edad cronológica o no la aparentamos. En la segunda opción, podemos aparentar más edad o menos edad, lo que pudiera estar relacionado a la vida que llevamos durante el transcurso de la vida misma. Cuando los excesos, las pasiones y la mala comida fueron lugares comunes en la juventud, es muy probable que la naturaleza se lo cobre en la madurez, y la edad biológica supere a la cronológica. Cuando al contrario, se vivió con criterios de escasez, es probable que aparentemos un poco menos edad de la que tenemos.

Por último, la tercera edad es la actitudinal, la mental. Está muy asociada a la edad que deseamos tener, en contraposición a la cronológica y mucho más, a la biológica. Siempre he pensado que la actitud correcta en la edad correcta, es lo correcto, aunque la edad actitudinal se encuentre a diez años menos de distancia. No solo es sentirse joven, sino aparentarlo y representarlo.

Con el paso del tiempo, la edad biológica se va moviendo en lo que la cronológica hace lo mismo; en algunos casos, la actitudinal se queda congelada en el tiempo. Con el pasar de los años, algunos entendemos, que en esta etapa del viaje ya se debe andar “ligerito” de posesiones materiales, y de pertenencias. El equipaje de cosas, se va cambiando por el de experiencias. Las pertenencias se disminuyen a lo esencial y a lo necesario. Como bien diría mi amigo Manel de @cumclavis, “ya con solo algunos libros y algunas cosas, es suficiente”, lectura que marcaría gravemente parte de mi existencia actual.

Y la verdad es, que a medida que las tres edades se van movilizando, las actitudes o visión de vida van cambiando; se trata de aligerar el equipaje a lo menos, así como cuando El Principito de Antoine de Saint Exupéry, decide regresar a su planeta y sabe que el viaje es largo y el cuerpo muy pesado..
Probablemente y en el mejor de los casos, la biológica vaya adelante, seguido por la cronológica y por último, la actitudinal. Inexorablemente, algún día habrán de solaparse, así como cuando los planetas se alinean en el firmamento, y debamos realizar el último viaje mágico. Por los momentos, no pretendo a que este fenómeno suceda.

Cuando niño vi un comics, que me imagino era de Meteoro, el joven que manejaba el Match 5 en la Fórmula Uno que era el héroe de todos, en esa época.
Un día, una niña enferma sabía que iba a morir al ver el sol subir al amanecer. Meteoro, montó a la niña en un avión y voló con el sol por horas, de manera que el sol nunca llegara a despuntar. Y así fue, y la niña se mejoró y curó.
Porque la vida debe ser una amanecer permanente, pleno de experiencias y juventud eterna. Las preocupaciones se deben cambiar por ocupaciones, las dolencias por el ejercicio, el apuro y el stress, por una sonrisa amable y una esperanza. El último sueño siempre es muy largo, por lo que no vale la pena perder ni un minuto acá. El equipaje pesado es para los más jóvenes, quienes le darán sus maletas a sus hijos, en lo que vayan creciendo y madurando.

Es extraño todo esto que relato y reflexiono. Quizá se trate que voy a dejar de fumar.

Imagen tomada de:
http://www.todohistorietas.com.ar/otrospersonajes.htm#DF

Las 8 formas de enunciar un proyecto (# 242)

2010-10-23T10:18:00.006-04:30

La descripción de un Proyecto. (Un poco de Consultoría Artesana)
Por estos días, hemos tenido varios problemas sobre la definición del nombre de un proyecto. Resulta que a veces uno asume que todos compartimos los mismos criterios, sobre el enunciado del producto del proyecto, y no es así.
Y es verdad que resulta bien complicado definir el enunciado, lo que el PMI llamara el “Acta Constitutiva del Proyecto” donde deberá aparecer en primera instancia, el Nombre del Proyecto, su Alcance, sus Objetivos y Metas, los “Stakeholders” o relacionados, el Tiempo y los Recursos. También es fundamental que el Comité que elabora el Acta, designe al Gerente del Proyecto.
Al leer el Acta, no debería quedar dudas sobre en cual producto vamos a trabajar. Debe estar además, alineado con la estrategia de negocio actual, en concordancia con el entorno, que necesario, y probablemente como lo llamara Tom Peters, sea un “Proyecto BOOM”, cuyas características básicamente e encuentren entre lo único, original, que crea fans, innovador, necesario.
Pero resulta que cuando se reúne un Comité interdisciplinario, pareciera ser que cada quién tiene una idea preconcebida de lo que significa un proyecto. Si bien es cierto que una empresa moderna se caracteriza por escuchar al entorno y actuar en consecuencia, también es cierto que las génesis de los proyectos no siempre son los productos que el mercado demanda. Las génesis por lo tanto, provienen de Mercadeo y es donde hay que hacer un especial énfasis sobre gerencia de proyectos.

En la reunión que menciono, el equipo interdisciplinario escucha a mercadeo. “La génesis del proyecto es un nuevo producto para la piel” , por lo tanto el proyecto es el producto. En la reunión se encuentra el representante de compras y piensa, “ el proyecto es el nuevo material, el envoltorio de pet y la etiqueta”, el de finanzas piensa “el nuevo proyecto es de rentabilidad como objetivo fundamental y hay que asignar y controlar recursos” y el gerente de operaciones y producción piensa, “debo comprar un nueva línea de producción para responder al nuevo producto”
Como ven, muchas visiones, ligeramente alineadas, pero cada quién con su visión particular de lo que un proyecto debe ser. El PMIBoK o el “Project Managemente Body of Knowlwedge” (PMIBoK, 2008), del Project Management Institute, aclara el tema cuando define la diferencia entre el producto del proyecto y el producto del producto. La visión de mercadeo es producir un producto que le interese al mercado y potencie el posicionamiento de la empresa al aumentar las ventas. Pero estamos hablando del producto de un equipo, máquina, sistema o servicio. Evidentemente es el producto de algo que entró en operaciones. Para definir el Nombre del Proyecto, una vez definido su entregable final de producción es poder ver “aguas arriba”, todo lo que se requiere. A lo mejor ese producto de la piel, necesita el crecimiento de la infraestructura, de nuevas contrataciones, de la procura internacional, de gestionar permisos ante las autoridades, etc. No son cosas periféricas que se hacen alrededor de la producción de un producto, lo que sería una visión simplista de la gestión de un proyecto, ya que quizá esos periféricos SEAN el proyecto. Un proyecto es, la suma de todo ello.

En construcción o desarrollos inmobiliarios, aunque la gestión es evidentemente más compleja, por no ser absolutamente un proyecto lineal, es mucho más clara. Si vamos a construir un Centro Comercial, el Producto del Proyecto es el Centro Comercia.l Difícil para este caso sería la definición del producto del producto. No es una línea de producción, aunque la fábrica comercial andando, atenderá necesidades de productos diversos y servicios.

De esta explicación me queda como reflexión varias cosas:

1. Se deben alinear los conceptos de la definición de lo que es un Proyecto y su Producto y no enunciar al proyecto como lo que produce el entregable del proyecto. El grupo decisorio, debe tener los mismos conceptos y conocimientos sobre gestión de proyectos, si no difícilmente se van a entender, por lo cual un taller de Gestión de Proyectos, es necesario en todos los niveles. Además, tener esto claro, facilita la designación del Gerente de proyectos.
2. Alinear todas las propuestas de mercadeo y agruparlas. Quizá un solo proyecto, cubra las solicitudes de desarrollo.
3. Analizar si el proyecto está alineado con la Visión, Estrategias y Objetivos de la empresa.
4. Realizar un análisis financiero para conocer la factibilidad de la propuesta. Un análisis de “valor ganado” sería lo correcto.
5. Entender la llamada “cadena de valor” de la empresa, es decir, el proceso de transformación de materia prima en productos terminados.
6. Entender que el producto del producto no necesariamente activa la constitución de un proyecto. Hay que analizar aguas arriba. A veces la consecuencia de producir un nuevo producto, se reduce a mejoras en la línea de producción, por lo que el proyecto se puede atender con “Seis Sigma” que es un sistema de control de procesos. Hay que entender la diferencia entre Procesos y Productos. Ya bien el PMI dice que un proyecto deriva en un producto único, limitado en el tiempo y recursos y mediante la concatenación de una serie de actividades controlables.
7. Hay que agregar a la lista la diferencia entre la Gestión de Calidad en Proyectos y la Gestión de Calidad de Proyectos. La primera se orienta en la experiencia acumulada en el desarrollo de proyectos, su gestión, su memoria y la mejor manera de hacer las cosas; la segunda al producto, el cual estará definido en alcance, procuras, tiempo, riesgos y la propia calidad.
8. Como resumen, que el equipo decisorio debe hablar el mismo idioma. La “Torre de Babel” no es recomendada para llegar al cielo.

Como siempre, me permito contar una pequeña historia de cuando estudiaba proyectos en la Facultad de Arquitectura. Fue allende se cazaban dinosaurios con lanza y no con rayos laser como ahora. Estaba comenzando la carrera y el taller tenía tres docentes, evidentemente que no hablaban el mismo idioma, no habían estudiado gestión de Proyectos.

Llegaron el primer día y colocaron en la pared un pequeño papel que decía:

“Proyecto: Realizar una casa-patio.
Terreno urbano de 7 mts de frente x 50 de largo con construcciones adosadas en todas las caras menos el frente
Programa: Una familia de artistas, uno pintor, una escultora y tres hijos adolescentes.”

¿Qué se entiende? Que el producto del proyecto DEBE ser una casa patio, es decir, una casa urbana que ventila hacia un patio interior por la imposibilidad de hacerlo hacia afuera. Lo lógico era, que todos fuéramos a buscar información sobre nuestras “casas patio coloniales”, que aún existen muchas. Y así fue, luego de entender, analizar y diseñar, desarrollamos la mejor casa patio que pudiéramos. Pero en la mente del Cliente (los docentes) estaba justamente lo contrario. Deseaban que se rompieran los esquemas de la casa patio y se re inventaran. Así, los mejores diseños fueron aquellos que no hicieron una Casa-Patio. Todo un contrasentido en la Gerencia de Proyectos.

Lo que quiero decir, es que es muy importante el enunciado del proyecto y no podemos darle un nombre que no va a representar al producto del proyecto y menos, si se desea otra cosa. Por ejemplo, darle el nombre del producto del producto, puede hacer que no alcancemos las metas, o nos desviemos en el camino, o que dure demasiado o que el gerente de proyecto no sea el idóneo para liderarlo.
En caso que las empresas no cuenten con un departamento de desarrollo de proyectos, el Facility Manager, visto como un gerente integral, podría ayudar a unificar criterios, difundir los enunciados de los proyectos y facilitar procesos.

Una buena definición del alcance en el Acta Constitutiva del Proyecto es esencial y lamentablemente casi ninguna organización lo hace.

Nota: Imagen aéra de la Caracas urbana, con manzanas construidas al 100% que favorecen las Casa-Patio. Imagen tomada de http://rodguerrero-americalatina.blogspot.com/2009/11/desarrollo-territorial-el-caso-de.html

Las 4 formas de trabajar juntos (Post #241)

2010-10-10T12:54:00.006-04:30

Esta semana he estado pensando en las formas en que se organizan las empresas para lograr sus metas. No creo que cuando se diseña una nueva organización, los promotores diseñen las formas en que se van a agrupar y a trabajar, a menos que sean las nuevas empresas de tecnología, de redes sociales o de desarrollo de software.

Generalmente, y a medida que la empresa se transforma de una estructura familiar a una profesional, es lógico que se piense en un esquema organizacional jerárquico, de funciones, responsabilidades y niveles de mando; es el más evidente. Sin embargo hemos visto como algunas empresas se agrupan en estructuras muy planas, con casi o ningún nivel de jerarquía, lo que les permite trabajar por competencias, más que por niveles jerárquicos.

Acudí entonces a un libro que leí hace tres años de Charles Handy, llamado “La organización por dentro, ideas para directivos”,(Editorial Deusto, 2006) y volví a leer el capítulo que trata sobre las formas en que nos agrupamos. El plantea que solo existen cuatro formas de trabajar juntos. Los llama “Las tribus y sus costumbres” y hace una analogía entre las “relaciones tribales” y las relaciones internas entre personas, de una empresa o una organización.
Son así:
1. La tribu club
2. La tribu de funciones
3. La tribu de tareas
4. Las tribus de personas y
5. La mezcla entre ellas.

La primera, la Tribu Club, se expresa con un modelo de “Tela de araña”, donde la araña por su puesto, se encuentra en el centro y de donde emanan las decisiones y los cambios. Este modelo centralista, sirve para organizaciones pequeñas donde el dueño, en la imposibilidad de hacerlo todo, delega en porciones pequeñas y muy controladas, el trabajo a sus empleados. Trabaja al tiempo, por intuición, donde las arañas menores ya intuyen lo que la gran araña trata de pensar y actúan en consecuencia, previo su consentimiento. No existe innovación o pro actividad, solo los deseos de la araña mayor.

Cuando las empresas crecen y siguen bajo este esquema, se convierten en verdaderas pesadillas, ya que todo es controlado directamente y se convierte en una estructura pesada, en la imposibilidad de moverse por sí misma y solo a la espera de las decisiones centralistas. Generalmente se convierten en cargos fijos o permanentes de larga data donde la gran araña se acostumbra a dar órdenes y las demás a ejecutarlas; no hay crecimiento ni innovación; además de peligrar en convertirse en una estructura compleja que solo realiza reclutamiento y selección de aquellos que solo responden a órdenes, y no a los más calificados.

Así, esta empresa que ha crecido, se traba, hasta que se realizan cambios estructurales, y la empresa adquiere nuevos niveles de mando y desarrollo. (En un futuro post, escribiré sobre los personajes que pudiera crear esta estructura organizacional. Los personajes que genera esta estructura los llamaré, Brujas, Diablos y Demonios)

Las tribus de funciones, es la conocida como jerárquica, una suerte de árbol, que indica los nombres del cargo, sus funciones y responsabilidades. Es muy utilizada para organizar empresas en forma clara y estructurada. No deja dudas los niveles de mando, los subordinados y sus funciones asociadas. Su principal problema es que se puede llegar a trabajar con una visión departamental, ajena a la visión de la empresa como un todo, pudiendo derivar en estructuras de araña; algo así como un gobierno dentro de otro.

A veces estas unidades se convierten en tan eficientes, que los directivos, obvian su funcionamiento aislado en pro del logro de los objetivos. Pero un departamento se puede convertir en autónomo tratando de influir en la toma de decisiones de los demás departamentos.

Es así como un departamento jerárquico podría decidir avanzar a un ritmo distinto a los demás en el entendido que “no pueden esperar para hacer”. Los directivos que detecten este fenómeno, deben tomar las cosas buenas del modelo y tratar de implantarlo en otras dependencias, no se trata de bloquear ni de cambiar, sino de transferir. Lo que si no se debe, es dejar a “arañas” independientes trabajando solas dentro de una cultura organizacional que le puede llegar a ser ajena.

Es así que Peter Senge determino que una de las 5 disciplinas sea la evolución de la dependencia hacia la interdependencia.

Las tribus de tareas, no es más que una organización matricial, donde los proyectos se imponen delante de las funciones. Las matrices no son jerárquicas, aunque suelen ser formas de organización “paralelas”, es decir, que las personas se encuentran en una organización jerárquica, pero responden a la solución de proyectos en forma matricial. Su principal problema es la existencia de dos jefes; uno en la estructura, y otro en la matriz. Mayor problema se presenta si el jefe funcional es una “araña” y el de la matriz no lo es. Se pueden presentar trabas y problemas internos, por lo que se hace necesario, que el “gestor” de las nuevas estructuras matriciales, que por demás son efímeras, sea un político, una especie de Facility Manager interno.

Las matrices tienen varias virtudes, entre las que caben mencionar, que se agrupan los expertos en una especialidad para trabajar transversalmente, por procesos y con metas comunes. En este trabajo colaborativo ocurren necesariamente transferencias de valores, aptitudes y conocimiento, por lo que es muy útil, para adiestrar a novatos o aprendices en estos equipos de trabajo de alto desempeño. Son trabajos inspiradores, retadores y comprometidos, lo que hace que el talento humano capaz, se sienta recompensado al ser designado en una tarea específica o en un proyecto. Las matrices pueden coexistir perfectamente con las jerárquicas, ya que además no compromete las “cuotas de poder” de los jefes por que los proyectos, tienen comienzo y fin.

Las tribus de personas, son organizaciones de individuos, así como una firma consultora o un consultorio de médicos especialistas. Cada quién aporta su conocimiento y no pierde su identidad al incorporarse a este esquema. No están pensadas para crecer, pues cada quién maneja su alícuota de poder, de clientes o de pacientes. Se agrupan porque ya no pueden atender la demanda solos, y además el crecimiento relativo es absorbido por todas las partes en vez de un solo individuo. Por ser personalistas, raramente se mantienen en el tiempo ya que su estatus es el de cada individuo y no del conglomerado. Sin embargo, una empresa pudiera asumir esta forma de organización para un “pool” de asesores externos ya que en la dificultad de incorporarlos a la nómina, los podría tener de apuntaladores del conocimiento. Así, un pool de profesionales como abogados, docentes, médicos y facility managers, serían muy útiles para adiestrar, promover cambios y transferir conocimientos, o para realizar cambios estructurales en la cultura de la empresa.

Las tribus de personas pueden ser muy útiles en las estructuras jerárquicas pues el talento humano puede llegar a comprometerse con ellos, pues los ven como puntales de información ocasional y permanente, evitando los engorrosos procesos de contratación de asesorías externas que pueden dilatar mucho y a un costo fuera de presupuesto.

La última tribu según Handy, es la mezcla de todas ellas y ya les he venido desarrollando a través del texto. Pareciera ser que una organización moderna pudiera convivir con todos los modelos, es más, en ciertos casos sería necesario. Operaciones por ejemplo, el encargado de la producción, necesita vigilia constante, a través de indicadores, logros y metas. La “araña” pareciera ser necesaria, con la salvedad que ésta debe trabajar en forma jerárquica con el director, y en sintonía con la estrategia que se haya planteado.

El departamento de mercadeo, no puede trabajar como araña sola, pues su función es el desarrollo de nuevos productos en el mercado. Se hace necesario que trabaje con matrices, por lo que se está obligado a trabajar en forma trans departamental y por procesos. Las arañas en mercadeo se aíslan y pueden generar un “ghetto” nada apropiado para el total.

La cultura estructural, entendido como u valor intangible, determina la forma de hacer las cosas, persiguiendo claro está, “la mejor manera de hacer las cosas”. La cultura en empresas que crecen, se ve determinado por la cultura que traen los promotores y así lo transfieren. En las manos de la gerencia de vanguardia está, el comprender los cambios, y la forma de agruparse para alcanzar las metas mediante la estrategia correcta.

Trabajar con gente, no es lo mismo que trabajar con productos, los primeros tienen aspiraciones, ganas de emprender, de aprender y de hacer cosas. El diseño de una estructura organizativa es vital y puede hacer la diferencia.

Es por eso que cuando los ejecutivos, se reúnan para visionar el futuro, le deben dedicar un tiempo para analizar, cambiar o validar este importante activo intangible; la organización.

Origen de las imágenes
Telaraña. http://abrapalabras2010.blogspot.com/
Pilar Jericó Blog. www.pilarjerico.com/tag/jerarquia
Organización Jerárquica Vs Matricial. http://www.cesareox.com/despacho/presentaciones/display/1400/2765.wimpy

Facility manager como gerente de activos intangibles

2010-10-03T21:09:00.005-04:30

En el mundo inmobiliario, el Facility Manager o Gerente de de Servicios Integrales Inmobiliarios, ofrece soluciones en los cuatro ámbitos en los que se desempeña:
Espacios
Procesos y proyectos
Gente y
Tecnología.
Ya hemos escrito, mis alumnos o yo, algo en posts anteriores.

1. Resumen esquematizado de un Facility Manager.
2. Rol y perfil de un Facility Manager.
3. What does Facility Manager means?
4. ¿Quién es el Facility Manager? Una propuesta.

En el mundo de la manufactura y la producción quizá se cuente con un Gerente de Servicios Integrales, para que se ocupe de la conservación del valor de los activos, coordine las transferencias de departamentos, gestiones proyectos de mejoras, ampliaciones, mudanzas o mantenimientos, adecúe la edificación a las nuevas tecnologías y estudie y haga los procesos internos más eficientes, efectivos y eficaces.

El concepto del Facility Manager es tan contundente que he planteado por esta vía, que se utilice para denominar a aquella gerencia distinta a la inmobiliaria, que se ocupe que las “cosas sucedan”. En el pos de la “propuesta” he intentado desarrollar un nuevo perfil, distinto al académico y por el cual se conoce al FM. Se trata igualmente de un procesional, que maneja a los cuatro factores mencionados, como son espacio, gente, procesos y tecnologías, pero en vez de procesos recurrentes de mantenimiento de valor, se centre en que las organizaciones alcancen las metas de trabajo interno. El FM de las empresas manufactureras, se encargará de desarrollar los proyectos especiales, no asignables a otro departamento, pues generaría roces internos, se encargaría de apoyar a RRHH, en la generación de competencias internas, se ocuparía de la difusión de valores organizacionales, de lograr que se trabaje por procesos internos interdepartamentales, en desarrollar la noción de cadena de valor, en indagar las nuevas tecnologías como medios de comunicación y velaría para que se logren las metas de los planes anuales.

Quizá habría que colocarle otro nombre a este profesional integral, para diferenciarlo de la gestión de activos inmobiliarios, ya que en este caso, solo maneja los activos intangibles de la empresa, centrado en valores, comunicación, competencias, creación de valor, mejoras en el ambiente laboral, reforzamiento de la cultura empresarial, y hasta la gestión de proyectos de la recuperación de las lecciones aprendidas y la definición de las mejores prácticas.

Los activos intangibles, olvidados por muchas empresas, vienen a ser tan importantes como los activos inmobiliarios, ya que sin ellos no se podría desarrollar el negocio, ni crecer, ni innovar.
Así los activos intangibles, como ámbito de este nuevo facilitador, serían,
La cultura organizacional
La cultura relacional
La cultura estructural
La cultura comunicacional

¿Quién en una empresa estará encargado de velar por el mantenimiento de los activos que no se registran necesariamente en los libros contables? Pareciera ser que es responsabilidad del Gerente del Conocimiento en parte, encargado de la recuperación y la transferencia de las lecciones aprendidas. Sin embargo, por estar a nivel de las otras dependencias, siempre estará en conflictos con los pares. Se requiere un cargo novedoso, que no colida con la gerencia de tecnología, ni con la de capital humano. Se necesita un gerente que ubicado como staff a la Gerencia General, tenga la capacidad de detectar los vínculos faltantes, reinterpretar los nodos y trabajar para que se vinculen. Al ser un facilitador de procesos, no será visto como un contralor, ni como un interventor, sino en alguien en quien apoyarse a la hora de realizar trabajos transversales, altamente estratégicos.

Los grandes retos de las empresas en la revolución de la información, comunicación y conocimiento, se encuentra en realizar trabajos en equipos, con las competencias necesarias. Es la mano derecha del gerente general y ejecutor de los proyectos conjuntos.
Un poco como un “Intangible Asset Facility Manager”

Aprender a Volar... (Post #239)

2010-09-25T21:14:00.005-04:30

Una de las metáforas más extraordinarias que he leído fue en el libro “Learn to fly” de de Chris Collison y Geof Parcell, editado por Paidós en el 2003, sobre el proceso de aprender a aprender, como principio de la gestión del conocimiento.

Ambos autores trabajaron en la industria petrolera BP y narran de una manera clara y sencilla todos los principios para conocer e implantar esta importante herramienta de cambio y de gestión de calidad. La metáfora aunque no la trata el libro, se entiende a través de la observación de la naturaleza y cuyo mejor ejemplo sin dudas, es un pájaro, tratando de enseñar a volar a su crio, una vez que ha abandonado el nido y es imposible que pueda volver a el. La transferencia del conocimiento de la vida cotidiana del pájaro, es transferida en forma tácita, cuando el pichón observa al adulto a mover las alas, a atrapar insectos, a secar sus alas al sol, a temerle a los humanos, a identificar lo que puede comer y lo que no. Debe ser un proceso rápido y eficaz, pues no cuenta con mucho tiempo para aprender.

En las organizaciones hacemos más o menos lo mismo. Asignamos un tutor, (recuerden que un tutor es como una vara que colocamos al lado de un arbolito para que crezca derecho), a un nuevo talento humano, en el supuesto que va a aprender la cultura organizacional, sus valores y principios así como la mejor manera de hacer bien las cosas y de una vez. Pensamos por la misma teoría, que la gestión del Conocimiento es una metodología o filosofía de calidad muy compleja, costosa y complicada de implantar, cuando en realidad su esencia se deriva de las cosas sencillas de la vida, así como un padre enseña a montar bicicleta a su hijo, desde el triciclo, pasando por la bici con rueditas atrás, hasta llegar a la lineal, la definitiva. El padre no le entrega un manual a su pequeño hijo, sino que se entrega a la transferencia, los trucos, y los secretos.

Cuando las cosas cotidianas se vuelven demasiado científicas y académicas, a veces se complican. Es por eso que en mi cátedra de conocimiento, todos mis ejemplos son extraídos de nuestra propia experiencia y nuestra propia cotidianeidad. Lo que hemos hecho en el curso, por este proceso que hemos realizado por siglos, es ordenarlos y darles nombres, como para poder reconocerlos y distinguirlos; todo lo demás es sentido común y experticia.

Ya casi nadie habla de Gestión de Conocimiento, de hecho hasta las eliminan de los currículo de estudios, en el entendido que era un moda y ya “pasó”. La verdad es que las cosas seguirán su curso y las personas seguirán aprendiendo como lo han hecho desde siempre, pero cambia el concepto en las organizaciones, donde si se hace importante que las personas se acojan a un método de recuperación y transferencia de las lecciones aprendidas. Es común ver en organizaciones que aparecen los mismos errores, solo cuando se cambia a un recurso, o dejan de comunicarse.

Las lecciones aprendidas que son registradas, valoradas, revisadas y difundidas, tendrán un valor agregado superior, pues se evitará que sean cometidos los mismos defectos en las mismas situaciones. Y no se trata de ser estricto, solo por serlo, sino en la certeza de lo que se escribe, se aprende y se transmite, y es la mejor manera, a mi entender, de realizar alguna transformación cultural.

Vivimos en una sociedad nueva, caracterizada por la tecnología, la información y la comunicación muy cambiante, y donde el conocimiento se duplica en cuestión de pocos años, y en donde se hace complicado enseñar en las escuelas, pues al término de cinco años, es mucho el conocimiento que ya sido sustituido o simplemente ha quedado obsoleto. Es por eso, que la principal función ahora de la escuela, es enseñar a aprender a aprender; un poco como enseñar a volar. Una metáfora que nos cuenta, por una parte, que podemos transmitir y transferir las mejores prácticas, y por otro lado, que una vez que el ave aprendió a volar, volará solo.

La gestión de conocimiento en las organizaciones, no es una moda que decidimos ensayar; es cambio, es mejoramiento continuo, y por ende debe ser un valor organizacional, una forma de ver la vida, y los negocios, para transformar desde adentro, y crear un efecto multiplicador aguas arriba y aguas abajo en la cadena de valor.

Siempre que escribo acerca de esto, me acuerdo de una extraordinaria película que viera cuando niño, (“Pigmaleon” de George Bernard Shaw), que años después se filmara como “My Fair Lady”, con Audrey Hepburn y Rex Harrison. Trata de una apuesta entre dos caballeros británicos, que deciden acerca de la educación o no de una vendedora callejera de flores a las puertas del teatro.

Al terminar el trato, la humilde mujer, estaba convertida en una Dama, y el caballero le pide que se regrese a las puertas del teatro. Pero ella ya era otra persona, había cambiado; sabía que nunca más regresaría a lo que antes era. Había aprendido a volar.
De allí, que cada vez que se le cambia la vida a alguien, habrá de ocurrir lo que se conoce como el “Efecto Pigmalion”. Una de los compromisos de cualquier consultor (Artesano), es lograr conducir los cambios bajo la óptica de la Gestión del Conocimiento; así, la certeza del vuelo, estaría garantizado.

Nota: La foto de este post, que le da origen al contenido, es de un árbol en mi empresa. En él, casi imperceptible, está un pichón con su madre, batiendo sus alas al sol, en la espera que tarde o temprano, le ayudarán a despejarse de la rama.

Nota: La imagen de la película es el cartel de promoción en el año 64. No conseguí si tiene derechos de autor.La bajé de Google.

"Me quiero ir" (#238)

2010-09-16T17:39:00.003-04:30

¡Profesor, me quiero ir del país!

Manuel debe tener ahora como 23 años y está terminando dos másteres en una escuela de negocios muy reconocida de París.
Es oriundo de Ciudad Bolívar, al sur de Venezuela, capital de Estado, pero al fin y al cabo, del interior. No es Caracas. Su primera decisión fue dejar su ciudad de origen y venirse a la capital para estudiar ingeniería civil. Cuando se estudia en la capital, todo lo demás parece un poco menos interesante; así sea tu tierra natal.

Me tocó darle clases en varias ocasiones; primero en Ciencias de los materiales, donde estudiábamos la “superficie específica” del post anterior; luego en Inspección y Mejoramiento de Métodos, un poco de “Lean Construction”, ya al final de la carrera. Terminó con honores su licenciatura, y un día me dijo:

- “Profe, me quiero ir del país, quiero hacer un postgrado”

Así habrá analizado que cuando me pidió las cartas de recomendaciones, las dos universidades estaban en Francia. Luego supe que la escogió porque lo certificaban en 7 áreas del conocimiento y Gestión de Proyectos.

Siempre he pensado que la mejor distinción de un alumno para con su profesor, primero, es que te nombren tutor, luego que lo nombren Padrino de Promoción, y por último, que te pida una carta de recomendación para hacer un postgrado. Para nosotros, son signos de acercamiento, confianza y amistad. De todos sus docentes en cinco años, solo escogen a dos para que le redacten sus cartas.

Esta semana regresó de París, y fue a visitarme a la oficina. Es increíble ver la transformación de un profesional, en todo un profesional. Ya viajó con el idioma inglés que es requisito de grado en la universidad; allá estudió francés en la Sorbona y está en la mitad de sus dos postgrados; uno en proyectos, y un MBA. Además está estudiando un cuarto idioma.

¿Qué hace un profesional con 24 años, con cuatro idiomas, dos postgrados y con al menos cuatros certificaciones en Proyectos, cuando mi país se cae a pedazos en la diatriba vacía de la política? La verdad es que es difícil explicar. Y esto es de las cosas que me preocupan. No vaya a ser que Caracas ahora le resulte extraña desde el punto de vista de París, de Madrid o de Barcelona, España y decida quedarse en Europa, que a pesar de la depresión financiera, presenta un déficit de profesionales de primer nivel, por tener ya una sociedad de personas en edad de retiro. (Hoy Francia subió la jubilación de 60 años a 62)

Tenemos un déficit de viviendas que alcanza ya 1.700.000 unidades nuevas, sin contar las que requieren arreglos, y sin agregar las 90.000 anuales que forman parte del crecimiento vegetativo de la población que va a requerir vivienda. Pero no tenemos profesionales suficientes para lograrlo, además que no hay voluntad pol´
itica para asociarse con el sector privado.

En cualquier caso estamos en vientos de cambios. La misma universidad está cambiando. Con sus 40 doctores nuevos, ya se “ve hacia adentro” y no ve para los lados, que es donde estamos los profesores a tiempo parcial. Se migra de semestres a trimestres. Se eliminan las materias del diplomado de pregrado para ser sustituido por “no sé qué cosa nueva”. En fin, una suerte de cambios, parecidos a los del país.

Un día me preguntó otro alumno, que cuando me iba del país, y me dijo que el último “iba a apagar la luz y bajar la reja”. La verdad es que mi país es un lugar de grandes oportunidades, para los que lo saben ver. No creo que llegue ningún momento de apagar la luz, y menos si nuestros jóvenes regresan preparados y con una visión de mundo, y del mundo global.

¿Y la academia? No vaya a ser que de tanto ver “hacia adentro” se vayan a poner “bizcos”

Superficie específica (post #237)

2010-09-04T20:55:00.004-04:30

Los paradigmas que traemos de los aprendizajes externos, a veces evitan que podamos comprender ciertos fenómenos aplicables a ciertos procesos. Uno de ellos es el cálculo o diseño de mezcla para hacer concreto u hormigón. Uno de los condicionantes de diseño es la calidad de los agregados, siendo el tamaño del grano, uno de ellos. La mezcla está en función de que las partículas de cemento una vez humedecidas puedan colocarse alrededor de los granos de áridos. Mientras más finos son, mas cantidad de cemento se requiere.

Esto se enseña en la academia como la Superficie Específica. Se muestra que debe haber un tamaño adecuado de granos para hacer más eficiente el uso del cemento. Se enseña a través de un cubo y su superficie. Supongamos que tenemos un cubo de 1 metro por lado, en total 1 metro cúbico. Si cortamos el cubo en cuatro por cada cara, se obtienen 8 cubitos de 0.50 m2 cada uno por cara. Se pregunta, ¿Qué tiene más superficie específica, el cubo o la suma de los 8 cubitos?

Cuando uno entiende el concepto, parece que es evidente, pero cuando se estudia, como un paso de una fórmula, no lo es tanto. El cubo grande tiene 6 m2 de superficie, la suma de las áreas de los 8 cubos, tienen 20 M2. Un poco más que el triple. Es por eso que mientras más cubitos tengamos, más superficie específica tendremos, que en el caso del hormigón, más cemento requerido para cubrir todas las caras. Es por eso que los finos, como el polvo y la arcilla, le hacen daño a la resistencia de la mezcla.

Otro paradigma que recuerdo, fue cuando un residente, siendo yo un asistente, le dijo al maestro cuando tenía que sustituir un tubo de 4 pulgadas:

-“Coloca dos de 2” “,

¿claro dos de 2” suman 4? Pero resulta que un tubo de 4” tiene una superficie de 81,03 cm2 mientras que dos de 2” tienen 40,52 cm2, LA MITAD..!!.

Para cubrir la necesidad de fluidos se requiere sustituir uno de 4” por cuatro de 2”, para llegar a un área sumada de 81,04 cm2.

A veces nos apresuramos a tomar decisiones que aparentemente son de lógica, pero a veces nos seguimos por paradigmas que en el caso de tubo, representa un error importante.
Cuento esto porque en gerencia pasa más o menos lo mismo, a veces nos aproximamos por exceso y a veces por defecto; pero debemos ser precisos.

En muchas ocasiones el gerente de proyectos o el Facility manager en mantenimiento de activos, se encontrarán con problemas de difícil solución. Uno de los procesos o herramientas que recomiendo, en caso de problemas difíciles, es cortar el problema en varios sub problemas. Aumentamos la superficie específica, teniendo una gama mayor de aristas y caras ocultas que antes, con el problema global, no podíamos ver ni intuir. Cuando partimos un cubo en 8 cubos aumentamos la superficie específica en el triple del original. Más caras, mas superficies, igual a mayor número de posibilidades y soluciones.

Recientemente, tuvimos un problema que resolver. La exactitud de inventarios de una empresa debía ser mejorada. La cuenta de los que tenía el inventario teórico difícilmente coincidía con lo que obteníamos luego de realizar un conteo físico en el almacén. Durante un largo tiempo tratamos de solucionar el problema, pero a medida que avanzábamos, más complicado y difícil de manejar, se convertía.

Al estar ya seis meses en reuniones periódicas, trabajando sobre la solución del proceso, y luego de establecer parámetros de control y no obtener resultados, se decidió descomponer en cuatro sub proyectos. ¿Qué hicimos? Aumentar la superficie específica del problema al descomponerlo en cuatro.

Así dividimos el proyecto en,
a. Controles en producción generando un sub almacén de control
b. Identificación de bultos de productos para poder controlar la trazabilidad hasta el almacén
c. Inventarios periódicos, previos al inventario mensual-
d. Creación de un abasto o “picking.”

Es como un barril lleno de líquido donde colocamos un dedo para evitar que filtre y luego colocamos otro y otro; siempre hay un agujero por donde logra filtrase finalmente. Luego de sub dividir y controlar casi todas las variables, comenzamos un último, que como lecciones aprendidas, es quizá el más importante: TRABAJAR CON LA GENTE.

Nada hacemos en controlar procesos si no logramos involucrar a quienes los controlan o ejecutan. Al trabajar con la gente, es posible ver todas las aristas del problema y todas las caras y volver a recomponer el cubo original.

Recomponer el proyecto desde sus partes derivadas, es uno de los más espectaculares procesos de integración de procesos que se pueda contar. Luego de resolver cada pieza, la pieza general, se estructura y se integra en una sola y ya no vuelve a salirse de control.

Lo mismo en proyectos de mejoras en los procesos como en proyectos de productos únicos.
¿Qué aprendimos? A descomponer y a involucrar a la gente; luego la integración casi ocurra como por consecuencia. Por último y más importante aún, es que no nos equivoquemos al descomponer y sustituyamos un tubo de 4” por dos de 2”; jamás llegaríamos a la solución.

"The best project he has ever done" (post #236)

2010-08-26T17:03:00.006-04:30

Cuando estaba por la mitad de la carrera de arquitectura, por allí en los años 77, me asignaron como docente de diseño, a un arquitecto, hijo de italianos, nacido en Venezuela, pero que realizó su carrera en los Estados Unidos. Estaba recién llegado, con la visión gringa de cómo hacer las cosas.
Massimo es su nombre, (y que me tocó de colega como 30 años después, ya yo como docente en la universidad), y nos dice en el primer encuentro:

-“Quiero que dibujen una secuencia de un objeto, desde sus líneas rectoras, evolucionando hasta poder definir el objeto en su volumen. El proceso debe ser en 25 páginas”

Bueno, 25 páginas en la evolución de un dibujo me pareció bien, aunque un poco de trabajo, ya que pensaba que con cuatro o cinco eran suficientes. Seguía pensando en mis veinticinco dibujos, cuando intervino nuevamente:

-“Quiero que compren una cartulina de 50x50 centímetros y la dividan en cinco partes iguales, por cara, produciendo 25 cuadritos. Cada cuadrito debe ser un dibujo y debe tener una evolución de 25 hojas..”

¿Quéeeeeeeeee?, pensé (hasta creo que lo llegué a decir.) Como no soy tan bueno con los números, saqué mi calculadora, y multiplique 25 X 25: 625 hojas.
Increíble, pero 625 páginas era más que una resma de papel que tiene 500. Y además solo nos dio un fin de semana para hacerlo. La verdad es que el martes siguiente, entregué mi tarea, aunque dudo que el docente haya llegado a revisarla. Lo llegamos a odiar en ese momento.
Ya estaba casi bizco de dibujar líneas de referencia que se convertían en planos, para luego empezar de cero y llegar a un 10% más, para luego empezar de cero otra vez. Me parecía como la gota que caía en la cabeza de las antiguas torturas chinas.

Estaba en la mitad de la carrera, y ya había pasado por las naturales dudas de estar estudiando la carrera correcta, pero aún en la mitad, no me sentía arquitecto. Es así como Massimo, en el segundo trabajo, nos colocó como tema, una “estación de bomberos” ubicada en un terreno real, en el este de la ciudad.
Hasta ese momento, había cumplido los requisitos como para demostrar que estaba aprendiendo, pero nada especial, que me destacara alguna vez, o me distinguiera del grupo. Pero eso cambió esa vez.
En la estación de bomberos, estudié, analicé, entrevisté a bomberos, dormí una noche en una de verdad, vestí uniforme, los entendí, verifiqué el entorno, verifiqué la vialidad, estudié materiales, alturas y hasta manejé un camión de apaga-fuegos. En resumen, me involucré.

El resultado fue un proyecto distinto, (yo lo sentí así), no había dudas, pues había nacido del análisis y de la comprensión de las necesidades y el entorno. Un bombero me llegó a decir, que para hacer un mejor proyecto, siempre tenía que ponerme en lugar del otro, para poder comprenderlo.
Era muy sencillo, (el proyecto),pero auténtico; era un poco más de lo que había podido hacer. No por Massimo, ni por sus 625 dibujos, sino porque correspondía a una relativa madurez de quien tanto diseña, en algún momento llega a diseñar.

El día de la corrección, con 72 horas sin dormir, como era la costumbre, se sentó Massimo en frente de los planos y me pidió que explicara el concepto.
No dijo nada, solo dibujó una carita redonda con una sonrisa y una aguja encima de como quién apunta a las 22 horas. No dijo nada, solo sonrió. Mas tarde, pude leer, que debajo de la carita había escrito en letra muy chiquita, lo siguiente, (en inglés por supuesto):

“the best Project he has ever done”

Y realmente esa frase, habría de acompañarme todo el resto de la carrera, y más aún, en mi joven vida profesional de entonces. Luego la cambié a “the best thing i´ll be able to do”.
Ser el mejor en lo que me propuse a ser.
Al inicio, el mejor asistente de arquitecto, el mejor residente, el mejor coordinador, el mejor planificador, el mejor consultor, (así y en ese orden), y ahora, el mejor consultor artesano, una especie de “facility manager”, un facilitador de procesos, un facilitador de proyectos.

Porque lo mejor que podemos hacer en la vida profesional, es siempre pensar que podemos hacer lo mejor posible.
Una vez me preguntaron, cuál había sido mi mejor proyecto contruido, y le dije:
-“el que viene por construir”
________________________________________
PD: la foto de este post, no tiene nada que ver con la historia. me provocó colocarla. Corresponde a unos cascos que se colocan en los piés, cuando no tenemos zapatos de seguridad. Es para minizar el riesgo de aplastarnos un dedo. (¿No tiene relación?)

Paradigmas de la infancia

2010-08-15T19:14:00.003-04:30

En el almuerzo de hoy, mi joven sobrina sirvió una exquisita torta recién salida del horno; caliente y humeante, por supuesto. Tenía un helado ligero por encima. Más que dejar que mis sentidos se alegraran por medio de la vista y el olfato, vino a mi mente un pensamiento que se transformó en palabras:

¿Y no hace daño la torta caliente y hace que duela el estómago?

Y ella dijo: ¿Uhmm y quién dijo eso?”

Luego de una breve pausa y tras habérseme puesto un poco roja la cara por la vergüenza, dije:

“¿Es un paradigma? Entonces le pregunté a mi madre que estaba enfrente y que era quién me había transmitido ese concepto. Dijo no acordarse, que ya había pasado mucho tiempo y que ya no cocinaba.

Y así es, seguro que es un paradigma!. Pero de los felices, de aquellos que nos conectan con los recuerdos de la infancia, con las fragancias de mi abuela en su antigua casa de Maracaibo, con los olores del mango verde cociéndose en la paila, y emitiendo una suave fragancia endulzada con el azúcar derretido, o un poco de papelón tostado antes de recibir la harina para convertirse en torta negra.

Los paradigmas de la infancia, nos acompañan y ciertamente aunque ya no sigan siendo paradigmas, los dejamos fluir, pues nos conectan con los recuerdos perdidos y hacen que los recobremos, con un sabor agridulce, propio de los años perdidos, de la juventud que se va. Los paradigmas de la infancia son un legado que se respeta y que de alguna manera se debe transmitir, aunque ya San Nicolás no traiga los juguetes en noche buena, o llegue un conejo gigante a colocar huevos de chocolate debajo de un árbol, en el día de Pascua. No son mentiras; son paradigmas. (De los buenos).

Así también recuerdo a mi madre gritando por la ventana:

“-Alberto, no le jales el rabo al perro que le va a dar diarrea”. ¿Diarrea? ¿Qué tiene que ver el rabo con el aparato digestivo?

Con los años uno se va dando cuenta que los paradigmas de la infancia servían para modelar conductas y comportamientos. Sirven para entender que las tortas deben estar frías para que todos la podamos compartir, o que es malo jalarle la cola a un perro, no porque la vaya a dar diarrea, sino porque le hace daño.

Seguro mi sobrina, pensará en ello en algún momento y le diga a su hijo recién nacido cuando comience a crecer, que no le jale la cola a “Rocky” porque le dará diarrea. Seguro se quedará callada cuando lo diga, se sonrojará, y de seguro se dibujará una tenue sonrisa en su rostro, como de quién en sana complicidad, transfiere un secreto querido.

¿Existen los tutores artesanos?

2010-08-09T18:08:00.002-04:30

En días pasados, un amigo tuvo un accidente laboral y se cortó un tendón del dedo medio y perdió la movilidad. Luego de una cirugía se tuvo que amarrar el dedo junto al anular, como terapia, para favorecer el movimiento. Su médico lo ha llamado el dedo “tutor”, que guía al que se recupera, aprende y mejora.

Esto me hizo pensar en la analogía en el mundo laboral y organizacional. El dedo guía no se llama dedo “coach”, o dedo “mentor”, sino “tutor”.
He leído en muchos blogs, como mis colegas tratan de explicar la diferencia gerencial entre el coach, el tutor y el mentor, pero la verdad es que aún no lo tengo nada claro. El objeto de este post, no es hacer cátedra, sino aclarar, al fin. (Aunque a veces, de tanto aclarar, oscurece)

Pareciera entonces, que el Coach se encarga de entrenar, tratando que el "coachee" dé lo mejor de sí, siguiendo objetivos y metas claras y mediante un compromiso de superarse o mejorar.

El mentor y el tutor, en la mayoría de los textos que he leído se tratan como equivalentes, pero pareciera que en el tutor y la tutoría, se intensifica la transferencia de conocimiento de tácito a tácito, en un tránsito conjunto, mientras que el mentor se ocupa de los valores, la cultura organizacional, de la guía, el soporte y el ejemplo, aunque también en transferencia.
El coach sabe que el coachee lo va a superar sino es que ya es superior; se trata de constancia, esmero y dedicación y así lo conduce. El tutor le transfiere el conocimiento en forma directa, y traza líneas de acción, así como la metáfora del dedo, es aquel a quien se enlaza el tutorado, para aprender, mediante la práctica y la transferencia directa.

Ahora bien, si mentor y tutor se parecen y se diferencian del coach, ¿Cuál de los dos es más artesano, entendiendo según mis amigos Consultores Artesanos, que se trabaja con las herramientas y habilidades con las que cuenta el cliente.?

El mentor-tutor, trabaja desde la transferencia, entendiendo que lo que se transfiere es la esencia de la gestión, mientras que el coach trabaja con orden y disciplina, siempre desde las habilidades y competencias del discípulo.

¿Pareciera entonces, que siempre los coachs deben ser artesanos?. ¿Y qué pasa con los tutores? Parece ser que la transferencia ocurre de persona a persona sobre los conocimientos, valores y creencias que se estiman transferir, por lo tanto el objeto de la tutoría no es artesanal. Cosa distinta es la estrategia que adopte el tutor para adiestrar al “tutee”. La estrategia entonces, si sería objeto de consultoría artesana.

Un poco para aclarar, veamos que dice el RAE al respecto,
http://buscon.rae.es/draeI/SrvltObtenerHtml?origen=RAE&LEMA=tutor&SUPIND=0&CAREXT=10000&NEDIC=No

tutor, ra.
(Del lat. tutor, -ōris).
1. m. y f. Persona que ejerce la tutela.
2. m. y f. Persona encargada de orientar a los alumnos de un curso o asignatura.
3. m. y f. Defensor, protector o director en cualquier línea.
4. m. y f. Persona que ejerce las funciones señaladas por la legislación antigua al curador.
5. m. y f. Profesor privado que se encargaba de la educación general de los hijos de una familia.
6. m. Caña o estaca que se clava al pie de una planta para mantenerla derecha en su crecimiento.
(Nota mía: sin duda el significado #6 es el mejor de todos)

mentor, ra.
(Del gr. Μέντωρ, Méntor, personaje de la Odisea, consejero de Telémaco).
1. m. y f. Consejero o guía.

Coach, no aparece en RAE, lo buscamos en wikipedia:
“Coaching (que procede del verbo inglés to coach, entrenar ) es un método que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas .
En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien recibe el coaching) es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor información para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de enseñar, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de sí mismo.”
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Coaching
Imagen tomada de: http://ocioloshuertos.blogspot.com/2009_09_01_archive.html

El Dr. House y la Gerencia de Proyectos

2010-08-01T20:03:00.003-04:30

Ayer ví en la TV, tres capítulos seguidos de “Dr House”, una especie de investigador que trata de todos los modos posibles, descubrir la causa raíz, de todos los problemas y manifestaciones que tiene algún paciente en la sala de emergencias de un pequeño pero prestigioso hospital.

Este popular programa, se estructura desde la visión holística de la enfermedad y sus manifestaciones, logrando un inteligente y estructurado guión que hace que el observador vaya acompañando al protagonista en todos sus supuestos y en la elaboración de hipótesis que conduzcan a la solución. En estos capítulos he podido observar varios procesos cognitivos interesantes que pudieran servir para conversar acerca de cuatro puntos. Desde mi perspectiva, el Dr House, se vale de varios aspectos del conocimiento, que concatenados de forma inteligente, logra con el objetivo.

a. la experiencia o la experticia.
b. el ensayo y error. Asumir riesgos.
c. la comprensión de las evidencias que conducen a la solución.
d. la intuición.

Los cuatro procesos cognitivos de alto nivel observados, se pueden asociar a los que comúnmente estudiamos en educación, que son: la solución de problemas, la creatividad, la asunción de riesgos y la meta cognición, todos enmarcados en la experiencia previa que tiene el objeto de aprendizaje. Son procesos comunes (o deberían ser), para un Gerente de Proyectos o para un Facility Manager. Los cuatro o cinco procesos mencionados, a veces no se utilizan por separado, sino corresponden a otro macro proceso cognitivo, que los secuencia, los integra o los concatena.

En la serie, el Dr House y su equipo, detectan las evidencias clínicas y basados en su conocimiento previo, hacen la primera aproximación. Al aparecer nuevamente los síntomas, se aproximan a una solución, descartando lo que no es, para acercarse a lo que pudiera ser. La suma de conocimientos, la experiencia y las evidencias, disparan un proceso por excelencia, que es el uso de la visión integral y holística, conducida por ese sexto sentido, que han llamado la intuición. La intuición al final, permite la visión integradora y creativa, unas veces innovadora, permitiendo enlazar una serie de eventos y conducir hacia a la solución.

El Gerente de Proyectos, tiene generalmente una serie de problemas que debe resolver durante la Planificación- control o la Ejecución. Muchas veces deberá recurrir a la activación de sus procesos internos y muchas veces encontrará soluciones adecuadas. ¿Pero no juega la experiencia, origen de la intuición, un papel importante en la resolución de problemas? Diría que sí y en la medida que más experiencia se tiene, más posibilidades tendrá de aproximarse a la más innovadora, creativa y necesaria solución.

En la serie, podrán observar, (como estrategia del argumento), que luego de varios intentos no certeros y tras discutir con sus pares, el médico se queda callado y dibuja una expresión distinta en el rostro. Tras el silencio, siempre hace una reflexión altamente creativa, donde utiliza el pensamiento lateral, no lineal, (Lateral thinking de E. De Bono), para llegar a la causa raíz. “Serendipia”, dicen algunos, “Eureka”, otros. Al final, la intuición hace lo que tiene que hacer, y como piezas de rompecabezas, se juntan de forma inmediata para visualizar el todo.

Ese es el proceso creativo-cognitivo más interesante que conozco. Lo deben usar los gerentes de proyectos en su gestión permanente, en el entendido que cuanto más hagan, mas sabrán.
Así es el ciclo del conocimiento o de la comunicación del que conversamos en el pasado post. Todos son procesos, entendidos como ciclos, ya por re alimentación o por aprendizaje continuo. Los modelos no son ahora entendidos como lineales, sino como procesos continuos de aprendizaje. Desde la perspectiva de Gestión de Conocimiento son lecciones aprendidas que conducen a las mejores prácticas.

Si Ud. quiere aprender algo de esto para su proyecto, no deje de ver a Dr. House en su TV.

El mapa de la comunicación en proyectos

2010-07-26T22:46:00.002-04:30

De las cosas más simpáticas que he escuchado, es que un consultor vive de dibujar “pelotas y flechas”. Y es un poco verdad, cuando se es capaz de conceptualizar la realidad de un cliente en un esquema, mapa o dibujo. Hace algunos días, mi amigo virtual Amalio Rey, @arey, discernía sobre la importancia de los modelos , una especie de maquetas que lograban simular la realidad para poder entenderla, visualizarla y mejorarla.

En el caso de los mapas mentales, el consultor escucha a su cliente quién expresa su problema, su entorno, sus manifestaciones y consecuencias. Es allí y tras luego de analizar el contexto, en que el artesano puede llevar la realidad evidente a un simple mapa. Por una parte, conceptualiza el problema, por otra, lo esquematiza, dividiéndolo en partes sucesivas o concatenadas. Transformar la realidad en “pelotas y flechas” puede ser evidente para el consultor; no tanto quizá para su cliente. Si así fuera, no hiciéramos falta.

El consultor debe desarrollar competencias para mapear la realidad. Eso se logra con “mucho mapear”, así como quién dice alguna vez, “luego de tanto escribir, escribí”

Para mapear la realidad, el consultor, necesita además, experiencia en el tema, ya que las lecciones aprendidas y las mejores prácticas, vienen a ser uno de los principales ingredientes. Por otra parte, debe liberar su lado derecho del cerebro el creativo, holístico y conceptual. Se trata también de un diálogo dialéctico entre la realidad y lo conceptual, una vez se entiende el problema y se convierte en formas y significados. Reducir a “pelotas y flechas” suele sonar simplista y elemental, pero en la realidad es todo lo contrario, es la capacidad de encriptar un suceso, un evento o un problema en un simple esquema, para ser recuperado luego, para mejores usos. El Consultor “mapeador” llega a ser capaz de desarrollar un mapa, que pude ser comprendido, desarrollado y aplicado nuevamente, en algún caso específico que pueda llegar a requerirlo.

De los mejores ejemplos de mapas mentales, se encuentra el desarrollado por Tony Buzán, quién plantea que se puede enseñar a mejorar las capacidades del cerebro. Más allá, ahora pienso que básicamente, se aprende a comunicar los dos hemisferios de nuestro cerebro para hacerlo más creativo e innovador. Al final, se obtiene un mapa que es fiel concepto de la realidad, y que de mi perspectiva, ha de evolucionar, para llegar a convertirse en el mejor “repositor” de información que exista. La capacidad de almacenar en una página, todo un libro de conceptos, ideas y aplicaciones, y con solo usar, pelotas, flechas, dibujos y símbolos, es un valor ganado.
Del mapa presentado hoy, se deduce que podría ser el mapa del ciclo de la comunicación en un proyecto, y aplicable a cualquier gestión de procesos igualmente tanto para la industria manufacturera como la inmobiliaria.

Proceso de la comunicación en un proyecto
• Generar. Luego de planificar la comunicación del proyecto y definir los relacionados o interesados, se genera la información necesaria del proyecto
• Recopilar. En forma ordenada, se documenta, analiza y clasifica.
• Distribuir. Se revisa al plan y se difunde de acuerdo a las necesidades y a la estrategia de distribución de información, tratando de dejar documentado las entregas, los medios empleados y los destinatarios. Se debe establecer los mecanismos de la gestión de evacuación de respuestas, comentarios y modificaciones a los documentos
• Almacenar. También en la planificación se establece si la documentación será en físico o digital, así como los sistemas de almacenamiento y uso apropiado. Se establecen los niveles de responsabilidad de almacenamiento, manejo y uso.
• Recuperar. Al estar documentadas y almacenadas, toda la información puede ser utilizada en cualquier momento, ya sea para su uso en el proyecto o como data de futuros desarrollos.
• Actualizar. La información almacenada y recuperada es analizada nuevamente y re-utilizada en futuros desarrollos y procesos de forma tal que se establezca un ciclo positivo de mejoramiento continuo de los procesos de comunicación.

Luego de mapear, la realidad nunca llegará a ser la misma. Será mejor, sin duda.

La Comunicación en la Gerencia de Proyectos

2010-07-18T11:15:00.003-04:30

Post en colaboración de:
Jaime Llauradó, Barcelona España
Alberto Lindner, Caracas, Venezuela

La comunicación es una de las nueve variables o áreas de conocimiento que plantea el PMI.
Sin embargo, en ninguna de las ingenierías o arquitectura se incluye la comunicación como área temática curricular, por lo que los futuros gerentes de proyectos, deberán aprender de forma intuitiva en sus primeras experiencias. La comunicación es un área compleja determinada inicialmente por el modelo aristotélico, que enunciaba que debía existir un emisor, un mensaje, un receptor y un efecto.

Posteriormente los ingenieros eléctricos Shannon y Weber modelaron el proceso de comunicación un poco más complejo, basado en el comportamiento de equipos de señales eléctricas, indicando que había una fuente de información, un emisor, una señal emitida, un medio (que podía producir ruido), un emisor, una señal recibida y un destino.
Explicaron posteriormente que las causas de ruido se podían deber a varias causas entre las cuales estarían las semánticas, es decir lo ocurre cuando el receptor y el emisor no atribuyen el mismo significado a las señales enviadas.

Imaginemos por un momento el siguiente ejemplo:
"Jaime le pide a Santiago que le entregue el salero que está al otro lado de la mesa" Sencillo no? Santiago le pasa el salero y fin de la historia. Imaginemos ahora los siguientes escenarios:

a. Santiago sabe que Jaime es hipertenso y no puede comer sal.
b. Santiago es supersticioso y piensa que pasar el salero traerá mala suerte
c. Santiago es el jefe de Jaime y le molesta que le pida cosas.
d. Santiago es el Chef de la cena y se ofende porque Jaime le quiere colocar mas sal a la comida.

¿Cuáles serían ahora las respuestas?

No solo es el mensaje claro, sino que hay que analizar a los involucrados, (stakeholders) y también el contexto en que se desarrolla la conversación y la comunicación.

"Alrededor del 90% de los problemas de un proyecto pueden ser rastreados hasta
llegar a un problema de comunicación." (Guarnuccio,J, 2010)

Ahora imaginemos un proyecto, formado por muchos relacionados, con diferentes formas de pensar, de actuar y con diferente experiencia acumulada y en variadas fases, ¿No es mucho más complejo de lo que pensamos y necesitamos desarrollar competencias para una comunicación eficaz?

Queremos plantearles, la siguiente pregunta a debatir:

¿Qué tipo de competencias requiere desarrollar en comunicación, el Gerente de Proyectos para gestionar con efectividad un proyecto?
(Se entiende que competencias es la suma de habilidades, conocimientos y valores)

Del modelo del Dr Berlo, se derivan muchas cosas, basadas en el proceso mismo que quel Emisor emite una idea, encodifica el Mensaje, lo envía por un Medio, llevando un mensaje, hasta que lo decodifica el Receptor y produce un Efecto. Habría que incluir tambien en que el receptor a partir de ese momento se convierte en emisor y comienza el proceso de la dialectica.

Las competencias sequeridas según el modelo son,.
Habilidades, conocimientos y valores (Competencias de comunicación)

Habilidades
1. Hay un tema de actitud en el emisor, dependende del análisis de la audiencia
2. Debe comprender la existencia de los sistemas sociales. No es lo mismo comunicarse con obreros que con doctores. Ese es un problema cuando un doctor da una charla y no es comprendido por nadie en la audiencia.
3. Debe ser capáz de poder encodificar un mensaje de acuerdo al medio escogido. En algunos modelos se diferencian medio y canal. Yo prefiero hacer la distinción, nombrando canal al auditivo, visual, etc y medio, al impreso como minuta o periódico, medio audiovisual, etc. Un buen comunicador debe conocer los medios y los canales que dispone.
4 Adaptación. No siempre un GP va a contar con todas las herramientas y debe tener la capacidad de utilizar la mejor.
5. Debe desarrollar la habilidad por medio de la cual, se logra que la audiencia o el equipo de proyectos logre decodificar y entender el mensaje gerencial.
6 Redactar el mensaje correctamente y estructurarlo para que sea comprendido. Al fin y al cabo, como decía Aristóteles, se busca un efecto.
7 Decía Shannon y Weber que se podía producir ruido en el canal usado debido a defectos varios, entre los cuales estaban los semánticos. El GP deberá en lo posible evitar y minizar el ruido en el canal o el medio. Si lo detecta debe realizar correctivos.
Conocimientos.
1. Definitivamente un conocimiento de PNL, Programación NeuroLinguistica, para determinar en la audiencia los visuales, kinestésicos y auditivos.
2. Cultura. Esto podrá ser una habilidad y hasta un valor, pero el conocimiento en este caso en gerencia de proyecto, es saber del tema que está transmitiendo.
Valores.
1. Definitivamente debe ser ético
2. Responsable y puntual. Una comunicación en el tiempo correcto es mas eficaz.
3. Socialmente responsable. Trato comunicacional adecuado.
4 Visión compartida. Definitivamente se debe desarrollar un objetivo común hacia el que el equipo se dirija.

Fuentes:

1.Guarnuccio,J, 2010. Gestión de la comunicaciones del Proyecto. Barcelona: On line Business School
2.PMI (2008). Project Management Book of Knowledge. PMI
3. Berlo, David K. (1996). El proceso de la comunicación. México, El Ateneo.
Imagen:
Tomado de Blog Zona Comunicativa (2010). Los modelos de comunicación. http://zonacomunicativa.blogspot.com/2007/02/los-modelos-de-comunicacin.html Recuperdo el 18 de Julio de 2010.

Pensar con prototipos,me uno a la reflexión. (POST-229)

2010-07-10T08:54:00.004-04:30

El pasado 8 de Julio, estuve de visita en el Blog de Amalio Rey, quién le dedicó su post a reflexionar sobre el uso y la importancia de los prototipos. Es poco lo que podría agregar al tema desde su perspectiva, pero si desde la perspectiva de Gestión de Proyectos o de las funciones del Facility Manager.
Como siempre, es bueno acudir a la fuente viva de la web, wikipedia, para entender el concepto:

“La palabra prototipo tiene varios tipos de definiciones:
• Un prototipo es
un ejemplar original o primer molde en que se fabrica una figura u otra cosa.
• Un prototipo puede ser un ejemplar perfecto y modelo de una virtud, vicio
o cualidad.
• Un prototipo también se puede referir a cualquier tipo de
máquina en pruebas, o un objeto diseñado para una demostración de cualquier
tipo.
• Un prototipo o prototipado puede ser un modelo del ciclo de vida del
Software, tal como el desarrollo en espiral o el desarrollo en cascada

Éstos permiten testear el objeto antes de que entre en producción, detectar
errores, deficiencias, etcétera. Cuando el prototipo está suficientemente
perfeccionado en todos los sentidos requeridos y alcanza las metas para las que
fue pensado, el objeto puede empezar a producirse.”

Y así es, un prototipo nos ayuda a aproximarnos a una cosa o a un concepto antes de ser producida, construida o lanzada al mercado. Dicen que Nerón tenía una maqueta de lo que debía ser Roma, antes del fatídico día. En Gestión de Proyectos, y aun más en la carrera de arquitectura, es muy común que se realicen modelos a escala, también una suerte de prototipos de la estructura funcional planteada.

Es importante agregar a esta reflexión, que Howard Gardner de la universidad de Harvard y su equipo, han identificado al menos ocho tipos de inteligencias donde la espacial, (inteligencia espacial) determina en algunos individuos la capacidad de modelar en la mente y en tres dimensiones, algún objeto de la realidad o alguno que haya sido concebido en papel.

El prototipo puede ser usado también como estrategia docente, para explicar el Ciclo de Vida de un Proyecto. En mis clases de Materiales y Ensayos de la Universidad Metropolitana, según ya escribí en anterior post “Acero, madera, concreto y piedra” donde se muestra cómo los estudiantes logran vincular la naturaleza del material con la forma y la función. Se demuestra que un prototipo de construcción debe conciliar las limitaciones y bonanzas del material, originando una forma determinada, en sintonía con su uso. Si no es así en Gerencia de Proyectos, se podría hablar de “vicios de uso”, cuando la forma y la función no logran mantener un diálogo franco.

También es interesante el uso de prototipos, pues se adecúa a una de las funciones del Facility Manager que debe desarrollar habilidades en espacio, gente, tecnología y procesos. El FM debe modelar espacio para la gente con la tecnología adecuada de manera que puedan desarrollar los procesos internos con eficiencia y eficacia.
En las clases de postgrado de Dirección de Empresas Inmobiliarias y de Construcción (MDI) de la Universidad Católica AB de Caracas y la Universidad Politécnica de Madrid, también es usado el prototipo como estrategia docente para las clases de Gestión de Edificaciones (Facility manager). Se trata de desarrollar un prototipo, como modelo a escala de un parque de bolsillo para niños. Los estudianes deben usar su parte del cerebro “espacial” para plantear el concepto del parque, gestionar las finanzas, procuras, riesgos, comunicación, costos, tiempo, todas cosas indicadas como variables en el en el Libro de Gerencia de Proyectos del PMI. Al final, entienden que los procesos internos que operan en una fase de un proyecto son, planficación, ejecución y control.

No hay mejor forma de aprender un modelo de fases, que realizándolo completo en solo hora y media. Se trata de indicar como manejar las interfaces entre Ingeniería Conceptual, Básica y de Detalles, hacia la obtención del producto único, que en este caso, es la obtención de un prototipo a escala, limitado en costo, tiempo y alcance.

Me uno a la reflexión colectiva y aporto a la discusión, el uso del prototipo en Consultoría Artesana, como herramienta de obtención de logros, enseñanza real mediante simulaciones, y aprendizaje colaborativo. Las imágenes en estos casos son elocuentes.

Reclutamiento y Selección desde Gerencia de Proyectos

2010-07-04T11:16:00.004-04:30

Post en colaboración de:

Jaime LLauradó, Barcelona, España

Alberto Lindner, Caracas, Venezuela

Siempre he pensado que entre las labores de un Facility Manager de empresas de manufactura (si es que aplica el término; es una propuesta propia), se encuentra en ser Gerente de Proyectos de casos muy especiales, por tener la visión sistémica de gente, procesos, tecnología y espacios.

Los proyectos especiales son una red compjeja de actividades que involucran una variada gama de visiones; donde un FM tendría las competencias de estructurar y apuntalar, aunque no sea especialista total en cada una de ellas; al fin y al cabo, para eso se forma equipos de proyectos: para orquestar.

Les expongo un sencillo caso de selección de un talento humano, dentro de un proyecto, cuyo entregable es la contratación de un personal fijo.

Introducción.
Hace varios años se realizó una película protagonizada por Tom Cruise y basada en un clásico de los años 70, Misión Imposible. En la versión original, se trataba de resolver un proyecto (generalmente político), pero tras nombrar a un gerente de proyectos, se seguían los pasos que podríamos apreciar en la gerencia de RRHH convencional.
Una vez que el GP, (Gerente de Proyectos) tenía la Misión del proyecto, sus objetivos y metas, éste procedía a formar equipo. El equipo tendría la responsabilidad de trabajar mediante visión compartida en la búsqueda del objetivo común. El GP sabía de que no solo era seleccionar a los mejores, sino a los mejores que supieran o pudieran trabajar juntos, en equipo de alto desempeño. Es así, como tras haber analizado los conocimientos, se disponía a estudiar y analizar las habilidades y los valores que tenían; en suma las competencias para el logro del proyecto. El equipo de proyectos es un sistema de personas que se apoyan y trabajan juntas y entiende la importancia de la colaboración grupal sobre la individual. Es un poco la labor del GP en la formación de equipos para proyectos. Al grupo seleccionado habrá que asignarle entonces, roles y responsabilidades.

El Proyecto. Necesidades de personal.
La compañía ABC Cosmétics, es una empresa dedicada a la elaboración de productos de cuidado diario que comercializa en su red de Farmacias, ABCFarma. La Gerencia General detectó una oportunidad de mejora de los procesos de adquisiciones de materia prima, así como la mejora en la relación de proveedores y clientes. La organización de adquisiciones no poseía competencias para el análisis, por lo que se llamó a un Consultor Externo, especialista en el tema. Al finalizar la consultoría se determinó que el departamento de adquisiciones, debería evolucionar a Cadena de Suministro, que agrupa las compras y la distribución. Se detectó que se debía integrar a los gerentes de mercadeo y ventas al igual que el gerente de operaciones para determinar que se debía comprar, cuánto y cuándo.

Con la propuesta en la gerencia general, se convoca a Comité de Dirección y se decide que el proyecto se realizaría intra muros, es decir, con los propios recursos. Se detecta que se requiere un Ingeniero de Ventas, y un Planificador de ventas; uno que lleve la estadística a tiempo y otro que se dedique a estimar las ventas del año y planificar así las compras de materia prima que se van a necesitar. El proyecto tendrá como entregable la nueva estructura del Departamento de cadena de Suministro, organigrama, funciones, tareas, planes, objetivos-
Son dos perfiles nuevos que se van a requerir antes de comenzar la transformación departamental, asignar roles, responsabilidades y funciones.

La Gerencia general nombra a un GP que formará equipo. Entre su responsabilidad se encuentra junto al Comité Ejecutivo y el Depto de RRHH, el reclutamiento y selección de estos dos importantes profesionales.

Reclutamiento:
Para el reclutamiento de estos dos profesionales ABC Cosmétics decide acudir a su base de datos, profesionales que ya han trabajado en la empresa que quisieran ocupar un nuevo cargo. Se descartan los que ya están trabajando pues la empresa tiene una política de no quitarle talento humano a la competencia, sino que prefiere formarlos en la empresa. Se dedica antes de realizar el reclutamiento, a elaborar la planificación de los recursos del proyecto, integrando los que cuento en el ámbito interno y los dos que se requieren en el ámbito externo.
Para el reclutamiento se debe haber definido, roles, habilidades y valores (competencias), bolsa de trabajo, paquete anual, Plan de Carrera, conocimientos, y también decide utilizar los canales tradicionales de reclutamiento:

a. Referencias de otros profesionales de la empresa
b. referidos por el Sindicato (se encuentra en el contrato colectivo)
c. Uso de medios (Periódico, revistas especializadas)
d. Medios virtuales web. Portal de empleo. Twitter o FaceBook.
e. Enviando comunicación a agrupaciones gremiales.
f. Realizando Charlas de promoción.
g. Realizando contactos con las empresas proveedoras y relacionadas
h. Revisando bolsas de trabajo.
i. Contactos con universidades

Selección.
El proceso de selección es más complejo pues con respecto al Plan se deben seguir los siguientes pasos:
1. Descripción del cargo, análisis interno de la empresa, metas, objetivos, necesidades
2. Revisión del perfil solicitado con respecto a la nueva misión propuesta del departamento
3. Planificar la entrevista (Próximo punto)
4. Aplicar la entrevista
5. Pruebas psico técnicas especializadas
6. Revisión de referencias
7. Examen médico
8. Selección final
9. Oferta
10. Contratación
11. Adiestramiento inicial.
Pruebas de selección

Los dos cargos tienen un perfil específico por lo que se requiere cuenten con conocimientos específicos esenciales
Según la selección tradicional, se realizarían conversación no estructurada, conversación general, planteamiento de situaciones hipotéticas para conocer grado de resolución de problemas y manejo del estrés y de conocimiento conductual para medir y conocer competencias.

Para la determinación de competencias se utilizarán las planteadas por Hay Macber Group,
Orientación al logro
Iniciativa
proactivo
Sensibilidad personal
Orientación al cliente
Liderazgo
Pensamiento sistémico
Pericia
Autocontrol
Autoconfianza
Trabajo en equipo
Orientación al logro
Ética

Las pruebas se organizarán en base a:
Pruebas de inteligencia
Pruebas de vocación
Pruebas de personalidad y
Pruebas de Conocimiento
Requisitos obligatorios
Ingeniero de Ingeniería Mecánica, civil, sistemas
Manejo del Inglés
Altos conocimientos de estadística
Post grado en Operaciones

Para los resultados de las entrevistas se procede a llenar un baremo con que cuenta la empresa para seleccionar.

Plan de acogida
La empresa cuenta con una política de acogida a los nuevos talentos que se incorporan, pues lo consideran esencial para la creación de equipos de alto desempeño

A los dos nuevos profesionales contratados se les ofrecerá los siguientes eventos y documentos:
a. Carpeta de bienvenida con una carta de la gerencia general, con la descripción del cargo, plan de carrera, y estructura organizativa. (la remuneración es privada en esta empresa)
b. Asignación de un mentor
c. Visita guiada del contratado y el mentor a todos los departamentos y a cada una de las líneas de producción
d. Talleres de iniciación en Valores empresariales, Código de Ética, Reglamento Interno, Seguridad Industrial, productos y servicios que ofrecemos.
e. Inducción general. El nuevo profesional realizará un aprendizaje de un mes, una semana de trabajo en cada departamento
f. Almuerzo de bienvenida con la Junta Directiva y el Gerente General.

A lo largo del entrenamiento, el mentor deberá actuar en consecuencia a los valores empresariales, de manera tal que ocurra la transferencia de valores de forma tácita-tácita.

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Imagen: Tomada del blog de mi amigo Amalio Rey @arey en Twitter

Material de consulta:

a. DelCerro, S (2007),Habilidades Directvas y Técnicas de Gestión. Barcelona: On line Bussines Scholl

b. Lozada, R, (2005). Sistema de Selección. Caracas: Material de apoyo del postgrado de Capital Humano, Unimet

LOS ROLES EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

2010-06-28T10:17:00.002-04:30

Post colaborativo,

Jaime Llauradó, Barcelona España
Alberto Lindner, Caracas

¿Es posible desarrollar con éxito un proyecto sin una correcta
delimitación de los roles y las responsabilidades de las personas que
participan en el mismo? ¿Por qué?

Cuando definimos un Proyecto decimos que es conjunto de actividades que se realizan para obtener un producto único (agregaría con recursos, costo y tiempo limitados). A diferencia de los Procesos, que son actividades reiterativas, en muchos casos muy controlables, los proyectos son visto bajo la perspertiva del producto único y no del proceso intrínseco que se realiza para obtener el producto. Es por eso que que en gestión de la Calidad, se puede observar que la gestión se DEBE dividir en dos visiones; la calidad del proyecto y la calidad en el proyecto. Una define las características del producto y la otra define las caracterìsticas de los procesos que se requieren para obtenerlo.

La gestión por procesos reiterativos hacen que la gerencia puedan establecer sistemas de control de variables, que al final nos conduzcan al mejoramiento continuo, las mejores prácticas y las lecciones aprendidas.

El desarrollo de proyectos, generalmente agrupa a una cantidad de profesionales que tienen una misión conjunta; la de obtener el producto del proyecto. Es por eso que a veces los proyectos se gerencian sin la visión sistémica que asocia ver el desarrollo de productos como una serie de procesos factibles a ser mejorados y controlados, sino como una suerte de eventos que se controlan a través de la gestión del costo, el tiempo y el alcance. Esos proyectos, deberían estar destinados a tener una mala gerencia y por ende un producto que no se ajuste a las especificaciones; y si así fuera, quizá con los costos y el tiempo fuera de control.

Los proyectos deben ser vistos como parte de las actividades empresariales, ya sean empresas de productos o servicios o mas aún empresas que solo se dediquen al desarrollo de proyectos en forma matricial. Si así fuera, entonces se comienza a entender la gestión de proyectos, como actividades controlables con respecto al producto y además con respecto al proceso. El PMIBoK menciona que las variables que afectan un proyecto son 9. Las tres ya mencionadas , mas la calidad y la procura,que afectan al producto del proyecto o dependen de su desarrollo directamente, y otras que de alguna manera pudieran estar asociadas a la gestión, como son la integración, el riesgo, la comunicación, y definitivamente los RRHH.

Según nuestro punto de vista existen dos tipos de empresas, las que gestionan sus propios proyectos y las que los contratan. Es evidente, que de forma erronea, una empresa pudiera sub contratar el desarrollo de un proyecto e importarle solo la obtención del producto, lo que pudiera ocasionar, por ejemplo que se violaran normas éticas de la empresa originaria. Todas las empresas deben estructurar su forma de hacer proyectos, aún mas, deben establecer que harán y como lo harán los terceros.
Es fundamental para una correcta ejecución de proyectos, que la Empresa originaria, en cualquiera de los dos casos, desarrolle la estructura organizacional del proyecto, sus responsabilidades, los cargos, los sistemas de comunicación y por sobre todo, las competencias que se debe tener para desempeñar con éxtito el cargo para el cual fué designado. Se entiene por competencias a las habilidades (se pueden desarrollar), a los conocimientos (se pueden instruir) y a los valores, (toda empresa originaria los debe tener, así como un Código de desempeño). Empresas consultoras como Hay Mcber Group estructuran las competencias personales en 6 grupos:

1. De logro y acción. Orientación al logro, ocupación por la calidad, orden y limpieza, iniciativa y curiosidad por investigar

2. Apoyo y servicio humano, con sensibilidad interpersonal y orientado a servir al cliente

3. Impaco e influencia. Constructor de relaciones (Agregaría ser hipernodo)

4. gerencia. Trabajo en equipo, liderazgo y transmisión de conocimiento

5. Cognitivas. Ser analítico, conceptual.

6. Efectividad personal. Desarrolla autocontrol autoconfianza y su compromiso organizacional.

Si aceptamos lo anterior como válido y necesarios, es menester que las empresas originarias (ISO 10.006), desarrollen un sistema de desempeño incluido en un Sistema de Análisis y Descripción del puesto de trabajo.

Tanto las empresas originarias como las delegadas (ISO 10.006,2003), deben contar con una minuciosa descripción de responsabilidades y competencias, así como habilidades en el manejo del liderazgo y la comunicación. Los Gerentes de Proyectos, por ejemplo, deben contar con habilidades de dirección, organización y planificación, a la vez que deben ser correctos, honestos y puntuiales, (valores). deben conocer todas las ramas de la contrucción, y sus instalaciones, en el caso de la construcción, ya que es un proyecto interdisciplinario y esta visión le permite tomar decisiones acertadas, y a tiempo.

Las empresas de manufactura y servicios, generalmente desarrollan el mismo tipo de proyectos, mientras que las empresas dedicadas a proyectos, quizá puedan realizar una gama de ellos pero generalmente dentro de la misma rama.
Lo que queremos exponer, es que en ningún caso las empresas deberían obviar el desarrollo personal de su talento humano. Es mas, la empresa originaria, en función de los perfiles que quisiera tener, desarrollará sistemas de reclutamiento, y selección adecuados, que le garanticen confiablemente la obtención del perfil adecuado para cada cargo.

Una vez seleccionado, el personal participará en un proceso de desarrollo personal, adiestramiento, desarrollo en valores, visión compartida, hacia la definición de su desempeño que concluye con la evaluación y la compensación de la gestión. La empresa originaria debe tener una visión necesaria sobre los repositorios de información de proyectos, para establecer las lecciones aprendidas por cada proyecto para establecer el conocimiento que la va a distinguir de las demás, como son las Mejores Prácticas.

En algunos casos, algunas empresas llegan a visonar la gestión de su talento humano, como el desarrollo de competencias para la vida y el trabajo, desarrollado por Jackes Delors para la Unesco en el año 1996, "La Educación encierra un tesoro, (Dellors,1996). Plantea que las personas deben desarrollar competencias que se agrupan en "aprenderes", aprender a ser (el desarrollo personal, el liderazgo), aprender a conocer, (el plan de carrera), aprende a hacer, (desarrollo de habilidades para el trabajo y la vida) y aprender a convivir, (la responsabilidad social empresarial y ambiental, el trabajo en equipo y la convivencia). He visto que esta visión humanista y holística, le a permitido a algunas empresas enfrentar a los cambios con gallardía y eficacia.

A todo lo expuesto hay que agregar la descripción del puesto de trabajo en función de las restricciones legales en materia de higiene, seguridad y salud en el trabajo, como con una descripción de las operaciones recurrentes o no recurrentes que habrá que ejecutar. Según ISO 9001, "escribir lo que se hace para luego hacer lo que se escribe". Existen muchas técnicas de recolección, pero por lo sencilla y práctica se puede recomendar las indicadas por Mac Cormick

Por lo expuesto, se trató de explicar porque no deben gestionar proyectos con la debida identificación de roles y responsabilidades en un proyecto. Es probable que en una organización matricial por proyectos se integren recursos de varios departamentos que estarán reportando a dos jefes y trabajando con pares. Si no se logra la defición organizacional y de comunicación pudiese desencadenar en un caos, afectando la obtención del producto y su calidad. En la industria de la construcción quizá los roles y cargos son mas diferenciables, pero de igual manera se debe evitar al máximo la posibilidad de duplicar áreas de acción, responsabilidades o jerarquías. No sin embargo el PMI, coloca a RRHH como una de las variables fundamentales a planificar y controlar.

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LA ARQUITECTURA 2.0

2010-06-20T23:51:00.003-04:30

Mis ideas se centraron hoy alrededor de la tecnología y la arquitectura. Me paseé por varios siglos de historia. En mis clases de materiales y Ensayos en la Universidad, cuando trataba de explicar que el uso de los materiales iba de la mano de la tecnología, lo hacía de manera sencilla y con un gráfico en la pizarra. Algo como así:

Los prehistóricos levantaron monolitos, quizá cubiertos con una piedra horizontal formando un pórtico cuyas dimensiones eran básicamente, derivadas de la resistencia de la piedra a la flexión.

Esa idea en el antiguo Egipto, derivó, como fue por muchos años más, en la búsqueda de símbolos asociados a la eternidad. Fue así que lograron, mediante barro y piedra, construir “Mastabas”, una especie de trapecio volumétrico, que resguardaría por siempre el espíritu del rey. El uso de las mastabas y la querencia de alcanzar la eternidad, hizo que los antiguos ensayaran en colocar unos sobre otros, dando como origen a las primeras y primitivas pirámides egipcias. Con los años y con la práctica, lograron en el esplendor del período antiguo, construir las esbeltas, y estables pirámides, refugio final del espíritu del dios terrenal.

Hasta este momento, el arte era reflejo de los avances tecnológicos; nada más estables que una pirámide de lados cuadrados. Con la aparición y desarrollo de la cultura de Grecia y su imperio, regresaron a la idea de los pórticos de piedra, esta vez, tallados y labrados en mármol. Sin embargo, todavía existía la limitante que habían tenido los antiguos; la resistencia a flexión de la piedra. De un problema, lograron diseñar y construir el Partenón, una serie de columnas colocadas de manera perfecta y corrigiendo los errores de la perspectiva producida por el ojo que la mira. Avanzaron mucho en los techos, ya que utilizaron la madera para cubrir espacios internos.

Grecia le da paso a Roma, y estos, absorbieron todo lo que los griegos sabían hacer; aún más, inventaron el arco, el “arco romano”. Ya la piedra colocada horizontalmente y cuyas limitaciones conocieron los griegos, no fue un obstáculo para los romanos, quienes lograron bajo la nueva tecnología, colocarlas de forma tal, que fijada en la parte superior por la “clave”, dirigiera los esfuerzos y pesos hacia las columnas. Unos de los mejores ejemplos han quedado para el asombro del mundo, el Coliseo. Arcos sobre arcos, sobre arcos, generando espacios utilitarios y con gran resistencia portante.

La edad media es un punto de inflexión interesante de analizar. La arquitectura refleja lo que no se puede leer. Las paredes, muros y puertas deben contar historias. El crecimiento de la religión cristiana, como en la defensa de los lugares santos, requiere de espacios amplios y elevados. Aunque es un mundo aparentemente no letrado, es la parte de la historia donde se logra recopilar, lo que sería el germen del renacimiento. El avance tecnológico del Románico, logra desarrollar techos de corte triangular, que estructuralmente tenderían a abrirse desde la base; de allí que aparezcan los contrafuertes sobre los muros que soportan las cargas de techos triangulares; un avance estructural y espacial. Las iglesias crecen, se hacen más altas, y para más personas; hasta que en un momento, se deriva en uno de los avances estructurales más espectaculares de la arquitectura, respondiendo a lo que se conocía de estructura: “el arbotante”.

El arbotante fue, la disolución de los pesados contrafuertes, una suerte de brazo que en forma liguera lograba detener los empujes de los techos triangulares y se separaba de los muros verticales, lo cuales ahora sin limitantes de cargas laterales, se pueden llenas de espacios, aberturas y vidrios. Con este avance, los espacios se elevaron mucho, ya que la limitante era el espacio a cubrir, pues los techos inclinados contaban con las limitantes de los materiales. Aparecieron las Catedrales Góticas, exquisita expresión de gracia, diseño y tecnología. También contaron historias en sus fachadas y muros, logrando iluminar los espacios ya liberados de los muros, con rosetones de colores.

El gótico por fin, tras largos años de ensayos y errores, y logrando superar las cargas y los espacios, le deja paso a la iluminación de la cultura, El Renacimiento. Una gran explosión en música, pintura, escultura y arquitectura. Brunelleschi, un arquitecto florentino, logra lo soñado por los góticos; ampliar el espacio entre muros. ¿Cómo lo logra? La cúpula de Florencia son dos cáscaras de frutas, una redonda y otra ojival y cuyos esfuerzos iguales y contrarios logran descargar sus pesos sin empujes solo con cargas verticales. Una solución tecnológica y estructural, sin lugar a dudas, para una necesidad espacial. San Pedro es una de las más representativas, quizá.

Del Renacimiento, se derivó el Barroco y luego el Rococó. Mucho de arte, luego de haber superado las limitaciones de cargas, pesos, materiales y espacios.

Luego viene nuevamente un punto de inflexión; los arquitectos reestudian a los clásicos, mientras aparece el caballo de hierro en el siglo XIIX. Es un punto de inflexión, pues la aparición del hierro como material de construcción hace que la arquitectura aparezca liviana, y articulada. Es la era del concreto como material de construcción, que junto con el acero, formarán el concreto armado. Ya no existen trabas para elevarse; el sueño que una vez tuvieron los constructores de las pirámides. El Neo-clasicismo es entonces, una suerte de grandes avances tecnológicos, privados por un reestudio del pasado. Es por eso que recordamos edificios altos, con fachadas clásicas. De tanto pensar y confundirse es que aparece el estilo ecléctico, una suerte de todo y de nada.

En el siglo XIX y XX explota el Modernismo, cuya escuela emblemática fue la Bauhaus, o casa de trabajo. Aparecen los grandes edificios y los grandes espacios cubiertos. Quizá uno de los más impactantes sea el “Grand Central” en Nueva York. Luego del Modernismo, llegaría el Post-Modernismo, algo así como el modernismo pero re-estudiando a los clásicos nuevamente.

Lo que he querido expresar tras estas cortas reflexiones de más de 6.000 años de historia, es que han existido limitaciones naturales derivadas de lo que se conocía del uso de los materiales y de las estructuras; luego venía la arquitectura. Con esta, las otras artes como la escritura, la pintura y la escultura. De hecho, casi siempre han estado juntas, aunque ahora lo llamemos “la integración de las artes”.

No me imagino como los escritores de historia, vayan a llamar a este período nuestro, enmarcado en la Revolución de la Información y la Comunicación. Ya las artes menores no siguen a la expresión arquitectónica de los avances tecnológicos. Son muy rápidas, agiles con alta capacidad de transformación y adecuación. Ya las artes menores no siguen a la arquitectura, sino que logran su independencia en un mundo cambiante, lleno de información nueva, de nuevos avances. Ya no se puede esperar por los maestros y sus análisis del espacio; todo avanza muy rápido. ¿Cómo va a ser la arquitectura entonces en el comienzo de este nuevo milenio, si ya no hay mucho por esperar, ni porque aparezcan nuevos “arbotantes”?

La nueva arquitectura tendrá la responsabilidad de responder al nuevo entorno, o quizá comenzará a ver hacia los clásicos nuevamente, y hasta que todo se defina. Si ve hacia adelante, deberá responder a la masificación, a la productividad, a la responsabilidad social, a la producción en serie, a las redes sociales como una realidad que se des-virtualiza, a la calidad, a la eficiencia y al compromiso. No es que denigre de tantos años de avances y de arte exquisito. Lo que me preocupa es que todavía estamos enseñando a hacerlo, como se hacía hace cuarenta años.
Si los (nos) vemos mirar hacia los clásicos nuevamente, ya sabremos a que se debe…