domingo, mayo 15, 2011

Una muda enseñando a bailar a un ciego

Nuevamente nos fuimos de campamento. Se trata de usar la metodología diseñada por el psicólogo Truckman para la formación de equipos de alto desempeño, EAD. Ya hemos escrito antes sobre este tema, y solo deseo reforzar ahora que el modelo en escalera ascendente, indica que los pasos son, Formación, (Forming), Tormenta, (Storming), Normar, (Norming) y desempeño, (Performing). Un grupo de trabajo que aspira llegar a ser un EAD, debe trabajar en la formación y aceptación de las diferentes personalidades y roles que les toca desempeñar.

En un EAD, nunca se deja de hacer una actividad por la ausencia circunstancial de alguna persona o algún miembro; inmediatamente alguien se responsabiliza por el rol de la persona ausente. El trabajo se hace. En la fase de Storming, se hace necesario el realizar la capacitación a que dé a lugar; en este caso los trabajos extramuros son enriquecedores, desarrolladores y nutritivos. Los campamentos juveniles nos enseñan cómo hacerlo. Los jóvenes aprenden de otros jóvenes un poco mayores, la responsabilidad, la constancia y los valores necesarios para trabajar en equipo. Esto se hace de varias vías, pero la más intensa en estos casos, es la transferencia por modelos, o por ejemplos paradigmáticos del tránsito del conocimiento tácito o interno hacia el tácito de quien sigue al maestro.

Los campamentos para EAD, deben ser diseñados, desde el conocimiento personal y el conocimiento grupal por otro lado, de manera que se “rompa el hielo” entre los integrantes, se conozcan y logren que los miedos y las penas, no sean barreras para la integración. Una vez superado, se comienzan con los juegos de confianza y del manejo de las emociones. En esta fase, se logra un ejercicio que a partir de hoy, será un excelente ejemplo para graficar el paso del conocimiento tácito a otro tácito. (Ver modelo de Nonaka y Takeuchi). Lo llamaron “Secuencia rítmica” . El grupo se divide en dos; un grupo es entrenado para bailar. Se les enseña una rutina de baile que incluye, vueltas, agachadas, juego de manos y muecas. Los aprendices que aprenden a ser maestros, son mudos.
En el otro grupo, los participantes son limitados del sentido de la visión con una venda grande. No se les dice mas nada. A los mudos, se les dice, que deben enseñar la coreografía a los ciegos. Comienza entonces la maravillosa experiencia de comunicación efectiva, ya que ambos grupos están limitados de diferentes sentidos. Los mudos debían enseñar la coreografía a los ciegos sin más herramientas que los gestos, la simulación, la guía de lazarillo, y limitados de la palabra. Durante un tiempo y tras haber transferido a los ciegos el movimiento, las parejas, una a una va completando la experiencia. De alguna manera mágica, cada pareja va entendiendo que se trata de aprenderse la coreografía. Este ejercicio mágico termina, cuando los ciegos, son capaces todos, de hacer la coreografía solos en tiempo exacto, al recuperar el sentido de la vista. El transito va del coordinador a la mitad del grupo y de esta mitad, a la otra. La mitad ha aprendido lo que el maestro ha enseñado a la primera mitad. Y quizá sea idéntica la transferencia.

Es por eso, que el adiestramiento interno sea realizado por los mismos integrantes de la empresa. No haría falta entonces ausentar a grandes cantidades de personas; deben ser adiestrados los claves y aquellos que puedan transmitir tácito a tácito. Cuando la responsabilidad es grande y el tiempo es corto, las empresas no pueden destinar a su personal completo en adiestramiento, es por eso que quizá sea necesario, adiestrar a la medida de las necesidades, por conocimiento y valores internos, mediante sus propios recursos. Es por eso que el adiestramiento conlleva cultura, valores, liderazgo y los propósitos de la organización.

Es así como al consultor inicial, el externo, sea necesario y visto como el preparador del talento humano, capaz de recibir el conocimiento, de transformarlo, adaptarlo, adecuarlo y transmitirlo. También se responsabiliza a hacer seguimiento de las fases, de la implantación y del éxito del proyecto. Un poco de Consultoría Artesana, pues.

Y quizá pase, que la alta gerencia en el esperado de recibir más, sienta la necesidad de contratar a un gurú externo para continuar. El tránsito artesano no es fácil, se requiere de madurez, de confianza, de paciencia y más paciencia. Los resultados afloraran poco a poco con esa energía transformadora que tienen los proyectos de paciencia, en los que el “hoy” no regresa nunca al “ayer”. La madurez de un EAD se mostraría en este caso, si es capaz de reconocer el camino andado, la experiencia adquirida y los medios en que han ocurrido las transferencias de conocimiento. Volver a las soluciones empaquetas no es el camino, una vez se ha emprendido el camino de la transformación interna realizada por la misma gente, en el mismo lugar y con los mismos instrumentos, herramientas, lenguajes, valores y principios.
Si un EAD ha llegado a la conclusión que necesita a un gurú, quizá sea tiempo de re-comenzar en la fase de storming nuevamente.


Alberto

2 comentarios:

GET dijo...

El entrenamiento consta de actividades destinadas a mejorar técnica o gerencialmente a los individuos que trabajan y queremos asignar a un proyecto. Incluye educación formal en algún tópico técnico vital para el proyecto, cursos de planificación, talleres de negociación, etc. Esta es una herramienta valiosa porque POTENCIA LA CONFIANZA, dado que una persona entrenada tenderá a participar con gusto y sus resultados serán buenos. En cambio, una persona no entrenada estará temerosa e insegura y difícilmente se ganará la confianza del grupo, estacionándose en los “escalones intermedios” del proceso.
En la cultura latina tiende a existir un DOBLE DISCURSO en lo referente a este punto. Continuamente se plantea la importancia de la educación y la necesidad de invertir en entrenamiento, pero la realidad demuestra que es muy poco lo que realmente se hace. Para el caso latinoamericano, los estudios hechos por el PMI demuestran que solo la mitad de las grandes empresas tienen programas continuos y serios de entrenamiento y apenas un 22% de las pequeñas y medianas.
También sucede que algunos gerentes sienten que el personal busca asistir a cursos complementarios para alejarse de sus puestos de trabajo. Piensan que es una excusa y un método de EVACIÓN DE RESPONSABILIDADES. En muchos otros casos, la visión de corto plazo no perite medir y percibir las bondades del entrenamiento, por lo que no recibe la “bendición” de la alta gerencia y por tanto no son prioridad. Pocos lo ven o lo han sabido comercializar como una inversión rentable.

Alberto Enrique dijo...

Hola Get, ahora tengo suerte pues la alta gerencia està mas involucrada que yo, que ejecuto el proyecto. Asì es màs facil de hacer las cosas. He conseguido un grupo muy bueno que me apoyo, igual como haciamos los talleres en Boca de Uchire.
La experiencia se acumula ademas, y siempre sale un poco mejor,
Saludos,
Alberto